Este documento discute o processo de formação de estratégias em médias empresas industriais do setor metal/mecânico em Blumenau, SC. As empresas pesquisadas usam planejamento estratégico com consultores externos para desenvolver estratégias. No entanto, as estratégias formadas não levaram a mudanças substanciais e a implementação tem sido problemática, comprometendo o desempenho das empresas.

1. O PROCESSO DE FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIAS NAS MÉDIAS EMPRESAS
INDUSTRIAIS DO SETOR METAL/MECÂNICO DE BLUMENAU-SC
Élcio de Souza
Resumo
Para serem bem sucedidas as empresas necessitam ter estratégias, que podem ser
emergentes, deliberadas e deliberadamente emergentes. Estratégia é a criação de uma posição
única e valiosa e a realização de ajustes entre as atividades da empresa. O objetivo dessa
pesquisa, limitada a um estudo de multicaso envolvendo duas empresas do setor metal-mecânico
de Blumenau, foi identificar quais o processos de formação de estratégias utilizados, de forma a
caracterizar aquelas empresas competitivamente no mercado. Para desenvolver suas estratégias,
as empresas pesquisadas utilizam como metodologia básica o planejamento estratégico, com a
coordenação de pessoas externas à organização. O grupo envolvido diretamente no planejamento
estratégico é reduzido, fazendo parte a diretoria e o nível imediatamente inferior. Para a
implementação este grupo se amplia, passando a ser envolvidos os demais níveis da empresa. De
forma geral, a fase de elaboração de estratégias considera os fatores mais importantes, capazes de
propiciar às empresas as informações mínimas para uma razoável avaliação e, assim, criar
estratégias adequadas. Por seus prejuízos sucessivos nos últimos anos, entendemos que as
estratégias das empresas pesquisadas deveriam conduzir a mudanças mais substanciais.
Entretanto, elas comportam-se de forma passiva na elaboração de suas estratégias, sendo estas
caracteristicamente impostas, isto é, o ambiente externo dita padrões e induz ações e formas
comportamentais de condução dos negócios. Quanto à implementação, a falta de um método, de
agilidade e de persistência têm comprometido a efetivação das estratégias e, por conseqüência, o
desempenho relativo à implementação das estratégias.
Introdução
Este artigo é resultado de uma dissertação para o curso de Mestrado em Administração de
Negócios, referente a um estudo de casos aplicado à médias empresas do setor metal/mecânico

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de Blumenau-SC. O objetivo foi o de compreender como estas empresas elaboram suas
estratégias, identificando como são formadas, que metodologias são utilizadas, como se dá a
implementação das estratégias e se há relação entre todo este processo e o sucesso ou insucesso
dessas organizações.
Para realização deste trabalho de pesquisa adotou-se a metodologia de estudo de multi
casos. Escolheu-se o setor metal/mecânico pela sua representatividade e estudou-se duas
empresas de médio porte, permitindo que sejam feitas comparações com outros trabalhos de
pesquisa de mesma natureza.
Introdução
Hoje, mais do que nunca, o que faz a diferença entre as empresas, o que determina o
sucesso de algumas e o fracasso de outras é a sua capacidade de imaginar, de ser diferente.
NÓBREGA (1999) diz que estratégia é sobre ser diferente, constituindo-se em uma diferença que
faz diferença. Algo que faz o cliente escolher sua empresa, seu produto e não outro. Pode ser
preço baixo, pode ser preço alto, serviço sofisticado ou simples. Pode ser funcionalidade, beleza,
conveniência. Deve haver alguém disposto a pagar pelo que a empresa acha que tem valor,
deixando um excesso para a empresa. Como a alma de qualquer empresa é a aposta que ela faz
no seu direito de existir, esta aposta tem que ser aquela com melhores chances de acerto, pois, é o
mercado que decide se a empresa ganha a aposta ou não. A maioria das empresas perde. Sempre
foi assim, mas hoje quem perde, percebe muito mais rápido.
Como diz NÓBREGA (1999), a estratégia hoje é o fundamento do mundo empresarial e o
seu conceito mais importante. Tudo vem daí e isso não deverá mudar com a Internet ou com o
mundo digital. Tudo é vital no mundo dos negócios, mas a estratégia deve vir antes do
marketing, dos processos produtivos, da reengenharia, da produtividade, da qualidade total ou
outro aspecto isolado qualquer. A estratégia é a idéia por trás da ação. Embora as operações
devam ser excelentes, não é a excelência das operações que faz a diferença.
Toda estratégia de verdade baseia-se num talento original, único, que pode não ser difícil,
mas que não é fácil de copiar. Há uma hierarquia de prioridades na vida de qualquer empresa: a
idéia tem que vir antes da ação. A idéia é mais importante que a ação. A empresa do século XXI
não é um processo, não é um lugar, não é um endereço. Ela estará constantemente se
reconfigurando e o que irá determinar o sucesso ou o fracasso, mais do que nunca, será o

