O documento discute a importância do comprometimento entre indivíduos e organizações, definido como a relação entre a estrutura formal e informal da organização. Quando esta relação é direcionada aos objetivos pessoais e organizacionais, surgirá naturalmente um comprometimento mútuo.

1. A relação entre o indivíduo e organização pode ser
expressa pelo real envolvimento deste indivíduo
com a missão e objetivos da organização
para a qual esteja trabalhando.
Esta relação pode ser definida como a relação entre a
Estrutura Formal e a Estrutura Informal
Quando esta relação está direcionada para o alcance
dos objetivos pessoais e organizacionais surgirá
naturalmente um COMPROMETIMENTO de
ambas as partes.
1

2. A importância do comprometimento dentro da
estrutura do Endomarketing
Organização comprometida com os objetivos
dosfuncionários, receberá em retorno o
comprometimento do funcionário com os
objetivos organizacionais.
O comprometimento continua a ser a base da
produtividade, seja qualitativa ou quantitativa.
2

3. A importância do comprometimento dentro da
estrutura do Endomarketing
O comprometimento visa observar o comportamento
do indivíduo no contexto da organização.
Isso significa que, o grau de comprometimento pode
resultar do maior ou menor valor que o indivíduo
atribui à organização e às relações
de trabalho decorrentes.
3

4. A importância do comprometimento dentro da
estrutura do Endomarketing
É necessária a adoção de uma postura organizacional
que procure fortalecer o comprometimento do
funcionário em relação às suas metas e as da
organização em que atua e diante da necessidade
de uma concentração de esforços
em estratégias mais compatíveis
com as demandas.
4

5. Endomarketing
A ação mais importante no processo de
endomarketing patrocinada pela organização, é
buscar junto aos funcionários o fortalecimento do
grau de comprometimento.
Os funcionários devem que acreditar na
organização, que deve proporcionar-lhes boas
condições ambientais, psicológicas e motivacionais,
ao lado da oportunidade de crescimento em relação
ao trabalho.
5

6. A importância do comprometimento dentro da
estrutura do Endomarketing
A postura organizacional com relação ao
comprometimento dos funcionários
é definida pela liderança.
É dela que parte as primeiras
ações de comprometimento.
.
.
6

7. A importância do comprometimento dentro da
estrutura do Endomarketing
A visão de mercado, a missão organizacional as
crenças e valores da organização são as bases
que definem a postura do líder em relação
ao comprometimento da organização
com seus colaboradores
7

8. A importância do comprometimento dentro da
estrutura do Endomarketing
Os programas de produtividade e qualidade
fracassam se a organização não dispuser
de recursos humanos dedicados
efetivamente ao trabalho e
à organização com
a exata noção
de
comprometimento
8

9. Endomarketing
O instrumento capaz de melhorar a comunicação e o
relacionamento e ainda, fornecer uma base motivacional
para o comprometimento entre as pessoas e delas com
o sistema organizacional, chama-se
endomarketing.
Um conjunto de ações e processos voltados para o
público interno da organização.
9

10. Clima e Cultura Organizacional
Clima é a atmosfera resultante das percepções que
os funcionários têm dos diferentes aspectos que
influenciam seu bem estar e sua satisfação no dia a
dia de trabalho.
É o reflexo do estado de espírito ou ânimo das
pessoas que predomina em uma organização, em um
determinado período
10

11. Clima e Cultura Organizacional
São percepções compartilhadas acerca de diretrizes,
cultura, política e estratégia da organização.
A dimensão fundamental da Cultura Organizacional é
dada pela importância atribuída por uma organização a
certos valores, determinada pela quantidade de esforço
investida por seus membros e o comprometimento na
emissão de comportamentos.
11

12. Clima e Cultura Organizacional
Quem forma e fundamenta a cultura organizacional
é a liderança com base em valores próprios que
são repassados ao grupo de funcionários que se
vêm na condição de aceitar.
Com o passar do tempo vai se estratificando a
cultura organizacional. Quando os valores
pessoais aceitam os valores organizacionais,
somada a motivação, possibilita o aparecimento
do comprometimento.
12

