Liderança

1. 1
Liderança
Apresentação
Este material é parte integrante da disciplina Liderança. Você acessa o ambiente virtual de
aprendizagem: estuda, realiza as atividades, esclarece as dúvidas com seu professor-tutor! Aqui,
você reforça o seu estudo, ainda tem a possibilidade de realizar mais atividades, aprimorando,
assim, o seu aprendizado.
Para ajudá-lo a consolidar seus conhecimentos, ao longo do material, você encontrará ícones com
funções e objetivos distintos. Observe.
Fique atento: destaca alguma informação importante que não deve ser esquecida por
você. Também pode acrescentar um conhecimento novo ou uma experiência ao tema
tratado.
Dica: traz novos conhecimentos em relação ao tema tratado ou pode indicar alguma
fonte de pesquisa para que você aprofunde ainda mais seus conhecimentos no futuro.
Leitura complementar: indicação de um artigo com o objetivo de você se aprofundar no
assunto a ser tratado.
Consolidando a aprendizagem: são listas de perguntas cujo objetivo é você confirmar,
negar ou criar um novo conhecimento ou opinião acerca do assunto que foi tratado no
material.
Objetivos da unidade: informa o que você precisa aprender em cada unidade.
Aproveite! Você tem em mão a chance de desenvolver ou aprofundar seus conhecimentos na área
de Liderança.
Objetivo Geral
Identificar a complexidade do mundo contemporâneo e as habilidades que esse mundo requer de
um líder.

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3. 3
Sumário
Objetivo Geral ........................................................................................................................................1
Unidade I - Comportamento individual.................................................................................................5
1.1 - Conceitos iniciais..................................................................................................................6
1.2 - Competência........................................................................................................................6
1.3 - Comportamento individual...................................................................................................7
1.4 - Liderança pode ser aprendida...............................................................................................8
1.5 - Relação indivíduo x organização ......................................................................................... 13
1.5.1 - Comportamento organizacional (variáveis dependentes) ................................................14
1.6 - Atitudes individuais e seus reflexos no coletivo................................................................... 15
1.7 - Percepção e comportamento individual .............................................................................. 17
Unidade II - Aspectos que envolvem o exercício da Liderança...........................................................21
2.1 - Teorias motivacionais......................................................................................................... 22
2.2 Características do líder segundo estilos................................................................................. 27
2.3 - Comunicação verbal ........................................................................................................... 32
2.3.1 O processo comunicacional .................................................................................................32
2.4 - Profissional como Coach..................................................................................................... 41
2.4.1 Virtudes................................................................................................................................41
2.5 - Conflitos e estratégias para gerenciar conflitos de equipes .................................................. 42
2.5.1 Patologias organizacionais...................................................................................................42
2.6 - Conflitos – causas e consequências ..................................................................................... 43
2.7 - Gerenciamento de conflitos................................................................................................ 44
2.8 - Conceito de circularidade ................................................................................................... 45
Unidade III - Questões contemporâneas sobre Liderança..................................................................49
3.1 - Novos paradigmas associados à liderança ........................................................................... 50
3.1.1 - Líderes e novas demandas.................................................................................................50
3.2 - Confiança e liderança ......................................................................................................... 51
3.2.1 - Confiança ...........................................................................................................................51
3.2.2 – Variáveis substitutas e neutralizadoras ............................................................................52
3.3 - Inteligência emocional e eficácia na liderança ..................................................................... 53
3.3.1 - Eficácia na liderança...........................................................................................................53

4. 4
3.4 - Stakeholders ...................................................................................................................... 56
3.5 - ÉTICA ................................................................................................................................. 56
3.6 - Consciência corporativa x consciência de liderança.............................................................. 59
3.7 - Novos paradigmas.............................................................................................................. 61
3.8 - Empresas éticas e líderes éticos .......................................................................................... 61
Unidade IV - Formação de líderes........................................................................................................63
4.1 - Passos essenciais para formar líderes nas organizações ....................................................... 64
4.1.1 - Carreira profissional...........................................................................................................64
4.1.2 - Desenvolvimento de carreira profissional.........................................................................64
4.1.3 - Pipeline de desempenho de liderança...............................................................................65
4.1.4 - Conceito de carreira sem fronteira....................................................................................67
4.2 - Grupos de aceleração na formação de líderes...................................................................... 68
4.2.1 - Conclusões sobre a formação de líderes nas organizações...............................................68
4.2.2 - Liderança e seu caráter relacional.....................................................................................68
BIBLIOGRAFIA.......................................................................................................................................70

5. 5
Unidade I - Comportamento individual
 Conhecer o conceito de liderança e sua importância
para as organizações.
 Identificar a diferença entre líder e chefe.
 Reconhecer a importância do autoconhecimento para
a formação de um líder.

6. 6
1.1 - Conceitos iniciais
Liderança está associada a algumas competências, a saber (algumas delas):
 atitude (pró-atividade).
 força (associada a personalidade forte, que advém de autoconfiança).
 moral (para respeitar as normas e as regras).
 ética (para respeitar o próximo e saber quando questionar as regras que porventura se
revelem ultrapassadas e antiéticas).
 paciência (para não tomar atitudes antes do tempo, de forma impulsiva e colocar tudo a
perder).
 tolerância (para compreender que nem tudo que ocorre de ruim é pessoal e que não dá
para levar tudo a “ferro e fogo”).
 postura (para se respeitar e transmitir este exemplo aos outros).
 resiliência (para não se deixar abalar pelas agruras da vida e permanecer com retidão).
 humildade (que não deve ser confundida com autodepreciação – humildade tem a ver com
não diminuir o outro e nada a ver com baixa autoestima ou sentimentos e comentários
auto-depreciativos).
É costume ilustrar o conceito de competência a partir do desenho de uma xícara de chá
(conforme desenho abaixo).
1.2 - Competência
Para que a competência de uma pessoa seja evidenciada, a pessoa deverá ter acesso ao
conhecimento, que corresponde a começar a tomar a xícara de chá. Na medida em que temos
acesso às informações, e que as sistematizamos, tem-se o conhecimento.
Para que ela venha a utilizar seus conhecimentos de maneira eficaz, deverá exercitar suas
habilidades, que corresponde à parte intermediária, logo abaixo da superfície. Nessa etapa o chá
está mais concentrado, porém mais frio, e já fica mais difícil continuar a tomá-lo. Por isso, para
alcançar essa parte do chá, será necessário que a pessoa aplique maior esforço, tempo e dedicação,
aprofundando conhecimentos, exercitando-os e praticando para desenvolver suas habilidades.
Para alcançar o chá que está no fundo da xícara será preciso ainda mais vontade. Demanda-
se aqui mudança de atitude. Só assim será possível realmente provar-se a essência do chá.

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Uma competência muito importante para a liderança é a resiliência. Assista ao vídeo ‘THIS IS
WATER’ para refletir a respeito desta competência.
1.3 - Comportamento individual
A capacidade para liderar é algo nato ou inato?
Antes de mais nada precisamos compreender o que estas palavras (nato e inato) indicam.
Nato e inato são termos oriundos do Latim e não devem ser compreendidos como termos opostos,
como os termos inválido x válido, infeliz x feliz.
Nato (natus) significa “nascido”, enquanto inato (innatus) significa “nascido com”.
Nato e inato são termos intercambiáveis, mas enquanto nato qualifica em geral um ser vivo,
(normalmente uma pessoa), inato qualifica uma condição, faculdade ou característica.
Observe os exemplos abaixo.
1. Carlos nasceu para tocar piano. Em outras palavras, Carlos um pianista nato. Seu talento,
que nasceu com ele, é inato.
2. Ela é boa mentirosa. Em outras palavras, ela é uma mentirosa nata. Seu talento para
comunicação, que nasceu com ela, é inato.
Assim, vimos que competência tem a ver com a
transformação de conhecimentos, habilidades e atitudes
em resultados práticos. Portanto, o que caracteriza a
especificidade do conceito de competência é a ideia
subjacente de resultado.
Não deixe de acessar o vídeo “Discutindo Resiliência”
(importante competência para liderança), cujo link está disponível
no Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA).

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3. Ele nasceu com um problema no coração. É um problema inato.
4. Ela desenvolveu um problema no coração após uma doença. É um problema nato.
É interessante refletir a respeito do fato de que podemos ter líderes natos e líderes inatos.
Dizer que alguém é um líder inato significa dizer que este alguém nasceu com tal talento;
enquanto dizer que alguém é um líder nato significa dizer que este alguém nasceu para ser líder.
 NIETZSCHE
Friedrich Nietzsche não queria saber de dons. Ele destacava o valor do esforço em seu
discurso. Dizia conhecer pessoas fantásticas que não nasceram assim, tornaram-se por conta de
muito esforço e dedicação. Grandes músicos e renomadas bailarinas, por exemplo, precisaram
treinar muito, diariamente, para se tornarem o que são hoje e precisam continuar treinando para
assim permanecerem.
Nietzsche era muito crítico em relação à religião, talvez por conta de sua infâcia muito
rigorosa em família muito religiosa e conservadora, mas algumas mensagens válidas podem ser
extraídas de seu discurso. Ele valorizava muito o esforço pessoal e afirmava “o que não me mata me
fortalece”. Tal frase remete a ideia de que devemos procurar extrair lições das agruras e percalços
que por ventura sejamos obrigados a enfrentar.
Em seu discurso, Nietzsche também destacava a importância da resiliência, ou seja, de se
permanecer com retidão, fiel aos valores éticos e morais. A seguir, um link para filme sobre os
preceitos de Nietzsche, produzido por Alain de Botton (Nietzsche e o sofrimento humano).
1.4 - Liderança pode ser aprendida
Partiremos aqui do princípio que a liderança pode ser aprendida, apreendida e trabalhada,
assim, vamos agora discutir a respeito de como fazer para desenvolver habilidades de liderança.
Inicialmente cabe mencionar que se faz necessário conquistar a confiança alheia e também
fortalecer a autoconfiança. Segundo Stephen Covey existem sete níveis na escala de
desenvolvimento do autofortalecimento, fundamental para a conquista da confiança alheia e para o
desenvolvimento da autoconfiança.
FILME SUGERIDO
NIETZSCHE E O SOFRIMENTO HUMANO
Produzido por Alain de Botton
Link: <http://www.youtube.com/watch?v=GoBX0LpqzXI>

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De fato, não é sempre que podemos interferir, agir, fazer. Nem sempre temos poder
discricionário para atuar.
Assim, tais níveis de iniciativa ou de autofortalecimento devem ser conquistados.
Cabe ressaltar, entretanto, que para o processo começar de forma gradual e sequencial a
pessoa deve entrar com a seguinte bagagem: confiabilidade (conferida pelo caráter e pela
competência).
Ao envolver-se nesse processo a pessoa procura conquistar a confiança dos outros, mas
também trabalha a sua autoconfiança.
Então, quando dizemos que liderança é uma escolha, estamos dizendo basicamente que
podemos escolher o nível de iniciativa que queremos exercer em resposta à pergunta: “qual é o
melhor que posso fazer nessas circunstâncias?”. Mas, antes de tudo, faz-se necessário trabalhar o
autoconhecimento. Isso por que se eu não me conheço, como poderei saber que resposta dar à
pergunta acima?
A seguir, procure avaliar seu potencial de liderança...
Como avaliar seu potencial de liderança? Você REALMENTE é (CAVALCANTI et al, 2008, p.63).
O quadro apresentado acima apresenta numerosos adjetivos. Como líder você deve procurar
desenvolver todas essas características e ao liderar usará cada uma delas, de forma intuitiva, em
diferentes situações.
Mas, como fazer para desenvolver competências inerentes a um líder?
O modelo desenvolvido por Quinn (QUIN et al, 2003 apud CAVALCANTI, 2008, p.64-65) pode
nos auxiliar nesse processo. Esse modelo destaca oito papéis: mentor, inovador, negociador,
produtor, diretor, coordenador, monitor e facilitador.
Observe o quadro a seguir, ele mostra as competências associadas a cada um dos oito
papéis, com zonas positivas (competências) e zonas negativas (características). Devem-se trabalhar
as zonas positivas e se evitar as zonas negativas.

