O artigo discute uma nova abordagem para a estratégia de manufatura que integra a estratégia competitiva com as competências centrais e organizações de aprendizagem. A ênfase não deve estar nos programas de melhoria em si, mas sim em desenvolver habilidades que permitam à fábrica se destacar dos concorrentes. A chave é ter flexibilidade para se adaptar a ambientes turbulentos, fazendo certas coisas melhor do que os outros.

1. ARTIGO 5
Ficha de Leitura
Aluno: Edinor F. Koch
Nome do Artigo: Competindo através da fabricação
Nome do Autor: Steven C. Wheelwright, Robert H. Hayes
Referência Completa: HAYES, R.; WHEELWRIGHT, S. Competing through
manufacturing. Harvard Business Review, p.99-109, jan./feb. 1985 <<
https://hbr.org/1985/01/competing-through-manufacturing>> Acessado dia
22/03/17.
Palavras-chave: estratégia, manufatura,
Resumo: Gerenciando a mudança em uma operação estabelecida é sempre
difícil, mas aqui essa dificuldade é agravada pela necessidade de trazer toda a
equipe de manufatura para uma nova visão de coisas muito familiares; Como
uma empresa ou unidade de negócios pode lidar com fornecedores ou fazer
escolhas de instalações requer muitas mudanças: metas e minimização de
custos e planejamento para instalações de propósito geral, isto requer um tipo
especial de liderança porque mudar a forma como as pessoas pensam, é mais
importante do que nas atitudes em relação aos recursos humanos de uma
empresa. Isto requer uma execução cada vez mais polida desse estilo, com
aprimoramento dos esforços de desenvolvimento de gerenciamento e análise
mais criteriosa dos comandos subjacentes, no entanto, a força de trabalho
deve ser em termos de trabalho em equipe e resolução de problemas, e não de
comando e controle.
Principal Ideia: Nas agendas corporativas está a determinação de
aumentar a produtividade, a qualidade do produto e a inovação de novos

2. produtos. Atraves de uma pesquisa de campo pode-se descrever quatro
estágios que, juntos, ajudam a alcançar seus objetivos estratégicos.
As empresas de manufatura, enfrentam hoje uma concorrência intensificada.
Por muito tempo, no entanto, muitas dessas empresas têm sistematicamente
negligenciado suas organizações de manufatura. Agora, como o custo dessa
negligência cresce cada vez mais claro, eles não estão encontrando fácilmente
como reconstruir sua excelência perdida na produção. Na verdade, leva-se
vários anos de esforço disciplinado para transformar a fraqueza de fabricação
em força. Entender as possibilidades pode ajudar os gerentes a identificar a
posição atual da empresa e as transformações de atitude e abordagem que
serão necessárias se quiser avançar para um estágio mais elevado de eficácia
competitiva. É útil, também, para apontar as mudanças que devem ser feitas
em outras partes da empresa, a fim de sustentar o maior nível de contribuição
da empresa. Os quatro estagios ajudam as empresas a alcançar o estatus de
fabricantes de classe mundial.
Estágio 1: Como o mais baixo, representa uma orientação "internamente
neutra".
Estágio 2: Representa uma forma de "neutralidade" na produção, mas ja se
procura uma neutralidade competitiva ou "externa".
Estágio 3: As organizações esperam fabricação ativamente para apoiar e
fortalecer a posição competitiva da empresa, essas organizações vêem a
manufatura como "de suporte interno",
Estágio 4: É o estágio de desenvolvimento de manufatura surge quando a
estratégia competitiva se apóia em grau significativo na capacidade de
fabricação de uma empresa, essa estratégia deriva de um esforço coordenado
entre os pares funcionais.
Neste estagio deve-se construir excelência de fabricação exige que os
gerentes desempenham em suas organizações um plano para aumentar sua
contribuição competitiva. Eles também devem comunicar sua visão para suas
organizações e preparar o terreno para as mudanças que têm de ser feitas.
Devem ser fortes, persuasivos e resistentes o suficiente para ultrapassar o
pensamento gerencial convencional e forçar suas organizações a lidar com os

3. desafios mais profundos que prevalecem no mundo cada vez mais competitivo
da indústria.
Qual foi o método: Descritivo, explicativo, comparativo
Quais foram as fontes de dados? General Electric, IBM,
Como os dados foram coletados? O autor fez uma extensa pesquisa de
campo.
Como os dados foram analisados? Através das pesquisas de campo,
possibilitou-se uma comparação entre as empresas.
Quantas Referencias: Não foi utilizada outra referência
Principais Jornais: Não foi utilizado.
Principais autores: Steven C. Wheelwright, Robert H. Hayes