13. Clima e Cultura Organizacional
A essência da organização não são as estruturas
físicas nem a tecnologia avançada, mas os sistemas
de crenças e valores que interagem entre seus
membros e nas atividades que são desenvolvidas no
dia a dia. Da mesma forma, os papeis, as normas e
os valores irão nortear o funcionamento da empresa.
13

14. Clima e Cultura Organizacional
Valores
Três valores básicos, imprescindíveis ao desenvolvimento
das relações de comprometimento nas empresas, na
seqüência que segue:
Auto – Estima;
Empatia;
Afetividade nas relações
inter - pessoais
14

15. Clima e Cultura Organizacional
Valores
Auto-Estima – significa gostar de si próprio. É um
estado caracterizado por uma força interior
que leva as pessoas a um maior e melhor
estado de motivação para o comprometimento.
Este valor
preconiza que todos têm o direito de interagir, dando
ordens, pedindo ou consultando, mas que devem
lembrar-se, por sua vez, que o outro não deve ter sua
auto-estima afetada negativamente;
15

16. Clima e Cultura Organizacional
Valores
Empatia – é colocar-se psicologicamente e em
sentimento no lugardo outro, sentindo suas
necessidades.
Isto facilita a aceitação e a
adesão interna das outras pessoas. Este valor
apregoa que todos estão livres para interagir, mas
que devem observar sempre que
estão tratando com pessoas;
16

17. Clima e Cultura Organizacional
Valores
Afetividade nas Relações Inter - pessoais – constitui-se
em ser razoável nos pedidos e determinações.
Este valor, além de grande facilitador da empatia, propala
a natureza igualitária das pessoas,independentemente do
nível hierárquico em que se situam, não devendo haver
relações de prepotência ou discriminação, de
ninguém para ninguém..
17

18. Motivação
Motivação é a vontade de se empregar altos níveis
de esforços em direção a metas organizacionais,
condicionadas pela capacidade do esforço de
satisfazer alguma necessidade do indivíduo.
A motivação é um processo global que visa comprometer o
funcionário com os objetivos da empresa e integrá-lo à
cultura organizacional existente.
Como um processo, a motivação tem uma seqüência
constituída pelas seguintes etapas: estímulo, esforço,
desempenho, valorização, recompensa,
satisfação e comprometimento.
18

19. Motivação – Critérios para a criação
•Prioridade para a motivação do grupo de trabalho, com
chamamento à parceria,cooperação e lealdade;
•Valorização do indivíduo dentro de seu grupo;
•Integração baseada nos valores e objetivos da
empresa;
•Reforço contínuo de uma atitude baseada em valores
compartilhados; 19

20. Motivação – Critérios para a criação
•Recompensas e prêmios dirigidos ao grupo para que
todos se beneficiem dos resultados positivos;
•Criação de um ambiente de interação dentro da
empresa;
•Envolvimento dos funcionários no planejamento e na
tomada de decisões;
20

21. Motivação – Critérios para a criação
•Estímulo à iniciativa e à atitude criativa;
•Delegação de poderes de acordo com a natureza da
função exercida;
•Remuneração adequada.
21

22. Motivação
Teoria da Motivação de
Maslow
A u to
R e a liz a ç ã o
E s t im a
S o c ia is
S e g u ra n ç a
N e c e s s id a d e s F is io ló g ic a s
22

23. Motivação -Teoria de Herzberg
Fatores Motivacionais Fatores Higiênicos
(Satisfacientes) (Insatisfacientes)
Conteúdo do cargo Contexto do cargo
Como a pessoa se sente em Como a pessoa se sente em relação
relação ao seu cargo à sua empresa
1. O trabalho em si 1. As condições de trabalho
2. Realização 2. Administração da empresa
3. Reconhecimento 3. Salário
4. Progresso profissional 4. Relações com o supervisor
5. Responsabilidade 5. Benefícios e serviços sociais
23

24. Motivação
M o t iv a c i o n a is
O tr a b a lh o e m s í ;
R e s p o n s a b ilid a d e ;
P r o g re s s o ;
C r e s c im e n to
A u to
R e a liz a ç ã o
R e a liz a ç ã o ;
R e c o n h e c im e n to ;
E s tim a S ta tu s
R e a liz a ç õ e s i n t e r p e s s o a is ;
S o c ia is
s u p e r v is ã o ;
H ig i ê n i c o s
c o le g a s e
s u b o rd in a d o s
P o lí ti c a s a d m in i s t r a ti v a s
S e g u ra n ç a e e m p r e s a r ia is
S e g u ra n ç a n o c a rg o
C o n d i ç õ e s f ís ic a s d e
tra b a lh o ;
N e c e s s id a d e s F is io ló g ic a s S a lá r i o e
V id a p e s s o a l
Comparação entre as teorias de Maslow e de Herzberg
24