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pensamento criativo, original, diferente. (NÓBREGA, 1999).
Empresas que conseguem pensar suas estratégias, seja de modo intuitivo ou seja de modo
planejado, e pensar estratégias diferentes, para ser uma empresa diferente dos concorrentes, que
conhecem seus mercados, clientes e usuários, identificando com precisão suas necessidades − e
sabendo que necessidades atende − e inovando no atendimento dessas necessidades, são
empresas com muita chance de sucesso. Mais do que as outras, que privilegiam os processos em
detrimento da estratégia.
Buscando estabelecer uma correlação entre estratégia e operações, TREGOE e
ZIMMERMANN (1988) elaboraram o quadro que está reproduzido na Figura 1. Pode-se
perceber que, havendo uma estratégia clara e operações eficientes, a possibilidade de sucesso é
praticamente garantida. Por outro lado, se a estratégia não for suficientemente clara e as
operações forem ineficientes, fatalmente a empresa perderá sempre. Sendo a estratégia clara, mas
as operações ineficientes, o resultado é duvidoso. As possibilidades de sucesso ficam
condicionadas à capacidade de previsão dos administradores. O destino da empresa dependerá,
então, do acaso e de forças externas. De forma semelhante, se tivermos operações eficientes mas
estratégia obscura, talvez a empresa sobreviva algum tempo, sendo difícil definir o quanto.
Assim, vemos também nestas conclusões uma coerência com o pensamento de PORTER (1996)
e de NÓBREGA (1999), para quem a fonte do sucesso está na estratégia e não na eficácia
operacional.
Hoje a competição nos negócios está muito acirrada e isto tende a acentuar-se cada vez
mais. Fenômenos como a globalização e a utilização da Internet nos negócios, para ficar apenas
nestes exemplos, trouxeram uma forma nova de fazer negócios e, em conseqüência de
administrar as empresas. E para participar deste novo mundo, as empresas, representadas por
seus dirigentes, deverão aprender a raciocinar de forma estratégica.

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Figura 1. Correlação entre estratégia e operações
QUE ESTRATÉGIA
CLARA OBSCURA
COMO
I II
Estratégia clara e operações Estratégia obscura, mas operações
eficientes provocaram êxito no eficiente provocaram êxito no
passado e o farão no futuro. passado, mas isso é incerto no
futuro.
III IV
Estratégia clara, mas operações Estratégia obscura e operações
ineficientes tiveram êxito por ineficientes provocaram o fracasso
vezes no passado, a curto prazo, no passado e o provocarão no
mas a crescente concorrência torna futuro.
duvidoso o êxito no futuro.
Fonte: Benjamin Tregoe e John W. Zimmermann. A estratégia da alta gerência, p. 19. 1988
Nova forma de fazer negócios
Nos últimos anos surgiram diversas técnicas e teorias cuja ênfase reside na redução de
custos, eficiência operacional, downsizing, reengenharia, etc., medidas internas direcionadas à
busca de competitividade. É indiscutível a importância destas medidas. Mas, também, é
indiscutível que elas, isoladamente, terão um efeito efêmero, mantendo as empresas no mercado
por mais algum tempo. Dificilmente aumentarão as receitas e trarão maior rentabilidade efetiva.
Pela sua importância, estas medidas já fazem parte das regras do jogo e não representam ou não
representarão nenhum diferencial. Estamos vivendo um problema de competição “não
tradicional”. As empresas durante anos fabricaram produtos muito semelhantes e os distribuíram
praticamente da mesma maneira e nos mesmos locais. Normalmente, a criatividade na
comercialização não foi além das questões de preço e prazo. A solução para as empresas passa
pela redefinição do seu futuro, reinventando o setor em que atuam, lançando novidades,
voltando-se para o mercado e não prendendo-se simplesmente a solução dos problemas internos.

