1) O documento apresenta uma palestra do economista Ian Ayres na ExpoManagement 2009 sobre como empresas e governos vêm utilizando análise de dados e modelos estatísticos para aprimorar processos de tomada de decisão. 2) Ayres destaca exemplos como o site de namoro eHarmony e programas sociais no México que utilizaram testes controlados e análise de dados para avaliar diferentes estratégias e políticas públicas. 3) Ele argumenta que a combinação de intuição, experiência e análise numérica tem permitido escolhas

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se tornar catalisadores de
mudanças nas empresas?
ExpoManagement 2009
ExpoManagement 2009 - Podcasting
Special Management Program - Michael Porter
Fanny Schwarz -
Symnetics
Não existem regras, há princípios para a
estratégia
Michael Porter abriu o Special
Management Program da HSM, em
São Paulo, afirmando para um
grupo restrito de empresários que
a tarefa do líder não é criar a
melhor empresa no negócio, seja
ele qual for. A inovação de forma integrada a
gestão da estratégia precisa ser
Special Management Program - Michael Porter
intensificada nas organizações,
como parte fundamental da
Fundamentos da competição e do desempenho busca pelo crescimento.
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ExpoManagement 2009 - Podcasting
Durante a sua apresentação, Roberto Campos de
Michael Porter enfatizou que a Lima - 3GEN
unidade fundamental da análise
estratégica é o setor.
Special Management Program - Michael Porter
Como crescer sem prejudicar a singularidade
estratégica Consultoria especializada em
apoiar a execução de
"Nenhuma empresa quebra por ser estratégias, a 3GEN realizou
lucrativa demais. Mas ela quebra uma pesquisa que mostra
por crescer rápido demais". Com dificuldade das organizações em
esta afirmação, Michael Porter realizar reuniões sobre o tema.
começou a tarde no Special
Management Program, da HSM, Ouça todos os podcastings da
em São Paulo. Expo 2009.
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O papel estratégico da responsabilidade social Saindo da Matrix
corporativa O ponto de partida e de chegada
"Estratégia não é um O Verdadeiro poder e a filosofia: Falconi, Platão e
Porter fechou o Special sonho. É uma coisa Aristóteles
Management Program contando muito concreta, Matemática e tecnologia: o que aprender com
que recentemente, reforçaram-se específica e clara" Ayres e Carr
as atividades entre as Estratégias de quem tem olho fechado?
Michael Porter
organizações comunitárias, no Jack Welch e a escola de líderes
sentido de se envolverem O histriônico e a moral
diretamente no desenvolvimento Vida sem paixão é vida sem propósito
das empresas.
A Cultura de Inovação da 3M
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gostaria de ver no praticado!
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Sem clareza, você não
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Michael Porter - Competição destrutiva organizações comunitárias, segundo Michael
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Michael Porter ensina como crescer sem prejudicar
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análise estratégica é o setor. Leia mais:
Desafios gerenciais para o século 21 Michael Useem, especialista em http://migre.me/djUg
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liderança, enfoca a necessidade
Com sua capacidade de captar e
de uma boa comunicação: "Um
avaliar tendências, Drucker nos Join the conversation
bom líder deve saber explicar
deixou um legado para a gestão
bem seus objetivos."
no século 21, e o dilema: como
nos adaptarmos às exigências da
sociedade do conhecimento, rumo Jaime Troiano · Confira todos os nossos podcastings.
ao novo mundo?
Marca não é uma
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3. Ian Ayres - Da internet à saúde pública http://br.hsmglobal.com/interior/index.php?p=imprimir_nota&idNota=...
ExpoManagement 2009 - Cobertura Especial
Ian Ayres - Da internet à saúde pública
O economista afirma que as empresas que não utilizam estatísticas para
comparar diferentes estratégias de vendas estão perdendo dinheiro.
Na tomada de decisões, tão importante quanto o procedimento estatístico da regressão são os chamados modelos aleatórios. A
técnica não vem de hoje. Tradicionalmente é utilizada em testes clínicos da indústria farmacêutica, com a formação de dois grupos
de pacientes – um deles recebe o medicamento avaliado e outro o placebo, de modo a possibilitar a comparação de resultados. A
novidade é que, com a consolidação da internet, o sistema agora pode ser usado de forma rápida e barata para comparar a eficácia
de diferentes estratégias de venda.
Ayres, que abordou o Pensamento Numérico em sua palestra, conta que, entre os adeptos da prática, está o site de namoro
eHarmony. Seus administradores queriam saber se conseguiriam aumentar o número de inscrições se disponibilizassem mais
informações sobre o serviço a internautas não cadastrados na homepage. Ao comparar a audiência de dois modelos, a empresa
concluíu que as informações extras aumentam as vendas no Canadá – a modificação incrementou em 44% a quantidade de
cadastros. Mas nos Estados Unidos o resultado foi oposto: a mudança derrubou as incrições em 9%.
De tão eficazes, práticas do gênero vêm se tornando requisito na busca de bons resultados. “Empresas da web que não utilizam
estatísticas para comparar diferentes estratégias estão perdendo dinheiro”, afirma Ayres. Segundo ele, as vendas podem
facilmente subir em 5% com o resultado de análises numéricas.
Nem só o mundo dos negócios se beneficia da análise de dados. Os números podem ser poderosos aliados na elaboração de políticas
sociais bem sucedidas. No México, por exemplo, o governo testou a eficácia de um programa social que previa a doação de dinheiro
e alimentos a mulheres cujos filhos frequentavam a escola e os familiares visitavam regulamente um médico.
Em 2007, 507 vilarejos foram escolhidos para participar da avaliação. Foram divididos aleatoriamente em dois grupos – um deles
beneficiado pelo programa e outro, “de controle”, sem acesso aos benefícios. Os números não deixam dúvida sobre as vantagens
do programa: a frequência escolar cresceu 10% entre os meninos e 20% entre as meninas. Houve também redução de 12,7% nos
casos de doenças graves. E mais: as crianças beneficiadas ficaram um centímetro mais altas – resultado de melhora na saúde. Os
indicadores deram respaldo à expansão do programa para todo o país, com 2 milhões de famílias beneficiadas e orçamento de US$
2,6 bilhões. Atualmente, programas semelhantes existem em 30 países, incluindo o Brasil, com o Bolsa Família, e os Estados
Unidos, com o Opportunity NYC, de Nova York.
Em tempo: o crescente papel da análise numérica não significa que a intuição e experiência sejam cartas foram do baralho.
Combinadas à análise de dados, podem possibilitar escolhas mais acertadas que aquelas tomadas isoladamente por técnicos ou
intuitivistas. Para Ayres, a intuição é sim importante. Mas deve ser testada com modelos estatísticos.
HSM Online
01/12/2009
Acompanhe a cobertura completa da ExpoManagement 2009
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1 de 1 06/12/2009 10:30

4. Ian Ayres - A vez dos números http://br.hsmglobal.com/interior/index.php?p=imprimir_nota&idNota=...
ExpoManagement 2009 - Cobertura Especial
Ian Ayres - A vez dos números
O economista Ian Ayres mostra como a utilização de bancos de dados e
modelos estatísticos permite que organizações acertem na tomada de
decisões.
Foi-se o tempo em que experiência e intuição eram suficientes para a tomada de decisões. Importantes organizações recorrem
cada vez mais a análise numérica e fórmulas matemáticas para, com base em previsões mais precisas, direcionar melhor o rumo
dos negócios. Ao longo de sua palestra no segundo dia da ExpoManagement 2009, Ian Ayres, economista e professor da Yale School
of Management, mostrou como os chamados supercrunchers (devoradores de números) se munem de bancos de dados e modelos
estatísticos para aumentar a venda de produtos ou serviços, projetar resultados no mercado financeiro, prever o desempenho de
atletas ou elaborar políticas públicas. É uma reviravolta e tanto. Afinal, o novo método não muda apenas a forma com que as
decisões são tomadas. Modifica também as decisões em si.
No começo da apresentação, Ayres falou da importância da chamada regressão nas projeções estatísticas. O procedimento se
baseia na análise de dados históricos de forma a descobrir como certos fatores podem influenciar determinada variável. A prática
já foi utilizada até para prever a qualidade de safras de vinho Bordeaux, como fez o economista de Princeton Orley Ashenfelter.
Ele criou uma fórmula que determinava o impacto da temperatura e da quantidade de chuva nas características da uva. O método
encontrou resistências de intuitivistas e especialistas tradicionais. “É uma forma Neanderthal de olhar para o vinho”, dizia o
enólogo Robert Parker. “É tão absurda que chega ser hilária.” Apesar disso, depois do trabalho de Ashenfelter, o crítico passou a
dar mais importância ao clima em suas análises.
Mas por que tanta gente vê os modelos estatísticos com maus olhos? “Muitos acham que o que fazem é específico demais para a
análise numérica”, diz Ayres. “Mas o fato é que o modelo melhora as decisões.” Segundo ele, entre 200 estudos que comparam o
resultado de previsões feitas por humanos e computadores, apenas oito concluíram que as pessoas se saíram melhor. “Os humanos
têm dificuldade em analisar como diferentes fatores pesam na determinação de uma variável.”
Tanto é assim que a internet é pródiga em exemplos da utilização de banco de dados para tomada de decisões com mais precisão.
Como exemplo, ele menciona o site Pandora.com. Seus usuários podem digitar uma canção ou o nome de um artista para ter acesso
a várias outras canções em sintonia com suas preferências musicais. Para aprimorar o filtro, enquanto a música toca o ouvinte
pode dizer se gostou ou não da escolha feita pelo programa. Graças ao sistema, o usuário pode apreciar canções que dificilmente
descobriria sozinho. A mesma lógica vale para o site de namoro eHarmony.
Modelos estatísticos também podem apontar o grau de precisão das previsões feitas pelos computadores. Como exemplo, ele citou
o Farecast, site americano que ajuda consumidores a deteminar o melhor momento para a compra de passagens aéreas com base
em previsões de alta ou queda dos preços dos bilhetes. Para cada projeção, o site mostra qual a porcentagem de acerto prevista.
De tão bem sucedida, a companhia foi comprada pela Microsoft. “Quem usa a regressão estatística de forma correta pode ganhar
muito dinheiro”, garante o professor.
Mas ele adverte: “A análise númerica permite, na maioria das vezes, decisões melhores que as tomadas por humanos, mas não é
perfeita. Quando dá errado pode-se perder muito dinheiro. Pergunte à AIG”, afirma, fazendo referência à seguradora americana
que perdeu mais de US$ 60 bilhões no ano passado, depois de fazer apostas arriscadas em investimentos hipotecários.
HSM Online
01/12/2009
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5. Kenichi Ohmae - O segredo do sucesso de Taiwan http://br.hsmglobal.com/interior/index.php?p=imprimir_nota&idNota=...
ExpoManagement 2009 - Cobertura Especial
Kenichi Ohmae - O segredo do sucesso de Taiwan
Kenichi Ohmae explica como as empresas do país conseguiram chegar ao
topo do mercado mesmo tendo entrado no jogo com décadas de atraso.
Para dar exemplos de quem ganhou espaço nesse momento de crise e incertezas do mercado, o professor Kenichi Ohmae comentou
a respeito de empresas de Taiwan. As companhias do país compreenderam rapidamente as novas regras do mercado e, mesmo
entrando relativamente atrasadas no jogo, já ocupam posição de destaque diante da concorrência e derrubam marcas que
demoraram décadas e muitos milhões de dólares para criar uma identidade.
As maiores empresas do país são, em sua maioria, de fabricação de serviços eletrônicos ou fabricantes de projetos originais. Nesse
segmento, entre as 20 líderes de vendas no mundo, 12 são taiwanesas. Além disso, são líderes no share global de fabricantes de
placas-mãe, notebooks, monitores LCD, entre outros itens. Não à toa, o país é o segundo maior é o que mais contribui para as
exportações chinesas depois da própria China. São 33 empresas responsáveis por um montante de US$ 71,2 bilhões.
Um grande exemplo de sucesso desse modelo de negócio e de adaptação à nova realidade é a Honhai. Pouco conhecida por seu
nome, a empresa é a responsável pelo desenvolvimento e a fabricação, entre outros itens, do iPod, o famoso tocador de mp3 criado
pela Apple. A Honhai centraliza a aquisição da matéria-prima de países como Japão, Estados Unidos e Coréia do Sul para produzir o
aparelho em uma fábrica terceirizada em Shenzhen, na China. Além da Apple, a empresa tem parceiros como Hewlett-Packard,
Cusci Systems, Lenovo, Motorola, Nintendo, Nokia e Sony, o que a tornou em uma das maiores empresas de eletrônica do mundo.
