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Gerenciamento de Projetos
Curso Adsumus – Quadro Técnico – 2017
Marcelo Fabiano Nascimento de Oliveira
prof.marcelo.fabiano@gmail.com
“Quando não houver vento, reme”
Material de Referência
(PMBOK)
Outras Opções
ISO 21500
Project Managment
Institute(PMI)
 Fundada em 1969
 Instituição internacional sem fins
lucrativos que associa profissionais de
gestão de projetos.
 Conta com mais de 650 mil
associados.
 Está em mais de 185 países.
PMI - Objetivos
 Formular padrões profissionais de
gestão de projetos
 Gerar conhecimento por intermédio da
investigação
 Promover a gestão de projetos como
profissão através de seus programas
de certificação.
PMBOK – o que é?
 É um conjunto de práticas de gestão
de projetos.
 Organizado pelo instituto PMI.
 É a base do conhecimento sobre
gestão de projetos por profissionais
da área.
Evolução do PMBOK
Projeto – O que é?
 “Um projeto é um esforço temporário
empreendido para criar um produto,
serviço ou resultado exclusivo. Os
projetos e as operações diferem,
principalmente, no fato de que os
projetos são temporários e
exclusivos, enquanto as operações
são contínuas e repetitivas.” (Fonte:
PMBOK)
Projeto – O que não é?
 Cuidado!
 Projetos e Operações são diferentes!
 Operações: As operações são
contínuas e repetitivas, envolvem
trabalho contínuo, sem data de término.
O objetivo de operações é manter a
organização funcionando, enquanto o
objetivo do projeto é atingir as suas
metas e ser concluído.
 Obs.: Um projeto pode se transformar
numa operação.
Projetos - Características
 São únicos
 São Temporários
 Início e fim definidos.
Além disso,
 Termina quando:
 Metas são alcançadas ou não é mais necessário
 É bem sucedido quando:
◦ Atende ou excede as expectativas! (de
quem?)
Projeto – Existe para que?
 Projetos existem para viabilizar um
produto, serviço ou resultado que não
existia antes, podendo incluir produtos
tangíveis, tangíveis, serviços como
consultoria ou gerência de projetos e
funções de negócios que apontam a
empresa.
Interessados pelo projeto
 StakeHolders
 Podem ser pessoas ou organizações
que têm algum direito adquirido sobre
o projeto, envolvidas com o trabalho
do projeto ou têm algo a ganhar ou
perder como resultado do projeto
Gerenciamento de Projetos
 Segundo o PMBOK, O
Gerenciamento de Projetos é a
aplicação de conhecimentos,
habilidades e técnicas para a
execução de projetos de forma efetiva
e eficaz.
Programas
 São grupos de projetos relacionados que
são gerenciados usando-se as mesmas
técnicas, de modo coordenado. Quando
gerenciados coletivamente, é possível
conseguir benefícios que não seriam
obtidos se fossem gerenciados de
maneira isolada.
 Ex.: Construção de um novo Shopping
 Subprojetos: escavação, construção,
marketing e etc.
Portifólios
 São coleções de programas e Projetos
que apoiam metas ou objetivos de
negócios específicos. Esses programas
e projetos podem, não necessariamente,
estar relacionado entre si de um modo
direto.
 Atende ao objetivo estratégico da
Organização.
 Exemplo do PMBKO® cita uma empresa de infraestrutura
cujo objetivo é maximizar o retorno sobre os
investimentos. Essa empresa pode possuir um portifólio
composto por um conjunto de projetos de diversas áreas -
petróleo e gás, energia, água.
Escritório de Projetos(PMO)
 É geralmente uma unidade
organizacional centralizada que
supervisiona o gerenciamento de
projetos e programas de toda a
organização.
 O objetivo principal do PMO é
estabelecer e manter procedimentos e
padrões para as metodologias de
gerenciamento de projetos e gerenciar
recursos atribuídos aos projetos no
PMO.