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A competitividade está muito maior e está muito mais difícil vender. A Gazeta Mercantil
(1998) publicou uma entrevista com Peter Georgescu, da Young & Rubican, uma das três
maiores empresas de publicidade do mundo, que resolveu buscar uma resposta para o que está
acontecendo e, para tal, investiu 40 milhões de dólares, durante quatro anos, em uma pesquisa
mundial. Do resultado final, pelo menos duas conclusões são de suma importância:
a) O mercado mundial conviveu até o final da década de 80 e principalmente após a
Segunda Guerra Mundial, com uma economia de forte demanda, ou seja, de maneira
geral havia mais compradores do que oferta.
b) A partir da década de 90, o mundo está vivendo o período de excesso de oferta, ou
seja, existe uma concorrência brutal em todos os mercados. Para qualquer
produto/serviço que se comercialize, existe uma grande quantidade de concorrentes e
os lançamentos são copiados, em média, em 15 dias.
Experimenta-se, de maneira geral, pela primeira vez uma situação totalmente nova de
mercado. As fórmulas de sucesso que valeram por quase um século agora estão sob suspeita. A
solução passa por novas alternativas. Passa por uma nova visão de mercado e principalmente
pela necessidade de desaprender algumas coisas, ou seja, perder o hábito de adotar sempre as
mesmas soluções. É necessário conhecer o que há de novo, para então optar pelo que se achar
adequado.
O fator "excesso de oferta" desencadeou uma competição mais acirrada entre as
empresas do mundo inteiro. E, para saírem vencedores nessa guerra, os administradores tem que
aprender a pensar estrategicamente. Para as empresas que agem desta forma, o mercado está
repleto de oportunidades e a globalização não é uma ameaça.
Gradualmente, os administradores têm deixado a eficácia operacional suplantar a
estratégia. Este é o ponto crítico. É preciso acreditar que o sucesso, daqui para frente, não existirá
sem uma boa estratégia. É preciso entender que sem estratégia a empresa é apenas mais uma no
mercado, igual a tantas.
Soluções inovadoras como as encontradas por empresas de sucesso não caem do céu. É
necessário que se crie um ambiente interno favorável à discussão e ao comprometimento de
todos com o futuro do negócio. Para fazer isto, a melhor maneira e a mais eficaz é através da
formação de estratégias e de um bom planejamento, elaborados com metodologia adequada, que

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potencialize o conhecimento do negócio.
Oportunidades e alternativas mais rentáveis existem em todos os negócios. O que é
preciso é pensar os negócios fora da ótica atual. É preciso ampliar a visão, ou seja, é preciso
pensar estrategicamente. Existem várias formas de se pensar estrategicamente, e cada um tem
que achar aquela que melhor se adeqüe a sua empresa. O mais importante é ter certeza que sem
esta cultura, sem este tipo de procedimento, as dificuldades crescerão. É importante saber que a
eficácia operacional é uma obrigação e não um diferencial. É importante e decisivo entender que
rentabilidade acima da média e crescimento sustentado só virão através de estratégias bem
elaboradas.
Resumindo, haverão cada vez mais mudanças e cada vez de maneira mais rápida. Para ter
sucesso, as empresas precisam ser causa e não apenas efeito. Para ser causa, devem formar suas
estratégias. Devem, estabelecer onde estão, para onde querem ir e como chegar lá. Ou seja,
precisam ter objetivos. Planejando seus passos aumentarão consideravelmente suas chances de
sucesso.
O que é estratégia
MINTZBERG (1987), um grande estudioso de estratégia, observou que a estratégia pode
ser definida de várias formas. Em um estudo, ele define estratégia de cinco formas, todas
iniciadas com a letra “P” (nos termos originais em inglês). Diz ele que estratégia é planejamento
(plan), sendo este o sinônimo mais comum, ao lado de direção, guia, modo de ação futura,
trajetória para ir de um ponto a outro. Estratégia é padrão (pattern). É um modelo que permite
manter a coerência ao longo do tempo. Ambas as definições são complementares, já que as
empresas planejam o futuro e buscam modelos no passado. Assim, as empresas tendem mais
para um lado ou para outro, dependendo do momento em que vivem. Nem sempre as estratégias
executadas são as desejadas, nem tudo acontece conforme o previsto, uma vez que sempre
existem as emergências, que obrigam as empresas a realizarem coisas que não haviam previsto.
MINTZBERG (1987) continua dizendo que estratégia é posicionamento (position), ou o lugar
escolhido para determinados produtos em determinados mercados. Especificamente uma
localização no ambiente, definindo um nicho e ali se alojando. Ao afirmar que estratégia é
também perspectiva (perspective), há a complementação do conceito anterior, pelo qual a
empresa olha para dentro e para o alto, em direção a uma visão mais ampla. Mintzberg finaliza