Outro exemplo do país que muito em breve será líder de mercado é a Acer. A empresa se tornou a terceira maior fabricante de
microcomputadores no mundo ao adquirir a Gateway em 2007 e até 2010 se tornará a primeira. Isso significa superar a HP,
responsável por 20,2% do mercado.
O segredo taiwanês, explica Ohmae, é conhecer muito bem o mercado de trabalho nos seus vizinhos e falar três idiomas. “O inglês
para vender, o japonês para comprar e o mandarim para produzir”, comentou. Os empresários locais aprenderam também que
componentes eletrônicos viraram commodities e deixaram de ser fontes de diferenciação. Um exemplo disso, diz o palestrante, é a
Vizio.
Hoje, a marca lidera o mercado de televisões de LCD na América do Norte, depois de deixar para trás gigantes como Samsung,
Sony, LG e Sharp. “Simplesmente não há mais a diferença de qualidade que existia décadas atrás, entre aparelhos de marcas como
a Sony para as concorrentes. E sabendo que não existe diferença, o consumidor vai sempre preferir comprar uma tevê maior por um
preço mais barato”, pontuou.
HSM Online
01/12/2009
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6. Kenichi Ohmae - Estratégia em tempos de crise http://br.hsmglobal.com/interior/index.php?p=imprimir_nota&idNota=...
ExpoManagement 2009 - Cobertura Especial
Kenichi Ohmae - Estratégia em tempos de crise
Na palestra de Kenichi Ohmae, uma reflexão sobre a importância da
psicologia e do planejamento na hora de superar um momento de
incertezas no mercado.
Na primeira palestra de terça-feira, 1º de dezembro, na ExpoManagement 2009, o professor japonês Kenichi Ohmae falou sobre os
segredos de como competir numa era de descontinuidade e incertezas. “Estamos entrando num momento em que o mundo muda
muito rápido. Vencer num tempo assim exige pessoas preparadas”, comentou. Para exemplificar, ele usou exemplos da ascensão
da China no mercado internacional, em contraponto ao declínio do Japão, o grande exemplo das décadas de 1980 e 90, com
particular destaque para empresas de Taiwan.
Famoso pelo apelido de Mr. Strategy, Ohmae bateu repetidamente na tecla de que apenas com gente capaz de preparar boas
estratégias é possível crescer e ganhar vantagem, mesmo num cenário de crise internacional. E por que tudo o que sabemos sobre
estratégia deve ser redefinido, pergunta ele? “Porque nossos horizontes comerciais estão se expandindo para um mundo sem
fronteiras”, disse.
Em um cenário como esse, a psicologia costuma ajudar muito mais do que a macroeconomia. “Adam Smith certa vez disse que
quem controla a economia é a mão invisível de Deus. Hoje, acho que é o contrário: quem o faz é a mão invisível do consumidor”,
analisou.
Num momento de crise, as pessoas tendem a guardar dinheiro em vez de colocá-lo em circulação, como deveriam fazer para sair da
depressão, explica o professor. Aí entra a importância da psicologia. “A pergunta a se fazer aos responsáveis por desenvolver as
estratégias de suas empresas é se elas estão atentas e tomando cuidado com esses elementos da economia?”
No final de 2010, a China deverá ultrapassar o Japão e ocupar o posto de segunda maior economia do mundo. E por que os
japoneses estagnaram tanto? “Porque eles fizeram exatamente o que os especialistas em macroeconomia lhes disseram para fazer
– e Barack Obama está fazendo a mesma coisa nos Estados Unidos”, disse.
Por temer o futuro, os japoneses têm o hábito de fazer poupança e, em geral, morrem com cerca de US$ 350 mil no banco – dos
quais metade vai para o governo. “O certo seria que essas pessoas movimentassem esse dinheiro, como se faz na Suécia. Lá, o
governo dá garantias e segurança para o futuro”, anotou. Num exemplo da atual crise econômica mundial, a chanceler alemã
Angela Merkel lançou uma ação em que dava € 2.500 para quem desse seu carro velho e comprasse um novo. “Isso reativou o
mercado por meio da psicologia.”
No ambiente empresarial, de acordo com Ohmae, os CEOs devem ser os catalisadores das mudanças. Para isso, porém, todo o
mundo dos negócios precisa ser reeducado, pois os professores ensinam coisas ultrapassadas, que funcionavam 20, 30 anos atrás.
“É por isso que, cada vez mais, há universidades que ensinam a pensar.”
O papel dos 3 “C”s:
Para competir nesse novo mundo, as empresas precisam entender o novo papel e participação dos 3Cs: clientes, concorrentes e
companhias. Hoje, diz ele, seus clientes podem fazer parte de sua equipe (o modelo de crowd sourcing, cada vez mais popular por
permitir que todo mundo colabore com conteúdo), os concorrentes podem vir de outros setores, e as companhias estão em fase de
transição e desempenham um papel diferente no mercado internacional.
Segundo Ohmae, os CEOs têm papel definitivo nesse processo. Eles devem ser os responsáveis por saber como e quando “cair
fora”, onde realizar contratos, como agir de modo a produzir resultados e saber reduzir o ponto de break-even para que a empresa
seja mais lucrativa. “Mas o mais importante é dedicar tempo ao recrutamento e desenvolvimento de pessoal, contratar os
melhores executivos a qualquer custo (são eles que fazem a diferença), e saber como se aposentar e saber para quem passar o
bastão.” Como exemplo de tropeço nesse último caso, a sucessão na Rússia de Putin por Medvedev.
Grande agente dessas mudanças, a revolução digital tem papel importante nesse momento de incertezas e, saber dominá-la é uma
das chaves para o sucesso. O boom das câmeras digitais significou crise para Kodak e Fuji, o iPod significou o declínio do CD. A
popularização do Kindle, agora, terá um forte impacto sobre as livrarias – mas ainda há tempo para se adaptar. “Há um continente
invisível e quem quer vencer precisa decidir qual a parte dele quer ocupar. É preciso ser pioneiro para conquistar seu espaço”,
finalizou.
HSM Online
01/12/2009
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7. ExpoManagement 2009 - Cobertura http://br.hsmglobal.com/contenidos/expomanagement_2009_cobertura.html
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Paul Krugman – “Protecionismo é risco para emergentes”
Economista alerta que, em função dos crescentes índices de
desemprego, países exportadores devem ficar atentos à política
internacional.
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Paul Krugman – A crise não terminou
Em sua palestra, o Prêmio Nobel de economia faz um alerta para o
que pode acontecer com o mundo nos próximos anos.
ExpoManagement 2009 - Cobertura Especial
Bill Tancer - Criatividade e direcionamento Clique no icone e veja a galeria completa
Na seção de perguntas que sucedeu sua palestra, o especialista falou
sobre como ele acha que as empresas devem usar as informações
que estão disponíveis na rede.
ExpoManagement 2009 - Cobertura Especial
Michael Porter - Uma estratégia competitiva para as empresas brasileiras
Um dos maiores especialistas do mundo em estratégia, Michael
Porter abriu o terceiro dia da ExpoManagement 2009 chamando a
atenção para as mudanças trazidas pela crise. · Confira todos os nossos podcastings.
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1 de 2 06/12/2009 10:16

8. ExpoManagement 2009 - Cobertura http://br.hsmglobal.com/contenidos/expomanagement_2009_cobertura.html
Enor Paiano, diretor de publicidade do UOL, revela que internet já ultrapassou os meios de
comunicação tradicionais em volume de vendas e é o mercado com futuro mais promissor
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Marcelo Lobianco, professor da ESPM e diretor de publicidade do IG, analisa o impacto da internet na Fórum Mundial de Negociação
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para os gestores de empresas, seja qual for o tamanho delas.
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Para Roger Born, professor da ESPM, o conhecimento por si só não basta. Para ser útil, ele precisa Fórum Mundial de Gestão de
estar nas mãos de pessoas preparadas. Empresas Familiares 2009
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ExpoManagement 2009 - Palestras paralelas 2009
Entrevistas Especiais
Os novos desafios do RH
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André Fischer e Joel Dutra, da FIA, desvendam as tendências em gestão de pessoas para os próximos
anos.
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O enigma da longevidade
O consultor Julio Sergio Cardozo explica que maior expectativa de vida gera necessidade de
planejamento para depois da aposentadoria.
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James Wright, coordenador dos cursos de MBA internacional da FIA, fala do perfil dos novos
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O que esperar para 2010?
Antonio Carlos Pôrto Gonçalves, da Fundação Getulio Vargas, traça o cenário econômico e político
para o ano que vem.
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Questões tamanho família
Na era da valorização gestão profissional, Eduardo Najjar fala sobre desafios, problemas e vantagens
das empresas familiares.
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Futuro do conhecimento
Aprender de graça qualquer assunto. Essa é a previsão para os próximos anos feita pelo diretor
executivo da FGV On Line, Stavros Xanthopoylos.
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O segredo da inovação
No ciclo de palestras paralelas, Gerald McDermott, professor da Moore School of Business, contesta a
visão tradicional de que não existe inovação sem recursos econômicos e sociais.
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Aprimorando o terceiro setor
Um problema social, uma idéia e parceiros engajados com uma causa. Assim nasce um projeto social
em qualquer lugar do mundo.
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9. Michael Porter - Uma estratégia competitiva para as empresas brasileiras http://br.hsmglobal.com/interior/index.php?p=imprimir_nota&idNota=...
ExpoManagement 2009 - Cobertura Especial
Michael Porter - Uma estratégia competitiva para
as empresas brasileiras
Um dos maiores especialistas do mundo em estratégia, Michael Porter
abriu o terceiro dia da ExpoManagement 2009 chamando a atenção para
as mudanças trazidas pela crise.
Michael Porter abriu o terceiro dia de palestras da ExpoManagement 2009 chamando a atenção para duas coisas que estão
acontecendo no momento estratégico das empresas. A primeira, explicou, é que estamos no meio de uma crise econômica e muitos
setores sofreram a desaceleração. “A crise estimulou uma atividade tremenda dentro da empresa. Estamos fazendo mudanças
rápidas e notáveis no jeito de fazer negócios”. Porter afirmou que nesta crise há muitos desafios e oportunidades, o que torna
mais importante ter uma idéia clara e precisa de estratégia. “Isso afeta a atitude e o pensar de muitos gerentes”.
A segunda, é que na avaliação dele, o Brasil está avançando. “Não me lembro de uma época tão promissora”, declarou, enfatizando
que o País está indo muito bem. “Há uma espécie de energia no ar”. Porter afirmou que o crescimento do Brasil vai ser
relativamente rápido, e o planejamento estratégico se faz importante neste momento. "Nenhuma empresa quebra por ser lucrativa
demais. Mas ela quebra por crescer rápido demais", declarou. É preciso tomarmos muito cuidado com o desenvolvimento dos
negócios para não andar rápido demais. As empresas brasileiras estão bem posicionadas para transformar crise em oportunidade.
Isso só vai acontecer se houver clareza no pensamento estratégico.
Porter foi categórico ao afirmar que não podemos confundir estratégia com metas e objetivos. Para ele, a estratégia não é um
sonho, é uma coisa muito concreta, específica e clara. Ele afirmou que a meta fundamental de uma empresa é obter um retorno
superior do investimento no longo prazo e que o crescimento só é bom se permitir obter e manter um retorno superior do capital
investido. “A lucratividade tem de ser medida com realismo, determinando-se o lucro efetivo da totalidade do investimento”.
Porter ainda chamou a atenção para o erro de se fixar metas irrealistas de lucratividade ou crescimento, que podem prejudicar a
estratégia da empresa.
Eficácia operacional não é estratégia
Para o especialista tanto eficácia operacional como estratégia são essenciais para o desempenho superior, que, afinal, é o objetivo
primordial de todas as empresas. Mas elas atuam de formas diferentes. “O papel do administrador é entender essas melhores
práticas e trazer as mesmas para a empresa. Isso não vai te trazer vantagem competitiva se for feito isoladamente. A melhoria
dessas práticas são necessárias,mas não suficientes”. Ele explicou que se você não for bom na execução das suas práticas
operacionais, a sua estratégia não vai servir para nada. Quanto melhor for a sua estratégia, melhor o seu desempenho.