25. Motivação
Saber ouvir com atenção é valorizar o indivíduo e
esta é a essência do Endomarketing, “que trata o
funcionário como cliente e sabe que todo cliente é
importante”
25

26. Endomarketing
“São projetos e ações que uma empresa deve praticar
para consolidar a base cultural do comprometimento dos
seus funcionários com o desenvolvimento adequado das
suas diversas tecnologias, visando, principalmente, a
prática dos valores estabelecidos como base da nova
cultura, a manutenção de um clima ideal de valorização e
reconhecimento das pessoas, o estabelecimento de
canais adequados de comunicação inter-pessoal que
permitirão a eliminação de conflitos e insatisfações que
possam afetar o sistema organizacional e a
implementação de administração participativa.”
26

27. Endomarketing
“Deve-se ressaltar que o endomarketing começa
com a noção de que os empregados constituem o
primeiro mercado interno para as organizações. Se
os bens, os serviços e as campanhas de
comunicação externa não conseguirem ser vendidas
ao grupo-alvo interno, o marketing externo
tampouco poderá ser bem sucedido junto aos
clientes finais.”
27

28. Endomarketing
A premissa do endomarketing é de que uma troca
interna entre a organização e a equipe de
empregados deve funcionar eficazmente
antes que a empresa possa ter
êxito no alcance de
suas metas.
28

29. Endomarketing- Premissas Básicas
•O endomarketing deve ser considerado parte
integrante da gestão estratégica;
•O processo de endomarketing não pode ser
impedido por uma estrutura organizacional ou por falta
de apoio gerencial; e
•A alta gerência tem que demonstrar constantemente
um apoio ativo ao processo de endomarketing.
29

30. Endomarketing
O sentido HOLÍSTICO do Endomarketing
permite que toda a organização compreenda e
vivencie o negócio e suas várias atividades.
O que significa que o todo( contextos internos e
externos) inclusive seja amplamente conhecido
por todos na organização
30

31. Endomarketing
Definição, segundo Bekim:
· Ações de Marketing para o público interno –
FUNCIONÁRIOS – das empresas e organizações.
Conceito
Um processo cujo foco é sintonizar e sincronizar, para
implementar e operacionalizar, a estrutura de Marketing
da empresa ou organização que visa ação para o mercado.
31

32. Endomarketing
Objetivo
· Facilitar e realizar trocas construindo
relacionamentos com o público interno,
compartilhando os objetivos da empresa ou
organização, harmonizando e fortalecendo estas relações.
32

33. Endomarketing
Função
· Integrar a noção de “cliente” nos processos
internos da estrutura organizacional propiciando
melhoria na qualidade de produtos e serviços com
produtividade pessoal e de processos.
[Bekin, 1995:XVII]
33

34. Endomarketing
A propostado endomarketing é fazer com que os
empregados tenham a noção e identifiquem áreas
clientes dentro da organização, chegando
ao cliente externo, além de atrair e manter
o capital humano, um dos ativos
mais valiosos da empresa
da era do conhecimento.
34

35. Endomarketing
Bekim defende, dentro das empresas, a promoção de
valores destinados a servir o cliente, transferindo
esta noção ao tratamento dos funcionários e
estimulando, por conseguinte, o trabalho
em equipe, a cooperação e a integração
dos diversos setores, com
a utilização de grande
parte do instrumental
fornecido pelo
Marketing.
35

36. Endomarketing
Condições fundamentais no ambiente interno
Criação de estruturas operacionais flexíveis e
descentralizadas, com a valorização da
mão-de-obra, treinada e motivada.
COMPROMETIDA
36

37. Endomarketing – cenários onde se faz
importante a implementação do Endomarketing
•Quando uma empresa está sem sinergia;
•Quando uma empresa foi comprada por outra;
•Quando uma empresa está diante de uma nova gestão;
•Quando uma empresa muda radicalmente seu jeito de ser;
•Quando uma empresa deseja voltar-se um pouco mais
para o mercado.
37