4. ARTIGO 6
Ficha de Leitura
Aluno: Edinor F. Koch
Nome do Artigo: Planejamento Estratégico – Um Avanco Retroativo
Nome do Autor: Robert H. Hayes
Referência Completa: HAYES, R. Strategic Planning – forward in reverse? Harvard
Business Review, p.111-119, nov.-dec., 1985 <<Acessado pelo link
https://hbr.org/1985/11/strategic-planning-forward-in-reverse em 27/03/2017>>
Palavras-chave: estratégia,
Resumo: Podemos perceber que a grande reclamação, não é sobre o mau
funcionamento do planejamento estratégico, mas sobre os aspectos
prejudiciais de seu bom funcionamento. Alguns gerentes afirmam que seus
planos estratégicos corporativos exigem grandes investimentos em outros
lugares; Seu trabalho, eles dizem, é "gerenciar por dinheiro", não para melhorar
as capacidades de suas plantas existentes. Outros reclamam que os planos
estratégicos de suas empresas impõem a eles novos produtos e equipamentos
que exigem recursos que suas organizações não têm; Aqui pode-se perceber
que, em certas circunstâncias, a metodologia de planejamento estratégico
formal e, pior ainda, as atitudes e relações organizacionais que ela
frequentemente cultiva podem prejudicar a capacidade de competitividade de
uma empresa.
Principal Idéia: O processo de planejamento estratégico tradicional
baseia-se num modelo de "fins-formas-meios"; estabelecer objetivos
corporativos (fins); desenvolver uma estratégia (formas) de os atingir; reunir os
recursos (meios) necessários para implementar esta estratégia.

5. Existem duas linhas de argumentação para manter esses três elementos do
processo de planejamento (fins, formas, meios) em sua ordem atual.
Primeiramente, os fins devem preceder maneiras porque os gerentes devem
saber o que seus objetivos são antes de decidir-se como realizá-los.
O segundo argumento tem uma base diferente: para maximizar a eficiência, a
escolha da estratégia deve preceder a montagem dos recursos para realizá-la.
A maioria das empresas seleciona metas que são de muito curto prazo, e é
quase impossível para uma empresa criar uma vantagem competitiva
verdadeiramente sustentável. O planejamento estratégico pode ficar sujeito à
primeira lei da burocracia: Uma vez escrito, o documento estratégico pode
assumir uma vida própria, e pode não se prestar a flexibilidade. As estratégias
se tornam rígidas demais; Assim, o momento da mudança torna-se importante.
Um declínio nos lucros, uma aquisição potencial, um súbito aumento de
pedidos que empurra a organização para o limite de seus recursos. Além disso,
os gerentes em todos os níveis de uma organização devem se envolver na
análise e aprovação da decisão. Quem propõe a mudança assume um enorme
risco. Portanto, o papel da alta gerência é detectar e resolver problemas do
que criar uma organização capaz de detectar e resolver seus próprios
problemas. O planejamento estratégico é a seleção e montagem dos recursos
necessários para implementar a estratégia escolhida. Embora uma estratégia
normalmente requer muitos tipos diferentes de recursos na maioria das
corporações dedica a maior parte de sua atenção a apenas um: recursos
financeiros.
Uma vez que os gerentes afirmam seus objetivos finais em termos financeiros,
é natural para eles declarar os recursos necessários em termos financeiros
também. Em primeiro lugar, uma empresa deve começar por investir no
desenvolvimento de suas capacidades, ela deve treinar trabalhadores e
gerentes, deve tambem fornecer recursos de outras partes da empresa e,
quando possível, encorajar atividades de cooperação. Não tente desenvolver
estratégias ótimas na suposição de um ambiente estático; Em vez disso,
buscar a melhoria contínua em um ambiente dinâmico.