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definindo estratégia como armadilha (ploy), como um estratagema, compreendendo uma
manobra específica ou um modo intencional de comportamento, destinado a abalar os
concorrentes, sendo mais ameaça do que ação propriamente dita.
A respeito da maneira como as estratégias são formadas, MINTZBERG (1994) menciona
estratégias deliberadas, não realizadas e emergentes, destacando esta última como aquela que
surge sem que tenha sido conscientemente pretendida. Explica que as intenções que são
completamente realizadas podem ser chamadas estratégias deliberadas. Aquelas que não são
realizadas por completo podem ser chamadas estratégias não realizadas. Há, ainda, a estratégia
emergente − onde um padrão realizado não foi explicitamente pretendido. Há também as
chamadas estratégias deliberadamente emergentes, que consiste em atrasar propositadamente as
decisões para forçar a emergência de estratégias para determinadas situações. Dificilmente uma
estratégia pode ser puramente deliberada e poucas podem ser puramente emergentes. Todas as
estratégias necessitam misturar as deliberadas e as emergentes, de alguma forma, para que seja
possível controlar, sem parar o processo de estudo.
TREGOE e ZIMMERMANN (1988, p. 15) definem a estratégia como sendo a visão
dirigida ao que a organização deve ser, e não como chegar a sê-lo. É a estrutura que guia as
escolhas que determinam a natureza e a direção de uma organização. Essas escolhas relacionam-
se com o âmbito dos produtos ou serviços da organização, seus mercados, capacidades básicas,
crescimento, retorno e alocação de recursos.
PORTER (1996), conceitua estratégia como sendo a criação de uma posição única e com
valor, envolvendo um diferente conjunto de atividades sendo que a essência do posicionamento
estratégico é escolher atividades que são diferentes dos concorrentes. Em um recente trabalho ele
revoluciona o conceito de estratégia e complementa suas teses anteriores, incluindo o conceito de
trade-offs, ou seja, a necessidade de fazer-se escolhas, de optar seriamente entre duas alternativas
disponíveis, escolhendo uma e não escolhendo outra, como um imperativo para o sucesso. A
essência do posicionamento estratégico é escolher as atividades que são diferentes das dos
concorrentes. Escolher uma única posição, contudo, não é suficiente para garantir uma vantagem
sustentável. Uma posição valiosa irá atrair a imitação pelos interessados, que irão provavelmente
fazer de uma ou de outra forma". PORTER (1996, p. 75), continua: "Estratégia é criar ajuste
entre as atividades da empresa. O sucesso de uma estratégia depende do fazer muitas coisas bem

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– e não poucas coisas – e da integração entre elas. Se não há ajuste entre as atividades, não há
estratégia distintiva e pouca sustentabilidade. A administração se volta para a tarefa mais simples
de vigiar funções independentes, e a eficácia operacional determina o desempenho relativo da
organização".
A formação de estratégias
Em muitas empresas a estratégia não é explícita, ou seja, não está documentada nem
verbalizada. Ela encontra-se na cabeça do proprietário ou dirigente principal e, com ele à frente
dos negócios, vai guiando a empresa de acordo com a estratégia pensada. A intuição vale muito.
Neste tipo de estratégia apenas uma pessoa é a autora e, ao mesmo tempo é ela quem a põe em
prática.
Em outras empresas a estratégia é pensada por um única pessoa, não é formalizada, mas,
de alguma forma é comunicada a outras, de modo que mais pessoas passam a conhecer a
estratégia e, assim, pautar suas ações a partir dessas estratégias.
Um outro grupo de empresas, por sua vez, tem situação similar à anterior mas sua
estratégia é formalizada. Em outras, ainda, o processo de elaboração de estratégias obedece a
metodologias. Estas empresas utilizam-se de recursos e de métodos que irão ajudar uma equipe a
elaborar estratégias para a organização. O método mais disseminado, tratando-se de processo
formais, é o Planejamento Estratégico.
O que realmente importa no processo de formação de estratégias é a imaginação, o
pensamento, a inteligência. A utilização de um método traz disciplina ao processo, evitando
dispersões e permitindo que se considerem todas (ou quase todas) as variáveis, internas e
externas.
A princípio toda empresa bem sucedida possui uma estratégia planejada, seja de modo
formal ou informal. Uma empresa sem estratégia não é dona do seu destino. Ela está, na verdade,
sendo conduzida pelo mercado (clientes, competidores, governo, etc.). Uma empresa com este
perfil não tem uma direção, não sabe para onde está indo e, sendo assim, qualquer caminho
serve. Isto ocorrendo, o caminho que a empresa segue raramente é o escolhido por ela. Na
verdade, os fatores externos escolhem o caminho para a empresa.
Não sabendo para onde vai e não determinando o caminho a seguir a empresa não tem