Gerente de Projetos
 São os responsáveis pela
administração dos processos
envolvidos e pela aplicação das
ferramentas e técnicas necessárias ao
cumprimento das atividades do
projeto.
Habilidades do Gerente de
Projetos
 Comunicação - Tanto na forma escrita
como oral
 Organizacionais e de Planejamento
 - São as mais importantes depois da
comunicação;
 Elaboração de Orçamentos
 - Realizar estimativas de custo para
elaboração do orçamento do projeto;

 Resolução de Conflitos
 - Gerenciamento de conflitos envolve a
solução de problemas;
 Negociação e Influência
 - A negociação está envolvida em
todas as áreas de projeta e dispensa
maiores comentários;
 - A influência é a capacidade de levar a
cabo as decisões tomadas por
terceiros;
 Liderança
 – Líderes expressam sua visão e inspiram
os demais a perseguí-la.
 –
 Formação e Motivação de equipes
 - Escolher as pessoas certas para a
função/atividade certa;
 - Manter o moral da equipe alto para atingir
objetivos;

 Ex.: Barra de Chocolate para os membros da
equipe.
Estrutura Organizacional
 Estrutura Funcional
 É a mais típica!
 São centradas em especializações e
agrupadas por função.
Estrutura Organizacional
 Estrutura Funcional
 Vantagens
 Há um única supervisão na cadeia de comando.
 Há plano de ascensão na carreira.
 Desvantagens
 Gerentes de projeto com pouca autoridade oficial.
 Os projetos competem por recursos limitados e
prioridades.
Estrutura Organizacional
 Estrutura Projetizada
 A ideia é cultivar a lealdade ao projeto e não ao gerente
funcional.
 Os recursos são dedicados aos projetos e suas metas.
 Os gerentes de projeto têm total autoridade sobre o
projeto e são subordinados diretos do CEO, sem
intermediários.
 As equipes são formadas e muitas vezes coalocadas.
 A principal desvantagem é que a equipe pode ficar
sem trabalho no final do projeto;
 Ex.: Consultor que trabalha no início ao fim do projeto,
ficando à disposição quando termina.
Estrutura Organizacional
 Estrutura Projetizada
Estrutura Organizacional
 Estrutura Matricial
 Reúne características das organizações
projetizadas e das funcionais.
 Há possibilidade de trabalho em vários projetos e
subordinação de vários gerentes.
Estrutura Organizacional
 Matricial Forte
 Nessa modalidade, o equilíbrio de poder fica por conta dos
gerentes de projeto. Eles podem convencer os gerentes
funcionais a renunciar a seus melhores recursos em favor
dos projetos.
Estrutura Organizacional
 Matricial Fraca
 Os gerentes funcionais têm todo o poder dentro da estrutura.
 Os gerentes de projeto não passam de coordenadores ou
executores de projetos, com responsabilidade parcial
Estrutura Organizacional
 Matricial Balanceada
 O poder é equilibrado entre os gerentes de projeto e os
funcionais.
 Os funcionários são designados para os projetos conforme
as necessidades existentes e não segundo a força ou
debilidade da posição do gerente.
Estrutura Organizacional
 Macete
 Matricial Fraca
 tem vários traços da organização funcional
 Matricial Forte
 tem vários traços da organização projetizada
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projeto comaprtilha a autoridade e responsabilidade
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Ciclo de Vida de Projeto
Ciclo de Vida de Projeto
 Principais fases de um ciclo de vida:
Levantamento de Requisitos, Análise, Projeto, Implementa e ou
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 Macete
 RAPITI ou PATITI
 O Término de uma fase e o início da próxima acontece quando as
entregas da anterior são revisadas e aprovadas.
 Entregas: Entrega é tudo o que deve ser produzido, e aprovado,
para que a fase ou o projeto sejam encerrados. Entregas são
elementos tangíveis, que podem ser produzidos, avaliados e
aprovados com facilidade. (PMBOK)
Ciclo de Vida de Projeto
 Importante:

Há 3 formas de relacionamento entre
as fases de um projeto.
 Sequencial
 Paralelo
 Iterativo
Grupo de Processos de Ger.