6. Qual foi o método: Descritivo, explicativo
Quais foram as fontes de dados? As fabricas americanas e
conversa com gerentes de linhas;
Como os dados foram coletados? Foi feito visitas em fabricas e através de
conversas e pesquisas com inúmeros gerentes de linha;
Como os dados foram analisados? Os objetivos não são
apenas de curto prazo, mas também altamente quantitativos, com foco em
taxas de crescimento em rentabilidade, retorno sobre o investimento e
participação de mercado.
Quantas Referencias:
1. P.H. Grinyer e D. Norburn, "Planejando para Mercados Existentes:
Percepções de Executivos e Desempenho Financeiro", Jornal da Sociedade
Estatística Real (A) 138, pt. 1 (1975), p. 70;
2. Ernest A. Kallman e H. Jack Shapiro, "The Motor Freight Industry-A Case
Against Planning", Planejamento de longo prazo, fevereiro de 1978, p. 81;
3. Ronald J. Kudla, "Os Efeitos do Planejamento Estratégico sobre o Retorno
de Ações Comuns", Academia de Gestão de Jornal, março de 1980, p. 5;
4 .Milton Leontiades e Ahmet Tezel, "Percepções de Planejamento e
Resultados do Planejamento", Strategic Management Journal, janeiro-março de
1980, p. 65;
5. Leslie W. Rue e Robert M. Fulmer, "O planejamento de longo prazo é
rentável?" Academy of Management Proceedings (1973), p. 66.
6. "Gestão da Mudança", discurso principal, Convocação Dedicação, Fuqua
School of Business, Duke University, 21 de abril de 1983.
Principais Jornais: Jornal da Sociedade Estatística Real (A) 138, pt. 1
(1975), p. 70;
Principais autores: P.H. Grinyer and D. Norburn, Ernest A. Kallman e H.
Jack Shapiro, Ronald J. Kudla, Milton Leontiades e Ahmet Tezel, Leslie W.
Rue e Robert M. Fulmer,

7. ARTIGO 7
Ficha de Leitura
Aluno: Edinor F. Koch
Nome do Artigo: Além de classe mundial: a nova estratégia de Fabricação
Nome do Autor: HAYES, R.; PISANO, G. Beyond
Referência Completa: HAYES, R.; PISANO, G. Beyond world-class: the new manufacturing
strategy. Harvard Business Review, p.77-86, <<Acessado pelo link
https://hbr.org/1994/01/beyond-world-class-the-new-manufacturing-strategy em
28/03/2017>>
Palavras-chave: manufatura, estratégia.
Resumo: No ambiente competitivo de hoje, uma empresa mais do que
nunca precisa de uma estratégia que especifica o tipo de vantagem competitiva
que está buscando em seu mercado e articula como essa vantagem para ser
alcançada. Aqui sera exposto uma nova explicação para os problemas que
muitas empresas têm experimentado com programas de melhoramento, não só
sobre a fabricação, mas também sobre a essência da estratégia competitiva
em si. E que integra a estratégia de manufatura com as noções de
competências de núcleo e de organizações de aprendizagem. A questão é que
a maioria das empresas se concentra na forma de seus ativos organizacionais
em vez de sua substância, as habilidades e capacidades que permitem a uma
fábrica se destacar e tornar possível melhorias para vários programas para
alcançar os resultados desejados. A conseqüência dessa perspectiva é que os
gerentes têm tendenciado a ver os programas , tais como TQM (Total Quality
Management), produção JIT (Just-in-Time) e DFM (Design para capacidade de

8. fabricação), como soluções para problemas específicos e não como degraus
na direção pretendida.
Principal Idéia: Os resultados desses programas são conflitantes, e
levam a um crescente debate sobre se as dificuldades com estes esforços são
o resultado de má gestão ou de falhas nos programas próprios, confusão e
frustração.
O problema não com os programas, nem com a forma como eles são
implementados é sim, simplesmente melhorar a fabricação. A fabricação de
estratégia como uma direção pretendida, pois implica que a chave para o
sucesso a longo prazo está sendo capaz de fazer certas coisas melhor do que
seus concorrentes. Em um ambiente estável, estratégia competitiva é uma
posição de fabricação. Em ambientes turbulentos, no entanto, o objetivo da
estratégia torna-se flexibilidade estratégica.
Segundo Wickham Skinner foi que: a) as empresas têm diferentes pontos
fortes e fracos e pode optar por se diferenciar de seus concorrentes de
maneiras diferentes; (b) da mesma forma, diferentes sistemas de produção, a
composição de decisões, têm diferentes características de funcionamento; (c) a
"tarefa" para a fabricação da empresa é configurar um sistema de produção
que, através de uma série de escolhas inter-relacionados e internamente
consistentes, reflete as prioridades e trade-offs básicos implícitos na sua
situação competitiva. Outro desdobramento é a ideia de evolução de mercado
e produto com as características do processo de fabricação de
correspondência. Para este fim, fábricas devem ser altamente automatizadas,
localizadas em áreas onde o trabalho ou os custos de material são baixos,
empregam trabalhadores menos qualificados e, a fim de minimizar os custos de
transição. Um novo paradigma de fabricação começaram a surgir.
São contrapartidas necessárias? Fabricação estrategistas tinham discutido
por muito tempo que os diferentes sistemas de produção exibiram
características de funcionamento diferentes: alguns foram bons em baixo custo,
alguns em alta qualidade e alguns em tempos de resposta rápidos. Na
concepção de um sistema de produção, portanto, gerentes tinham que decidir
que era mais importante. E se houve conflitos, eles tiveram que fazer escolhas