A eficácia operacional significa ter um desempenho melhor do que os seus rivais nas mesmas atividades. Abrange a eficiência, mas
não se limita apenas a esse aspecto; diz respeito a quaisquer práticas pelas quais a empresa utiliza melhor o insumo. Em
contraste, o posicionamento estratégico significa desempenhar as atividades diferentes das exercidas pelos rivais ou desempenhar
as mesmas atividades de maneira diferente. “Eficácia seria como fazer a mesma corrida, mais rápido. E estratégia, correr um
caminho diferente”, exemplifica.
Porter enfatizou que os concorrentes conseguem imitar com rapidez as técnicas gerenciais, as novas tecnologias, as melhorias nos
insumos e as formas superiores de atender às necessidades dos clientes. “As soluções mais genéricas são as de mais rápida
difusão”. A competição com base na eficácia operacional desloca para fora a fronteira da produtividade, elevando os padrões para
todos os participantes. No entanto, embora acarrete melhorias absolutas na eficácia operacional, essa modalidade de competição
não gera aprimoramentos relativos para qualquer concorrente. O professor explicou que a competição baseada apenas na eficácia
operacional é mutuamente destrutiva, levando a guerras de desgaste que terminam apenas com a limitação da competição. O
resultado é uma competição de soma zero, com preços estáticos ou declinantes e pressões de custo que comprometem a
capacidade das empresas de investir no longo prazo do negócio.
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02/12/2009
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10. Não existem regras, há princípios para a estratégia http://br.hsmglobal.com/interior/index.php?p=imprimir_nota&idNota=...
Special Management Program - Michael Porter
Não existem regras, há princípios para a
estratégia
Michael Porter abriu o Special Management Program da HSM, em São
Paulo, afirmando para um grupo restrito de empresários que a tarefa do
líder não é criar a melhor empresa no negócio, seja ele qual for.
“É natural querermos ser os melhores, mas é impossível sermos os melhores”. Porter abriu a manhã explicando que ser o melhor
depende de quais clientes você procura atender. “Se você quer ser o melhor em atender a todas as necessidades, você nunca vai
ter sucesso”. O professor afirmou que a tarefa da estratégia é ser único, especial, com valor singular. E isso ocorre pela sua
maneira de usar o negócio e entrar na competição.
“Na estratégia todo mundo está buscando a resposta secreta que resolve todos os problemas”.O grande desafio está em encontrar
a coisa única para a sua empresa especificamente. “Não existem regras, há princípios para a estratégia. Devemos definir quem nós
somos e o que fazemos bem. Esta é a essência da estratégia”, definiu.
Porter chamou a atenção para as concepções equivocadas de estratégia. “Algumas pessoas confundem estratégias com metas e
ações. A estratégia é a posição que você vai alcançar, e o passo é o meio para você chegar lá”, ressaltou. Não se pode confundir
estratégia com meta, ação ou visão da empresa. “Nossa estratégia é ser a número um, nossa estratégia é crescer, é ser líder
mundial. Isso são metas e não estratégia”, exemplificou o professor, ressaltando que é preciso pegar o pensamento estratégico e
colocar dentro da realidade da sua cadeia de valores. “Em estratégia, o pior erro é competir com os concorrentes nas mesmas
dimensões”.
Para ele, a meta precisa agregar valor à estratégia e não prejudicá-la. Um caminho é ser muito realista para estabelecer metas
corretas para o seu setor e para a sua empresa. Porter enfatiza que a forma pela qual você mede o sucesso tem um grande impacto
sobre a estratégia.
Mudanças competitivas
Porter disse que as empresas devem ser flexíveis para reagir com rapidez às mudanças competitivas e de mercado. É importante
que pratiquem de modo constante o benchmark para atingir as melhores práticas. Também devem terceirizar de forma agressiva
para conquistar eficiência. E é fundamental que fomentem umas poucas competências essenciais, na corrida para permanecer à
frente dos rivais.
O professor afirmou que o posicionamento, que já se situou no cerne da estratégia, tem sido rejeitado como algo excessivamente
estatístico para os mercados dinâmicos e para as tecnologias em transformação da atualidade. De acordo com o novo dogma, os
rivais são capazes de copiar com rapidez qualquer posição de mercado, e a vantagem competitiva é, na melhor das hipóteses, uma
situação temporária.
Para Porter, a raiz do problema é a incapacidade de distinguir entre eficácia operacional e estratégia. A busca da produtividade, da
qualidade e da velocidade disseminou uma quantidade extraordinária de ferramentas e técnicas gerenciais: gestão da qualidade
total, benchmarking, competição baseada no tempo, terceirização, parceria, reengenharia e gestão da mudança. “Embora as
melhorias operacionais daí resultantes muitas vezes tenham sido drásticas, muitas empresas se frustraram com a incapacidade de
refletir esses ganhos em rentabilidade sustentada. E aos poucos, de forma quase imperceptível, as ferramentas gerenciais
tomaram o lugar da estratégia”. À medida que se desdobram para melhorar em todas as frentes, os gerentes se distanciam cada
vez mais das posições competitivas viáveis.
Estratégias podem ser imitadas?
A compatibilidade estratégica entre muitas atividades é fundamental não apenas para a vantagem competitiva, mas também para
a sua sustentabilidade. Porter explica que, para o concorrente, é mais difícil copiar um grupo de atividades entrelaçadas do que
apenas evitar uma certa abordagem da força de vendas, igualar uma tecnologia de processo ou copiar um conjunto de
características de um produto. Segundo ele, as posições erguidas sobre sistemas de atividades são muito mais sustentáveis do que
as que se erguem sobre atividades individuais. “A probabilidade de que os concorrentes sejam capazes de copiar qualquer
atividade é, geralmente, menor do que um. É pouco provável copiar o sistema inteiro”, declarou.
As empresas existentes que tentam o reposicionamento ou que vacilam entre diferentes estratégias serão forçadas a reconfigurar
muitas atividades. E até os novos entrantes, embora não frequentem as posições excludentes com que se deparam os rivais
estabelecidos, se defrontam com formidáveis barreiras à imitação. Uma pergunta importe a se fazer é: Será que eu posso
reformatar a natureza da competição no setor?
“Quanto mais o posicionamento da empresa se alicerçar em sistemas de atividades, que apresentem compatibilidades de segundo e
terceiro nível, mais sustentável será a vantagem”. Esses sistemas, são de difícil desenleio por iniciativas externas, tornando
muito complexa a imitação. E mesmo que conseguissem identificar as interconexões relevantes, os rivais ainda teriam dificuldade
para copiá-los. Os obstáculos na conquista da compatibilidade decorrem da necessidade de integração de decisões e ações através
de muitas subunidades independentes.
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11. Não existem regras, há princípios para a estratégia http://br.hsmglobal.com/interior/index.php?p=imprimir_nota&idNota=...
A compatibilidade significa que o desempenho deficiente numa atividade vai acabar com o desempenho das outras, de modo que os
pontos fracos se tornam expostos e mais propensos a chamar a atenção. No sentido contrário, as melhorias numa atividade
favorecerão as demais. “As empresas com forte compatibilidade entre as atividades, raras vezes se tornam alvo de imitação. A
superioridade na estratégia e na execução apenas acentua as vantagens e eleva os obstáculos para os imitadores”.
Quando as atividades se complementam mutuamente, os rivais usufruirão de poucos benefícios com a imitação, a não ser que
copiem com êxito a totalidade do sistema. Essas situações tendem a promover confrontos do tipo o vencedor leva tudo. “A
empresa constrói o melhor sistema de atividades, alcança a vitória, ao passo que os concorrentes com estratégias similares ficam
para trás”, garante o professor.
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03/12/2009
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12. Fundamentos da competição e do desempenho relativo http://br.hsmglobal.com/interior/index.php?p=imprimir_nota&idNota=...
Special Management Program - Michael Porter
Fundamentos da competição e do desempenho
relativo
Durante a sua apresentação, Michael Porter enfatizou que a unidade
fundamental da análise estratégica é o setor.
Durante a sua apresentação, Porter enfatizou que a unidade fundamental da análise estratégica é o setor. Definir o setor relevante
é importante para a estratégia, uma vez que o desempenho econômico de uma empresa resulta em duas causas distintas: estrutura
do setor (regras gerais de competição) e posição relativa no setor (fontes de vantagem competitiva). O professor afirma que a
estratégia deve abranger ambas.
Entre os fatores determinantes da lucratividade do setor estão as forças econômicas básicas. Porter explicou uma a uma: a
importância da ameaça de produtos ou serviços substitutos, do poder de negociação dos compradores e dos fornecedores, a
ameaça de novos participantes e a rivalidade entre concorrentes atuais.
O professor disse que é preciso ter uma proposta de valor, uma maneira de configurar esta proposta e a continuidade dela ao longo
do tempo. Fatores como a taxa de crescimento do setor, tecnologia e inovação, política governamental e produtos e serviços
complementares precisam ser levados em consideração quando se busca o posicionamento para atenuar as cinco forças e
configurar a estrutura de um setor, definindo uma cadeia de valor. Ele afirma que pode haver diferentes maneiras de configurar a
cadeia de valor no mesmo setor.
Porter considera valor como aquilo que os compradores estão dispostos a pagar. “Competir num negócio envolve realizar uma série
de atividades distintas, nas quais reside a vantagem competitiva”. Para ele, diferenciação, vantagem competitiva e custo menor
são fatores determinantes do desempenho relativo.
Abordagens para encontrar uma posição competitiva única
Porter é categórico ao afirmar que a maioria das empresas deve êxito inicial a uma posição estratégica única, envolvendo nítidas
opções excludentes. Suas atividades já estiveram alinhadas com essa posição. No entanto, o transcurso do tempo e as pressões do
crescimento induziram a incongruências que, de início, eram quase imperceptíveis.
Através de uma sucessão de mudanças incrementais que, isoladas, pareciam sensatas na época, muitas empresas estabelecidas
comprometeram sua trajetória através da homogeneidade com as rivais. A questão aqui não diz respeito a empresas cuja posição
histórica deixou de ser viável; nesse caso, o desafio é recomeçar do início, como um novo entrante. Trata-se da empresa
estabelecida que vem obtendo retornos medíocres e que carece de uma estratégia nítida.
Através da introdução incremental de novos produtos, de esforços incrementais para servir a novos grupos de clientes e da
imitação das atividades dos concorrentes, as empresas existentes perdem a nitidez da posição competitiva. É típica a empresa que
igualou muitas das ofertas e práticas dos concorrentes e procura vender à maioria dos grupos de clientes. "O pior erro da
estratégia é concorrer com a mesma base de outra empresa que já seja muito boa naquilo que já está fazendo".
Algumas abordagens ajudam a se reconectar com a estratégia. “A primeira é um exame cuidadoso das atuais atividades”, garante
Porter. Na maioria das empresas bem estabelecidas existe uma singularidade essencial, que se identifica através de respostas a
perguntas como:
- Quais são os nossos produtos e serviços diferenciados?
- Quais são os nossos produtos e serviços mais rentáveis?
- Quais são os nossos clientes mais satisfeitos?
- Quais são os clientes, canais ou ocasiões de compra mais rentáveis?
- Quais são as atividades da nossa cadeia de valores mais diferenciadas e mais eficazes?
É preciso levar em consideração também a história da empresa. Qual era a visão do fundador? Quais os produtos e clientes que a
construíram? Olhando para trás, é possível reexaminar a estratégia original e verificar sua atual validade. Será possível
reimplementar o posicionamento histórico, sob uma abordagem moderna e consistente com as teorias e práticas da atualidade?
Esse tipo de pensamento às vezes conduz a um comprometimento com a renovação da estratégia e constitui-se em poderoso
desafio para a recuperação da singularidade da empresa. Segundo Porter, o desafio pode ser instigante e incutir a confiança para o
exercício das opções excludentes necessárias.
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03/12/2009
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13. Como crescer sem prejudicar a singularidade estratégica http://br.hsmglobal.com/interior/index.php?p=imprimir_nota&idNota=...
Special Management Program - Michael Porter
Como crescer sem prejudicar a singularidade
estratégica
"Nenhuma empresa quebra por ser lucrativa demais. Mas ela quebra por
crescer rápido demais". Com esta afirmação, Michael Porter começou a
tarde no Special Management Program, da HSM, em São Paulo.
Uma das recomendações mais veementes de Porter foi não destruir a sua estratégia para crescer rapidamente. “Isso acontece o
tempo todo”, afirma. Ele acredita que estratégias excelentes muitas vezes incluem uma dimensão social da proposição de valor.
“Você precisa de tempo para entender toda a estratégia e melhorá-la. Você precisa de um compromisso com relação ao seu
posicionamento e à sua estratégia”, declara, enfatizando que nenhuma empresa pode ter sucesso sendo simplesmente ágil. Precisa
ser consistente e ter um propósito.