Projeto
 1. Iniciação;
 2. Planejamento;
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Grupo de Processos de Ger.
Projeto
Exercícios
Guia de Gerenciamento de Projetos para profissionais de TI
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Termo de Abertura de
Projetos
 Certidão de nascimento do projeto
 Objetivos
◦ dar legitimidade ao empreendimento
◦ identificar os principais responsáveis,
principalmente, o sponsor e o gerente do
projeto
Áreas de Conhecimento
 Integração
 Envolve 6 processos
 Trata da coordenação de todos os aspectos do plano do
projeto e envolve um elevado nível de interação
Áreas de Conhecimento
 Escopo
 Envolve 5 processos
 Trata da definição de todo o trabalho do projeto e
apenas do trabalho necessário para produzir com
sucesso os objetivos do projeto.
Áreas de Conhecimento
 Tempo
 Envolve 6 processos
 Seu objetivo é estimar a duração das atividades do
plano de projeto, elaborar o cronograma do projeto
e monitorar e controlar desvios do cronograma.
Áreas de Conhecimento
 Custo
 Envolve 3 processos
 Define estimativas de custos e recursos e
controlem estes custos para garantir que o projeto
permaneça dentro do orçamento aprovado.
Áreas de Conhecimento
 Qualidade
 Envolve 3 processos
 Visa assegurar que o projeto atinja ou atenda aos
requisitos com os quais se comprometeu.
Áreas de Conhecimento
 Recursos Humanos
 Envolve 4 processos
 Abrange todos os aspectos do gerenciamento e da
interação das pessoas, incluindo liderança,
orientação, resolução de conflitos, gestão de
avaliações de desempenho entre outros, visando a
melhor aplicação do recurso.
Áreas de Conhecimento
 Comunicação
 Envolve 5 processos
 Relacionam-se com as habilidades gerais de
comunicação.
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 Envolve 6 processos
 Podemos entender riscos tanto na acepção de
ameaça como oportunidades dentro do projeto.
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 Aquisições
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bens ou serviços de fornecedores externos e
empresas contratadas.
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 Partes Interessadas
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bens ou serviços de fornecedores externos e
empresas contratadas.
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Tempo
Projetos
 Como Surgem?
 1. Demanda de mercado
 2. Oportunidade estratégica/ necessidade do negócio
 3. Solicitação do Cliente
 4. Avanço tecnológico.; Ex. Celular
 5. Exigência legal
 6. Impactos ecológicos
 7. Necessidade Social. Ex.: Remoção de resíduos da água,
antes que vá para o meio ambiente.
Estudos de Viabilidade
Métodos de Seleção de
Projetos
 Modelos Matemáticos
 Métodos de Mensuração de
Benefícios
◦ Custo-Benefício
◦ Pontuação
◦ Período de Retorno
◦ Fluxo de Caixa Descontados
◦ Valor Presente Líquido
◦ Taxa Interna de Retorno
Métodos de Seleção de
Projetos
 Ex.: Pontuação
Eleito o projeto 5.
Termo de Abertura de Projeto
 Inicia, oficialmente, o projeto.
 Entradas:
◦ Declaração do Trabalho do projeto
◦ Caso de Negócio
◦ Contrato
◦ Fatores ambientais da empresa
◦ Ativos de processos organizacionais
Estrutura do TAP
 a) Propósito e justificativa do projeto
 b) Os objetivos do projeto que são mensuráveis
 c) Lista Geral dos requisitos
 d) Descrição geral do projeto
 e) Lista geral do nível de riscos
 f) Resumo do cronograma de marcos
 g) Resumo do orçamento
 h) Critérios para aprovação do projeto
 i) Nome do gerente do projeto e o seu nível de autoridade
 j) Nome do patrocinador (ou de quem autoriza o projeto) e os
seus níveis de autoridade.
Plano de Gerenciamento do
projeto
 Define como o projeto é executado, monitorado e
controlado e como ele é encerrado, além de
documentar os resultados dos processos dos
processos do grupo de Planejamento.