9. difíceis. Eles alcançaram o menor custo, maior qualidade, lançamentos de
produtos mais rápidos e maior flexibilidade, tudo ao mesmo tempo. Manufatura
controlada eliminou os trade-offs entre produtividade, investimento e variedade.
Fábricas apareceram inicialmente para restringir a variedade de produtos e
encorajar os fluxos de trabalho ininterrupto. O surgimento de novos sistemas
de fabricação flexível, que aparentemente tornou possível para as fábricas
produzir uma ampla gama de produtos com pouca perda na eficiência.
é ajuste estratégico suficiente? Uma vez que uma companhia estabeleceu
uma estratégia competitiva, sua organização de fabricação deve desenvolver
os recursos específicos necessários para implementar essa estratégia, que foi
caracterizado por uma ênfase na velocidade e flexibilidade em vez de volume e
custo. As pessoas devem ser treinadas ao invés de especializadas. No entanto,
os termos da concorrência foi alterada de baixo custo para alta qualidade de
flexibilidade, a capacidade de inovação, verificou-se empresas que tanto sua
estratégia competitiva e sua estratégia de fabricação rapidamente tornaram-se
desatualizados.
Por outro lado, as empresas que escolher inovação de produto ao invés de
baixo custo como a maneira de competir poderia ter o problema oposto. As
empresas tendem a embarcar em tais programas para corrigir deficiências
particulares em suas operações. Mas pensando em termos de prazos e
enquadrar as soluções, como a adoção de práticas específicas pode levar a
dois tipos de problemas. O primeiro é comparar uma melhoria na fabricação de
recursos com uma estratégia de fabricação. O segundo e á falha em
reconhecer que novas práticas constroem novas capacidades que podem
constituir a base de uma nova estratégia de fabricação. Tais mudanças,
simplesmente refletem a necessidade de melhoria contínua. Afinal, nunca pode
esperar parar de fazer melhorias.
Focada fábricas: Estratégia de fabricação e manufatura consideram a ideia
de foco diferente. A ideia de que fábricas deverão centrar-se em um estreito
conjunto de tarefas ou objetivos, em torno de produtos, processos ou regiões.
Integração vertical e Sourcing. Favorece as relações de terceirização e de
longo prazo com fornecedores. As empresas, por outro lado, tem
tradicionalmente visto terceirização decisões em termos de compensações
financeiras e restrições de recursos. A decisão de terceirizar uma atividade

10. pode alterar completamente o cálculo para futuras decisões. Estratégia
corporativa deve fornecer uma seleção, desenvolvimento e exploração de
recursos. Uma vez que muitas das capacidades com o maior valor competitivo
residem em uma produção da empresa, estratégia corporativa deve tornar-se
muito mais explícito a respeito e dependente, fabricação considerações do que
no passado.
Qual foi o método: Descritivo, explicativo
Quais foram as fontes de dados? Não foi informado.
Como os dados foram coletados? Foi utilizado exemplos de alguma
empresas.
Como os dados foram analisados? Não foi informado.
Quantas Referencias:
1. a máquina que mudou o mundo (New York: Macmillan, 1990), p. 13.
Uma versão deste artigo apareceu na edição de Janeiro/Fevereiro de 1994, da
Harvard Business Review.
Principais Jornais: Não utilizou.
Principais autores: Wickham Skinner, James Womack, Daniel Jones e
Daniel Roos, Allegheny Ludlum.

11. ARTIGO 8
Ficha de Leitura
Aluno: Edinor F. Koch
Nome do Artigo: Estratégia Baseada em Operações
Nome do Autor: Robert H. Hayes, David M. Upton
Referência Completa: HAYES, R; UPTON, D. Operations-based strategy.
California Management Review, vol. 40, n. 4, p. 8-25, summer, 1998.,
<<acessado pelo link https://hbr.org/1994/01/beyond-world-class-the-new-
manufacturing-strategy em 28/03/2017>>
Palavras-chave: estratégia.
Resumo: A estratégia em operações está no sentido de definir ações e
decisões que deverão ser serem realizadas pela organização e incidem sobre
os ambientes interno e externo, buscando a melhoria da posição da empresa
no seu mercado. Toda estratégia é elaborada por meio de um processo
decisório
Principal Ideia: Seguindo uma estratégia bastante clara e coerente, uma
maneira que uma empresa pode usar operações para criar uma competitiva
vantagem é simplesmente executando a estratégia mais eficaz do que seus
concorrentes.
Todos estes ataques bem sucedidos baseam-se principalmente sobre o tipo de
operações e em vantagens. Mas, ao longo do tempo, os atacantes tornaram-se
muito eficazes na implementação e realização de suas estratégias. Após ter
decidido que tipo de superioridade quer atingir, (custo X qualidade) a empresa