10. 10
O modelo de oito papéis desenvolvido por Quinn (QUIN et al, 2003 apud CAVALCANTI, 2008,
p.64-65) procura de forma didática e dinâmica refletir a respeito das habilidades de um líder. Este
modelo ajuda na compreensão especialmente das demandas associadas aos cargos de alta chefia.
Agora veja o esquema abaixo, ele mostra o modelo para desenvolvimento das habilidades de
liderança.
Ao observar a figura anterior, notaremos que os diferentes papéis (Mentor, Inovador,
Negociador, Produtor, Diretor, Coordenador, Monitor, Facilitador) estão dispostos em quadrantes. O
diretor e o produtor estão voltados para as metas; monitor e coordenador têm preocupação com
processos; facilitador e mentor estimulam o desenvolvimento das pessoas e das equipes; por último,

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negociador e inovador estão ligados à criatividade e inovação e à apresentação/negociação das
ideias (CAVALCANTI et al, 2008, p.64).
Cada papel (Mentor, Inovador, Negociador, Produtor, Diretor, Coordenador, Monitor,
Facilitador) tem competências distintas, veja:
mentor  empatia; solicitude; capacidade para saber ouvir os outros; saber reconhecer o
potencial dos liderados; atuar com determinação para auxiliar no desenvolvimento do liderado
(mentoring, coaching); comunicação eficaz etc.
inovador  criatividade; capacidade para gerenciar transições organizacionais (administração
da visão, comunicação e empowerment) etc.
negociador  saber apresentar ideias com eficácia; construir e manter bases de poder; produzir
e mobilizar pessoas e recursos para conseguir que as coisas sejam feitas; capacidade para
negociação de acordos e compromissos; facilidade para apresentar ideias (apresentações orais
eficazes) etc.
produtor  produtivo ao trabalhar; saber fomentar ambiente de trabalho produtivo; saber
administrar tempo e estresse; saber equilibrar demandas etc.
diretor  desenvolver e comunicar uma visão (definindo o que a organização intenta tornar-se
no futuro); estabelecer e comunicar metas e objetivos (o que a organização deve alcançar,
realizar); aptidão para planejamento e organização (qual a melhor maneira de alcançar e
realizar metas e objetivos etc.
coordenador  facilidade para controlar e focar no fluxo de trabalho; cuidar para que as
pessoas certas estejam no lugar certo e na hora certa a fim de cumprirem com suas funções
(proporcionando condições e ferramentas necessárias); gerenciar projetos, para planejar
trabalho e para atuar de maneira multifuncional.
monitor  capacidade para gerenciar questões internas à organização; administrar informações
por meio de pensamento crítico; capacidade para administrar a sobrecarga de informações;
gerenciar processos etc.
facilitador  fomentar o esforço coletivo, para criar coesão moral, para administrar atritos
interpessoais; capacidade para construir equipes com meta e propósito comum; utilizar decisões
participativas; administrar conflitos estimulando decisões integradas etc.
As diferenças entre as hierarquias são as tarefas e atribuições inerentes aos cargos.
Entretanto, algumas das competências necessárias para a realização dos vários papéis permanecem
as mesmas (por exemplo: habilidades interpessoais, autoconsciência, capacidade de desenvolver
planos e adaptá-los às mudanças de mercado ou cenários).
Cabe também ressaltar que na medida em que um líder vai sendo promovido a diferentes
níveis hierárquicos, novos comportamentos terão que ser aprendidos (e apreendidos), enquanto
outros comportamentos terão que ser abandonados, pois alguns papéis acabam por se contrapor. O
diretor, por exemplo, preocupa-se mais com o estabelecimento de metas e objetivos; enquanto o
mentor precisa primeiro preocupar-se com as pessoas (conhecê-las e desenvolvê-las).
Os papéis que se contrapõem representam polaridades e vão demandar dos líderes
equilíbrio: mentor x diretor; facilitador x produtor; monitor x negociador; coordenador x inovador.
Às vezes o líder compromete-se de tal forma com o comportamento de um dado papel, que perde o

12. 12
contato com o seu oposto, o que pode tornar ineficiente uma pessoa normalmente eficiente,
acarretando reveses em sua carreira.
Além da polaridade, os líderes têm de lidar com os paradoxos inerentes aos papéis, como
por exemplo, quando o
negociador confere autonomia aos outros, aumenta o seu próprio poder.
produtor aprende o valor de fazer pausas, aumenta sua eficácia no uso do tempo.
facilitador possibilita que os membros da equipe compreendam plenamente o papel de cada
indivíduo, eles passam a ter mais boa vontade e capacidade de saírem de seus próprios papéis e
contribuírem para o sucesso do grupo.
diretor planeja, aumenta a flexibilidade.
Conforme conhecimentos são aprendidos e apreendidos; habilidades são desenvolvidas e na
medida em que são incorporadas, atitudes, então, alteram-se. Esta alteração nas atitudes é
consequência das habilidades que se tornaram incorporadas e acaba por causar mudança de
valores. Este processo se dá muitas vezes ao longo da nossa vida, pois estamos em constante
processo de amadurecimento, de desenvolvimento (profissional e pessoal).
A reflexão acima encontra-se ilustrada a seguir...
Leia o artigo “Uma prática de sucesso para as sociedades”, do
autor Abraham Shapiro cujo link está disponível no Ambiente Virtual
de Aprendizagem (AVA).

13. 13
O modelo apresentado foi desenvolvido por BARRET (BARRET al, 2000, p.26 apud
CAVALCANTI et al, 2008, p.123) e apresenta os cinco estágios no processo de transformação
organizacional e também pessoal.
1.5 - Relação indivíduo x organização
O comportamento organizacional é um campo de estudos que investiga o impacto que
indivíduos, grupos e estrutura organizacional tem sobre o comportamento da organização, com o
propósito de utilizar este conhecimento para melhorar a eficácia organizacional.
Enfim, o comportamento organizacional se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem
nas organizações e de como este comportamento afeta o desempenho das empresas.
Assim, para estudarmos liderança dentro do contexto organizacional, precisamos estudar e
compreender as peculiaridades associadas ao comportamento organizacional.
Ao buscarmos desenvolver competências associadas à liderança
passaremos por esses estágios muitas vezes ao longo da vida. E, tenham
em mente: é preciso determinação e persistência, pois existe um grande
vão entre o momento em que você decide absorver novas competências
e o momento em que você alcança seus objetivos. Determinação e
persistência nos auxiliam nesse processo que pode ser cheio de percalços,
mas que é bastante recompensador, pois o tempo gasto no aprendizado
nunca é tempo desperdiçado.
Professora Rosa Valim

14. 14
No COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL existem fatores que são importantes de explicar e
prever. A esses fatores chamamos variáveis dependentes básicas do comportamento organizacional:
produtividade, absenteísmo, rotatividade, satisfação do trabalho e cidadania organizacional.
Essas variáveis dependentes básicas do comportamento organizacional são afetadas por
fatores chamados variáveis independentes do comportamento organizacional, a saber: indivíduos,
grupos e sistemas organizacionais.
1.5.1 - Comportamento organizacional (variáveis dependentes)
Produtividade
Uma organização é PRODUTIVA quando consegue atingir seus objetivos, transformando a
matéria prima em produto, ao mais baixo custo possível. Assim, pode-se dizer que produtividade
está associada com eficácia e eficiência. Eficaz: fazer as coisas certas (o que o mercado está pedindo
no momento). Eficiência: fazer certo as coisas (fazer o melhor que puder quando decidir fazer algo).
Absenteísmo
Com relação ao ABSENTEÍSMO (o não comparecimento do funcionário ao trabalho), pode-se
dizer que nem todas as ausências são prejudiciais. Se um funcionário está com uma doença infecto-
contagiosa, ou com estafa ou estresse, é melhor que ele falte, pois nestas condições pode cometer
erros, alguns incorrigíveis. De modo geral, absenteísmo é ruim, mas se o contratante está atento
pode prever e prevenir os absenteísmos.
Rotatividade
A rotatividade diz respeito à entrada e à saída de pessoal da organização de forma
voluntária ou involuntária. Alta rotatividade aumenta o custo com recrutamento e seleção de
pessoal. Alta rotatividade interfere com a eficiência e também com a eficácia da organização.
Empresas com alta rotatividade precisam avaliar o porquê de tal rotatividade alta. Talvez o ambiente
esteja contaminado por ANOMIA ou NORMOSE, talvez o plano de cargos e salários deixe a desejar
etc.
Cidadania organizacional
A cidadania organizacional é um comportamento discricionário que não faz parte das
exigências funcionais de um cargo, mas que ajuda a promover o funcionamento eficaz da
organização. Tem a ver com aquele quilômetro extra que não é solicitado, mas que faz toda a
diferença quando o funcionário percorre (declarações positivas sobre o trabalho de seu grupo,
ajudar a colegas de grupo, oferecer-se voluntariamente para realizar tarefas extraordinárias, agir
com moral e ética...).
Satisfação no trabalho
SATISFAÇÃO NO TRABALHO, a última variável dependente que analisaremos, tem a ver com
os sentimentos que o trabalhador possui com relação ao seu trabalho.

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1.6 - Atitudes individuais e seus reflexos no coletivo
Falamos das cinco VARIÁVEIS DEPENDENTES mais expressivas e agora vamos falar das
VARIÁVEIS INDEPENDENTES que interferem no comportamento organizacional. São elas: indivíduos,
grupos e sistemas organizacionais (veja a figura a seguir).
Figura: modelo básico de comportamento organizacional. Observem: o conceito de grupo é construído sobre o nível básico
do indivíduo. O grupo sobrepõe-se ao indivíduo e os sistemas organizacionais sobrepõem-se ao grupo (ROBBINS, 2005, p.
22).
As VARIÁVEIS INDEPENDENTES interferem nas VARIÁVEIS DEPENDENTES.
A primeira delas tem a ver com o indivíduo. Na verdade não é uma variável única, mas um
GRUPO DE VARIÁVEIS ASSOCIADAS AO INDIVÍDUO: sexo, idade, estado civil, características da
personalidade, valores etc.
A variável grupo, ou melhor, as VARIÁVEIS ASSOCIADAS AO GRUPO têm a ver com padrões
de comunicação, liderança, poder, política. Estas variáveis associadas ao grupo relacionam-se às
VARIÁVEIS RELACIONADA AOS INDIVÍDUOS, pois o comportamento de um grupo tem a ver com a
soma das ações dos indivíduos, mas tem a ver com mais do que isso. É que o comportamento das
pessoas quando elas estão sozinhas é diferente de quando elas estão em grupo.
Já a variável sistema organizacional, ou melhor, as VARIÁVEIS ASSOCIADAS AO SISTEMA
ORGANIZACIONAL espelham a soma dos grupos, mas mais do que isso – espelham as políticas e as
práticas de recursos humanos, os processos de trabalho e as funções, a cultura interna.
Abaixo, as variáveis associadas aos indivíduos, aos grupos e ao sistema organizacional.
Percebam que essas variáveis, ou aspectos relacionados aos indivíduos, aos grupos e ao sistema
organizacional expressam peculiaridades características.

16. 16
A figura acima procura ilustrar a relação entre as variáveis dependentes e independentes do
comportamento organizacional a partir de um novo prisma. A ideia é deixar claro que ‘as variáveis
associadas aos indivíduos’, aos ‘grupos’ e as ‘organizações’ podem interferir em cada uma das
variáveis dependentes (rotatividade, produtividade, absenteísmo, cidadania organizacional e
satisfação no ambiente de trabalho).
Se, por exemplo, o absenteísmo ou a rotatividade aumentam em uma organização, ou a
produtividade, a cidadania organizacional, ou a satisfação no ambiente de trabalho diminuem não se
pode colocar a culpa nos funcionários (indivíduos) da organização. Há que se avaliar se o que está
causando isso relaciona-se aos indivíduos, ao grupo ou a organização.
Uma, dentre as variáveis associadas aos sistemas organizacionais é a cultura organizacional.
A cultura organizacional merece destaque pois se sobrepõe de forma peculiar e especial as
outras variáveis.
A cultura organizacional de cada empresa precisa estimular gestores/ líderes a motivar seus
subordinados (procurando conciliar as necessidades da empresa com as aspirações de seus
funcionários) a estabelecer relações saudáveis e éticas com seus STAKEHOLDERS (grupos que
interferem de forma direta ou indireta no sucesso da empresa).