 Principais entradas
 a) TAP
 b) Saídas dos processo de planejamento
 c) Fatores ambientais da empresa
 d) Ativos de processos organizacionais
Plano de Gerenciamento do
projeto
 Principais elementos constitutivos
 1. Os processos que serão utilizados em cada fase do
projeto.
 2. O ciclo de vida do projeto;
 3. Método de execução do trabalho do projeto;
 4. Plano de Gerenciamento de Mudanças;
 5. Gerenciamento de Configuração;
Coletar Requisitos
 Os requisitos, em última análise,
descrevem as características das entregas.
 Os requisitos costumam ser condições
que precisam ser atendidas ou critérios
que o produto ou serviço do projeto
precisa ter para satisfazer os objetivos
do projeto.
Coletar Requisitos
 Principais Ferramentas e Técnicas
 a) Entrevistas;
 b) Discussões em Grupo;
 c) Oficinas;
 d) Técnicas de criatividade de grupo( dentre elas:
Delphi, Brainstorming, etc
 e) Questionários e pesquisas;
 f) Observações junto com o usuário;
 g) Protótipos.
Documentar Requisitos
 O PMBOK não estipular nenhum formato
específico para o processo de documentação
ficando livres para adotar qualquer tipo.
 Alguns elementos importantes devem fazer parte
dos requisitos, como qual é a necessidade do
negócio, os objetivos do projeto e do negócio,
se são requisitos funcionais ou não funcionais, a
qualidade, critérios de aceitação, regras de
negócio, além de premissas e restrições.
 OBS.: Existe na internet uma infinidade de
modelos de documentação de requisitos.
Matriz de Rastreabilidade
 Seu objetivo é documentar onde o requisito se
originou, documentar qual requisito será
rastreado e então segui-lo até a entrega ou
conclusão.
 SEGUNDO O PMBOK , a matriz ajuda a assegurar
que o valor do negócio é realizado quando o
projeto é concluído porque cada requisito está
vinculado a um objetivo e do projeto.
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 Exemplo

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Guia de Gerenciamento de Projetos para profissionais de TI

  • 1. Gerenciamento de Projetos Curso Adsumus – Quadro Técnico – 2017 Marcelo Fabiano Nascimento de Oliveira prof.marcelo.fabiano@gmail.com “Quando não houver vento, reme”
  • 4. Project Managment Institute(PMI)  Fundada em 1969  Instituição internacional sem fins lucrativos que associa profissionais de gestão de projetos.  Conta com mais de 650 mil associados.  Está em mais de 185 países.
  • 5. PMI - Objetivos  Formular padrões profissionais de gestão de projetos  Gerar conhecimento por intermédio da investigação  Promover a gestão de projetos como profissão através de seus programas de certificação.
  • 6. PMBOK – o que é?  É um conjunto de práticas de gestão de projetos.  Organizado pelo instituto PMI.  É a base do conhecimento sobre gestão de projetos por profissionais da área.
  • 8. Projeto – O que é?  “Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Os projetos e as operações diferem, principalmente, no fato de que os projetos são temporários e exclusivos, enquanto as operações são contínuas e repetitivas.” (Fonte: PMBOK)
  • 9. Projeto – O que não é?  Cuidado!  Projetos e Operações são diferentes!  Operações: As operações são contínuas e repetitivas, envolvem trabalho contínuo, sem data de término. O objetivo de operações é manter a organização funcionando, enquanto o objetivo do projeto é atingir as suas metas e ser concluído.  Obs.: Um projeto pode se transformar numa operação.
  • 10. Projetos - Características  São únicos  São Temporários  Início e fim definidos. Além disso,  Termina quando:  Metas são alcançadas ou não é mais necessário  É bem sucedido quando: ◦ Atende ou excede as expectativas! (de quem?)
  • 11. Projeto – Existe para que?  Projetos existem para viabilizar um produto, serviço ou resultado que não existia antes, podendo incluir produtos tangíveis, tangíveis, serviços como consultoria ou gerência de projetos e funções de negócios que apontam a empresa.