Tradeoffs
Porter chama a atenção para a questão de que todas as boas estratégias não tentam atender às necessidades de todos os clientes.
Escolher o que não fazer é também parte da estratégia. “Você precisa agir assim para ter sucesso”, recomenda. Ele afirma que um
bom estrategista precisa deixar alguns clientes infelizes. Você deve saber quais clientes você deve ouvir e quais não deve. Muitas
empresas destroem as suas estratégias por ouvir demais os clientes.
O professor explica que os tradeoffs tornam uma estratégia sustentável diante da imitação de concorrentes já estabelecidos e
parte essencial da estratégia é escolher o que não fazer. Porter enfatizou que se você não tiver uma boa estratégia, deve observar
as tendências para ver o que está acontecendo e mudar para criar uma forma diferente de configurar a empresa. “As empresas
perdem o sucesso não por causa do mercado, mas por causa de suas próprias decisões. E muitas vezes isso acontece porque há uma
mudança na estratégia. As mudanças muito contínuas denunciam que você não tem uma estratégia definida”.
Medidas incrementais
Os gerentes se encontram sob a constante tentação de adotar medidas incrementais que ultrapassam as limitações, mas embotam
a posição estratégica da empresa. As pressões pelo crescimento ou a aparente saturação dos mercados-alvo induzem os gerentes a
ampliar a posição, através do alargamento das linhas de produtos, da adição de novas características aos produtos ou serviços, da
imitação dos serviços populares dos concorrentes, da cópia dos processos e até mesmo de aquisições.
Foi o caso da Neutrogena, exemplo citado por Porter, que correu o risco de cair na armadilha. Em princípios dos anos 90, ampliou
os canais de distribuição para incluir distribuidores de massa, como Wal-Mart Stores. Sob o nome Neutrogena a empresa se
expandiu para uma ampla variedade de produtos em que não era única e que diluíram sua imagem, forçando-a a recorrer a
promoções de preços.
Foco e motivação
Porter assegura que as conciliações e inconstâncias na busca do crescimento corroem as vantagens competitivas desfrutadas pela
empresa com o conjunto original de clientes-alvo. As tentativas de competir de várias maneiras ao mesmo tempo criam confusão e
fazem cair a motivação e o foco organizacional. “Os lucros caem e recorre-se ao aumento da receita como solução”. Os gerentes
são incapazes de exercer opções e a empresa embarca numa nova rodada de ampliações e conciliações. Com freqüência, os
concorrentes continuam a copiar uns aos outros, até que o desespero rompe o ciclo, resultando em algumas fusões ou num
processo de enxugamento para o posicionamento original.
Quais as abordagens em relação ao crescimento que preservam e revigoram a estratégia? Porter responde que, em termos amplos,
a prescrição consiste em aprofundar a posição estratégica em vez de ampliá-la e comprometê-la.
Desenvolvimento estratégico
Tem como componente imprescindível de gestão a melhoria da eficácia operacional. Porter ressalta que é importante cuidar para
não confundir eficácia operacional com estratégia. Ao fazer esta confusão, muitos gerentes inadvertidamente retrocederam para
um modo de encarar a competição que está induzindo muitas empresas à convergência competitiva, o que não é do interesse de
ninguém, e tampouco é inevitável.
Durante as fases de desenvolvimento de um setor, a fronteira de produtividade básica está sendo estabelecida ou restabelecida.
Em razão do crescimento explosivo, esses períodos talvez sejam lucrativos para muitas empresas, mas os lucros serão
temporários, pois a imitação e a convergência estratégica acabarão por destruir a rentabilidade do setor.
Melhoria contínua
Porter acredita que os gerentes devem distinguir com nitidez eficácia operacional e estratégia. Ambas são essenciais, mas
apresentam agendas diferentes. A agenda operacional envolve a melhoria contínua onde quer que inexistam opções excludentes.
Sob esse aspecto, o fracasso redunda em vulnerabilidades, mesmo para as empresas com uma boa estratégia. A agenda
operacional é o lugar mais adequado para a mudança constante, para a flexibilidade e para o esforço implacável em busca da
melhor prática. Em contraste, a agenda estratégica é o melhor foro para a definição da posição exclusiva, para o exercício de
nítidas opções excludentes e para o ajuste da compatibilidade. Envolve a procura incessante de alternativas para reforçar e
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14. Como crescer sem prejudicar a singularidade estratégica http://br.hsmglobal.com/interior/index.php?p=imprimir_nota&idNota=...
expandir a posição da empresa. A agenda estratégica demanda disciplina e continuidade; seus inimigos são a dispersão e a
conciliação.
A continuidade estratégica não implica visão estática da competição. A empresa deve melhorar sempre a sua eficácia operacional e
empenhar-se de forma ativa para deslocar a fronteira da produtividade. Simultaneamente, é preciso que haja um esforço constante
para ampliar a singularidade, em conjunto com o fortalecimento da compatibilidade entre as atividades.
Porter afirma que a continuidade estratégica deve tornar mais eficaz a melhoria contínua da empresa. A empresa talvez necessite
alterar a estratégia se ocorrerem grandes mudanças estruturais no setor. Ele admite que as novas posições estratégicas
geralmente derivam de mudanças setoriais, exploradas com mais facilidade pelos novos entrantes, desonerados dos fardos da
história. ”No entanto, a escolha de uma nova posição deve ser conduzida pela habilidade de encontrar novas opções excludentes e
de alavancar um novo sistema de atividades complementares em vantagem sustentável”.
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15. O papel estratégico da responsabilidade social corporativa http://br.hsmglobal.com/interior/index.php?p=imprimir_nota&idNota=...
Special Management Program - Michael Porter
O papel estratégico da responsabilidade social
corporativa
Porter fechou o Special Management Program contando que
recentemente, reforçaram-se as atividades entre as organizações
comunitárias, no sentido de se envolverem diretamente no desenvolvimento das empresas.
“As organizações comunitárias podem e devem desempenhar um importante papel de apoio no processo. Mas a escolha da
estratégia adequada se reveste de importância crítica e muitas organizações comunitárias precisarão alterar de forma substancial
o modo de operação”. Embora seja difícil apresentar um conjunto de recomendações gerais a um grupo de organizações tão
diversificado, o professor destaca quatro princípios que devem direcionar as organizações comunitárias no desempenho do seu
novo papel.
Identificação e aproveitamento dos pontos fortes – devem identificar suas vantagens competitivas exclusivas e participar do
desenvolvimento econômico com base numa avaliação realista de suas capacidades, recursos e limitações. Em face das raízes
dessas organizações no atendimento das necessidades sociais das comunidades, será árduo para elas a colocação do lucro à frente
da sua missão tradicional.
Esforço para mudar as atitudes de mão-de-obra e da comunidade – desfrutam de uma vantagem exclusiva, decorrente do
conhecimento íntimo e da capacidade de influência das comunidades dos centros das cidades, suscetível de utilização para ajudar a
promover o desenvolvimento empresarial. As organizações comunitárias têm condições de auxiliar na criação de um ambiente
hospitaleiro às empresas, através do esforço de mudança das atitudes da mão-de-obra e da comunidade e mediante a atuação como
elemento de ligação com os residentes, para atenuar a oposição infundada a novas empresas.
Desenvolvimento de sistemas de prontidão para o trabalho e de identificação de pessoal para o preenchimento de vagas – são
capazes de desempenhar um papel ativo no recrutamento, triagem e indicação de empregados para as empresas locais. Uma
necessidade premente entre muitos residentes dos centros das cidades é o treinamento de preparação para o trabalho, que inclui
comunicação, autodesenvolvimento e práticas do local de trabalho. As organizações comunitárias, dotadas de conhecimento íntimo
das comunidades locais, se encontram bem equipadas para proporcionar esse serviço em estreita colaboração com o setor.
Facilitação da melhoria e do desenvolvimento de áreas comerciais – as organizações comunitárias também são capazes de
alavancar sua expertise em bens imóveis e atuar como catalisadores para facilitar a recuperação ambiental e o desenvolvimento
de propriedades comerciais e industriais.
Porter destaca que o modelo econômico proporciona uma abordagem nova e independente da revitalização das comunidades
urbanas carentes. No entanto, sua aceitação e implementação não estarão isentas de dificuldades. “Essas mudanças serão árduas
para as pessoas e para as instituições. No entanto, são imprescindíveis”, afirma.
Segundo Porter, o setor privado, os governos, e as organizações comunitárias se defrontam com novos papéis de importância
crucial para a revitalização da economia dos centros das cidades. Os empresários, os empreendedores e os investidores devem
assumir um papel de liderança; e os ativistas comunitários, provedores de serviços sociais e burocratas do governo precisam
prestar-lhes o indispensável apoio. “Chegou a hora de adotar uma estratégia econômica racional e estancar o custo insustentável
das abordagens ultrapassadas”, conclui.
HSM Online
03/12/2009
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16. Michael Porter - Competição destrutiva http://br.hsmglobal.com/interior/index.php?p=imprimir_nota&idNota=...
ExpoManagement 2009 - Cobertura Especial
Michael Porter - Competição destrutiva
Para Porter, todas as vantagens competitivas mudam rapidamente,
porque tudo pode ser copiado. É preciso melhora operacional e foco
estratégico.
“Se você fizer o que todo mundo faz, vai gerar uma competição destrutiva”. Para Porter, todas as vantagens competitivas mudam
rapidamente, porque tudo pode ser copiado muito rapidamente. É preciso melhora operacional e foco estratégico. É fazer a mesma
coisa, só que melhor e com um jeito único de competir. Em conjunto, ao mesmo tempo. “Você não vai copiar nada. Você vai sempre
adaptar o que existe para a sua estratégia”, declarou.
Porter explicou que parte essencial da estratégia é escolher o que não fazer. “O que você optou por não fazer? Isso faz parte da sua
estratégia”. Você precisa agir assim para ter sucesso. E completou dizendo que um bom estrategista precisa deixar alguns clientes
infelizes. Você deve saber quais clientes você deve ouvir e quais não deve. “Muitas empresas destroem as suas estratégias por
ouvir demais os clientes”.
O professor ensinou que as empresas precisam fazer a seguinte pergunta: Onde somos únicos?. E aconselhou: “Seja ainda mais
diferente. Aprofunde a sua posição. 90% dos seus clientes precisam ter consciência do seu valor”. Para crescer estrategicamente, o
especialista deixou os seguintes passos:
1 – Torne a estratégia ainda mais distintiva – introduza novas tecnologias, recursos, produtos ou serviços que se amoldem à
estratégia e potencializem outras atividades distintas da cadeia de valor.
2 – Aprofunde a posição estratégica em vez de ampliá-la – aumente a penetração dos clientes/necessidades escolhidos/as.
3 – Expanda geograficamente para desbravar novas regiões ou países usando o mesmo posicionamento – reposicione
agressivamente as aquisições estrangeiras em torno da estratégia da empresa.
4 – Expanda o mercado para aquilo que só a empresa pode oferecer – encontre outros clientes e segmentos que valorizem a
estratégia.
Porter encerrou a manhã enfatizando que toda atividade da cadeia de valor atinge as comunidades dos locais onde uma empresa
opera. Esses impactos podem ser positivos ou negativos. “Você precisa fazer com que o aspecto social faça parte da sua
estratégia”, afirmou. Como você pode integrar as questões sociais à sua estratégia? É preciso saber como integrar a estratégia e
responsabilidade social corporativa. “Haverá uma nova maneira de lidar com o social que certamente trará muitas vantagens
competitivas”.
O professor afirmou que o compromisso com a estratégia é posto à prova todos os dias. “Os presidentes gastam 25% do seu tempo
comunicando as decisões e se fazendo entender de uma forma simplificada para todos”, declarou reforçando a importância de todos
os funcionários saberem qual é a estratégia da empresa. “Se eles não souberem qual é a estratégia, eles só vão fazer as melhores
práticas”.
Porter destacou ainda que as empresas que têm boas estratégias, tem líderes dispostos a liderar, a fazer acontecer e a saber dizer
não. “A estratégia é testada diariamente. Você tem de estar preparado para tudo isso”, concluiu.
HSM Online
02/12/2009
Acompanhe a cobertura completa da ExpoManagement 2009
http://br.hsmglobal.com/contenidos/expomanagement_2009_cobertura.html
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17. Paul Krugman – “Protecionismo é risco para emergentes” http://br.hsmglobal.com/interior/index.php?p=imprimir_nota&idNota=...