38. Endomarketing
como instrumento de mudanças na busca do
comprometimento
As 3 categorias de mudanças
C o m p l e x i d a d e ,
f o r m a l iz a ç ã o ,
E S T R U T U R A c e n t r a l iz a ç ã o ,
r e p r o j e t o d o
t r a b a l h o
P r o c e s s o s d e
t r a b a l h o ,
T E C N O L O G IA m é t o d o s e
e q u ip a m e n t o s
A t i t u d e s ,
e x p e c t a t i v a s ,
P E S S O A S p e r c e p ç õ e s e
c o m p o r t a m e n t o s
38

39. Endomarketing
Além das resistências organizacionais, existem as
resistências individuais. As principais fontes de
resistências individuais são:
•ameaça aos hábitos arraigados;
•ameaça à segurança já estabelecida;
•o natural medo do desconhecido
• e os fatores econômicos.
(STONER, FREEMAN, 1999).
39

40. Endomarketing
A chave para enfrentar com sucesso o processo de
mudança é o gerenciamento das pessoas, mantendo
alto nível de motivação e evitando desapontamentos.
O grande desafio não é a mudança tecnológica, mas
mudar as pessoas e a cultura organizacional,
renovando os valores para ganhar vantagem
competitiva.
40

41. Endomarketing Fatores de sucesso
necessários à mudança
•Reconhecimento da importância de se ter
consenso sobre a necessidade da mudança;
•Comunicação clara dos objetivos e alterações a
serem implementadas;
•Esforço especial no treinamento;
•Dar tempo ao tempo;
•Encorajar a idéia da mudança como fator de
adequação ao meio.
41

42. Endomarketing Fatores de sucesso
necessários à mudança
•Que a mudança seja construída sobre as forças e
valores da organização;
• Que haja participação em todos os níveis;
•Que a mudança se dê de forma holística, relacionando-
se com a estrutura, estratégia, sistemas de recompensa
e sistemas de controle;
•Que seja planejada a longo prazo e executada em
etapas;
•Que a alta gerência dê todo o apoio e que se torne um
processo contínuo.
42

43. Endomarketing
Processos Gerenciais do Endomarketing
Gerenciamento de atitudes e
Gerenciamento da Comunicação.
43

44. Endomarketing
O gerenciamento de atitudes é considerado como
parte predominante no endomarketing, devido ao
seu caráter contínuo. Visa dar ao funcionário
consciência da importância estratégica de um
serviço orientado para atender corretamente os
clientes externos.
44

45. Endomarketing
O gerenciamento de atitudes inclui:
•o envolvimento,
•a motivação,
•o comprometimento,
•a valorização
•e a qualificação do funcionário, em todos os níveis
hierárquicos, para que ele possa tomar iniciativas e
assumir responsabilidades.
45

46. Endomarketing
O gerenciamento da comunicação se dá pela
divulgação ampla e irrestrita das informações,
permitindo que as mesmas cheguem a todos os
funcionários, e que esses possam participar das
estratégias organizacionais e dos processos de
desenvolvimento dos serviços, proporcionando uma
interação entre funcionários de diferentes níveis e
diferentes áreas, tornando-os conscientes das tarefas
que executam e da sua influência no desempenho da
organização através de um feedback contínuo.
46

47. Endomarketing
Antes de iniciar um programa de Comunicação Interna, a
empresa deve ter com clareza os objetivos a que se
propõe. Exemplos:
•Aumentar a produtividade;
•Melhorar a qualidade do produto;
•Aproximar a empresa da comunidade;
•Conquistar a credibilidade dos funcionários;
•Melhorar o atendimento do público;
•Trabalhar com funcionários felizes;
•Aumentar os lucros da empresa.
47

48. Endomarketing Formulação dos objetivos e
das estratégias do programa de implementação
•Um programa eficiente de endomarketing tem de se
ajustar à realidade da organização;
•Torna-se fundamental identificar as prioridades deste
programa, verificando os pontos mais vulneráveis da
organização que devem ser corrigidos. Desse modo,
iremos saber sobre em que ponto específico deve agir o
endomarketing, onde e em que medida ou extensão.
• Duas linhas de ação irão nortear os objetivos e as
estratégias do programa de endomarketing: as atitudes e
a comunicação interna.
48