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Organizações têm a tendência a fazer com que seus gestores/ líderes voltem seus esforços
para projetos que privilegiem as necessidades do momento em detrimento dos projetos
motivacionais que estimulem o trabalho com significado nos empregados.
O termo “cultura organizacional” diz respeito ao ambiente da empresa, deve remeter-nos a
questões como: valores, signos, símbolos, crenças, métodos e técnicas utilizadas pela empresa.
1.7 - Percepção e comportamento individual
Signo é algo que é usado, referido ou tomado no lugar de outra coisa.
Ao pensarmos na linguagem verbal, tendo a língua como código, os signos linguísticos são os
responsáveis pela representação das ideias, sendo esses signos as próprias palavras que, por meio
da fala ou da escrita, associamos a outras ideias.
Por exemplo: poder x autoridade x responsabilidade
SÍMBOLO designa um tipo de signo em que o significante (realidade concreta) representa
algo abstrato (religiões, nações, quantidades de tempo ou matéria etc.) por força de convenção ou
contiguidade semântica (como no caso da cruz que representa o Cristianismo, porque é uma parte
do todo).
O SÍMBOLO é um elemento essencial no processo de comunicação, encontrando-se
difundido pelo cotidiano e pelas mais variadas vertentes do saber humano.
Existem SÍMBOLOS que são reconhecidos internacionalmente, outros só são compreendidos
dentro de um determinado grupo ou contexto.
A representação específica para cada símbolo pode surgir como resultado de um processo
natural ou pode ser convencionada de modo a que o receptor (uma pessoa ou grupo específico de
pessoas) consiga fazer a interpretação do seu significado implícito e atribuir-lhe determinada
conotação.
Os símbolos vão além do óbvio (vão além do sentido denotativo) – possuem toda uma carga
conotativa. Ou seja, transmitem uma mensagem que transcende o imediato. São símbolos! Nas
organizações há símbolos diversos: pode ser a logomarca da empresa, podem ser as logomarcas que
remetem aos diversos departamentos da empresa.
Considerações finais
Líderes precisam compreender que SIGNOS e SÍMBOLOS permeiam a cultura de qualquer
empresa e afetam as relações de qualquer equipe. Deve tomar cuidado para estabelecer claros
SIGNOS, para que as comunicações sejam consistentes e utilizar SIGNOS associados à cultura da
empresa, não só por respeito à empresa na qual trabalham, mas para manter sua equipe sempre
Direito de
comandar gerando
resultados
Habilidade de
influenciar
indivíduos
Obrigação a partir do
momento que se aceita
determinada parcela de
autoridade

18. 18
alinhada com o projeto macro da empresa. Alguns dos SIGNOS de uma empresa: métodos,
processos, termos utilizados e logos.
Determinados signos e símbolos podem ser interpretados de
maneiras diferentes por pessoas de uma mesma equipe, pois pessoas
diferentes enxergam uma mesma coisa de diferentes maneiras. Exemplo:
e-mail escrito na cor vermelha com fonte em caixa alta pode indicar
agressividade e grosseria para alguns, mas pode indicar apenas
necessidade de destacar algo importante para outros. Assim, líderes nunca
devem partir do princípio que todos enxergam a situação e as variáveis da
mesma forma. Diferentes bagagens (backgrouds) conferem ao grupo visão
abrangente, mas podem também instigar confusões. Signos e símbolos
devem ser acordados! O líder deve compreender (e transmitir a
compreensão aos seus liderados) que signos e símbolos devem ser
acordados e que tolerância deve pautar todas as comunicações....
Domínio de técnicas por si só não garante a boa
liderança. Faz-se necessário motivar liderados e para isso é
preciso criar ambiente apropriado (com signos e símbolos - que
servirão de fundação para tudo o que será desenvolvido e para
todas as comunicações que pavimentarão os caminhos e
processos), que estimule, integre e promova cooperação entre
os liderados.
Professora Rosa Valim
Professora Rosa

19. 19
Leia o artigo “Eficácia, Eficiência e Efetividade na Administração
Pública”, de Rodrigo Batista de Castro, cujo link está disponível no
ambiente virtual de aprendizagem (AVA) para refletir um pouco mais
sobre os assuntos tratados na Unidade I.
1. O que você entende por liderança?
2. O que são variáveis independentes?
3. Quem são os STAKEHOLDERS?
4. Qual a diferença entre líder e chefe?
5. O que é resiliência?
6. O que você entende por absenteísmo?

20. 20

21. 21
Unidade II - Aspectos que envolvem o exercício da Liderança
 Identificar as características do líder segundo os estilos.
 Reconhecer a importância da comunicação dentro de uma
organização.
 Entender o conceito de coach e seus tipos.

22. 22
2.1 - Teorias motivacionais
Estudar as teorias motivacionais é muito importante para compreensão da liderança dentro
do contexto organizacional.
Essas teorias procuram compreender o ambiente organizacional como um todo e procuram
valorizar os indivíduos ali presentes.
A seguir, quadro com as teorias motivacionais mais conhecidas e discutidas.
TEORIAS
TEORIAS CLÁSSICAS
 Maslow
 Morgan
 Erg
TEORIA DAS NECESSIDADES ADQUIRIDAS  McClelleand
TEORIA DOS DOIS FATORES  Herzberg
 Teoria de Maslow
Maslow será a primeira teoria a ser aqui trabalhada.
Maslow identificou uma série de necessidades humanas e as separou em cinco grupos
distintos (necessidades básicas, necessidades de segurança, necessidades sociais, necessidades de
estima e necessidades de autorrealização).

23. 23
Quando cada uma das necessidades é cumprida, a próxima necessidade se torna
dominante.
As necessidades fisiológicas e de segurança são de nível mais baixo, estas necessidades são
satisfeitas através de remuneração, permanência no emprego.
As necessidades de autorrealização são de nível mais alto, são satisfeitas internamente
(dentro do indivíduo).
• Teoria de Morgan
Morgan faz uma reinterpretação da teoria de Maslow, uma releitura a partir do viés dos
microcosmos do ambiente organizacional.
Preste atenção no quadro a seguir.
QUADRO COMPARATIVO – PARADIGMAS DA MODERNIDADE/PÓS-MODERNIDADE
Patamar da pirâmide Maslow Morgan
5º. patamar da
pirâmide (TOPO) –
NECESSIDADES DE
AUTORREALIZAÇÃO
O indivíduo procura torna-se aquilo que
ele pode ser.
Possibilidade de realização de um
trabalho que vá além do institucional,
que reflita a personalidade do
indivíduo.
4º. patamar da
pirâmide –
NECESSIDADES DE
ESTIMA
Necessidade de reconhecimento das
capacidades pessoais e profissionais.
Reconhecimento das competências e
da contribuição do profissional no
ambiente de trabalho.
3º. patamar da
pirâmide –
NECESSIDADES
SOCIAIS
Ter amigos, pertencer a um grupo etc. Realização de networking.
2º. patamar da
pirâmide –
NECESSIDADES DE
SEGURANÇA
Sentir-se seguro em casa., ter um
emprego seguro, ter seguro saúde etc.
Estabilidade profissional.
1º. patamar da
pirâmide (BASE) –
NECESSIDADES
FISIOLÓGICAS
Sono, fome, sede etc. Obtenção de salário e benefícios
associados à institucionalização do
trabalho conhecida como emprego.
 Teoria de ERG
A teoria ERG propõe uma revisão da Teoria das Necessidades de Abraham Maslow.
Esta teoria Alderfer condensa as cinco necessidades humanas de Maslow em apenas três
categorias: existência, relação e crescimento (growth, em inglês).
Observe o quadro:

24. 24
Existence Relation Growth
(Existência) (Relação) (Crescimento)
Inclui todos os desejos materiais e
fisiológicos (exemplo: comida,
água, ar, segurança etc.).
Refere-se à motivação que as
pessoas têm para manter relações
interpessoais (envolvimento com
família, amigos, colegas de trabalho
etc).
Refere-se ao desejo intrínseco de
desenvolvimento pessoal, às
necessidades de estima e
autorrealização (desejo de ser
criativo, produtivo e completar
tarefas importantes).
Esta categoria corresponde aos
primeiros dois níveis da pirâmide
de Maslow.
Esta categoria tem as mesmas
características das necessidades
sociais de Maslow (terceiro e
quarto níveis da pirâmide de
Maslow).
Esta categoria corresponde ao
quinto nível (topo da pirâmide) de
Maslow.
A hierarquia destas necessidades varia de pessoa para pessoa, mas a teoria ERG destaca
que as necessidades de
 existência são as mais concretas e as mais fáceis de verificar.
 relação são menos concretas do que as anteriores, pois dependem do relacionamento
entre duas ou mais pessoas.
 crescimento são as menos concretas, uma vez que os seus objetivos específicos dependem
da singularidade de cada pessoa.
Para a teoria ERG, as diferenças entre os indivíduos e as variáveis como o nível de educação
e de cultura e os antecedentes familiares também devem ser tidas em consideração. Daqui resulta
que a ordem de importância das três categorias poderá variar para cada indivíduo.
Ao progredirmos na concretização das necessidades de existência, de relação e de
crescimento, experimentamos um sentimento de satisfação.
A teoria ERG admite – entretanto – que se uma necessidade de nível superior permanecer
insatisfeita, a pessoa poderá regressar às necessidades de níveis inferiores, que parecem mais
simples de satisfazer. A teoria de ERG chama este princípio de “regressão da frustração”.
O princípio de “regressão da frustração” pode ser observado no ambiente de trabalho. Por
exemplo, se não foram dadas oportunidades de crescimento aos empregados, estes poderão
regredir às necessidades de relações e talvez acabem por não se empenharem mais com tanto
afinco para realizar tarefas de forma eficaz e eficiente, visando progressão na carreira.
Por fim, é preciso deixar claro que apesar Alderfer, na teoria de ERG, sublinhar que existem
necessidades superiores e inferiores, as três áreas da teoria não estão hierarquizadas, ou seja, um
indivíduo não terá que passar primeiro pelos níveis inferiores para na sequência alcançar os níveis
mais superiores. Se não existe relação exata de hierarquia, as três categorias podem funcionar
simultaneamente. De acordo com a teoria ERG, focar-se exclusivamente numa necessidade de cada
vez não será uma motivação eficaz.