ExpoManagement 2009 - Cobertura Especial
Paul Krugman – “Protecionismo é risco para
emergentes”
Economista alerta que, em função dos crescentes índices de
desemprego, países exportadores devem ficar atentos à política
internacional.
Em sua palestra no encerramento da ExpoManagement 2009, na quarta-feira, 2 de dezembro, o professor e economista Paul
Krugman comentou a respeito da boa maneira como os países emergentes conseguiram enfrentar a crise econômica mundial desde
o ano passado.
No início do processo, dizia-se que apenas os Estados Unidos e a União Europeia sofreriam os efeitos, mas, aos poucos, percebeu-se
que todos seriam afetados de alguma maneira. “Mesmo assim, todos os emergente se deram bem”, apontou o prêmio Nobel de
economia.
“Foi a primeira vez em minha carreira profissional que vi a América Latina, um continente tão tradicionalmente afetado por crises,
se dar bem. Prova disso é que já estão crescendo novamente”, analisou. De acordo com Krugman, o diferencial desses países foi o
fato de estarem exportando commodities, e não bens de consumo, como carros, ou então as casas que iniciaram todo o processo.
Mesmo assim, como a crise ainda não terminou, ainda é possível que esses países sofram seus efeitos num futuro muito próximo.
“Como?”, perguntou Krugman. “Com a adoção de medidas protecionistas pelos países mais ricos e, consequentemente, mais
afetados pela crise. E se isso acontecer, vai ser muito ruim”.
Segundo o palestrante, a administração Barack Obama tem se portado de maneira responsável, trabalhado ao lado dos sindicatos e
tomado as ações legais cabíveis para manter a economia americana saudável sem que isso afete o equilíbrio mundial. “Mas quem
garante que isso será igual se os índices de desemprego continuarem crescendo?”, indagou.
Na Grande Recessão, foi muito grande a pressão pela adoção de medidas protecionistas – e algo assim pode muito bem voltar a
acontecer, alertou o Nobel de economia. “Se os atuais governos dos Estados Unidos e dos países europeus continuarem no próximo
mandato, isso não acontecerá. Mas quem pode prever o que acontecerá daqui a quatro anos? E se a Sarah Palin for eleita, alguém
acha que ela pensará em respeitar as leis internacionais? Podem ter certeza que se algo desse tipo acontecer será ruim para
muitos países, como por exemplo para o Brasil”, comentou Krugman.
Um dos primeiros a sofrer algum efeito desse tipo deve ser a China, sugeriu o palestrante. “A maneira como eles têm se
comportado tem exacerbado os problemas de todo o mundo. Mais um ano se comportando dessa maneira e começarão a sofrer
retaliações por parte da comunidade internacional”, disse.
HSM Online
02/12/2009
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18. Bill Tancer - Criatividade e direcionamento http://br.hsmglobal.com/interior/index.php?p=imprimir_nota&idNota=...
ExpoManagement 2009 - Cobertura Especial
Bill Tancer - Criatividade e direcionamento
Na seção de perguntas que sucedeu sua palestra, o especialista falou
sobre como ele acha que as empresas devem usar as informações que
estão disponíveis na rede.
Conduzida por Francisco Valim, presidente da Serasa Experian, a seção de perguntas e respostas solidificou as opiniões e conceitos
de Bill Tancer sobre a oferta e riqueza de dados que as pessoas deixam como rastros ao navegar na internet. Isso não significa,
porém, que ele acredite que haverá uma completa revolução na maneira de se fazer marketing e que a criação será deixada de
lado. Confira os principais trechos do bate-papo:
Valim – No passado, o marketing tinha muito de criatividade, genialidade. Você acha que ele passará a ser apenas matemático?
Tancer - Não, eu acho que vai ocorrer uma fusão das duas coisas. Os dados de comportamento irão ajudar as empresas a criarem
coisas específicas para as necessidades e anseios dos consumidores e isso será bom para todo mundo. A única empresa que eu
conheço hoje que cria coisas ignorando o consumidor é a Apple. Só que para eles isso dá muito certo, não sei se para outros casos
funcionaria tão bem.
Valim – E como será então, um mix do marketing tradicional com o digital?
Tancer - A capacidade de análise se tornará mais automática e isso possibilitará um pensamento a longo prazo, a construção não
só de uma marca, mas de uma relação comercial. Com tempo, nos tornamos mais eficientes, pois conhecemos o consumidor. Dessa
maneira, cairão os custos com publicidade e se o mercado agir de forma correta, isso será repassado para o consumidor na forma
de preços menores, ou seja, é bom para todo mundo.
Valim – As gerações mais velhas às vezes têm travas com a internet. Isso vai mudar?
Tancer – Um ano atrás eu responderia diferente, o uso da tecnologia .com era diferente. Mas em maio deste ano houve um boom no
Facebook, uma explosão demográfica em que entraram mais homens e mulheres e mais pessoas com faixa etária mais alta. Não é
mais uma coisa exclusiva de jovens e pessoas de vanguarda. Acho que mais do que acelerar a migração e disponibilização de
tecnologias, as pessoas precisam estar dispostas a explorar. Há um site sobre séries de TV que todos achavam ser destinado só
aos mais jovens. Mas então percebemos que ele era visitado por gerações mais velhas, que vinham diretamente de canais
tradicionais, como sites de jornais tradicionais. Se você estiver nos canais certos, consegue atingir as pessoas.
Acho também que vai haver uma mudança na valorização da privacidade. Hoje muitos se incomodam em expor dados em redes
sociais e na rede como um todo, mas as gerações mais novas já demonstrar estar mais dispostas a partilhar informações pessoais
e conforme elas forem envelhecendo, isso se tornará mais natural.
Valim – E, falando nisso, você acredita que o governo deva regular a internet? Aqui no Brasil há muita discussão sobre o tema, em
especial por conta de casos de pedofilia...
Tancer – Não só aqui, estive no Reino Unido e isso também é uma discussão ativa por lá. Na internet o grande desafio é o
anonimato, é difícil determinar o que é bom ou não, o que é verdade e o que não é. Acho que é bom se o governo pensar nisso e
gerar discussão, mas é uma área que deve acabar se auto-regulando.
HSM Online
02/12/2009
Acompanhe a cobertura completa da ExpoManagement 2009
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19. Paul Krugman – A crise não terminou http://br.hsmglobal.com/interior/index.php?p=imprimir_nota&idNota=...
ExpoManagement 2009 - Cobertura Especial
Paul Krugman – A crise não terminou
Em sua palestra, o Prêmio Nobel de economia faz um alerta para o que
pode acontecer com o mundo nos próximos anos.
Na palestra que encerrou o ExpoManagement 2009, na quarta-feira, 3 de dezembro, o professor e economista Paul Krugman deu
uma aula sobre a crise econômica mundial, suas origens, as soluções adotadas até agora e fez questão de ressaltar: a crise ainda
não acabou. “Parece que o mundo não vai acabar e a economia está se recuperando, mas temos de olhar para a frente. Tivemos
uma breve melhora, mas ainda não é o fim”, alertou.
Sua exposição começou com um paralelo do mundo entre a Crise de 1929 e a de 2008, quando o colapso visto no setor imobiliário e
bancário chegou a níveis parecidos com os vistos nos anos 1930. “Sempre achamos que tínhamos aprendido com a Grande
Depressão e que não repetiríamos os erros de nossos avós, mas a crise atual é resultado de algo que fizemos para nós mesmos”,
comentou o prêmio Nobel de economia, que a partir daí dissecou os motivos que levaram ao colapso do setor financeiro.
O primeiro passo para compreender a crise, diz Krugman, é a bolha imobiliária tanto no setor residencial quanto no comercial que
surgiu no Atlântico Norte, principalmente em regiões como Miami e Los Angeles, nos Estados Unidos, na Espanha e no Reino Unido.
“Essa bolha era prevista. O que ninguém percebeu é que quando ela estourasse levaria junto também os bancos”, analisou. “A
maneira como os bancos estavam funcionando deixava o sistema exposto”.
A pergunta, a partir daí, é: se o problema era no Atlântico Norte, por que isso levou junto todo o mundo? Simples, diz Krugman:
porque há muita troca entre os países. Na crise de 1929, os índices de trocas caíram em 15% nos primeiros 24 meses, contra 18%
nos primeiros 15 meses desde abril de 2008. Isso afetou os países que dependiam de exportações, sobretudo os que precisavam
exportar, como a Alemanha, o primeiro a ser afetado. Depois, a onda pegou os que dependiam de importações. No balanço final, só
não foram tão afetados os países que dependem de exportar commodities – caso do Brasil. “Agora as exportações já voltam a
crescer, o que significa que, sim, estamos nos recuperando. Infelizmente, não dá para dizer que estamos no fim da crise”,
comentou.
Europa, Estados Unidos e Japão estão, em média, 8% abaixo do que deveriam estar, há muito desemprego, principalmente na
Espanha e nos Estados Unidos. E os americanos nunca precisaram de tanto tempo para se realocar no mercado de trabalho como no
momento atual. São seis pessoas procurando trabalho para cada novo posto que surge. “É um cenário feio. Tenho até dito para
meus alunos que eles estão entrando num mercado que não os quer”, disse Krugman, para quem há um grande risco de a recessão
voltar.
Segundo ele, o crescimento que tem sido observado até agora é fruto de algo temporário. Nos Estados Unidos, por exemplo, houve
um aumento na oferta de empregos a partir da oferta de trabalhos na construção de estradas e outras obras estatais. “Isso tudo
tem ajudado muito, devolveu ao mercado algo próximo de 1,3 milhão de pessoas que não estariam lá. O problema é que o estímulo
já atingiu seu pico.” No ano que vem, se nada de novo surgir, a previsão é de que as taxas de desemprego atinjam índices abaixo
da expectativa.
O que terminou com o desemprego durante a crise de 1929 foi a Segunda Guerra Mundial, quando praticamente 40% do PIB nos
Estados Unidos eram destinados à produção de artigos militares. “Foi necessário algo assim para curar a Grande Depressão”,
finalizou
Mesmo que não tenha ajudado a conter o surgimento da crise, olhar para a história ajuda a compreendê-la e saber quais os
próximos passos a serem tomados. Historicamente, países afetados por crise demoram, em média, 4,8 anos para recuperar os
índices de desemprego normais. Os Estados Unidos, geralmente acostumados a taxas na casa dos 7%, hoje tem 10,2 e esse número
deve crescer até 12%. “Na média, o desemprego cresce por até 5 anos. Isso significa que a situação persistirá até 2013 e que
estamos diante de um longo período de depressão para o mundo desenvolvido.”
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02/12/2009
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20. Bill Tancer - Conheça seu consumidor pelos cliques http://br.hsmglobal.com/interior/index.php?p=imprimir_nota&idNota=...
ExpoManagement 2009 - Cobertura Especial
Bill Tancer - Conheça seu consumidor pelos
cliques
Na penúltima palestra da ExpoManagement 2009, Bill Tancer fala sobre
como as análises das buscas feitas na internet trazem dados mais
verdadeiros e úteis sobre as pessoas e suas preferências.
Imagine uma criança que vai a um acampamento de ciências e ganha um concurso por recitar os 200 primeiros algarismos do
número π? Pois este é o modo como o próprio Bill Tancer se apresenta para explicar sua obsessão com dados e números. Naquela
época, certamente ninguém imaginava que ele se tornaria um dos maiores analistas da web e que com sua suposta maluquice
compilaria dados tão úteis sobre o comportamento das pessoas enquanto estão online.
Usando o lema “você é o que você clica”, o palestrante iniciou sua fala gastando todo o seu pouco português dizendo um simpático
boa tarde e agradecendo pelos aplausos. Logo depois, mostrou um pouco da evolução do uso da internet, que em 1999 era apenas
para a leitura de e-mail e hoje norteia quase todo tipo de ação de cidadãos e consumidores. Procura-se na rede sobre um endereço,
sobre os sintomas e tratamentos para doenças, o contato de uma empresa e se resolve quase todo o serviço bancário.
Bom para todo mundo que usa a internet, melhor ainda para quem trabalha com marketing. Os dados armazenados sobre todo o
tipo de navegação são mais efetivos que qualquer técnica de pesquisa de mercado e Tancer mostra isso provocando a plateia:
“quem aqui assume que entra em sites de conteúdo pornográfico ou adulto?”. Quando apenas um ou dois entre as centenas de
participantes levantam a mão, ele acrescenta: “Se fosse verdade que só essas poucas pessoas fizessem isso, não haveria quase
nenhuma pornografia na rede”. O que ele quis demonstrar é que os dados relatados não são nem um pouco confiáveis.