49. Endomarketing Formulação dos objetivos e
das estratégias do programa de implementação
As atitudes representam a motivação, o
comprometimento organizacional, a valorização e
qualificação do funcionário, os relacionamentos, a
melhoria da imagem da organização e os
desempenhos de um modo geral.
49

50. Endomarketing Formulação dos objetivos e
das estratégias do programa de implementação
A comunicação interna está dividida em quatro etapas:
•o estabelecimento do feedback;
•
•o diálogo interativo;
•a divulgação dos resultados das metas e dos objetivos
alcançados;
•e a troca de informações relevantes.
50

51. Operacionalizando o Endomarketing
Fase I - Pesquisa e Diagnóstico;
Fase II – Definição da Meta Global;
Fase III – Criação dos Ícones de Comunicação Interna;
Fase IV – Divisão do Público Interno;
Fase V – O programa propriamente dito;
Fase VI – Escolha de um momento para o lançamento do
programa.
51

52. Endomarketing- Programa de
implantação
•Treinamento sob a ótica da educação e desenvolvimento;
•Motivação, valorização, comprometimento e recompensa;
•Sistema de informações e rede de comunicação interna;
• Segmentação de mercado de clientes internos;
•Cenários para novos produtos, serviços e campanhas
•publicitárias. 52

53. Endomarketing – Plano de ações para
alcançar objetivos do Endomarketing
•Valorização do indivíduo dentro e fora do seu grupo
• de trabalho;
•Integração baseada nos valores e objetivos da
•organização;
•Reforço contínuo de uma atitude baseada em valores
compartilhados;
•Envolvimento dos funcionários no planejamento
•e na tomada de decisões; 53

54. Endomarketing – Plano de ações para
alcançar objetivos do Endomarketing
•Chamamento às parcerias, à cooperação e à
lealdade;
•Criação de um ambiente de interação dentro
da organização;
•Estímulo à iniciativa e à atitude criativa;
•Delegação de poderes de acordo com a
natureza da função exercida;
54

55. Endomarketing – Plano de ações para
alcançar objetivos do Endomarketing
•Estabelecimento de prêmios dirigidos ao grupo para
que todos se beneficiem dos resultados;
•Formas de comunicação interativa, de modo a
assegurar o feedback contínuo e a disseminação das
informações;
•Propaganda interna sobre o andamento dos resultados
alcançados com o programa de endomarketing .
55

56. Endomarketing – Plano de ações para
alcançar objetivos do Endomarketing
•Estabelecimento de eventos sociais com as famílias
dos servidores;
•Reuniões periódicas de caráter motivacional e de
celebração pelos resultados alcançados,
•motivando os outros setores a
•prosseguir no alcance das
•metas propostas;
•Treinamento e Desenvolvimento.
56

57. Endomarketing – Plano de ações para
alcançar objetivos do Endomarketing
•O sucesso da implantação do endomarketing
depende 10% do próprio programa ou plano.
•O gerenciamento e a execução ficam com a
responsabilidade dos 90% restantes.
•Daí a importância total do comprometimento e
envolvimento pessoal da alta direção da organização.
•A liderança é fundamental, criando o modelo, o
exemplo a ser seguido e disseminado.
57

58. Endomarketing – Plano de ações para
alcançar objetivos do Endomarketing
•Toda organização possui sua forma peculiar de
ação e sua cultura interna.
•Tais fatores contem em si elementos positivos que
precisam ser maximizados e elementos negativos
que devem ser minimizados ou eliminados.
•O reconhecimento do Clima Organizacional de uma
organização, constitui-se no elemento fundamental
para o planejamento estratégico do programa de
Endomarketing.
58

59. Endomarketing – Segmentação do cliente interno
Preferências homogêneas – situação onde todos os
clientes internos têm aproximadamente as mesmas
preferências, sem apresentar segmentos específicos;
·
Preferências difusas – como oposto, os clientes
internos têm preferências diversas, evidenciando a
divergência de opiniões e objetivos;
Preferências conglomeradas – quando há segmentos
específicos de preferências distintas.
59