25. 25
 Teoria de MccLelland
McLelland afirma que todos nós desejamos REALIZAÇÃO, PODER e AFILIAÇÃO, entretanto,
cada um de nós manifesta um dos três desejos com mais intensidade. Cabe ressaltar que as
necessidades que não são dominantes nunca serão nulas.
A necessidade dominante da pessoa, de acordo McClelland, pode ser considerada seu
estilo, mas não nasce com ela, é construído ao longo da vida por conta das experiências.
Essas necessidades apontadas por McClelland correspondem aos níveis mais altos da
pirâmide de Maslow e aos fatores motivacionais de Herzberg.
A seguir, detalhes sobre os três tipos de necessidades...
REALIZAÇÃO PODER ASSOCIAÇÃO/AFILIAÇÃO
Busca excelência, sucesso, altos
padrões.
Pessoas que buscam realização
tendem a evitar situações tanto
com altos como com baixos
riscos. Situações de baixo risco
são evitadas porque o sucesso
que é atingido facilmente, não é
uma realização verdadeira. Já em
projetos de alto risco, os
indivíduos veem o resultado
como uma oportunidade e não
como algo vindo dos nossos
próprios esforços.
Busca controle, busca fazer com
que as pessoas comportem-se de
um modo, que não fariam
naturalmente.
Pessoas que buscam poder podem
desejar poder no âmbito pessoal ou
no institucional.
Pessoas com necessidade de poder
no âmbito pessoal, geralmente,
necessitam um alto poder pessoal e
sentem a necessidade de comandar
os demais. Já os indivíduos que
necessitam do poder no âmbito
institucional gostam de organizar as
tarefas, deveres e esforços dos
demais indivíduos, visando alcançar
os objetivos daquele grupo.
Busca relacionamentos
interpessoais próximos e amigáveis.
Pessoas que têm necessidade de
afiliação necessitam ter relações
harmoniosas com outras pessoas e
precisam se sentir aceitas pelos
demais. Tendência a aceitar as
normas do seu grupo de trabalho.
 Teoria de Herzberg
Conhecida como a Teoria dos dois fatores, ela aborda a satisfação e motivação das pessoas.
A relação das pessoas com o trabalho é básica e essa atitude determina o sucesso ou o
fracasso. Nessa teoria Frederick Herzberg estudou em detalhes o que os funcionários sentiam de
bom e ruim a respeito de seus trabalhos.
Quando os fatores são adequados, as pessoas não ficam insatisfeitas, mas não estão
satisfeitas. Para motivar essas pessoas sugere resultados diretos como chance de promoções,
oportunidades de crescimento pessoal, responsabilidade e realizações.
Perceba o esquema abaixo:

26. 26
Agora observe a tabela:
FATORES HIGIÊNICOS FATORES MOTIVACIONAIS
Apaziguam, mas não motivam. Motivam.
Qualidade na supervisão, salários, políticas da
empresa, condições físicas de trabalho,
relacionamento com os outros e segurança no
emprego.
Promoções, oportunidades de crescimento pessoal,
reconhecimento, responsabilidade e realização.
O que os trabalhadores querem?
1 – Uma atividade na qual se possa aprender alguma coisa e escolher suas atribuições. Os
trabalhadores valorizam oportunidades de aprendizagem em que possam desenvolver habilidades
que aumentem o seu valor no mercado. Eles também querem a chance de, sempre que possível,
escolher suas atribuições.
2 – Horário de trabalho flexível e mais tempo livre. Os trabalhadores valorizam seu tempo e suas
horas livres. A flexibilidade de horários permite que eles equilibrem melhor suas obrigações
pessoais e responsabilidades profissionais.

27. 27
3 – Elogios. As pessoas gostam de se sentir necessárias e saber quando seu trabalho é apreciado.
Mas os funcionários reclamam que seus chefes raramente fazem isso.
4 – Mais autonomia e autoridade em seu trabalho. Mais autonomia e maior autoridade significam
que a organização confia no funcionário para agir com independência e sem a aprovação de outras
pessoas.
5 – Mais tempo com os chefes. Quando um chefe dedica seu tempo aos seus subordinados, está
fazendo duas coisas. Primeiro, por seu tempo ser valioso, ele demonstra reconhecimento e
validação para o funcionário. Segundo, ele oferece apoio ao escutar as reclamações, responder
perguntas e fornecer aconselhamento.
Os repórteres listaram o dinheiro como um fator importante, mas apenas depois
destes itens.
Fonte: Nelson, “What do employees want?” ABA Bank Marketing, março de 2003, p. 9-10. American Bankers
Association. Reproduzido de ABA Bank Marketing com autorização. Todos os direitos reservados.
ROBBINS, 2005, p. 138.
2.2 Características do líder segundo estilos
Estilo de liderança é a maneira como trabalhamos e agimos quando procuramos exercer
influência sobre o desempenho de outros.
A liderança pode ser orientada para tarefa (liderança transacional), para pessoas (liderança
transformacional), para situação (liderança situacional) e para a figura do líder (liderança
carismática, liderança visionária, liderança autêntica).
Observe o quadro abaixo:
A LIDERANÇA PODE ENTÃO SER CENTRADA NA...
TAREFA PESSOAS SITUAÇÃO FIGURA LÍDER
Liderança Transacional Liderança
Transformacional
Liderança Situacional Liderança Carismática
Liderança Visionária
Liderança Autêntica
Leia o texto “Executivos podem criar funcionários satisfeitos?”
Leia, também o PONTO e o CONTRAPONTO e reflita.
Os textos estão disponíveis no Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA).

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A seguir vamos explicar cada estilo de liderança, fique atento!
 Liderança transacional – (liderança orientada para a tarefa)
Este estilo de liderança negocia esforço por recompensa, isto é, promete recompensa por
bom desempenho. Reconhece realizações.
O poder aqui é manipulativo, pois se baseia na promessa de concessão e recompensas para
induzir as pessoas a se comportarem da maneira que a organização deseja.
As relações são calculistas, e o trabalho é realizado por interesse.
Os valores aqui estão voltados para a mudança de comportamento do indivíduo para
atender a padrões da organização. Aqui não há necessariamente mudança de consciência.
 Liderança transformacional – (liderança orientada para pessoas)
Este tipo de liderança apresenta visão e sentido de missão, instila orgulho, obtém respeito
e confiança, trabalha com inspiração, estímulo intelectual e consideração individualizada.
O líder transformacional trabalha com
inspiração  comunica expectativas elevadas, utiliza símbolos para concentrar esforços,
expressa objetivos importantes de maneira simples.
estímulo intelectual  promove a racionalidade, as inteligências e a solução cuidadosa de
problemas.
consideração individualizada  dedica atenção pessoal, trata cada funcionário
individualmente, orienta tecnicamente e aconselha.
foco nos processos para desenvolvimento das pessoas  auxilia as pessoas a pensarem por si
mesmas.
A distinção mais significativa entre essas duas abordagens (transformacional e transacional)
reside na questão dos valores. Justiça, dignidade, moral e liberdade referem-se à liderança
transformacional, que está voltada para o desenvolvimento das pessoas e mudança dos níveis de
consciência.
Líderes transformacionais tendem a transformar
seguidores medíocres em seguidores eficazes.

29. 29
 Liderança carismática – (liderança orientada para a figura do líder)
Este tipo de liderança baseia-se nas habilidades que os seguidores atribuem ao líder
quando observam o seu comportamento.
Algumas características são fundamentais para que um líder seja considerado carismático:
autoconfiança;
visão;
habilidade de articulação;
convicção;
comportamento fora do comum;
agente de mudanças e
sensibilidade ao ambiente.
Alguns líderes carismáticos
Nelson Mandela  Lutou pelo fim do Apartheid na África do Sul. Ele ficou 27 anos na prisão e
quando saiu, tornou-se presidente, em 1991.
Martin Luther King  Lutou pelo fim do racismo nos Estados Unidos em 1963.
Madre Teresa de Calcutá  Combate às formas de injustiça na Índia e em muitos outros países.
Mahatma Gandhi  Lutou pela independência da Índia, que era colônia de exploração da
Inglaterra, através da desobediência civil não violenta.
Bem Gurion  Lutou pelo estabelecimento do Estado de Israel após o fim da segunda guerra
mundial, quando os judeus não sabiam para onde ir ao deixarem os campos de concentração.
“Eu Tenho um Sonho” (I Have a Dream, em inglês) é o nome dado ao histórico discurso
proferido pelo pastor e ativista político Martin Luther King. O discurso, feito no dia 28 de agosto de
1963 nos degraus do Lincoln Memorial em Washington (D.C.) foi decisivo na história do
Movimento Americano pelos Direitos Civis. Mais de duzentas mil pessoas compareceram ao
discurso, que é, ainda hoje, considerado um dos maiores e melhores discursos já proferidos. Martin
Luther King falava sobre a necessidade de união, de coexistência harmoniosa entre negros e
brancos numa época em que o racismo imperava nos Estados Unidos.
Apreciem o discurso de Martin Luther e notem o carisma em suas palavras, notem que ele
acaba por se misturar com a própria filosofia que prega e como ele encanta a todos com sua paixão
pela causa que defende: http://www.youtube.com/watch?v=-QT1IogxcZo
O sucesso desse tipo de liderança, na maioria das vezes, está associado a situações de
mudança. Líderes carismáticos normalmente surgem quando uma empresa está lançando novo
produto ou enfrentando crise. Líderes carismáticos são normalmente observados na política e na
religião.

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 Liderança visionária – (liderança orientada para a figura do líder)
Este tipo de liderança parte da ideia de que a capacidade de criar uma visão de futuro é
condição fundamental para a atuação bem sucedida do líder, note-se, que esse líder vai além das
metas.
Liderança visionária deriva do conceito de visão. Mas o que é visão? É o alvo. É o elemento
motivador. É o que a empresa deseja tornar-se. Para formular sua visão a empresa precisa estar
pronta para responder como deseja ser vista pelas pessoas do mercado.
Trabalhar com foco na visão correta é energizante e atrai mobilização e comprometimento.
Líderes visionários normalmente trabalham com feedbacks, reconhecimento pelos sucessos
obtidos, treinamento etc.
Para que este tipo de liderança possa prosperar é necessário que seja realizada
constantemente a “auditoria da visão”, ou seja, possíveis correções no rumo da visão.
Aqui paixão e integridade (autoconhecimento, maturidade e integridade) são elementos
fundamentais.
A seguir, alguns exemplos de líderes visionários.
Sergey Brin  co-fundador e presidente de tecnologia da Google
Larry Page  co-fundador e presidente da Google
Fábio Barbosa  presidente do Grupo Santander no Brasil de 1993 a 1995.
Jeff Bezos  fundador e presidente da Amazon.
 Liderança autêntica – (liderança orientada para a figura do líder)
O termo liderança autêntica foi cunhado pelo especialista em gestão de Bill George.
O líder autêntico tem valores fundamentais, é honesto, ético e prático. O líder autêntico
está mais interessado na capacitação dos funcionários do que no dinheiro ou no poder pessoal e é
guiado pela compaixão e coração em tudo o que faz.
Os líderes autênticos são dedicados ao crescimento pessoal contínuo e comprometidos
com a construção de relacionamentos duradouros e organizações fortes.
Um líder autêntico admite eventuais erros e trabalha para superar deficiências. Os líderes
autênticos procuram encontrar formas de superar suas fraquezas e isso os torna líderes mais fortes.
Apreciem a palestra de Fábio Barbosa e percebam como ele procura, em seu discurso,
transmitir a visão que possui, como demostra segurança com as palavras, maturidade, ética e
integridade.
Fábio Barbosa é um bom exemplo brasileiro de líder visionário. Ele, na época da
palestra era o Presidente do Grupo Santander no Brasil.
http://www.youtube.com/watch?v=SrONJfa9lZU