Fato que se nos questionários é possível mentir, os números compilados a partir de ferramentas de análise de fluxo da web não
mentem jamais. “Pense nas buscas que você faz e no quanto elas dizem a seu respeito. Vocês conhecem o efeito da cauda longa e é
claro que existem bilhões de pesquisas que só são feitas uma vez, mas é nos termos mais populares que residem as informações
mais preciosas para cada setor”.
Um dos exemplos mais palpáveis que Tancer usa é o do fluxo das buscas pela palavra “dieta” ao longo de um ano. Elas são
impressionantemente altas no início de janeiro, caem e voltam a subir em épocas específicas, como depois do retorno de feriados e
festas, como o Dia de Ação de Graças, nos Estados Unidos. Basta fazer uma experiência com datas típicas brasileiras como as
festas juninas para identificar as particularidades locais.
Em outro exemplo, um recall do medicamento Tylenol nos EUA gerou um boom nas buscas pelo termo que superou todas as
estatísticas dos quatro anos anteriores. “O fato era negativo, mas hoje em dia já é possível transformar essas situações em
positivas ou minimizar seus efeitos administrando o resultado das buscas na internet. Uma maneira de fazer isso é comparar as
palavras para que os termos redirecionem diretamente para o seu próprio site”.
As análises podem ser feitas de maneira extremamente rápida. Em 2005, após a Lenovo ter comprado a marca ThinkPad da IBM, o
palestrante assistiu a uma apresentação de um executivo da empresa em que ele dizia que a repercussão estava sendo ótima, mas
não tinha ainda dados para mostrar. Tancer falaria em seguida para a mesma plateia e aproveitou a facilidade de conexão wi-fi, fez
as pesquisas necessárias, postou um gráfico em seu blog e mostrou na prática como as ações de marketing estavam impactando o
público.
Mais do que provar a sua expertise, ele demonstrou com esse exemplo que qualquer um está apto para tirar proveito dos dados que
as buscas na internet proporcionam. Há uma série de ferramentas gratuitas e fáceis de usar “A empresa que não analisar o
comportamento na web hoje vai ser passada para trás por suas concorrentes”.
Como lição de casa, Bill Tancer pediu que todos testassem essas ferramentas hoje ao chegar em casa ou no escritório. E repetiu
uma frase que havia dito no início de sua palestra: “com isso, quero fazê-los gostar de dados tanto quanto eu.”
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02/12/2009
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21. Porque a transformação é ininterrupta http://br.hsmglobal.com/interior/index.php?p=imprimir_nota&idNota=...
ExpoManagement 2009 - Cobertura Especial
Porque a transformação é ininterrupta
Transformamos o mundo a cada segundo, e ele faz nossa potência mudar a cada segundo. É o fluxo da vida,
que deve ser respeitado, segundo o professor Clóvis de Barros Filho.
Encerrando sua participação na ExpoManagement 2009, Clóvis de Barros Filho, livre-docente da USP, exortou sua plateia a abrir-se
ao ineditismo do mundo e a viver a vida que vale por ela mesma. Ao falar sobre alegria, tristeza, medo e esperança, o professor
provocou muito riso e recebeu fortes aplausos.
Ele explicou que nossa vida é um sucedâneo de encontros com o mundo. Afetamos o mundo e somos afetados por ele.
Transformamos o mundo a cada segundo, e ele também nos transforma ininterruptamente. “Somos muito mais ‘deixar de ser’ do
que ‘ser’”, diz Barros, e cada encontro é único.
O que muda é a nossa essência. O filosofo holandês Espinoza (séc. XVII) deu a ela o nome de conatus. Trata-se da potência de vida
ou da potência de agir. Aquilo a que o palestrante chamou de “tesão pela vida”.
Alegria e tristeza são passagens do ser, ou do corpo, de um estado a outro. Na alegria, passa-se de um estado de menor potência
de vida para outro de maior potência. Na tristeza, o oposto se dá. Alegria e tristeza são resultado de nossos encontros com o
mundo, e o mundo não é bom nele mesmo. O mundo que me alegra hoje pode não me alegrar amanhã, ou daqui a pouco. O conatus
varia muito, portanto, de um momento a outro.
O exemplo com que Barros ilustrou a curva em senoide da potência de vida é muito simples: eu desejo muito comer pamonhas e
consigo comprá-las. Ingiro uma pamonha, e ela me traz imensa alegria, grande potência de vida. Sem me dar conta de que
pamonhas não são a resposta para a vida boa, não percebo que ela me alegrou em um encontro único, singular. A segunda pamonha
que como já trará alegria menor. A terceira, menor ainda, e assim por diante. Não é a mesma pamonha, não sou mais o mesmo e o
afeto resultante tampouco.
“Quando fazemos de um encontro alegre o gabarito para uma vida, desrespeitamos o fluxo do mundo e o fluxo de nosso ser”, alerta
Barros, que acrescenta que o que passa pela nossa cabeça também faz oscilar nossa potência de agir. É aí que entram a esperança
e o medo.
Encontros no agora
Esperança é a alegria acompanhada de uma ideia, uma ponderação da qual origina. A esperança aumenta a nossa potência, mas a
partir de um mundo que é apenas fantasiado. O medo, por sua vez, vem quando o mundo imaginado diminui nossa potência. Além
disso, a cada vez que sentimos esperança por algo que nos alegra, somos acometidos pelo medo de não alcançá-lo.
Outro ponto importante: o mundo do devaneio pode nos distrair do mundo que está diante de nós, e impedir que sejamos alegres ou
tristes pelo mundo que é, em vez de pelo que gostaríamos que fosse.
Segundo Barros, a razão humana é apenas um recurso justificador das decisões que o nosso corpo toma com base nos afetos,
resultado dos encontros entre corpos ou ideias. O professor destaca que o medo é o grande afeto viabilizador da vida em
sociedade, da civilização. Sob o medo, podemos deixar de agir segundo desejos e instintos. “Somente afeto supera afeto.”
A esperança, por sua vez, é um afeto na ignorância, na impotência. “Como todo desejo, é sem gozo; é na falta, no desencontro. Por
isso, conclamo-lhes a abandonar a nostalgia dos tempos alegres já vividos e a esperança de tempos alegres futuros e a abrir-se ao
mundo em seu ineditismo e imprevisibilidade”. Foi esse o convite que fez o empolgado palestrante, ao final de sua apresentação no
Espaço Sírio Libanês.
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02/12/2009
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22. Vicente Falconi - Gestão: método, conhecimento técnico e liderança http://br.hsmglobal.com/interior/index.php?p=imprimir_nota&idNota=...
ExpoManagement 2009 - Cobertura Especial
Vicente Falconi - Gestão: método, conhecimento
técnico e liderança
O consultor fala sobre conceitos que considera essenciais nas práticas de
gestão e dá exemplos práticos baseados em sua experiência.
A palestra intitulada “O Pensamento Nacional”, ministrada por Vicente Falconi, um dos mais renomados consultores de gestão do
Brasil, encerrou as atividades do segundo dia da ExpoManagement 2009. O momento foi marcado por uma sessão de perguntas e
respostas conduzida por Carlos Alberto Júlio, presidente da Tecnisa.
O bate-papo começou com Falconi fazendo um balanço do trabalho que desenvolveu com sua equipe no estado de Minas Gerais. Em
um ano e meio, conseguiram os resultados que eram esperados para só depois de quatro anos de trabalho. “Só deu certo porque o
tempo todo houve a preocupação de se entregar resultado no final”, afirmou.
E o que dá certo na prática, sobretudo nas organizações brasileiras, é o tema do livro “O Verdadeiro Poder”, lançado por Falconi
na Expo. A obra traz em primeira mão o que o autor considera os conceitos essenciais de gestão.
O consultor contou que o primeiro conceito trabalhado no livro é o foco. Afinal, é fundamental se definir onde quer chegar antes de
iniciar qualquer tarefa. “A maioria de nós pensa que tem foco porque calcula e acompanha alguns indicadores. Mas o foco precisa
ser da empresa inteira, não apenas do executivo”. Ele explicou, ainda, que o foco no cliente é algo difícil, porque exige uma gestão
interdepartamental muito grande.
Ao ser questionado sobre os fatores fundamentais para que se obtenham resultados extraordinários em gestão, Falconi ressaltou:
método, conhecimento técnico e liderança, lembrando que o desenvolvimento das três frentes é “um trabalho contínuo, para o
resto da vida”.
Método – A essência do gerenciamento
“Se gerenciar é perseguir resultados, não existe gerenciamento sem método”. A afirmação de Vicente Falconi coloca o método
como a essência do gerenciamento. Se você gerencia para conseguir resultados, o método pode ser entendido como o “caminho
para o resultado”. “A essência do trabalho numa organização é atingir resultados e, portanto, o domínio do método, por todas as
pessoas, é fundamental”.
Isso é válido para todas as pessoas de uma empresa, desde seus diretores até os operadores, que devem ser envolvidos no método
de solução de problemas para atingir os resultados necessários. Falconi ressaltou que o método consiste em quatro etapas
principais, que devem se apresentar na seguinte sequência:
Estabeleça uma meta – Este é o ponto de partida. Falconi explicou que há dois tipos de metas: metas atingidas e metas a manter.
Geralmente as metas atingidas possuem um “glamour” maior, mas as metas a manter são mais importantes, pois são elas que dão
consistência às operações.
Então, como fixar as metas? “A primeira prioridade é a estabilização operacional”, responde o especialista, deixando claro que de
uma maneira geral as empresas não se preocupam com a operação.
Crie um plano de ação – O palestrante chamou a atenção para o executivo que propõe um plano de ação e acha que isso já garante
tudo; ele vai descansar, achando que os outros vão executar o plano. “Esse gestor se esquece de que tem de ficar em cima das
pessoas, acompanhando ação por ação, se foi implantada e como, para que possa haver segurança”.
Monitore resultados – “Nunca podemos partir do pressuposto de que as coisas serão feitas só porque as tarefas foram
distribuídas; precisamos verificá-las o tempo todo”. É preciso certificar-se de que as ações foram implementadas, fazer o
acompanhamento dos itens de verificação para saber se o resultado foi alcançado ou não e, finalmente, tomar as ações
necessárias, sejam positivas ou corretivas. "A diferença dos que conseguem resultados excepcionais é que eles fazem".
Padronize - Se a meta foi atingida, crie um padrão. Isso significa treinar à exaustão as pessoas relacionadas com aquilo que está
sendo feito. Falconi chama a atenção para o fato de as empresas brasileiras apresentarem diferentes estágios. É preciso responder
às perguntas: Como estou em padronização? Como estou em treinamento? Está só no papel, ou está sendo conduzido conforme
deveria, no dia-a-dia?
Se a meta não tiver sido atingida, é preciso rever toda a seqüência do método para descobrir o que deu errado. É hora de
perguntar: “Por que a meta não foi atingida?” e analisar tudo de novo.
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01/12/2009
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23. Vicente Falconi - Gestão: método, conhecimento técnico e liderança http://br.hsmglobal.com/interior/index.php?p=imprimir_nota&idNota=...
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24. Vicente Falconi - O valor do conhecimento nas organizações http://br.hsmglobal.com/interior/index.php?p=imprimir_nota&idNota=...
ExpoManagement 2009 - Cobertura Especial
Vicente Falconi - O valor do conhecimento nas
organizações
O consultor chamou a atenção do público para a importância de padrões
bem projetados e da organização no processo de gestão.
Qual a distinção entre processo e operação? A pergunta do presidente da Tecnisa, Carlos Alberto Júlio, para Vicente Falconi abriu
portas para uma longa explicação do especialista. Falconi disse que processo é uma seqüência de valores agregados e operação é o
trabalho conduzido por homens e máquinas para obter esse valor. “No processo não tem homens e nem máquinas, é só a seqüência
dos valores agregados. Para agregar esses valores é que se estabelecem os padrões. Por isso, padrões técnicos de processo”,
explicou.
Para garantir a execução, Falconi afirmou que é preciso ter padrões bem projetados, pessoas conscientes das metas e controle dos
processos e valores agregados para obter na ponta o produto que se deseja. Para ele, as pessoas podem mexer nos padrões das
operações, mas não nos processos. “A organização do processo é fundamental para se ter o controle dele”.
Informação em si não vale nada
Imagine que você queira ensinar o seu filho a andar de bicicleta. Você pode fazer um Power Point e dar uma aula técnica para ele.