  • 12. Interessados pelo projeto  StakeHolders  Podem ser pessoas ou organizações que têm algum direito adquirido sobre o projeto, envolvidas com o trabalho do projeto ou têm algo a ganhar ou perder como resultado do projeto
  • 13. Gerenciamento de Projetos  Segundo o PMBOK, O Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para a execução de projetos de forma efetiva e eficaz.
  • 14. Programas  São grupos de projetos relacionados que são gerenciados usando-se as mesmas técnicas, de modo coordenado. Quando gerenciados coletivamente, é possível conseguir benefícios que não seriam obtidos se fossem gerenciados de maneira isolada.  Ex.: Construção de um novo Shopping  Subprojetos: escavação, construção, marketing e etc.
  • 15. Portifólios  São coleções de programas e Projetos que apoiam metas ou objetivos de negócios específicos. Esses programas e projetos podem, não necessariamente, estar relacionado entre si de um modo direto.  Atende ao objetivo estratégico da Organização.  Exemplo do PMBKO® cita uma empresa de infraestrutura cujo objetivo é maximizar o retorno sobre os investimentos. Essa empresa pode possuir um portifólio composto por um conjunto de projetos de diversas áreas - petróleo e gás, energia, água.
  • 16. Escritório de Projetos(PMO)  É geralmente uma unidade organizacional centralizada que supervisiona o gerenciamento de projetos e programas de toda a organização.  O objetivo principal do PMO é estabelecer e manter procedimentos e padrões para as metodologias de gerenciamento de projetos e gerenciar recursos atribuídos aos projetos no PMO.
  • 17. Gerente de Projetos  São os responsáveis pela administração dos processos envolvidos e pela aplicação das ferramentas e técnicas necessárias ao cumprimento das atividades do projeto.
  • 18. Habilidades do Gerente de Projetos  Comunicação - Tanto na forma escrita como oral  Organizacionais e de Planejamento  - São as mais importantes depois da comunicação;  Elaboração de Orçamentos  - Realizar estimativas de custo para elaboração do orçamento do projeto; 
  • 19.  Resolução de Conflitos  - Gerenciamento de conflitos envolve a solução de problemas;  Negociação e Influência  - A negociação está envolvida em todas as áreas de projeta e dispensa maiores comentários;  - A influência é a capacidade de levar a cabo as decisões tomadas por terceiros;
  • 20.  Liderança  – Líderes expressam sua visão e inspiram os demais a perseguí-la.  –  Formação e Motivação de equipes  - Escolher as pessoas certas para a função/atividade certa;  - Manter o moral da equipe alto para atingir objetivos;   Ex.: Barra de Chocolate para os membros da equipe.
  • 21. Estrutura Organizacional  Estrutura Funcional  É a mais típica!  São centradas em especializações e agrupadas por função.
  • 22. Estrutura Organizacional  Estrutura Funcional  Vantagens  Há um única supervisão na cadeia de comando.  Há plano de ascensão na carreira.  Desvantagens  Gerentes de projeto com pouca autoridade oficial.  Os projetos competem por recursos limitados e prioridades.
  • 23. Estrutura Organizacional  Estrutura Projetizada  A ideia é cultivar a lealdade ao projeto e não ao gerente funcional.  Os recursos são dedicados aos projetos e suas metas.  Os gerentes de projeto têm total autoridade sobre o projeto e são subordinados diretos do CEO, sem intermediários.  As equipes são formadas e muitas vezes coalocadas.  A principal desvantagem é que a equipe pode ficar sem trabalho no final do projeto;  Ex.: Consultor que trabalha no início ao fim do projeto, ficando à disposição quando termina.
  • 25. Estrutura Organizacional  Estrutura Matricial  Reúne características das organizações projetizadas e das funcionais.  Há possibilidade de trabalho em vários projetos e subordinação de vários gerentes.