31. 31
A liderança autêntica é aquela que se adapta às novas circunstâncias e situações, que
delega quando necessário e não tem medo de mudar sua maneira de atuar, dependendo das
circunstâncias.
Para começar a desenvolver o estilo de liderança autêntica, o líder deve começar avaliando
os seus propósito e seus valores, deve trabalhar e demonstrar autodisciplina e deve procurar
estabelecer relações conectadas.
 Liderança situacional – (liderança orientada para a situação)
O conceito de liderança situacional consiste da relação entre estilo do líder, maturidade do
liderado e situação encontrada.
A liderança situacional compreende que não existe um estilo de liderança adequado para
todas as situações, mas ocasiões e estilos diferentes de gestores.
Este estilo de liderança busca utilizar modelos diferentes de atuação conforme a situação
encontrada.
Aqui, o líder procura avaliar seus colaboradores de forma constante e alterar seu estilo de
liderança de acordo com a necessidade, de maneira dinâmica e flexível.
O líder situacional pode atuar propondo:
- direção  Quando o colaborador necessita aprender a tarefa a ser executada, o líder
supervisiona a tarefa e trabalha direcionando o colaborador até ele conquistar autoconfiança.
- orientação  Quando o colaborador necessita conhecer a tarefa e encontrar estímulo para
executá-la o líder contribuirá apoiando seu liderado para que ele possa encontrar novas ideias.
- apoio  Quando o líder se encarrega de estimular o colaborador para que ele possa adquirir
segurança e buscar o aprendizado, aumentando suas habilidades e conhecimento, dando mais
respaldo para o colaborador executar suas tarefas. Aqui o líder presta apoio, mas supervisiona
pouco.
- delegação  Quando os colaboradores possuem maior autonomia e liberdade, uma vez que
possuem conhecimento e segurança em relação às tarefas, o líder acaba por interferir pouco. O
liderado, nesse caso, tem autoridade para decisões (conforme o nível hierárquico). Conforme o
perfil do colaborador, o líder deve lidar com a situação encontrada na organização. A
maturidade do colaborador faz o líder agir de modos diferentes conforme a necessidade.
A Liderança pode então ser centrada na...
A LIDERANÇA PODE ENTÃO SER CENTRADA NA...
TAREFA PESSOAS SITUAÇÃO FIGURA LÍDER
Liderança Transacional
Liderança
Transformacional
Liderança
Situacional
Liderança Carismática
Liderança Visionária
Liderança Autêntica
AO ATUAR DE QUALQUER UMA DAS MANEIRAS ACIMA MENCIONADAS, UM LÍDER PODE OPTAR POR
DIFERENTES GRAUS DE CONTROLE, A SABER...
Democrático Autocrático Laissez faire
Controla aspectos
gerenciais e de produção, e
preocupa-se com a
Controla aspectos gerenciais e
de produção, mas não se
preocupa muito com a mudança
Não controla aspectos gerenciais
(delegando responsabilidades,
decisões) e também não se preocupa

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mudança de consciência e
com o aprendizado
liderados, ou seja, muita
ênfase na produção e muita
ênfase nas pessoas.
de consciência com o
aprendizado dos liderados, ou
seja, muita ênfase na produção e
pouca ênfase nas pessoas.
muito com a mudança de consciência
dos liderados (possivelmente por já
considera-los maduros); ou seja,
pouca ênfase na produção e pouca
ênfase nas pessoas.
Podemos concluir que ao falarmos de estilos de liderança, antes de mais nada, devemos
entender que determinado estilo não exclui outro. Ou seja, os estilos de liderança acima
apresentados são complementares.
Além disso, não existe um estilo melhor que o outro. Estilos diferentes serão indicados a
situações específicas. Dependendo da situação, um mesmo estilo poderá ser ótimo ou desastroso.
2.3 - Comunicação verbal
2.3.1 O processo comunicacional
Observe o esquema a seguir:
Formal ou informal a comunicação, de forma geral, bem como a comunicação dentro da
organização, possui algumas peculiaridades:
possui emissor;
possui receptor;
possui um código (pois a mensagem, para ser enviada, precisa de um código – a mensagem
será codificada e, posteriormente, precisará ser decodificada);
a mensagem será enviada por um canal;
o canal possui ruídos peculiares.
 Problemas que podem prejudicar a comunicação eficaz e eficiente
Os problemas que podem prejudicar a comunicação podem estar associados ao emissor e
ao receptor. Vejamos cada um deles separadamente.
 Problemas associados ao EMISSOR
Uso de linguagem e símbolos inadequados, que possuam diferentes significados,
dependendo da cultura ou da experiência de vida de cada pessoa, escolha de canal
impróprio para transmissão da mensagem.
Características pessoais, como timidez, impaciência etc.

33. 33
Tom de voz inadequado ou comunicação não-verbal incoerente.
Escolha de momento impróprio para transmitir a mensagem.
Suposição de que o receptor já domina o assunto a ser tratado.
 Problemas associados ao RECEPTOR
Resistência para aceitar a mensagem/ideia dos outros por excesso de autoconfiança no
modo como pensa.
Tendência a avaliar e julgar precipitadamente o que está sendo apresentado.
Pré-conceitos e valores pessoais em que acabam por entrar em confronto com o conteúdo
da mensagem.
Desatenção, impaciência ou pressa na hora em que recebe a mensagem.
Pré-conclusões sobre as reais intenções do emissor, desconfiança.
 Problemas associados tanto no EMISSOR quanto no RECEPTOR
Pouca disponibilidade de tempo – talvez a barreira mais presente em nível gerencial.
Interesse em distorcer a mensagem, clima hostil e falta de franqueza.
Diferença na hierarquia dos cargos e nos níveis culturais.
• Barreiras presentes no AMBIENTE
Inadequação do canal escolhido.
Distrações, ruídos, layout do ambiente, interrupções frequentes.
Por fim, é importante ter cuidado com as MENSAGENS LAMENTÁVEIS, que são aquelas
mensagens que espelham insultos, ironias, críticas sarcásticas ou ataques pessoais de forma
consciente ou inconsciente.
Essas mensagens acabam apenas por angariar antipatias e, na verdade, constituem a
anticomunicação!
Cuidado com a anticomunicação! Evite a anticomunicação!
As variáveis independentes do comportamento organizacional (INDIVÍDUOS, GRUPOS e
ORGANIZAÇÃO e, ainda, – numa compreensão mais estendida – a LIDERANÇA) influenciam no
rendimento das variáveis dependentes (rotatividade, produtividade, absenteísmo, cidadania
organizacional e satisfação no ambiente de trabalho), mas esta influência se dá via comunicação,
com todas as peculiaridades que a comunicação possui – emissor, receptor, canal, mensagem,
código, ruídos etc.). Assim, tenha em mente que aprimorar a comunicação dentro da empresa, da
área, da equipe, é fundamental para aumentar a PRODUTIVIDADE, reduzir a ROTATIVIDADE, reduzir
o ABSENTEÍSMO, estimular a CIDADANIA ORGANIZACIONAL, e aumentar a SATISFAÇÃO NO
AMBIENTE DE TRABALHO.
 Estratégias para comunicação eficaz e eficiente
Já sabemos quais são os problemas vivenciados no processo de comunicação.

34. 34
Mas, quais são as técnicas e estratégias que devemos adotar em prol da comunicação mais eficaz
e eficiente?
Observe as dicas a seguir:
saiba quem é o seu público e desenvolva a apresentação de suas ideias considerando isso;
tome conhecimento do local onde você apresentará suas ideias para evitar possíveis
imprevistos de planejamento da palestra ou da exposição de ideias;
defina os objetivos de sua apresentação e o nível de detalhamento e
faça apresentações concisas.
De acordo com a TEORIA DA CURVA DE ATENÇÃO, a atenção dos expectadores cai com o
passar do tempo. Para uma apresentação de 50 minutos, tem-se que nos primeiros dez minutos a
atenção dos expectadores pode chegar a 100%, mas tende a cair para a 20% nos 30 minutos
subsequentes. Passados 30 minutos a atenção da audiência tende a crescer novamente e fica
oscilando durante a apresentação.
Observe a representação gráfica a seguir.
E, por fim, decida se vai mobilizar seus ouvintes a partir dos: “o quês” (APRESENTAÇÃO
RACIONAL DOS ARGUMENTOS) ou dos “porquês” (APRESENTAÇÃO EMOCIONAL DOS
ARGUMENTOS - ESTRATÉGIA DO CÍRCULO DE OURO).
Observe abaixo a figura para compreender o que foi dito acima:

35. 35
 Círculo de Ouro
A estratégia do círculo de ouro propõe a apresentação de argumentos inicialmente
emocionais, para que os ouvintes sejam capazes de ver o que reside por trás da ideia, apresentada,
compreendam as questões subjetivas associadas aos porquês, para que depois compreendam as
questões mais pragmáticas, associadas ao projeto em si (“como” e “o quês”).
 Comunicação organizacional
A comunicação organizacional eficaz é de vital importância para o bom funcionamento da
organização. Afinal a comunicação dentro da organização funcionaria como uma espécie de
variável interveniente, conectando as variáveis dependentes e independentes do comportamento
organizacional.
Apenas para recordar, as variáveis dependentes do comportamento organizacional são:
produtividade, rotatividade, absenteísmo, cidadania organizacional e satisfação no ambiente de
Assista a palestra de Simon Sinek “Como grandes líderes
inspiram ação?” - proferida no congresso conhecido como TED. O link
está disponível no AVA.

36. 36
trabalho. Já as variáveis independentes do comportamento organizacional são: indivíduos, grupos e
organização. Stephen Robbins acrescenta mais uma variável independente a este grupo: liderança.
Esta conexão propiciada pela comunicação organizacional se dá da seguinte maneira:
indivíduos, grupos e organização (com todas as peculiaridades que lhe são características)
interagem via comunicação verbal ou não verbal, formal ou não formal e acabam por influenciar de
forma determinante na produtividade, na rotatividade, no absenteísmo, na cidadania
organizacional e na satisfação no ambiente de trabalho.
Comunicação verbal tem a ver com as comunicações ou troca de informações por meio de
linguagem escrita ou falada.
Já a comunicação não verbal relaciona-se a as trocas de informação associadas às emoções
expressas por movimentos gestuais, faciais, pela linguagem corporal.
A comunicação informal é produto das interações sociais, e se desenvolve
espontaneamente quando as pessoas se reúnem - também conhecida como “rádio corredor”.
A comunicação informal, assim como as relações organizacionais informais, não são
documentadas ou reconhecidas oficialmente entre os membros da organização, mas surgem
inevitavelmente em decorrência das necessidades pessoais e grupais dos empregados.
Já a comunicação formal é deliberadamente planejada e formalmente representada por
responsáveis no organograma da empresa. Na estrutura administrativa organizacional formal
observa-se, entre outras coisas que a comunicação organizacional formal
possui autoridades e responsabilidades;
é estável, mas não é estática. Ela é dinâmica;
é controlada;
está na estrutura e
deve ser delineada de forma a alcançar os objetivos institucionais da empresa.
 Comunicação Formal
Abaixo observe alguns exemplos de veículos associados à comunicação organizacional
formal.
Mural  Presente em diversos pontos da empresa ou em apenas um local geralmente o mural
fica alocado em pontos estratégicos, onde os funcionários costumam se reunir para almoçar ou
para tomar café/água.
Intranet  Uma espécie de jornal interno, só que online. Normalmente a intranet é bem
dinâmica e lá são postadas informações diversas – associadas a normas e metodologias, mas
também associadas a eventos diversos promovidos ou endossados pela organização.
Revista/ Jornal  Impressos produzidos pela organização que tem o intuito de transmitir
informações diversas – associadas a normas e metodologias, mas também associadas a eventos
diversos promovidos ou endossados pela organização. Não é tão dinâmico quanto a intranet,
mas é bastante popular. Requer investimento financeiro, pois demanda gastos com impressão.
Pode ser destinado apenas aos funcionários ou a todos os stakeholders.

37. 37
 Tomada de decisão
Ao falarmos de Liderança é importante compreender que existem diferentes esferas de
atuação (a grosso modo são três) para líderes em uma empresa e dependendo da esfera na qual o
líder se encontra as decisões a serem tomadas serão de diferentes naturezas.
A figura a seguir ilustra as três esferas e as decisões de diferentes naturezas a serem ali
tomadas.
As organizações não devem combater a comunicação informal
como se fosse subversiva e ilegal.
A comunicação informal é natural a qualquer organização e deve
ser respeitada.
Entretanto, empresas que apresentam ambiente organizacional
problemático, contaminado, por exemplo, com anomia ou normose,
tendem a revelar comunicação informal antiética e imoral em vários níveis.
A organização inteligente sabe respeitar e até utilizar a
comunicação informal da empresa de forma apropriada, como aliada.
NÍVEL TÁTICO
(Gerentes, coordenadores,
supervisores etc.)