12. deve configurar e gerenciar suas operações na organização de tal forma que
ele pode oferecer essa forma de vantagem de forma mais eficaz.
Uma empresa não pode se adaptar eficazmente para um novo conjunto de
prioridades do competidor simplesmente, por fazer uma única alteração no
funcionamento dos sistemas. Toda uma série de alterações é necessária, e
isso leva
tempo, bem como dinheiro.
Outra maneira que uma empresa pode usar as operações para criar uma
vantagem é simplesmente executando a estratégia mais eficaz do que seus
concorrentes.
Sistemas com base em capacidades operacionais fornecem a competitividade
e vantagens como prazos curtos, uma ampla gama de produtos ou serviços,
na capacidade de personalizar a demanda e rápidez novo desenvolvimento de
produto.
Baseada na organização, é a capacidades operacional que envolvem a
capacidade de dominar novas tecnologias, design e introdução de novos
produtos e trazer novas plantas na linha significativamente mais rápida do que
os concorrentes. Uma vez que são mesmo mais difícil de replicar, tais recursos
estão entre os mais poderosos.
Para que uma empresa possa se defender contra os ataques, baseados em
operações, sugere-se alguns pontos:
▪ Primeiro, uma empresa pode explorar suas próprias forças, colocando
recursos para melhorar sua vantagem competitiva e vantagem de marketing
agressivo para os clientes.
▪ segundo, uma empresa pode atacar os pontos fracos de seu atacante
baseado em funcionamento.
▪ Terceiro, uma empresa pode reconhecer a gravidade do ataque rapidamente
e
montar uma estratégia do seu agressor, antes que seja capaz de chegar muito
longe.
Empresas que embasam seus ataques, ou as suas defesas, nas capacidades
de operações têm uma coisa em comum: eles entendem que tais recursos
raramente pode ser desenvolvido rapidamente ou comprados prontos para uso.
As pessoas devem ser treinadas e dada a experiência, o novo equipamento e

13. procedimentos devem ser desenvolvidos e afiado, novas abordagens de gestão
devem ser testadas. Às vezes as empresas não estão cientes de todo o
potencial e das capacidades que estão desenvolvendo até descobrir como eles
podem ser explorados.
No entanto, as vantagens sustentáveis são aquelas baseadas na capacidade
da organização.
Qual foi o método: Explicativo
Quais foram as fontes de dados? Exemplos de situação em diferentes
empresas e organizações.
Como os dados foram coletados? Nao Informado.
Como os dados foram analisados? Não foi informado.
Quantas Referencias:
1.Michael E. Porter, "O que é estratégia?" Harvard Business Revisão
(Novembro/dezembro de 1996), "eficácia operacional não é estratégia."
2. "Fabricantes de papel australiano" Harvard Business School Publishing, #9-
691-041.
3. "Crown Equipment Corporation: Design de serviços estratégia," Harvard
Business Publicação da escola, #9-991-031.
4. "Southwest Airlines: 1993 (A)," Harvard Business School Publishing, #9-694-
023.
5. "Wal * Mart Stores, Inc.," Harvard Business School Publishing, #9-794 -024.
6. "American conector empresa (A)," Harvard Business #9-693-035.
7. Jody Hoffer Gittell, "Trade-Offs de custo/qualidade no processo de partida?
Provas
das companhias aéreas dos EUA Major, " Registro de pesquisa transporation ,
1480.
Estratégia baseada em operações
8. Inc. Consulte "Allegheny Ludlum Steel Corporation"Harvard Business School
Publishing, #9-686-087.
9. "A Lincoln Electric Company," Harvard Business School Publishing, #9-376-
028.
10. “U.S. Robotics, Inc.," Harvard Business School Publishing, #9-692-061.
11. "Hitachi Seiki," Harvard Business School Publishing, #9-690 -067.
12. Clayton Christensen, "padrões na evolução do produto
Concorrência,"Harvard Business School, trabalhando o papel #97-048, 1996.
13. "John Crane UK Limited: O Link de CAD-CAM," Harvard Business School
Publicação, #9-691-021.

14. Principais Jornais: Harvard Business School Publishing, CALIFÓRNIA
MANAGEMENT REVIEW;
Principais autores: Wickham Skinner, James Womack, Daniel Jones e
Daniel Roos, Allegheny Ludlum.