Chamamos isso de conhecimento explícito. Mas o conhecimento tácito, ele só passará a ter quando começar a realmente andar de
bicicleta, a cair, levantar, se equilibrar e se exercitar. “Todo o conhecimento técnico vai para os sistemas, mas todo o
conhecimento tácito vai para as mãos e cabeça das pessoas”, ressalta.
Falconi explicou que existe certa confusão entre conhecimento técnico e conhecimento de método. Conhecimento técnico
relaciona-se com o processo no qual o indivíduo trabalha. Se alguém trabalha em marketing, deve ter conhecimentos profundos que
são específicos dessa área. “Toda organização deve zelar para estar sempre atualizada em conhecimento técnico em nível global”.
A busca do melhor conhecimento técnico em todo o mundo deve ser uma prática contínua, visando manter a empresa em nível
mundial o tempo todo. “É nesse nível que se compete nos dias de hoje”, explica o palestrante.
Vale ressaltar que a absorção do conhecimento técnico é feita de maneira mais eficaz por meio da prática do método gerencial. Um
dos pontos centrais da prática do método é a agregação contínua de conhecimento técnico por meio da análise. “Hoje você tem um
absurdo de informações que não servem para absolutamente nada, não estamos preparados para fazer análise. Informação em si,
não vale nada”, destaca.
Resultados extraordinários
Falconi fez questão de frisar para a platéia uma mensagem que considera bastante relevante: uma empresa é constituída de
pessoas, e pessoas demoram para aprender. “Educação é, de longe, um dos maiores negócios do mundo, mas nós temos limitações
de aprendizado e a empresa também. Há uma curva de aprendizado”, afirmou.
Quanto mais conhecimento os funcionários conseguem absorver, melhores são seus resultados individuais e melhores se tornam os
resultados da empresa. Esse conhecimento só necessita ser gerenciado de alguma forma.
Ele explicou que é mais interessante reter as pessoas na empresa, já que elas carregam conhecimentos muito difíceis de se repor e
representam ganhos nos níveis de produtividade. Mas alertou que, nesse ponto, os gestores precisam ter cuidado com duas coisas:
sistema de padronização exemplar e um baixo turn-over, porque é na cabeça das pessoas e nos padrões que o conhecimento está
guardado. E é o crescimento da empresa em conhecimento que permite que ela tenha resultados extraordinários. “A caminhada é
longa, mas o caminho é esse”, concluiu.
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01/12/2009
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25. Buscas platônicas e operações aristotélicas http://br.hsmglobal.com/interior/index.php?p=imprimir_nota&idNota=...
ExpoManagement 2009 - Cobertura Especial
Buscas platônicas e operações aristotélicas
Amar os resultados e as metas, mas também a alegria do dia a dia. À luz
de filosofias complementares, poderemos agir no sentido de termos
organizações mais saudáveis.
Uma proposta: perseguir resultados, mas gozando a alegria que vem do que já temos. Assim, as pessoas nas organizações poderão
sentir-se em festa em plena segunda-feira. Essa foi a mensagem que o professor Clóvis de Barros Filho levou à ExpoManagement
2009 em sua segunda apresentação no momento de reflexão promovido pelo Hospital Sírio Libanês.
“Ontem (30/11) falamos de ética, mas é fundamental dizer que o amor nada tem a ver com a moral. É um sentimento”, alerta o
palestrante. A moral é importante quando não há amor. “Talvez seja uma simulação de amor: já que não ama, faça como se
amasse.”
De acordo com o filósofo grego Platão (cerca de 400 a.C.), amar é desejar. É o amor na falta, pois desejo é falta. Barros sintetiza:
“Desejamos o que não temos, o que não somos, o que não podemos fazer. O desejo, portanto, está no desencontro, razão pela qual
não há desejo na presença”.
Aristóteles, ainda que tivesse sido discípulo de Platão, questionou-o. Falou do amor na presença; amor por tudo aquilo de que
dispomos, que nos alegra e que nos permite viver bem.
Barros, então, sugere-nos abarcar as duas visões: “Essas perspectivas de amor não se combinam, mas podemos pensar em dar
razão às duas, porque, às vezes, amamos profundamente aquilo que nos falta, mas também amamos o que não nos falta, que
pertence ao nosso convívio diariamente”.
Metas, condutas e resultados
Ele explica que uma meta não é uma presença. É um desejo, e incita um tipo platônico de amor pelo resultado. Quando atingimos a
meta, ela não é mais falta. Tem, assim, de ser substituída por outra, e assim vamos de meta em meta.
Em consonância com o discurso de outros palestrantes do evento, Barros diz que age com eficácia aquele cuja conduta leva ao
resultado pretendido, e que a meta é a medida da conduta. “Maquiavel [séc. XV] nos ensinou que um bom governante é o que obtém
aquilo que deseja, isto é, o aumento de seu poder”. Pode-se pensar no poder das empresas no mercado.
A responsabilidade pela alegria de muitos
O professor provoca: “Amar o resultado, você já faz; amar o que falta, você já faz. Talvez, por trabalhar o tempo todo no desejo,
falte a você a alegria do dia a dia”. Ele se refere à alegria com o que está presente: o coleguismo e as conversas de café, por
exemplo. “A alegria que permitiria deslocar o happy-hour das 18h de sexta para as 8h das segundas.” Se concentrássemos nossa
atenção nessa alegria, poderíamos ver com mais clareza que a tristeza de um funcionário contamina a vida daqueles com quem se
relaciona e que dele dependem.
Na linha de Aristóteles, nenhuma alegre confraternização de final de ano compensa um ano inteiro de falta de energia,
contentamento ou disposição para o trabalho. Se vivermos mais alegremente com o que está diante de nós, teremos mais chances
de alcançar os resultados, porque cada um de nós precisa da alegria do outro para ser alegre também, para bem executar seu
trabalho no sistema que é a empresa.
Vale destacar que, de acordo com a filosofia do utilitarismo (séc. XVIII), o resultado a ser alcançado é a alegria do maior número de
pessoas afetadas pela ação, o bem-estar de muitos. Eis a responsabilidade social da organização.
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26. Nicholas Carr - Apenas mais uma revolução http://br.hsmglobal.com/interior/index.php?p=imprimir_nota&idNota=...
ExpoManagement 2009 - Cobertura Especial
Nicholas Carr - Apenas mais uma revolução
O palestrante mostra as semelhanças do impacto que a internet tem no
mundo atual e o que a eletricidade teve no início do século passado
A revolução promovida pela internet na vida das pessoas, no mundo como conhecemos, não é novidade. Em sua palestra na terça-
feira, 1º de dezembro, na Expo Management 2009, o especialista em tecnologia da informação Nicholas Carr comparou o momento
atual ao vivido no início do século passado, quando a eletricidade mudou para sempre a vida das pessoas, do planeta e dos
negócios.
Em meados do século 19, em plena revolução industrial, produzir energia para o funcionamento das máquinas era obrigação da
empresa. Quem buscava maiores resultados em seus negócios precisava investir num sistema mais eficiente de fornecimento
energético. Em 1850, Henry Burden, escocês radicado em Troy, no estado de Nova York, desenvolveu uma roda capaz de ampliar a
captação da energia da água que passava pelo rio Hudson. Sua criação, registrada como o maior sistema do tipo já criado até então
e uma verdadeira “maravilha tecnológica”, foi responsável por um salto significativo na produção da fundição onde ele trabalhava,
a Burden Iron Works.
No início do século 20, em 1920, a roda estava abandonada. Em poucos anos, portanto, todas aquelas máquinas enormes que
ajudaram no desenvolvimento do país e do mundo estavam inutilizadas. “Por quê? Pois naquela época, o suprimento de energia
passou a ser feito pelo poder público”, relatou Carr. Nesse momento, a geração privada de energia tornou-se cada vez mais
desnecessária diante da oferta de energia melhor e mais barata por parte de empresas especializadas.
Da mesma maneira que hoje os avanços tecnológicos promovidos pela internet e todo esse conceito de “computador onipresente”,
promoveu uma enorme mudança nas relações entre empresas, funcionários, empregadores e consumidores, quem vivia aquela
época sofreu o impacto causado pela entrada em cena da eletricidade. Essa novidade foi uma das grandes responsáveis pelo
surgimento de diversas ferramentas essenciais para a vida moderna. Caso, por exemplo, da luz elétrica, do cinema, do automóvel
e de utensílios como a geladeira.
Processo semelhante foi vivido no início da implementação dos computadores no mundo dos negócios em meados do século passado
e, posteriormente, dos sistemas de dados empresariais. Se antes as máquinas eram gigantescas, de baixa capacidade de
transferência de dados, e pouco funcionais, responsáveis por custos altíssimos de manutenção, agora chegaram a um ponto em que
permitirão uma nova revolução a custos cada vez mais baixos.
“Em resumo, dá para dizer que estamos num momento em que há todo um universo pronto para ser explorado e capaz de mudar a
vida como a conhecemos por muito tempo”, disse Carr.
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27. Nicholas Carr - Como se destacar na era do computador onipresente http://br.hsmglobal.com/interior/index.php?p=imprimir_nota&idNota=...
ExpoManagement 2009 - Cobertura Especial
Nicholas Carr - Como se destacar na era do
computador onipresente
Em sua palestra, Nicholas Carr comenta a respeito do impacto da
internet no mundo como o conhecemos e do futuro da tecnologia da
informação.
Especialista na área de tecnologia de informação, o norte-americano Nicholas Carr deu uma palestra no final do segundo dia da
ExpoManagement 2009 a respeito do futuro nessa área. Algo que ele chama de “A era do computador onipresente”. Segundo ele, o
mundo está em um processo de mudança. E, queira ou não, todos fazemos parte desse processo, mesmo que não possamos
perceber o que está acontecendo. “A causa de tudo isso é que os computadores estão mudando. Eles estão mexendo com o mundo
dos negócios e por isso, por meio da internet e softwares, afetam diretamente nossas vidas e suas essências”, afirmou.
Não faz 20 anos que a internet foi criada por um programador chamado Tim Berners-Lee. De acordo com o palestrante, apenas
agora, às vésperas da segunda década do século 21, é que começamos a entendê-la e a ver as completas implicações dessa criação.
“Antigamente, era apenas um monte de informação estática. Era bastante útil, mas só agora sabemos que ela é muito mais
poderosa. É algo como um sistema de computadores. Quando acessamos a rede, não usamos apenas o que está no nosso micro,
mas sim o que está à disposição em um enorme sistema de computadores. É o que chamo de ‘o computador onipresente´”,
comentou.
Carr apresentou então o conceito da computação da nuvem, uma espécie de sinônimo para o que a internet é hoje, em que a rede
funciona como um verdadeiro sistema operacional e compartilha ferramentas pela interligação de sistemas – como em uma nuvem.
E, segundo ele, esse conceito vai mudar a natureza dos negócios de uma maneira muito significativa e importante. “Muita gente
ainda pergunta: isso é real? Costumo dizer que quem achar que é irreal vai se enganar.”
Ele deu um exemplo prático de que essa revolução já está em curso. Antigamente, quem queria atualizar algum detalhe em um
computador ou adquirir um software precisava se deslocar até uma loja para manter-se em dia com as novidades. Hoje, basta
entrar em algum navegador da internet para encontrar aquilo que você procura, solicitar e receber a entrega em casa.
“Os consumidores já mudaram. Agora, as empresas estão vindo atrás. Para fazer a diferença, todas precisam aceitar que são
também uma empresa de software, e não simplesmente daquilo que faziam antes.” Símbolo dessa situação é a criação cada vez
maior de aplicativos para redes sociais e outros serviços online que pipocam cada vez mais no mercado. Um sinal de que as
empresas começam a perceber que a computação da nuvem faz cada vez mais parte do foco e das estratégias. “À medida que mais
pessoas têm acesso à internet, as companhias precisam investir cada vez mais em softwares para chegar onde estão seus
clientes”, diz.
Trata-se do que o palestrante chama de “tecnologia de ruptura”, que promove um rompimento com as formas tradicionais de
negócios. A princípio, parece algo capaz de ser ignorado e quem está por cima acha que aquilo jamais irá afetá-lo, mas logo
começa a mexer na maneira como público se comporta. “Quando isso acontece, o mercado vira de cabeça para baixo”, alerta Carr.
“E nos próximos 5 a 10 anos mais e mais rupturas vão mexer com as empresas, pois a democratização vai levar à inovação e cada
indivíduo vai ter em casa um centro de dados ao alcance dos dedos. Alguém vai ter de observar isso tudo e saber como fazer isso
se tornar útil.”