38. 38
Na camada mais interna – NÍVEL ESTRATÉGICO – são discutidos temas mais abrangentes,
estratégicos e de longo prazo, como missão, visão e valores.
Na sequência, no NÍVEL TÁTICO, são processadas e transformadas em metas as decisões
oriundas do estratégico.
Por fim, no NÍVEL OPERACIONAL, só ficam os responsáveis pela execução das metas, ou
seja, por tirar as metas do papel e colocá-las em prática.
 Nível estratégico (missão, visão e valores)
A missão e a visão da organização procuram considerar seus Stakeholders. Certamente é
inviável considerar todos os interesses de todos os Stakeholders, como já discutimos no início do
curso, pois tais interesses são conflitantes, mas nenhum Stakeholder deve ser negligenciado.
Em especial, a missão tem a função de motivar os colaboradores da organização, para que
estes contribuam de forma construtiva e positiva, enquanto a visão tem a função de inspirá-los.
Observe a seguir as diferenças mais significativas entre os conceitos de missão e visão:
Os valores estão associados à organização e remetem às crenças, aos ideais, à ética da
organização.
Muitos valores de uma organização constam em documentos redigidos pelo jurídico dela
própria para que possa firmar parcerias e contratos (com pessoas físicas e jurídicas) idôneos e que
respeitem a sua filosofia.
Os valores de qualquer organização devem ir além do respeito às leis e à moral vigente. Se
os valores de sua empresa não forem além do respeito às leis e à moral vigente, eles, na verdade,

39. 39
não vão além da ética mínima e uma empresa alicerçada por esse tipo de ética encontrará cada vez
menos espaço no presente mercado, marcado pela volatilidade, pela concorrência agressiva, pela
instabilidade.
 Nível tático
Organizações utilizam metas para operacionalizar questões estratégicas.
Metas, entretanto, para serem redigidas, precisam respeitar algumas especificidades. Assim, apesar
de simples, para estabelecer metas é preciso ter em mente certos requisitos, pois metas
inalcançáveis, prazos exíguos, escopo amplo ou impossibilidade de medi-las podem desmotivar os
colaboradores.
As metas precisam, ao mesmo tempo, ser específicas, mensuráveis, atingíveis, realistas e
temporais. Em inglês usa-se o acrônimo SMART para memorização das características associadas às
metas: S para específicas (Specifics), M para mensuráveis (Measurable), A para atingíveis
(Achievable), R para realistas (Realistics) e T para temporais (Timely).
Observe a seguir, de forma clara, como cada uma das características mencionadas acima
deve ser trabalhada ao redigir-se uma meta.
Aumentar o market share (a participação de mercado) pode ser uma meta interessante,
mas é inespecífica e metas vagas, inespecíficas, geram confusão, pois podem ser interpretadas de
diferentes maneiras. Metas devem ser ESPECÍFICAS e para tanto, faz-se necessário maior
detalhamento. Aumentar o market share, no mercado carioca, junto aos integrantes da classe B,
residentes da zona sul, por exemplo, é uma meta mais específica.
As metas devem ser também MENSURÁVEIS para que, de forma clara, o empreendedor e
sua equipe trabalhem com foco em objetivo comum. Metas não mensuráveis tendem a drenar a
energia da equipe, por transmitirem a sensação de que o intento proposto demandará esforço
interminável. A meta mencionada no parágrafo anterior torna-se mensurável ao adicionar-se fator
Para observar alguns exemplos de missão, visão e valores, acesse
os links a seguir:
Unicarioca:
http://www.unicarioca.edu.br/institucional/a-unicarioca
Kopenhagen:
http://www.kopenhagen.com.br/missao-visao-e-valores/
Unicamp (Prefeitura da Cidade Universitária):
http://www.prefeitura.unicamp.br/gabinete/missao-visao-e-valores

40. 40
que permita avaliação posterior da eficácia da equipe, ou seja, fator que permita posterior
mensuração do sucesso associado ao esforço para se atingir a meta proposta: aumentar o market
share, no mercado carioca, junto aos integrantes da classe B, residentes da zona sul, em 10%. Os
‘10%’ adicionados ao final tornam a meta mensurável.
Toda meta também precisa ser ATINGÍVEL, apesar de desafiadora, caso contrário, a equipe
envolvida no esforço coletivo para alcançá-la acabará esgotada, desanimada. É dever do líder
pensar a respeito do caminho que deve ser percorrido para que a meta possa ser atingida. Certas
metas, independente do caminho, são inatingíveis, enquanto outras, tornam-se atingíveis,
dependendo do caminho que se decide percorrer. Se a meta proposta não for atingível, a sinergia
da equipe poderá ser comprometida.
Para aumentar o market share, da forma proposta no parágrafo anterior, pode-se decidir
investir em publicidade direcionada, pode-se oferecer grandes descontos, pode-se investir em
marketing direto etc. Mas, é importante ter em mente que ações distintas interferirão de
diferentes formas na lucratividade da empresa. A meta mencionada no parágrafo anterior – para
tornar-se ATINGÍVEL – poderia ser redigida da seguinte maneira: aumentar o market share, no
mercado carioca, junto aos integrantes da Classe B, residentes da Zona Sul, em 10%, através de
campanha publicitária direcionada.
Metas precisam ser também REALISTAS (alguns preferem dizer relevantes), ou seja,
precisam considerar as necessidades do projeto e as variáveis associadas ao projeto, ao tempo e às
circunstâncias locais. Metas que não sejam realistas acabam por arrefecer os ânimos da equipe,
pois em algum momento esta perceberá que seus esforços – por estarem dedicados ao alcance de
algo que não está fundamentando em variáveis realistas – são improdutivos e vazios. Metas
realistas, ao contrário, ajudam a estabelecer a medida da eficácia de forma clara. Caso a meta
mencionada no parágrafo anterior esbarre em variável controlável ou incontrolável que não possa
ser contornada ou transformada, deverá ser revista.
Por fim, as metas devem também ser TEMPORAIS. Prazos curtos demais podem, por conta
da impossibilidade de cumprimento, desmotivar os envolvidos, enquanto prazos muito longos
podem, por conta do tempo em demasia, levar à acomodação. Aumentar o market share, no
mercado carioca, junto aos integrantes da Classe B, residentes da Zona Sul, em 10%, através de
campanha publicitária direcionada, pode ser uma meta interessante, mas ainda carece de
complemento, carece do critério tempo. Assim, para concluir, a meta final ficará redigida da
seguinte forma: aumentar o market share, no mercado carioca, junto aos integrantes da Classe B,
residentes da Zona Sul, em 10%, através de campanha publicitária direcionada, em 10 meses.
 Nível Operacional
Em nível operacional as metas são executadas.
Se as metas forem atingidas, então, o funcionário demonstrará eficácia e se o funcionário
executar a meta da melhor maneira possível, ele demonstrará eficiência.
Líderes podem estar alocados em qualquer das três esferas mencionadas (estratégica,
tática ou operacional), e em cada esfera os líderes ali alocados precisarão lidar com certas
peculiaridades. Na esfera estratégica precisarão se concentrar nas questões mais amplas e de longo
prazo, na esfera tática precisarão se concentrar na redação das metas que na verdade tem a
intenção de operacionalizar as questões de longo prazo e traduzi-las em considerações palatáveis.

41. 41
Na esfera operacional precisarão executar as metas, operacionalizar o que foi proposto, executar as
ações, atuar no imediato.
2.4 - Profissional como Coach
2.4.1 Virtudes
Hoje, o exercício da liderança exige a prática de certas virtudes.
E, o que são virtudes?
O termo virtude, cunhado por Aristóteles, está associado à disposição adquirida de fazer o
bem.
Virtude indica qualidade moral particular, ou seja, diz respeito a ações, ou melhor, a
práticas equilibradas. Assim, diz-se que virtude está associada à prática do meio termo.
Assim, a prática de virtudes relaciona-se à prática do conjunto de todas as qualidades
essenciais que constituem o homem de bem e as virtudes se aperfeiçoam com o hábito.
Coragem, por exemplo, seria uma virtude situada entre a covardia – uma deficiência – e a
temeridade – um excesso.
A generosidade, por exemplo, seria uma virtude situada entre a avareza (deficiência) – e a
prodigalidade (um excesso).
Assim Aristóteles propôs a ética do meio termo, onde virtude consistiria em procurar um
ponto de equilíbrio entre o excesso e a deficiência.
Observe a seguir as deficiências e os excessos associados a certas competências necessárias
para a liderança…

42. 42
2.5 - Conflitos e estratégias para gerenciar conflitos de equipes
2.5.1 Patologias organizacionais
A NORMOSE e a ANOMIA são como patologias (doenças), que podem infectar a cultura
organizacional de uma empresa e interferir negativamente na produtividade, na rotatividade, no
absenteísmo, na cidadania organizacional e na satisfação do ambiente de trabalho.
• Normose
Normose é um conceito oriundo da filosofia. Tradicionalmente este conceito é utilizado
para designar normas, crenças e valores sociais que acabam por causar angústia a alguns indivíduos
e podem conduzir a atitudes extremas.
Normose, dentro do contexto organizacional, é o termo utilizado para designar ações
antiéticas que o funcionário é obrigado a tomar para preservar seu emprego. Tais ações parecem
normais, pois todos assim agem, mas não podem ser assim observadas. É comum justificar a
manutenção de um comportamento normótico com a afirmação “é normal, todo mundo faz“.
Entretanto, esse tipo de pensamento acaba por perpetuar uma sociedade cheia de desvios e falta
de ética.

43. 43
Para enfrentar a normose...
Necessitamos de um mutirão em prol da educação da alma, que nos possa
desvelar uma ética natural, derivada da consciência desperta de onde
emana a vivência amorosa e solidária. Mais do que nunca necessitamos
de um desespero sóbrio e de uma revolta lúcida para transcender o
fatídico cenário normótico, rumo aos horizontes da excelência e do
florescimento humano (CREMA:2001:12).
CAVALCANTE et al. Liderança e motivação. 2ª. Edição. FGV.2008:19.
• Anomia
Antes de definirmos tal termo, vamos observar a história a seguir. A história do muro.
Gorbachev, em seu livro Perestroika (segundo Weil, 1997:44), conta uma história bastante
conhecida em programas de treinamento gerencial, que ilustra o sentido que o trabalho pode ter
para as pessoas.
Certo dia um transeunte observava a seguinte cena: dois operários estão
construindo um muro, o mesmo muro. Havia uma diferença notável entre
o pedaço do muro construído por um e pelo outro. O primeiro estava
ainda baixinho, enquanto o do outro era três vezes maior.O primeiro
tinha um ar carrancudo e evidente má vontade. O outro, ao contrário,
cantava feliz e alegre.
O transeunte intrigado perguntou ao primeiro: - O que você está fazendo?
- Estou construindo m muro, não está vendo? - E para que está fazendo
isso? - Ora, para ganhar a vida.
O transeunte perguntou a mesma coisa ao outro operário e este
respondeu com um largo sorriso: - Estou construindo uma catedral.
Lições a serem tiradas desta história
O envolvimento das pessoas com o trabalho que executam e a motivação para executá-lo é
FUNDAMENTAL. Isso está estreitamente associado à Cultural Organizacional. Motivação é a palavra
chave, mas ela só ocorre quando a empresa está atenta, quando a empresa procura combater a
ANOMIA (trabalho sem nome – o funcionário/ empregado/operário deixa de se perceber como
parte de um todo, de um processo que gera algo de útil e passa a observar seu trabalho como algo
desconectado, deslocado).
2.6 - Conflitos – causas e consequências
Conflitos são naturais dentro da organização, pois a diversidade – hoje muito valorizada no
ambiente profissional, por viabilizar a criatividade e a inovação – pressupõe pessoas com pontos de
vista diferentes, assim sendo, conflituosos. Então, primeiramente devemos procurar enxergar esta
palavra “CONFLITO” não mais de forma pejorativa, mas sim de forma natural.
Conflitos originam-se das situações mais distintas e podem ser, por seus impactos,
classificados como danosos ou construtivos.

