Pedro Araújo e Sá – Consultor e especialista no setor dos media Apresentação no âmbito do evento "Fórum Business Analytics | A Importância da Área Analítica nas Organizações", que decorreu no dia 20 de abril, 2016.

1. Consumer Knowledge
e o desafio da transformação do media
20 de Abril de 2016

2. 1 Um negócio em profunda disrupção
Fruto da revolução digital em curso o sector está,
no mundo a assistir, a profunda disrupção com
transformação profunda do seu modelo de negócio.

3. 2 Um negócio em profunda disrupção
O que mudou?
Nos últimos 400 anos, os media tiveram
o exclusivo de produção, reprodução e
distribuição de conteúdos.
Sou de uma geração em que a informação
chegava através de rádio, esperava-se
pelas oito da noite pela síntese noticiosa
transmitida pelo Telejornal e, no dia
seguinte, os jornais cobriam, de forma
mais pormenorizada, os acontecimentos
nacionais e internacionais de relevo.

4. 3 Um negócio em profunda disrupção
Hoje, para além dos canais de televisão de notícias e especializados
(desporto, economia, música, culinária,fitness ...) com actualização
permanente e cobertura global a internet dá-nos, no nosso PC e “ao
minuto” acesso a conteúdos nacionais e internacionais de interesse
universal ou de um nicho muito restrito.
Surgiram novos players, exclusivamente na internet, os
jornalistas deixaram de ser a fonte única de
informação noticiosa.
As redes sociais, os blogs e os sites colaborativos
transformaram, de forma rápida e fácil, os cidadãos
em produtores de informação e conteúdos e
alargaram-se os canais distribuição, que passaram
dos computadores (fixos e portáteis) para a mobilidade
total através dos telemóveis, e-readers e tablets.

5. PUBLICIDADE 2010 2015 variação
variação
(m€)
Media Capital 149 617 116 574 -22% -33 043
Impresa 152 792 119 161 -22% -33 631
Cofina 54 947 33 803 -38% -21 144
TOTAL 357 356 269 538 -25% -87 818
peso 54% 53%
4 Impacto da disrupção digital no negócio
Em 5 anos as 3 principais empresas de Media do
setor perderam, em Portugal, 23% das suas receitas
e 150M€.
Fonte: Relatórios e Contas
A Publicidade, que é a fonte de proveitos
maioritária (representa 53%) sofreu um
decréscimo de 25% e 88 M€.
Num enorme esforço de gestão de custos, 82% da
quebra de proveitos foi compesada por redução de
custos, verificando-se um decréscimo do EBITDA de
28 M€.
PROVEITOS 2010 2015
variação
(%)
variação
(m€)
Media Capital 249 008 174 386 -30% -74 622
Impresa 271 147 230 922 -15% -40 225
Cofina 136 314 100 677 -26% -35 637
TOTAL 656 469 505 985 -23% -150 484
EBITDA 2010 2015 variação
variação
(m€)
Media Capital 39 480 30 957 -22% -8 523
Impresa 33689 22 545 -33% -11 144
Cofina 23 108 15 060 -35% -8 048
TOTAL 96 277 68 561 -29% -27 716

6. 5
Em 2014 o mercado publicitário
iniciou a recuperação, tendo já
recuperado 13% dos 31% perdidos
desde 2007.
Fonte: Agencias de Meios
Em 2 anos (2014-15) o mercado
recuperou 52 dos 172M€ perdidos
entre 2007 e 2013.
Impacto da disrupção digital no negócio
561 559
491 486
438 423
389
428 441
0
100
200
300
400
500
600
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
(est.)
Portuguese Advertising
market (M€)
-2
-68
-5
-48
-15
-34
39
13
-80
-60
-40
-20
0
20
40
60
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 (est.)
annual gain/loss (M€)

7. 6
Fonte: Agencias de Meios
No entanto, esta recuperação fez-se de acordo com um padrão diferente:
• 50% dos 52M€ foram absorvidos pelo digital – onde players globais como o Google e Facebook têm
um peso de 66%.
• 37% foram recuperados pela Televisão – 22% pelas FTA e 15% pelos canais de cabo.
• A imprensa (jornais e revistas) continuou a cair, perdendo 2,0 M€ adicionais.
Impacto da disrupção digital no negócio
11 433
7 631
-2 002
0
2 759
5 829
173
26 082
-10 000 -5 000 0 5 000 10 000 15 000 20 000 25 000 30 000
TV FTA
Cabo
Newspapers
Magazines
Rádio
Exterior
Cinema
Digital
variação 2013-15 por segmento