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certeza de onde chegará nem quando nem como. O acaso passa a ter uma importância muito
grande para a empresa e, assim, ela fica apenas torcendo para que uma série de fatores positivos
ocorram e que, por acaso eles lhe sejam favoráveis.
Com o passar do tempo, as empresas sem estratégias claras tendem, ainda, a aproveitar
cada vez menos as épocas boas e a ter dificuldades cada vez maiores nas épocas ruins. Isto
porque, quando podem ganhar elas ganham menos que as outras e, quando perdem, perdem mais
que as outras. Isto drena continuamente seus recursos e, desta forma, elas passam a não ter os
meios necessários à sua própria renovação. A cada ciclo elas tornam-se menos competitivas que
as outras, até que, devido a enorme esforço para atualizar-se, elas não podem mais fazê-lo.
Tornam-se empresas ultrapassadas, sem competitividade e, portanto, fora do mercado.
Já as empresas que tem estratégias claras normalmente trilham um caminho diferente. Em
maior ou menor escala elas tem controle sobre seu destino. O acaso não tem tanto poder e
influência sobre estas empresas, de forma que suas chances de sucesso são muito maiores.
Havendo uma estratégia clara há, de alguma forma, um planejamento e, havendo
planejamento há uma certa antecipação de fatos e há uma visão que vai mais além do simples
momento presente. Assim, podendo antever certas situações, a empresa pode preparar-se para
elas. Pode até interferir de alguma forma para modificá-las ou utilizá-las a seu favor.
A média empresa e a estratégia
Neste ambiente altamente competitivo, as médias empresas talvez sejam as que mais tem
dificuldade de sobrevivência. Como não tem mais uma produção tão pequena quanto as micro e
pequenas empresas e como normalmente tem uma abrangência geográfica maior, elas necessitam
estruturar-se. Muitas vezes sua estrutura tem que ser proporcionalmente maior do que a das
grandes empresas. Normalmente poucas médias empresas podem ter processos gerenciais mais
sofisticados.
Mas as médias empresas já não podem comportar-se como as pequenas, sobretudo no que
diz respeito à estratégia. O médio empresário, mesmo ainda tendendo a querer, ele próprio,
determinar sozinho sua estratégia, sabe que necessita partilhar com os membros de sua equipe a
formação das estratégias, para envolvê-los e comprometê-los.
Em uma conversa recente com o proprietário de uma média empresa do ramo
metal/mecânico, fabricante de autopeças, instalada na cidade industrial de Curitiba, tivemos