60. Endomarketing – Segmentação do cliente interno
A técnica de segmentação de mercados deve ser
reempregada emintervalos regulares de tempo, pois
o comportamento e interesses dos clientes
internos se alteram com o convívio social e com a
implementação doendomarketing.
60

61. Endomarketing - Ações e Instrumentos
•Manual e vídeo de integração à empresa;
•Material de acompanhamento do programa;
• Manuais técnicos e educativos;
•Revistas de histórias em quadrinhos;
•Jornal interno;
•Encarte da área de recursos humanos no jornal interno;
•Página ou encarte da associação de funcionários no
jornal interno;
• Jornal de parede;
•Cartazes motivacionais;
•Cartazes informativos;
•Painéis motivacionais;
61

62. Endomarketing - Ações e Instrumentos
•Datas festivas e aniversário dos funcionários;
•Canais diretos entre direção e funcionários;
• Vídeos informativos e motivacionais;
•Videoconferências;
•Palestras internas;
•Clubes de leitura;
•Grife interna;
•Intervenções teatrais;
•Mensagens virtuais;
•Valorização de funcionários;
•Ambientação;
•Memória da organização;
62

63. Endomarketing - Ações e Instrumentos
Rádio interna;
Vídeo jornal;
Correio eletrônico;
Intranet;
Clipping eletrônico;
TV a cabo;
63

64. Endomarketing – Elementos de Comunicação
no Endomarketing
Comunicação informal;
Comunicação interpessoal;
Símbolos;
Exemplos;
Mídia eletrônica (correios eletrônicos, intranet);
Circuitos internos de televisão, vídeo, etc;
Publicações internas;
 Eventos;
Formas de remuneração e reconhecimento; Imprensa;
Onbudsman interno;
64

65. Endomarketing
D e pa rta me nto de R ec urs os Hum anos R ela ções Públic as
Ma rk eting
Pes quis a de
Endoma rk eting
Inform a / R ec ome nda
E la bora
Ex ec ut
a
C oordena
Pes quis a de
Endoma rk eting
Av alia Av alia Av alia
Elabora çã o, e xe cuç ão e av aliaç ão do pr ogr am a de E ndom ar ke ting
65

66. Endomarketing Canais de distribuição
em endomarketing e seus níveis
PRODUTO - Empresa
Dis tri bui çã o Di reta Dis tri bui çã o indireta
Coordenadoria de
Dire çã o Dire çã o
Endomar ke ting
Che fi as Che fi as
inte rme di ári as inte rme di ári as
Lí dere s de opiniã o
Cli entes Internos
Canal de ní ve l ZERO Ca nal de UM nív el Canal de DO IS ní vei s
66

67. Endomarketing Quadro resumo das diferenças
entre os compostos de marketing e endomarketing
CMOT D MREI G
OPSO E AKTN CMOT D EDMREIN
OPSO E NOAKT G
P nj d pr a ne
l e o aa t dr
a a e Aat d pr aedr
dp a aa t ne
a
P dt dreemno os eu E p s vsdsiatse rpca o
r u ncsr ae d cnu i- mea ncsidn ine oct
o o o p i ids on ssl
e s
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F aã d p çse f n
ixço e r o, m -
e u Inetm t s m m ea
vsi e o e r u r -
n e n
P ç ço ooetd d pouã Cso çonfecp nsteo-
r o ã eacso mcdço ut s ãeeuimaia, oi a
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e i r p u d oi ã m aoe ái o m e
s si
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bi ã t m eoa aeuds
ç p l s
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is ço
Av ae p m i ni qeCm i Av ae d esicds e
t i ds r o oa u o u - t i ds i r i aa d
id o c s
r o o r mne p pgeaç aãn ise i ço cl a e
P mã parço erna no a cço d smaã efo t d
o ç o oã d v ds d,
b gm oaa
a
e fr i
d
n
v
e
d vna
e eds in r aõs
fm e
o ç
67

68. Endomarketing – sete fatores que determinam o
sucesso ou fracasso de um programa de Endomarketing
 A valorização da cultura e da instituição;
 O Endomarketing como um processo educativo;
 Instrumentos que encantem o público interno;
 Informação como responsabilidade da empresa;
 A verdade e a mentira sempre aparecem;
 As mensagens devem ser simples, curtas e claras;
 O impacto visual a partir dos instrumentos.
68