  • 26. Estrutura Organizacional  Matricial Forte  Nessa modalidade, o equilíbrio de poder fica por conta dos gerentes de projeto. Eles podem convencer os gerentes funcionais a renunciar a seus melhores recursos em favor dos projetos.
  • 27. Estrutura Organizacional  Matricial Fraca  Os gerentes funcionais têm todo o poder dentro da estrutura.  Os gerentes de projeto não passam de coordenadores ou executores de projetos, com responsabilidade parcial
  • 28. Estrutura Organizacional  Matricial Balanceada  O poder é equilibrado entre os gerentes de projeto e os funcionais.  Os funcionários são designados para os projetos conforme as necessidades existentes e não segundo a força ou debilidade da posição do gerente.
  • 29. Estrutura Organizacional  Macete  Matricial Fraca  tem vários traços da organização funcional  Matricial Forte  tem vários traços da organização projetizada  Matricial Equilibrada  reune elementos da forte e da fraca; nela, o gerente de projeto comaprtilha a autoridade e responsabilidade com o gerente funcional
  • 31. Ciclo de Vida de Projeto
  • 32. Ciclo de Vida de Projeto  Principais fases de um ciclo de vida: Levantamento de Requisitos, Análise, Projeto, Implementa e ou programação, testes e implantação.  Macete  RAPITI ou PATITI  O Término de uma fase e o início da próxima acontece quando as entregas da anterior são revisadas e aprovadas.  Entregas: Entrega é tudo o que deve ser produzido, e aprovado, para que a fase ou o projeto sejam encerrados. Entregas são elementos tangíveis, que podem ser produzidos, avaliados e aprovados com facilidade. (PMBOK)
  • 33. Ciclo de Vida de Projeto  Importante:  Há 3 formas de relacionamento entre as fases de um projeto.  Sequencial  Paralelo  Iterativo
  • 34. Grupo de Processos de Ger. Projeto  1. Iniciação;  2. Planejamento;  3. Execução;  4. Monitoramento e Controle;  5. Encerramento;
  • 35. Grupo de Processos de Ger. Projeto
  • 39. Termo de Abertura de Projetos  Certidão de nascimento do projeto  Objetivos ◦ dar legitimidade ao empreendimento ◦ identificar os principais responsáveis, principalmente, o sponsor e o gerente do projeto
  • 40. Áreas de Conhecimento  Integração  Envolve 6 processos  Trata da coordenação de todos os aspectos do plano do projeto e envolve um elevado nível de interação
  • 41. Áreas de Conhecimento  Escopo  Envolve 5 processos  Trata da definição de todo o trabalho do projeto e apenas do trabalho necessário para produzir com sucesso os objetivos do projeto.
  • 42. Áreas de Conhecimento  Tempo  Envolve 6 processos  Seu objetivo é estimar a duração das atividades do plano de projeto, elaborar o cronograma do projeto e monitorar e controlar desvios do cronograma.
  • 43. Áreas de Conhecimento  Custo  Envolve 3 processos  Define estimativas de custos e recursos e controlem estes custos para garantir que o projeto permaneça dentro do orçamento aprovado.
  • 44. Áreas de Conhecimento  Qualidade  Envolve 3 processos  Visa assegurar que o projeto atinja ou atenda aos requisitos com os quais se comprometeu.
  • 45. Áreas de Conhecimento  Recursos Humanos  Envolve 4 processos  Abrange todos os aspectos do gerenciamento e da interação das pessoas, incluindo liderança, orientação, resolução de conflitos, gestão de avaliações de desempenho entre outros, visando a melhor aplicação do recurso.
  • 46. Áreas de Conhecimento  Comunicação  Envolve 5 processos  Relacionam-se com as habilidades gerais de comunicação.
  • 47. Áreas de Conhecimento  Risco  Envolve 6 processos  Podemos entender riscos tanto na acepção de ameaça como oportunidades dentro do projeto.
  • 48. Áreas de Conhecimento  Aquisições  Envolve 4 processos  Abrange os processos relacionados à compra de bens ou serviços de fornecedores externos e empresas contratadas.