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conhecimento que as multinacionais já começam a preocupar-se com a definição estratégica de
seus fornecedores. Primeiro foi a preocupação com os padrões de qualidade. Agora eles cobram
dos fornecedores a definição clara e formalizada das suas estratégias. Desta forma, as médias
empresas podem antecipar-se e utilizar sua definição estratégica formalizada como mais uma
vantagem ao seu favor. E, como resultado, as médias empresas podem desenvolver-se e ocupar
seu espaço, inclusive com benefícios à comunidade, através da maior geração de riquezas,
manifestadas pela geração de empregos, renda, aumento de arrecadação de tributos, etc.
E isto é muito significativo para uma cidade como Blumenau, que apenas no período
compreendido entre 1994 e 1998 viu suas maiores empresas têxteis − Hering, Artex, Cremer,
Teka, Karsten, Sul Fabril − reduzirem milhares de postos de trabalho e seu faturamento cair de
US$ 1,2 bilhões para US$ 831 milhões. (Fontes: Revista Melhores e Maiores, edição 1995, pp.
72, 74, 164, 166, 250, 251, 266. Ed. Abril, edição 1999, pp. 88, 162, 270 e Revista Balanço
Anual, edição 1999, pp. 274, 278. Ed. Gazeta Mercantil).
Nos últimos anos, assim como as grandes, também as médias empresas da região de
Blumenau passaram por grandes dificuldades. O setor metal/mecânico, especialmente, a exemplo
de outros setores, tem sentido diretamente o reflexo da globalização da economia e do aumento
da competição. Por vários anos o setor tem acumulado prejuízos. Existem, certamente, diversas
razões para estes resultados desfavoráveis e este trabalho de pesquisa visa analisar um aspecto
decisivo: a forma como as estratégias são elaboradas e implementadas e se esta pode ser uma das
razões do fraco desempenho do setor.
As empresas pesquisadas
Para compor este trabalho foram pesquisadas duas médias empresas de Blumenau, do
setor metal/mecânico, fundadas há mais de dez anos. De acordo com a Lei nº. 9.317 de 05/11/96,
considera-se empresas de médio porte aquelas com número de funcionários entre 100 e 499,
devidamente registrados em folha de pagamento. As duas empresas pesquisadas foram a Electro
Aço Altona S.A. e outra empresa que preferiu não ser identificada, que chamaremos de "Beta".
Esta última empresa compõem-se por duas divisões, que foram consideradas conjuntamente,
visto terem a característica de possuir administração comum, havendo um só planejamento
estratégico, sendo a Divisão "B" tratada como uma linha de produtos.

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O processo de formação de estratégias nas empresas pesquisadas
Quanto ao processo de formação de estratégias, a primeira conclusão a que se pode
chegar é que as duas empresas pesquisadas passaram a utilizar um processo formal para elaborar
suas estratégias: o planejamento estratégico. Ambas buscaram o auxílio de terceiros para
coordenação do processo através da aplicação de uma metodologia. A Altona utilizou os serviços
de um cliente, a Caterpillar e a "Beta" contratou uma empresa de consultoria.
Quanto ao horizonte a ser contemplado pelo planejamento estratégico, a Altona definiu
um prazo de cinco anos. Este tempo é adequado se considerarmos que um planejamento
estratégico busca contemplar uma visão mais de longo prazo, onde as variáveis possam ser
previstas, planejadas e para que a empresa tenha tempo para fazer as transformações necessárias
e avaliar os resultados. Já a "Beta" preferiu optar por um prazo bastante curto − dois anos−
caracterizando-se mais como um plano emergencial.
As duas empresas formaram um grupo de pessoas para participar do processo de
formação de estratégias. Na Altona o grupo foi composto pela diretoria, chefias e lideranças,
mais o coordenador. Na "Beta" o grupo foi formado por nove pessoas, de diversas áreas,
abrangendo diretores, supervisores e chefes, mais dois coordenadores. Ambas as empresas
realizaram um trabalho preparatório de coleta de dados junto às áreas, para que as discussões já
partissem de algumas informações, sobretudo relativas ao âmbito interno.
Os coordenadores dos processos das duas empresas utilizaram-se de modelo básico de
planejamento estratégico desenvolvido por Steiner. Na análise dos diversos aspectos
considerados, a metodologia aplicada nas duas empresas diferiu uma da outra. A Altona, por
exemplo, preocupou-se em seguir mais fielmente a metodologia, analisando um conjunto maior
de fatores. Já na "Beta" a análise foi mais restrita, tendo sido contemplado um menor número de
itens.
Quanto ao processo, é necessário fazer uma separação entre a metodologia utilizada para
condução do processo de formação de estratégias e o que realmente ocorreu como resultado.
Embora o processo utilizado devesse conduzir à formação de estratégias de forma deliberada, na
verdade prevaleceram as estratégias emergentes ou já existentes, apenas ocorrendo seu
aperfeiçoamento e formalização, como no caso da Altona, ou aceitando, disciplinando,
viabilizando e formalizando uma estratégia nova, porém já previamente pensada pela alta
administração, como no caso da "Beta". Assim, em um caso (Altona) o processo serviu mais para