44. 44
Conflitos danosos podem ter como causa a normose ou a anomia. Já conflitos construtivos
surgem diariamente (ou deveriam surgir), têm como origem a diversidade e promovem – como já
dito – a criatividade e a inovação dentro do ambiente organizacional.
2.7 - Gerenciamento de conflitos
Mary Parker Follett (1868 -1933) foi uma autora norte-americana que tratou de diversos
temas relativos à administração, na chamada Escola das Relações Humanas. Ela ficou conhecida
como a PROFETISA DO GERENCIAMENTO.
Follet introduz a ideia de CONFLITO CONSTRUTIVO. Desmistificando, assim, o conceito de
que conflitos seriam sempre ruins. Ela afirma que as divergências são importantes porque revelam,
apenas, uma diferença de opinião.
Follett afirmava que existiam três soluções possíveis para o conflito, observe quais são elas.
A primeira seria a DOMINAÇÃO onde um dos lados, o mais forte provavelmente,
predominará e terá suas exigências atendidas, enquanto o outro lado não terá nenhuma de suas
exigências atendidas, e assim, o conflito será na verdade sufocado.
A segunda alternativa apontada por Follet diz que os dois lados cederão cada qual um
pouco e um meio-termo será adotado como solução. A este método ela denominou CONCILIAÇÃO,
uma alternativa apontada por ela como nociva a ambos os lados já que nenhum terá suas
reivindicações plenamente atendidas.
A solução ideal proposta por ela é a INTEGRAÇÃO, na qual a resposta ao dilema não está
concretizada e deve, portanto, ser pensada, inovada, criada.
A INTEGRAÇÃO parte do pressuposto que o conflito existe porque demandas não são
atendidas, e estas demandas não devem ser suprimidas, e sim supridas.
No entanto, Follet reconheceu que nem todas as disputas poderiam ser resolvidas dessa
maneira e que embora seja a solução ideal, nem sempre é a real e, portanto, muitas vezes a
CONCILIAÇÃO ou a DOMINAÇÃO é que são as alternativas viáveis.
O objetivo maior da ação administrativa é conseguir A INTEGRAÇÃO DAS PESSOAS
e a coordenação de suas atividades dentro da empresa e, consequentemente
com isso, alcançar as metas e objetivos traçados pela organização.
Mary Parker Follett
E, quem são as PESSOAS envolvidas?
São os STAKEHOLDERS, ou seja, todos aqueles envolvidos direta ou indiretamente na
gestão do negócio. Quem são estes STAKEHOLDERS e as suas ofertas e demandas encontram-se
dispostas no quadro a seguir.

45. 45
Após minuciosa análise do quadro anterior torna-se claro também que os interesses dos
STAKEHOLDERS são naturalmente conflitantes. Certo? Pois seria impossível a uma empresa
fornecer aos seus colaboradores o maior salário possível, entregar aos acionistas o maior lucro
possível e ao mesmo tempo entregar ao cliente o melhor produto, com o menor preço e com o
maior prazo de pagamento. Consideramos apenas três STAKEHOLDERS na reflexão e já observamos
que se uma organização tentar atender a todos estes interesses fatalmente irá falir.
A organização deve ter suas bases claramente estabelecidas e suas estratégias
incorporadas. Assim, identificará que interesses poderão atender (de cada STAKEHOLDERS). Note
que nenhum STAKEHOLDER deverá ser subestimado ou esquecido – caso isso aconteça ele deixará
de prover a organização com suas contribuições peculiares. Todavia, atender a todos os interesses
de todos os STAKEHOLDERS é algo impossível.
Agora, leia com atenção a história que foi contada por William Ury em sua palestra.
2.8 - Conceito de circularidade
Follet também introduz o conceito de CIRCULARIDADE na interação dos seres humanos.
Ela afirmava que as relações entre as pessoas estão em constante modificação, e que o
simples contato entre dois relacionantes já altera a forma como um vê o outro. Ela dizia que uma

46. 46
pessoa ao receber influência de outra, ao formular uma opinião já incluía essa nova percepção na
sua fala e que essa nova percepção, ao ser recebida pela outra pessoa, irá alterar a forma como
esta pensa, num ciclo contínuo.
Líderes precisam compreender o poder das vizinhanças, o poder do networking, o poder dos
grupos de relacionamento e o poder das diferenças. Sim, diferenças, pois pessoas diferentes
enxergam uma mesma situação de formas diferentes, e isso é fundamental para a criação e
desenvolvimento de projetos ricos, criativos (vide apresentação da palestra de William Ury, sobre
gerenciamento de conflitos).
Corre à “boca pequena” que alguns fazem acontecer, outros observam os acontecimentos e
outros ficam se perguntando “o que aconteceu?”. Os que estão no último grupo, muito
provavelmente estão/ficarão ali alocados por não estarem realmente integrados em grupos (em
vizinhanças), por não tolerarem diversidade e por não compreenderem que conflitos não são
necessariamente danosos e podem, sim, ser construtivos.
As distâncias estão ficando cada vez mais curtas graças às
tecnologias de informação comunicação e graças a isso grupos tornam-
se mais fortes, mais eficientes, mais ágeis.
Leia o artigo “Os benefícios do trabalho em equipe: administrar
conflitos e a importância do feedback nas organizações, cujo link está disponível
no ambiente virtual de aprendizagem para refletir um pouco mais sobre os
assuntos tratados na Unidade II.

47. 47
1. Quais são os três estilos de liderança estudados por Lewis?
2. Defina com suas palavras a liderança autoritária.
3. O que é coach?
4. Quais são os tipos de coach?
5. Por que os conflitos são importantes nas organizações?

48. 48

49. 49
Unidade III - Questões contemporâneas sobre Liderança
 Identificar os tipos de liderança e suas características.
 Compreender a importância da confiança e da ética como pedra
fundamental da liderança.

50. 50
3.1 - Novos paradigmas associados à liderança
No passado as mudanças ocorriam de forma mais lenta e gradual. Atualmente, século XXI,
as transformações são rápidas, pois o mercado é instável e complexo. O líder pós-moderno precisa
contribuir para a constante reinvenção da empresa na qual trabalha, a fim de que a organização
não acabe obsoleta.
O contexto atual é de intensa competição e mudanças rápidas... e conhecimento,
capacidade de adaptação, de absorção do conhecimento e de interação são – entre outras coisas –
fundamentais para que um gestor seja capaz de lidar com as novas demandas.
3.1.1 - Líderes e novas demandas
Mas qual a diferença entre líder e chefe?
O líder diferencia-se do chefe, que é aquela pessoa encarregada por uma tarefa ou
atividade de uma organização e que, para tal, comanda um grupo de pessoas, tendo autoridade de
mandar e exigir obediência. O líder representa o novo paradigma de gestão. Um profissional pode
Paradigmas: variáveis sociais e culturais que, dentro do tempo ao
qual pertencem, procuram espelhar a vanguarda do momento (ALAIN
TURAINE).
Existem os líderes que fazem acontecer, os que observam o que
está acontecendo e os que ficam se perguntando o que aconteceu.
Para estes últimos líderes, não há mais espaço.
(Autor desconhecido)

51. 51
ser eficaz, bom planejador e um gestor justo e organizado e, mesmo assim, não ter as
características demandadas de um líder.
Observe o quadro abaixo:
Quanto ao comportamento, gerentes e líderes diferem, especialmente, por conta das
seguintes características apresentadas na tabela a seguir.
3.2 Confiança e liderança
3.2.1 - Confiança
A confiança é um elemento essencial para o bom funcionamento da liderança e quando ela
não existe a liderança pode acabar sendo substituída ou neutralizada.
A seguir vamos “conversar um pouquinho” sobre as variáveis substitutas e as variáveis
neutralizadoras.

52. 52
3.2.2 – Variáveis substitutas e neutralizadoras
Ao contrário do que se pensa... a liderança pode não ser sempre importante.
Em determinadas situações a liderança, ou melhor, a atuação do líder pode acabar sendo
neutralizada ou substituída por aspectos ou variáveis específicas.
As variáveis neutralizadoras impossibilitam que o comportamento do líder faça qualquer
diferença para seus subordinados. Tais variáveis negam a influência do líder e representam
questões associadas ao grupo, ao ambiente, às circunstâncias que envolvem a gestão de uma
equipe durante o desenvolvimento de um projeto e que impedem que as ações do líder tenham
qualquer impacto sobre seus subordinados, ou seja, que neutralizam a atuação do líder.
Já as variáveis substitutas indicam questões que acabam por tornar a influência do líder
impossível, como também desnecessária. Tais variáveis acabam por substituir a influência do líder.
Características dos funcionários como treinamento ou experiência profissional ou mesmo
indiferença em relação às recompensas podem substituir ou neutralizar os efeitos da liderança.
Por exemplo:
– atividades rotineiras e com pouca ambiguidade podem acabar por neutralizar a necessidade
de ação de um líder.
– metas bem estabelecidas e formalizadas, regras e procedimentos rígidos e grupos de trabalho
coesos podem substituir a liderança formal.
O reconhecimento de que os líderes nem sempre têm um impacto importante sobre os
resultados dos subordinados não chega a ser surpreendente. Afinal, a satisfação dos funcionários
pode ser estimulada de diversas maneiras e não apenas através de líderes. Todavia, alguns
defensores do conceito de liderança atribuem grande peso a esta variável - VARIÁVEL LIDERANÇA -
para explicar/prever comportamentos dentro da organização.
Mas, é uma ideia simplista imaginar que os funcionários são guiados para a realização dos
objetivos apenas graças à ação de um líder. É importante lembrar que liderança é simplesmente
uma variável independente do comportamento organizacional e em algumas situações ela
certamente contribuirá para aumentar a produtividade, a cidadania organizacional e a satisfação no
ambiente de trabalho ou para reduzir o absenteísmo e a rotatividade. Em outras situações poderá
ter pouco impacto, oferecer pouca contribuição.
VARIÁVEL LIDERANÇA: uma das variáveis independentes do
comportamento organizacional conforme já estudamos. As quatro
variáveis independentes do comportamento organizacional (conceito
estendido) são: indivíduos, grupos, organização e liderança.

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3.3 - Inteligência emocional e eficácia na liderança
3.3.1 - Eficácia na liderança
Eficaz: fazer as coisas certas (o que o mercado está pedindo no momento).
Eficiência: fazer certo as coisas (fazer o melhor que puder quando decidir fazer algo).
UMA ORGANIZAÇÃO PRODUTIVA
Uma organização é PRODUTIVA quando consegue atingir seus objetivos, transformando a
matéria prima em produto, ao mais baixo custo possível. Assim, pode-se dizer que produtividade
está associada com eficácia e eficiência (ROBBINS, 2005, P.21).
EXEMPLO
Tomemos como exemplo dois caminhoneiros. Os dois percorrem o trecho Rio - São Paulo
em seis horas e meia e entregaram a carga na hora combinada, mas o primeiro percorreu 2,3
km/litro de combustível, enquanto o segundo 2,8 Km/litro. Os dois cumpriram com a meta da
forma correta, por isso foram eficazes, mas o primeiro caminhoneiro foi mais eficiente, pois
consumiu menos combustível, portanto alcançou seu objetivo com menor custo.
Agora imaginemos uma loja de departamentos. Se um vendedor atende com exatidão aos clientes,
fecha as vendas e atinge sua meta ele está sendo eficaz, mas se ele atende com muita propriedade
e atenção, provavelmente venderá mais e, por conseguinte, será eficiente. Eficiência e eficácia são
conceitos que se relacionam. Existe uma clara relação de causa e efeito entre as atitudes dos
funcionários e a reação dos clientes e isso se traduz em receita para a organização.
ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional. 11ª. edição, São Paulo: Person, 2005.
Pense na organização para a qual você trabalha... e se
questione: no departamento para o qual você trabalha a liderança
se faz necessária ou a atuação do líder estaria sendo
neutralizada/substituída?