8. 7
Fonte: Agencias de Meios
Duas tendências a assinalar:
• Alguma resiliência da Televisão – ainda represente
55% do mercado apesar da perda de 4p.p..
• O Digital ultrapassou o Print com 17% de market
share.
O Digital continuará a ganhar terreno, seguindo os passos
daquilo que já ocorreu em mercado mais evoluídos. No
EUA, o Digital ultrapassou a televisão FTA em 2013 (44,8%
do mercado em Portugal).
58%
55%
13%
10%
10%
17%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
2013
2016 (proj)
Quotas do mercado publicitário
nacional
TV PRINT Digital
Jeffrey Zucker famously quipped that media
companies embracing online disruption face the
unappealing prospect of “trading analog dollars
for digital pennies”
Impacto da disrupção digital no negócio
34%
66%
Digital advertising (%) 2015
local players
International
players

9. 8
Na imprensa, os incumbentes sofrem a disrupção sob
a forma de quebra de receitas em todas as suas
origens. As receitas de classificados são atacadas pelos
classificados online, o search do Google canibaliza a
publicidade tradicional nos jornais e os sites de
noticias gratuitos concorrem na atenção e tempo dos
leitores afetando receitas.
Impacto da disrupção digital no negócio
Na Televisão que tem demonstrado maior resiliência,
são claros os primeiros sinais de erosão, com os
avanços tecnológicos e de rede associados à
penetração crescente do mobile. Nos EUA o consumo
de Shows Televisivos online subiu 50% de 2013 para
2014 e prevê-se que em 2018 40% do consumo de
televisão seja não linear.

10. 9
Disrupção na publicidade
Consumer knowledge: key factor transformação
During most of the history of advertising,
companies have primarily focused on
marketing to larger, more general audiences.
The biggest exception had been direct mail,
but nearly all the other large scale mediums –
print, radio, TV and much of digital
advertising – have been focused on
addressing larger scale groups of people. But
now we are able to advertise to increasingly
specific audiences, based on a myriad
factors relating to user behavior and intent.
These changes, introduced by global players
are driving a sea change in how digital
businesses shape, cultivate and package their
audiences and how advertisers and agencies
craft and execute their marketing campaigns.
modelo tradicional Perfil
modelo disruptivo segmento

11. 10
O negócio da media impressa era, tradicionalmente, gerida com muito pouca informação sobre os
consumidores. A informação sobre a venda de cada publicação em banca é limitada a: vendas diárias,
segmentação geográfica, estudos periódicos com definição do perfil do consumidor, estudos ad hoc
sobre os gostos e preferências dos consumidores
No digital, o contacto com o consumidor de informação é direito é possível saber literalmente TUDO
sobre o seu consumidor como caracterização sócio demográfica e comportamental, nuvem de interesses,
sequência, horários, dispositivos, tempo, origem e destino, canal, …
Produção de conteúdos
O conhecimento do utilizador é uma ferramenta
poderosíssima na optimização de todo o processo de
produção e edição de conteúdos.
Consumer knowledge: key factor transformação
Em estágios diferentes desenvolvimento, os grupos
de media estão (quando comparados com os
produtores de conteúdos nativos digitais) longe da
exploração inicial das ferramentas disponíveis para
conhecimento dos utilizadores, definição da
produção de conteúdos em função dessa informação
e personalização da experiencia de cada utilizador.

12. 11 Consumer knowledge: key factor transformação
Data centric organizations
A transformação digital que as empresas de media
enfrentam exige uma profunda mudança que é ao
mesmo tempo tecnológica, organizacional e de
modelo de negócio.
Há, no entanto, um ponto comum em todas frentes
deste desafio – a necessidade de transformação de
organizações geridas com muito pouco
informação e muita intuição em organizações em
que a informação e análise assumam um papel
crucial na tomada de decisões. E esta é uma
mudança que exige que seja rápida e urgente.
Essa é uma realidade imposta pela dimensão do
desafio e pela forma como a concorrência dos meio
nativos digitais desafiam o modelo de negócio.
Google, Facebook e Amazon são concorrentes que
nasceram na tecnologia e respiram data.

13. 12 Consumer knowledge: key factor transformação
Top executives need to realize that data lie at the core
of new business opportunities, efficiency gains, and
corporate strategy in the digital economy.
the data opportunity, on a media company, is so
great and the downside of mismanaging is so large
that the entire C suite of a company must engage
with these issues as the top priorities they are.