Um exemplo disso são o que o palestrante chama de “empresas sem funcionários”. Caso do Skype, que conta com 200 funcionários
na folha salarial; do YouTube, com 60; do site CraigList, que tem 20; e de outros que chegam a funcionar até um. Elas trabalham
com pouca gente e têm seus serviços desenvolvidos pelos próprios usuários a custo zero. Isso obviamente gera uma preocupação
do ponto de vista dos empregos. “Quem trabalha numa empresa comum precisa ficar muito atento e preocupado com esse novo
formato de negócio”, alertou.
A história deste século, diz Carr, tem a ver com o microcomputador e como ele vai mudar a maneira como empresa, clientes,
empregadores e serviços se relacionam. “Quando pensamos nessa revolução, temos de perguntar se queremos romper com o
sistema ou ser rompidos por ele. E tenho certeza que todos querem romper.”
HSM Online
02/12/2009
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28. Rudolph Giuliani - Um grande líder visto mais de perto http://br.hsmglobal.com/interior/index.php?p=imprimir_nota&idNota=...
ExpoManagement 2009 - Cobertura Especial
Rudolph Giuliani - Um grande líder visto mais de
perto
Durante a seção de perguntas e respostas que sucedeu a palestra, um
Giuliani bastante à vontade falou um pouco sobre sua história e vida
pessoal.
Na escola, Rudolph Giuliani não fazia a menor ideia de que rumo iria seguir profissionalmente. “Me lembro de passar grande parte
da minha vida querendo ser padre. Depois quis ser médico, jornalista, de tudo um pouco”, contou o palestrante durante uma seção
de perguntas e respostas conduzida pelo diretor vice-presidente do Grupo Positivo, André Gutierrez Caldeira.
“Foi só quando fiz um teste vocacional, um daqueles que você marca coisas em um gabarito, que um professor de psicologia me
disse que eu deveria ser advogado por conseguir pensar de uma maneira lógica e ter habilidade de seguir um raciocínio. E ele me
disse uma verdade da qual me lembro até hoje: ‘você só vai ser feliz se fizer algo que sabe fazer”
Foi assim, de maneira tão corriqueira, que ele finalmente se decidiu pela faculdade de Direito. Embora diga que é possível se
transformar em líder, a sua trajetória não foi consciente. “Nunca havia pensado nisso dessa maneira, mas hoje, olhando para trás,
percebo que eu segui mesmo um caminho de formação de liderança, eu me eduquei para isso”.
Para ensinar jovens a ser líderes, Giuliani faria o que um professor fez com ele na época de faculdade, pedindo para que os
estudantes lessem mais de uma dúzia de biografias de líderes políticos norte-americanos de diversas áreas.
O ex-político não se intimidou em falar um pouco de sua vida pessoal. Para despertar o corpo e a mente, faz quinze minutos de
exercícios diários pelas manhãs. Prefere assim a se dispor a correr uma hora por dia e achar que está gastando tempo demais com
a atividade física. Casado, tem dois filhos e uma enteada, todos na faixa dos 20 anos. Em casa, seguem uma outra liderança:
“minha mulher, é claro. Você acha que sou louco?”, brincou.
Perguntado como concilia - e como conciliou na época em que foi prefeito - o tempo de trabalho com o dedicado à família, foi
extremamente sincero. “Sabe que eu tinha mais tempo naquele período do que agora ou mesmo do que antes da prefeitura? É que
eu fazia meus horários. Se meu filho tinha um jogo na terça de tarde eu saía do escritório e marcava a reunião com quem quer que
fosse para mais tarde, para sábado ou outro dia. Eu era o prefeito, afinal. Agora não, meus clientes é que mandam”.
Para encerrar sua participação na ExpoManagement 2009, Giuliani usou mais um pouquinho do seu bom humor. Quando perguntado,
sobre o que diria à Deus ao chegar ao céu, fez piada. “Sou advogado, é preciso ver se eu conseguiria mesmo entrar no céu e falar
com Deus. Conhece aquela piada em que chegam no céu ao mesmo tempo um médico, um padre e um advogado? Para o padre, Deus
dá uma casa ótima no paraíso, pelas almas que ele salvou. O médico também ganha uma muito boa, por cuidar da saúde da tantos
outros. Na vez do advogado, Deus oferece a melhor mansão, com a melhor vista. O médico e o padre não entendem nada. Deus
explica: ‘ele é advogado, isso é muito raro. O último que conseguiu chegar aqui foi no século XIV’”.
Assim, fazendo graça de si mesmo, Giuliani demonstrou que ser um grande líder não exige sisudez nem antipatia. Pelo contrário,
funciona muito melhor com leveza.
HSM Online
01/12/2009
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29. Rudolph Giuliani - Liderança possível http://br.hsmglobal.com/interior/index.php?p=imprimir_nota&idNota=...
ExpoManagement 2009 - Cobertura Especial
Rudolph Giuliani - Liderança possível
Rudolph Giuliani desmistifica o conceito de líderes serem pessoas de
talento inato e fala de como é possível tornar-se um líder de alto
impacto.
A associação é imediata: só o nome Rudolph Giuliani já faz lembrar do 11 de Setembro. Mas logo nos primeiros minutos de sua
palestra dá para saber que ele tem bem mais a falar sobre ser um líder do que a experiência vivida durante os atentados fatídicos
de 2001, quando ocupava o cargo de prefeito de Nova York. É na liderança que reside o grande expertise de Giuliani e ele está
disposto a dividir o que sabe com as cerca de quatro mil e quinhentas pessoas que lotaram o auditório principal da
ExpoManagement 2009 para ouvi-lo.
Isso parte de sua convicção de que ninguém nasce líder, e sim, aprende a sê-lo ao longo da vida, com suas experiências. Algumas
das coisas que ajudam a construir um bom líder são mais simples do que se imagina e uma delas é estar atento e conectado com a
sua época.
“Uma de minhas grandes realizações foi diminuir a criminalidade em Nova York e isso não seria possível dez anos antes. Muito do
sucesso se deveu ao uso de tecnologias que nos permitiram mapear a violência da cidade e atuar especificamente nas necessidades
de cada região”, conta. Os dados provam a eficiência: antes de seu governo os assassinatos beiravam dois mil ao ano. Hoje não
passam de 500. A cidade se transformou da mais violenta dos Estados Unidos em uma das mais seguras e a evolução da informação
foi grande aliada nesse processo.
O palestrante alerta que cada pessoa, queira ser um líder ou não, precisa aprender a usufruir da revolução digital para suas tarefas
e sua vida. Para ilustrar, conta uma história pessoal. Sua profissão e reputação o brigam a fazer cerca de 100 viagens, nacionais e
internacionais, por ano. Como grande fã de literatura e música clássica que é, não embarcava sem levar pelo menos três livros e
uma enorme pilha de CDs. “Era um inferno viajar comigo, sempre tinham de ma ajudar a carregar as coisas”, relata. Hoje, sua
bagagem diminuiu consideravelmente graças a dois aparelhos: o i-Pod e o Kindle. “Me tornei uma boa companhia graças à
tecnologia”, brinca.
Bom humor e piadas à parte, Giuliani usa a experiência pessoal para descrever as bases de sua filosofia de liderança, calcada nas
seguintes atitudes: ler, ouvir, debater, escrever e pensar. Dessa maneira, o líder se torna alguém que tem alicerces para formar
seus próprios conceitos e conduzir a massa com propriedade em vez de acabar conduzido por ela. Vale ler o que o palestrante disse
sobre cada uma dessas bases.
- Leia - “Leia muito, sobre tudo o que você tiver interesse. Não deixe que os outros façam análises por você. Leia, conheça,
aprenda e faça-as você mesmo. Isso cria a sua base de conhecimento, que será só sua”
- Ouça – “Preste atenção no que os outros dizem, pergunte a pessoas que são consideradas especialistas. Não há elogio maior do
que receber uma questão por ser tomado como um expert no assunto. Certamente todos adorarão responder. Bons ouvintes são
bons aprendizes. Quem fala demais só repete o que ouve por aí”
- Debata – “É assim que tomo minhas decisões, sempre gerei debate. Ouça os dois lados antes de decidir, crie tensão
propositadamente. Assim você prevê alguns erros que podem ocorrer e pode minimizá-los”.
- Escreva – “Anote sempre. Quando você anota, registra melhor e o processo de se concentrar para fazer um esforço físico é muito
útil. Quando vou discursar, escrevo algumas coisas no papel, caso precise ler, mas sempre acabo não lendo. É que já registrei e
decorei só de escrever. Antes de uma decisão importante, sempre coloque no papel todos os prós e os contras de cada atitude.
Ajuda a sintetizar e pensar melhor.”
- Pense – “Mas pense de fato. Quando eu era criança e não conseguia resolver um problema ou lição do colégio, minha mãe dizia
para eu rever a matéria uma vez e ir dormir, que no dia seguinte eu resolveria. Parece incrível, mas desde então as soluções que
preciso aparecem quando estou no banho. Se dê tempo para pensar, nunca faça nada pressionado. Eu resisto sempre quando tentam
tirar minha capacidade de decisão.”
HSM Online
01/12/2009
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30. Pesquisa Empreenda: Faltam-nos líderes http://br.hsmglobal.com/interior/index.php?p=imprimir_nota&idNota=...
ExpoManagement 2009 - Cobertura Especial
Pesquisa Empreenda: Faltam-nos líderes
Há escassez de líderes para pôr estratégias em andamento e existe a
tendência de negligenciar o longo prazo. É o que revela a pesquisa
realizada por HSM e Empreenda.
A grande maioria dos executivos brasileiros (80% deles) estima que o País crescerá entre 3% e 5% ao ano entre 2010 e 2015. Para
quase a metade (48%), será bem mais difícil conduzir os negócios nos próximos cinco anos do que nos cinco anos que passaram,
ainda que, já para 2010, 80% deles esperem que sua empresa expanda seu mercado. Além disso, 46% dos entrevistados estimam
crescimento de mais do que 10% para as organizações que representam –organizações estas que, contudo, não contam com líderes
adequados e suficientes para executar a estratégia.
Essas são algumas das conclusões do estudo realizado pela HSM e pela Empreenda, no mês de novembro, com 1.065 executivos
–presidentes e diretores de empresas. De acordo com César Souza, presidente da Empreenda, estamos diante de um cenário de
otimismo, mas com evidências de desequilíbrio entre a gestão do curto e do longo prazos.
Entre os desafios vislumbrados para os cinco anos que virão, três temas tiveram destaque: “garantir que a estratégia faça parte
do dia a dia da empresa” (41,2%), “desenvolver líderes para a execução da estratégia” (39,0%) e “tornar processos mais
eficientes” (36,0%).
“Aumentar a rentabilidade da empresa” é a prioridade para 70,3% dos entrevistados. A segunda prioridade mais citada foi
“concentrar-se nos mercados existentes” (45,8%), seguida de “ganhar participação de mercado” (36,1%).
Fazendo a estratégia acontecer
Expressivos 63% dos entrevistados afirmaram que não possuem líderes em quantidade suficiente para conduzir a execução
estratégica. Com isso, 57,1% colocaram o desenvolvimento de novos líderes como principal preocupação dentro do tema
“liderança” –o que está em consonância com a recomendação que Jack Welch deu em sua palestra nesta ExpoManagement.
Seguem-se as preocupações com “fazer com que todos entendam seu papel” (41,8%) e “ter líderes capazes de influenciar os
stakeholders [grupos de interesse]” (36,0%).
Clientes e canais
Os principais desafios da gestão de clientes e canais para os próximos cinco anos, segundo o estudo, são:
• Ter uma cultura organizacional em que toda a empresa esteja voltada ao cliente (48,9%);
• Entender com mais profundidade os desejos e necessidades dos clientes (39,0%);
• Gerar mais valor para o cliente sem aumentar custos (31,6%).
Um alerta
O consultor explicou que também é importante observar o que não é preocupação para esses executivos. “O papel do líder é
garantir o presente, enquanto constrói o futuro, mas a pesquisa mostrou que ao não querer expansão internacional ou fusões, nem
se preocupar com inadimplência, os entrevistados estão mais concentrados no curto prazo. Assim, só metade da equação está
clara”.
Ele alerta que, se o país está realmente decolando, como se propaga mundialmente, outros penetrarão em nosso mercado. “Ao
buscar melhores parceiros e cuidar de oportunidades de diversificação, estaremos cumprindo melhor nossas obrigações de líder,
que incluem diminuir riscos e aproveitar oportunidades para o futuro”.
HSM Online
30/11/2009
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