54. 54
Cabe ressaltar que o líder tem impacto direto na eficácia de uma organização, pois ele
define a medida da eficácia, uma vez que determina as metas que devem ser alcançadas pelos
liderados. Assim, líderes precisam saber definir metas de forma acurada e apropriada.
Stephen R. Covey em seu livro ‘O oitavo hábito’ destaca que realizou uma pesquisa, em
2005, junto a 34 mil pessoas e pediu a elas que destacassem as qualidades que consideravam
essenciais em um líder. Ou seja, que qualidades seriam fundamentais para que um líder fosse
considerado eficaz? Integridade veio em primeiro lugar.
Observe o quadro:
O que torna um líder eficaz?
Muitos acreditam que para se chegar ao sucesso é preciso apenas talento, energia e
personalidade. Mas a história nos ensina que, a longo prazo, é mais importante o “quem somos” do
que “o que aparentamos ser” (Stephen Covey).
A afirmação acima corrobora a famosa frase de Theodore Roosevelt: “No longo prazo, o
caráter é o fator decisivo na vida de uma pessoa e de uma nação”.
O que significa realmente liderança?
É a capacidade de influenciar pessoas ou grupos.
Ao longo do tempo o conceito de liderança vem passando por transformações em função
de diferentes contextos culturais, sociais e ambientais.
A seguir, algumas definições de liderança bastante representativas.
Antes porém, destaca-se que as definições têm dois elementos em comum: a liderança
como um fenômeno grupal, envolvendo duas ou mais pessoas, e a liderança como um processo de
influência exercida de forma intencional pelo líder sobre seus seguidores (BERGAMINI, 1994).

55. 55
Podemos dizer então que...
Líderes têm um papel fundamental na eficácia do grupo e da organização. Liderança exige,
entre outras coisas, paciência, tolerância, disciplina, humildade e resiliência, pois a organização é
um ser vivo (stakeholders).
A observação acima conduz a cinco conclusões:
1. a liderança envolve outras pessoas e isso contribui para a definição do status do líder,
2. a liderança envolve uma distribuição desigual de poder, entre os líderes e os demais
membros do grupo,
3. liderança tem a ver com a capacidade de usar diferentes formas de poder para influenciar,
4. o líder determina a medida da eficácia e
5. para liderar dentro de uma organização é preciso compreender a organização como um
organismo vivo e integrado.

56. 56
3.4 - Stakeholders
Stakeholders é um termo muito utilizado no mundo dos negócios para designar os
diferentes grupos de interesse envolvidos direta ou indiretamente na gestão do negócio (SILVA,
2006, p.25).
A visão tradicional destaca que são seis os STAKEHOLDERS de uma empresa, a saber:
os colaboradores;
os acionistas;
os consumidores;
a comunidade;
o governo e
os fornecedores.
Observe o quadro:
3.5 - ÉTICA

57. 57
3.5 - ÉTICA
O que torna um líder ético?
A mesma coisa que torna eficaz. Atuar com respeito e consideração aos outros, à empresa,
ao ambiente, aos stakeholders.
Assim, tem-se que a famosa frase de Theodore Roosevelt não poderia deixar de ser, ainda
hoje, mais apropriada: “no longo prazo, o caráter é o fator decisivo na vida de uma pessoa e de
uma nação”. Na verdade, na vida de uma pessoa, de uma nação e também de uma organização.
Mas, o que seria atuar de forma ética dentro de uma organização? E antes...o que seria ética?
Ética são reflexões a respeito das ações, nas relações sociais. Ações nossas ou dos outros.
Reflexões com a intenção de classificar, julgar a ação avaliada como certa ou errada. Ética envolve
juízo de valor. A ética é subjetiva. Assim reflexões a respeito de ética envolvem questões teóricas e
inespecíficas. Ética é um ramo da filosofia.
Moral são as ações, nas relações sociais, baseadas nos valores e regras que norteiam nosso
comportamento. A moral é objetiva, prática e diz respeito a situações específicas. Assim reflexões a
respeito de moral envolvem situações práticas, variáveis específicas.
3.5.1 - Líder ético
Hoje, temos no mercado exemplos de líderes fabulosos, mas também terríveis. Ética,
infelizmente, não é prerrogativa de toda a organização e nem fator determinante para seu sucesso.
Entretanto, há algum tempo sabe-se que organizações permeadas por ética são mais
sustentáveis a médio e longo prazos e apresentam índices maiores de cidadania organizacional e de
satisfação no ambiente de trabalho.
Os valores éticos e morais do líder (na vida profissional, mas também na pessoal) espelham
os valores da organização e estes remetem às crenças, aos ideais, à ética da organização.
Determinadas organizações levam a máxima acima muito a sério e cobram conduta ilibada
de seus líderes e funcionários (na vida profissional, mas também na pessoal).
Jeff Bezos, o criador da Amazon foi eleito o pior chefe do
mundo, em maio de 2014. O título lhe foi conferido por conta da falta
de ética que permeia sua gestão. Metas exigentes, poucos benefícios e
visão "do século XIX" fizeram o dono da Amazon ser eleito por
congresso de sindicatos o pior chefe do mundo:
http://blogs.estadao.com.br/link/jeff-bezos-e-eleito-o-pior-chefe-do-
mundo/

58. 58
Abaixo, resultados de uma pesquisa que foi apresentada anteriormente.
Pesquisa realizada por Stephen R. Covey, em 2005 junto a 34 mil pessoas e que revela que a
Integridade aparece em primeiro lugar, dentre as qualidades consideradas essenciais a um líder
eficaz, ou seja, a um líder que cumpre com suas metas, e responsabilidades, que atinge seus
objetivos.
Integridade é um substantivo feminino, que indica particularidade ou condição do que está
inteiro; qualidade do que não foi alvo de diminuição; inteireza. Condição do que não sofreu
alteração, que não foi quebrado nem atingido, que está ileso: integridade física ou mental.
Sentido figurado. Característica da pessoa que é íntegra; qualidade de quem é honesto; que
é incorruptível. Sentido figurado - cujos comportamentos ou ações demonstram retidão;
honestidade. Figurado. Atributo da pessoa inocente; qualidade de quem é puro; castidade ou
inocência. (Etm. do latim: integritas.atis).
Quando, em 2011, o FMI viu o nome de seu diretor
envolvido em escândalo sexual, pressões surgiram de todos os
lados para que ele renunciasse, pois sua atuação profissional, por
mais apropriada que tivesse sido até aquela data tornou-se
inviabilizada por conta do suposto envolvimento no ato imoral e
ilegal.
http://g1.globo.com/mundo/noticia/2011/05/dominique-strauss-kahn-
renuncia-como-chefe-do-fmi.html

59. 59
3.6. Consciência corporativa x consciência de liderança
A seguir, o modelo de sete níveis de consciência corporativa de Barret apresenta a
correspondência entre evolução dos níveis de consciência corporativa e dos níveis de consciência
de liderança. Este modelo procura trabalhar consciência corporativa e consciência de liderança e os
níveis de desenvolvimento seguem do bem individual para o bem comum.
Sabedoria é o uso benéfico do conhecimento. Sabedoria é
informação e conhecimento impregnados de propósito e princípios
mais elevados. A sabedoria nos ensina a respeitar todas as pessoas,
a celebrar suas diferenças, a ser conduzidos “pelo servir acima do
eu”. A autoridade moral é a grandeza primordial de uma pessoa e
relaciona-se à força de caráter, enquanto a autoridade formal
relaciona-se à grandeza secundária (posição, talento, riqueza, fama,
popularidade).
Stephen Covey
A maneira mais rápida de revelar o caráter de uma pessoa
não é pela adversidade, mas dando-lhe poder.
Abraham Lincoln
Todos podem procurar desenvolver competências associadas à liderança,
mas desenvolver competências associadas à liderança passa também por
aprender a lidar com o poder.

60. 60
Observe o quadro:
Sete níveis de
consciência
corporativa
Níveis Sete níveis de
consciência de
liderança
Características associadas aos níveis de consciência e de
liderança
Sociedade 7 Sábio/visionário Visão holística e integradora que concebe a
interdependência e a grande rede de relações entre estas
realidades. Preocupação com o bem comum.
Comportamento ético.
Comunidade 6 Parceiro/Servo Organização volta-se para apoiar comunidades locais.
Incentivo para que os funcionários façam a diferença na
sociedade. Proliferação de programas de voluntariado.
Despertar no funcionário o sentido de cidadania e de
respeito ao próximo. Integridade do ser humano.
Preocupação com a satisfação das necessidades físicas,
emocionais, espirituais e mentais. Líderes tornam-se
parceiros/servos motivados pela necessidade de ir além
do funcional. Líderes devem servir a equipe.
Organização 5 Colaborador Foco na construção e manutenção de uma cultura que
valoriza seus recursos humanos. Confiança, transparência,
espírito de equipe e coesão interna tornam-se valores
importantes. Líderes colaboradores. Preocupação com a
busca do significado do trabalho.
Transformação 4 Facilitador Momento muito importante de transição. Transformação
de consciência (do interesse pessoal para o bem comum).
A tirania do resultado financeiro começa a ceder lugar a
uma nova medida de sucesso na qual missão, visão e

61. 61
valores são valorizados e reconhecidos (a ideia aqui é
desenvolver forte identidade organizacional).
Autoestima 3 Administrador Preocupação com eficácia, eficiência e qualidade.
Preocupação com a manutenção do status quo, para
garantir o sucesso até então alcançado.
Relacionamento 2 Paternalista Líderes paternalistas e preocupados com a aceitação.
Troca: paternalismo em troca de lealdade.
Sobrevivência 1 Autoritário Atenção na lucratividade. Preocupação com a saúde
financeira. Preocupação excessiva com a sobrevivência.
Egoísmo.
Este modelo serve para nos auxiliar na seguinte reflexão: o líder não se desenvolve de
forma isolada, mas dentro de um contexto e conforme desenvolve sua consciência interage e
solicita da organização novas demandas, cada vez mais associadas ao bem comum e mais distantes
do interesse próprio.
Também conforme a organização amadurece em termos éticos, ela começa a demandar de
seus líderes comportamentos cada vez mais associados ao bem comum e mais distantes do
interesse próprio.
3.7 - Novos paradigmas
A mudança que conduz consciência corporativa e consciência de liderança das
preocupações com os interesses pessoais à preocupação com o bem comum reflete as demandas
associadas aos novos paradigmas. A frase de Philip Kotler revela esta mudança de paradigmas.
O marketing 1.0 era centrado no produto, o marketing 2.0 era orientado para o cliente,
mas o 3.0 é voltado para valores.
Philip Kotler
3.8 - Empresas éticas e líderes éticos
Para saber se uma pessoa ou organização é ou não ética, não basta observar seu
comportamento na hora da crise. É preciso verificar a maneira como ela se planeja e cria soluções
para evitar deslizes. Ou seja, é preciso que a empresa determine normas, regras. Lembre-se:
normas e regras estão no campo da moral.
Prevenção é a palavra de ordem para qualquer líder ou organização que valorize a ética nos
negócios e no ambiente de trabalho.
Regras claras de condução dos negócios e de relacionamento de equipe, além de
campanhas para discutir os limites éticos, são fundamentais e os líderes devem ser os primeiros a
dar o exemplo, pois, quando se fala de empresa ética, se fala de pessoas éticas.

62. 62
Assim, faz-se necessário o estabelecimento de regras e o estímulo ao respeito às normas
para que aos poucos elas sejam incorporadas e se tornem costumes.
Quando os costumes são suficientes as leis são
desnecessárias; quando os costumes são insuficientes, as leis
não conseguem ser aplicadas.
Emile Durkheim
Leia o artigo “Confiança, fator chave na Liderança”, de Maria
Angélica Castellani, cujo link está disponível no ambiente virtual de
aprendizagem (AVA) para refletir um pouco mais sobre os assuntos
tratados na Unidade III.
3 O que você entendeu sobre liderança transacional?
4 Defina liderança carismática?
5 Como o líder carismático influencia os liderados?
6 Como você definiria ética. Por que ela é importante para a
formação do líder?

63. 63
Unidade IV - Formação de líderes
 Identificar os passos essenciais para o desenvolvimento das
competências associadas à liderança.