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formalizar uma situação existente, embora não ideal e em outro ("Beta"), teve maior utilidade,
permitindo uma análise mais aprofundada dos fatores internos e externos e auxiliando a preparar
a empresa para a nova estratégia. Em ambas as empresas os fatores internos e externos
influenciaram decisivamente na escolha da estratégia, embora com graus de importância
diferentes.
Na Altona os fatores internos da empresa (boa parte do parque fabril desatualizado,
pouca disposição de questionar a real utilidade e competitividade de cada área, sua situação de
desequilíbrio operacional, custos fixos altos, seu alto endividamento, entre outras coisas), aliado
aos fatores externos como as limitações de absorção do mercado brasileiro para seus produtos e a
forte competição em seu mercado de atuação, praticamente impuseram a estratégia. A empresa
optou, ou melhor, foi conduzida a optar por uma estratégia mais conservadora, de aumento de
vendas através da busca de novos mercados, sobretudo no exterior. Para sair da forte
concorrência de preços, a Altona decidiu, também, buscar uma maior agregação de valor aos seus
produtos, obtendo uma maior rentabilidade, através da oferta de soluções aos clientes,
aperfeiçoamento da qualidade, diferenciação no atendimento e comunicação com os clientes. O
atendimento a um grupo restrito de clientes, com uma gama ampla de produtos, caracterizados
pela diferenciação, é sua estratégia genérica.
Já a "Beta" foi mais ousada. Ao identificar que não reunia as condições técnicas, não
tinha custos competitivos, nem escala de produção para competir por preços baixos, a empresa
acatou a decisão de mudar radicalmente sua forma de atuação: passou de uma empresa
tipicamente de fabricação de produtos standard para a fabricação de produtos especiais, feitos
sob encomenda. Ao decidir por esta estratégia, a empresa optou, também, por transformar-se,
capacitando-se para ter maior flexibilidade produtiva, desenvolver projetos e soluções e atender a
encomendas especiais. À semelhança da Altona, sua estratégia genérica é enfoque com
diferenciação. Estas decisões foram tomadas e deverão ser implementadas. Até o momento de
formação de suas estratégias, ambas as empresas situavam-se no que se chama de "meio termo",
ou seja, não havia uma definição clara da estratégia genérica. E, segundo PORTER (1996), o
meio termo é quase garantia de baixa rentabilidade.
Com relação aos fatores analisados para formação de suas estratégias, as duas empresas
pesquisadas não mantiveram uma uniformidade. Uma delas, a Altona, analisou um conjunto de
aspectos mais amplo, compreendendo: visão, valores, missão, concorrentes, tendências
ambientais, fornecedores, clientes, produtos, mercados geográficos, pontos fortes, pontos fracos,

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oportunidades, ameaças, fatores chaves de sucesso, estratégia genérica, força motriz e objetivos.
Já a "Beta" limitou-se a avaliar alguns fatores apenas, tais como: concorrência, tendências
ambientais, clientes, produtos, mercados geográficos, pontos fortes, pontos fracos, objetivos e
estrutura organizacional. A falta de avaliação adequada dos fatores e a sua não assimilação
prejudicou as conclusões das empresas com relação ao ambiente, às forças e fraquezas, às
oportunidades e ameaças e, consequentemente, a formação de suas estratégias.
A implementação das estratégias nas empresas pesquisadas
A implementação das estratégias possui dois momentos: o primeiro é a sua preparação,
quando são identificadas e planejadas as ações necessárias para que as estratégias sejam
implementadas. O segundo é a implementação propriamente dita, quando as ações começam a
ser realizadas e a empresa passa a fazer as mudanças necessárias, como resultado das ações
desenvolvidas. Ao considerar o primeiro momento, quando são elaborados os planos de ação,
tanto a Altona quanto a "Beta" identificaram as capacitações e as ações necessárias para a
implementação das estratégias. Estas ações foram enumeradas e cada uma delas teve designada
uma pessoa ou equipe responsável, bem como prazos de início e término. Visto sob este aspecto,
de preparação para a implementação, as empresas pesquisadas cumpriram esta etapa. A "Beta"
apenas relacionou as atividades. Poderia ter feito melhor. Poderia ter planejado suas ações
através de algum instrumento auxiliar que orientasse o planejamento e o controle das ações
necessárias. Através de um instrumento apropriado, os objetivos poderiam ser bem especificados
e sua operacionalização dividida em etapas, que por sua vez são desdobradas em algumas ações,
cada uma com os respectivos responsáveis, datas de início e fim e alternativa de custos. Ao se
fazer um planejamento deste tipo o acompanhamento e o controle das ações ficam facilitados,
aumentando as chances de êxito.
Mas não basta planejar as ações, é necessário executá-las. Este segundo momento, o da
implementação propriamente dita, não foi realizado integralmente. Ambas as empresas não
deram a devida atenção a esta fase, resultando daí o fracasso na implementação das estratégias,
comprovado pela continuidade da situação de prejuízos de ambas as empresas. As ações foram
planejadas, mas não foram executadas. Não houve, no momento oportuno, ou seja,
imediatamente após a fase de formação de estratégias, a devida divulgação dessas estratégias
para todos os níveis das empresas. Na Altona, até o momento desta pesquisa, havia sido