  • 49. Áreas de Conhecimento  Partes Interessadas  Envolve 5 processos  Abrange os processos relacionados à compra de bens ou serviços de fornecedores externos e empresas contratadas.
  • 50. Áreas de Conhecimento  Envolvimento dos Interessados no Tempo
  • 51. Projetos  Como Surgem?  1. Demanda de mercado  2. Oportunidade estratégica/ necessidade do negócio  3. Solicitação do Cliente  4. Avanço tecnológico.; Ex. Celular  5. Exigência legal  6. Impactos ecológicos  7. Necessidade Social. Ex.: Remoção de resíduos da água, antes que vá para o meio ambiente.
  • 53. Métodos de Seleção de Projetos  Modelos Matemáticos  Métodos de Mensuração de Benefícios ◦ Custo-Benefício ◦ Pontuação ◦ Período de Retorno ◦ Fluxo de Caixa Descontados ◦ Valor Presente Líquido ◦ Taxa Interna de Retorno
  • 54. Métodos de Seleção de Projetos  Ex.: Pontuação Eleito o projeto 5.
  • 55. Termo de Abertura de Projeto  Inicia, oficialmente, o projeto.  Entradas: ◦ Declaração do Trabalho do projeto ◦ Caso de Negócio ◦ Contrato ◦ Fatores ambientais da empresa ◦ Ativos de processos organizacionais
  • 56. Estrutura do TAP  a) Propósito e justificativa do projeto  b) Os objetivos do projeto que são mensuráveis  c) Lista Geral dos requisitos  d) Descrição geral do projeto  e) Lista geral do nível de riscos  f) Resumo do cronograma de marcos  g) Resumo do orçamento  h) Critérios para aprovação do projeto  i) Nome do gerente do projeto e o seu nível de autoridade  j) Nome do patrocinador (ou de quem autoriza o projeto) e os seus níveis de autoridade.
  • 57. Plano de Gerenciamento do projeto  Define como o projeto é executado, monitorado e controlado e como ele é encerrado, além de documentar os resultados dos processos dos processos do grupo de Planejamento.  Principais entradas  a) TAP  b) Saídas dos processo de planejamento  c) Fatores ambientais da empresa  d) Ativos de processos organizacionais
  • 58. Plano de Gerenciamento do projeto  Principais elementos constitutivos  1. Os processos que serão utilizados em cada fase do projeto.  2. O ciclo de vida do projeto;  3. Método de execução do trabalho do projeto;  4. Plano de Gerenciamento de Mudanças;  5. Gerenciamento de Configuração;
  • 59. Coletar Requisitos  Os requisitos, em última análise, descrevem as características das entregas.  Os requisitos costumam ser condições que precisam ser atendidas ou critérios que o produto ou serviço do projeto precisa ter para satisfazer os objetivos do projeto.
  • 60. Coletar Requisitos  Principais Ferramentas e Técnicas  a) Entrevistas;  b) Discussões em Grupo;  c) Oficinas;  d) Técnicas de criatividade de grupo( dentre elas: Delphi, Brainstorming, etc  e) Questionários e pesquisas;  f) Observações junto com o usuário;  g) Protótipos.
  • 61. Documentar Requisitos  O PMBOK não estipular nenhum formato específico para o processo de documentação ficando livres para adotar qualquer tipo.  Alguns elementos importantes devem fazer parte dos requisitos, como qual é a necessidade do negócio, os objetivos do projeto e do negócio, se são requisitos funcionais ou não funcionais, a qualidade, critérios de aceitação, regras de negócio, além de premissas e restrições.  OBS.: Existe na internet uma infinidade de modelos de documentação de requisitos.
  • 62. Matriz de Rastreabilidade  Seu objetivo é documentar onde o requisito se originou, documentar qual requisito será rastreado e então segui-lo até a entrega ou conclusão.  SEGUNDO O PMBOK , a matriz ajuda a assegurar que o valor do negócio é realizado quando o projeto é concluído porque cada requisito está vinculado a um objetivo e do projeto.