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designado um funcionário para responsabilizar-se pela divulgação das estratégias nas áreas,
coordenar o detalhamento dos planos de ação e acompanhar sua execução. Na "Beta" algumas
ações foram realizadas, como a reestruturação da área comercial, visando o atingimento de novos
mercados, por exemplo. Na área fabril também foram iniciadas várias ações, mas que foram
implementadas muito lentamente, sem acompanhamento e completamente dissociadas das ações
da área comercial. Em resumo, as ações não foram implementadas com sucesso.
Assim, como conclusão deste tema, pode-se dizer que as empresas pesquisadas
elaboraram planos formais de ação, mas sua implementação foi apenas parcial ou inexistente.
Relação entre estratégia e resultados
A respeito deste aspecto não foi possível chegar a uma conclusão definitiva, pois, como
as estratégias não foram plenamente implementadas, não se pode avaliar seus resultados e, assim,
sua relação. O que se pode afirmar é que se as estratégias não são implementadas elas na
realidade não existem. A empresa fica, então, em uma espécie de "limbo": não implementou uma
nova estratégia totalmente mas abandonou em parte a antiga estratégia. Isto possivelmente indica
que a empresa poderá implementar uma estratégia com sucesso em algum setor, se esta for,
eventualmente, lembrada e liderada por uma pessoa com poder de linha ou poder informal. É
mais provável, assim, que a implementação somente aconteça de forma emergente.
No caso da Altona, como afirma seu presidente, uma das principais causas dos resultados
ruins da empresa nos últimos anos foi a falta de uma estratégia. Sendo assim, como a Altona
ainda não implementou realmente a sua nova estratégia, a conclusão é que os resultados
continuarão ruins.
Com referência à "Beta" a situação é semelhante. A empresa também não implementou
sua estratégia e continua apresentando resultado financeiro negativo.
Entretanto, embora não sendo ainda possível estabelecer uma relação entre estratégias
conscientemente formadas e desempenho, pode-se estabelecer uma relação entre a ausência de
estratégia clara e devidamente implementada com os resultados financeiros ruins e com o
insucesso das empresas pesquisadas.

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Conclusão
Ambas as empresas pesquisadas formam suas estratégias através de planejamento
estratégico, considerando diversos fatores. Em maior ou menor escala, a análise destes fatores
pode contribuir para a formação de estratégias adequadas para as empresas, porém, é preciso que
elas estejam dispostas a mudar, a encarar estratégias inovadoras e ousadas. Ambas são empresas
que vem de prejuízos financeiros consideráveis, que não conseguem ter bons resultados há
alguns anos. Fica evidente que seu modelo de negócios está equivocado, que suas estratégias não
são apropriadas a elas. Mas, não basta apenas querer mudar. A “Beta” foi mais ousada, buscando
uma estratégia totalmente diferente, mas, não conseguir implementá-la. A Altona buscou o
caminho da diferenciação, mas, sem estar preparada integralmente para isto e sem querer abrir
mão de seu status quo. Ambas as empresas posicionam-se no meio termo: não sabem claramente
o que querem ser, onde querem chegar. Ou, quando sabem, não conseguem trilhar o caminho. E
esta é a fórmula do insucesso. Como não tem atitudes claramente diferentes, tudo leva a crer que
seus resultados continuarão ruins. Apesar de utilizarem-se de uma metodologia, de reunir um
grupo de pessoas para contribuir na formação das estratégias, as duas empresas pesquisadas
pecaram por não divulgar adequadamente e não implementar efetivamente suas estratégias.

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