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5Figure 1. Socio-technical axis of innovation, Bergman et al. (2011)
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How it really happens …..Inovação não é linear, é iterativa, é um terreno incerto, éespecífica ao contexto…
Como inovar?COMPORTAMENTOS   FERRAMENTAS   AMBIENTE
9Inovação Social Responsabilid    Tecnologia        Inovação     Empreended ade social       Apropriada        Nativa     ...
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15Asembis
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17Características comuns›  Mais barato›  Mais simples›  Menor›  Mais conveniente                       Disruptor      ...
18Por que start-ups de negóciossociais são muitas vezesinovadores de ruptura?›  Porque  focam em atender novos públicos  ...
19‘Non-frills’, Inovação deruptura para serviços›  Economia   de escala em serviço ›  Estratégias:    ›  Garantir alto ...
20Inovação de ruptura nasaúde›  Abordagem   ‘Non-frills’ (Ex: LifeSpring    Hospital)›  Otimiza horas dos médicos e apro...
ARAVIND   Cirurgias de catarata                   AUROLAB   •  Desmistifica a estrutura de custos Lentes   interoculares  ...
22Críticas ao conceito›  O ecossistema em cada realidade deve    ser mais considerado: capital, políticas    públicas de ...
23Vantagens e desvantagens1.    Contexto      encorajador      para start-ups2.    Baixa barreira      de entrada3.    Líd...
24Contexto encorajador paranovos entrantesAs empresas líderes de mercado temdificuldade de visualizar e implementar umaino...
25Mas, como se manter nomercado?›  Grandes  empresas tem ativos    complementares ao negócio    fundamentais para massifi...
26Baixa barreira de entrada›  Inovação que envolve pouca tecnologia    e um novo mercado, um ‘oceano azul’›  Mas o desaf...
27Líder Vs Seguidor›    O líder investe mais em P&D e Difusão (adoção no      mercado)      ›  Para uma start-up pode se...
28É uma questão de mercado,não de tecnologia“… creating new BoP consumer markets iscomplex, expensive, risky, and time con...
29Por que negócios socio-ambientais podem ser aindamelhores inovadores de ruptura?Não-consumo é melhor que mudar o hábito ...
30The Great Convergence
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32The Green Leap›  Mais do que oferecer produtos e serviços    para os mais pobres, na visão de Hart,    esta estratégia ...
33Justiça ambiental“Quanto mais desigual é uma sociedade,  pior é seu desenvolvimento ambiental” “Em toda grande tragédia ...
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35Caso Kickstart›  Kenya desde 1992›  Tanzania e Mali desde 2001›  Objetivo: aumentar produtividade de    empreendedore...
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39USI- Usinas Sociais Inteligentes›  Existe         há 6 anos›  Oferece a cooperativas, associações ou    pequenas empre...
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43Insights para fomentarinovação de ruptura›  Ativos complementares, a melhor    patente (i)›  Líder Vs Seguidor – Não i...
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Socio-technical transition theory                           Socio-technical’                           landscape          ...
47(iv) White spaces ou nichestrategies›  Estratégiapara quebrar inércia e    aprisionamento no modelo atual›  Nichos são...
48Comportamento parainovação
49Criatividade pode serdesenvolvida   30% da           80-85% docriatividade           QI éé genética          genético
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51Pesquisa “The Innovator’sDNA”›  Autores:  Christensen, Dyer e Gregersen›  8 anos de pesquisa›  500 inovadores de rupt...
52Dois perfis  “Desbravadores”    “Entregadores”
53Associar›  Conectar    campos, ideias e problemas    normalmente não-relacionados entre si›  Frans Johanssen descreve ...
54Questionar›  Perguntas de crianças›  Entender como as coisas realmente    funcionam e como poderiam funcionar
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56Experimentar›  Tentativas›  Testes de hipóteses›  Prototipagem
57Coragem para inovar O que motiva é mudar o “status quo”, concertar                 algo errado Inovadores passam cerca d...
58›  Cultivar a coragem de inovar›  Engajar-se em atividades de descoberta›  Praticar pensamento associador
59Contato›  caroldeandrade@gmail.com›  @andradecarol›  http://www.slideshare.net/CarolinadeAndrade
“A dificuldade está não em gerar   ideias, mas em escapar das             velhas...”        John Maynard Keynes
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Negócios Sociais como Inovadores de Ruptura

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Apresentação produzida para MBA de Negocios Socioambientais do IPE/Artemisia.

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Negócios Sociais como Inovadores de Ruptura

  1. 1. Start-ups deNegócios Sociaiscomo Inovadoresde RupturaCarolina de AndradeMSc Tecnologia & Gestão daInovaçãoConsultora de projetos emInovação Social
  2. 2. 2Temas›  Premissas e Inovação social›  Inovação de ruptura›  Por que negócios sociais?›  Casos›  Vantagens, desvantagens, críticas›  The Green Leap›  Insights para estratégias de fomento›  Comportamento dos inovadores de ruptura
  3. 3. 3O Que é tecnologia?›  Conjunto de processos pelo qual uma organização transforma mão de obra, capital, materiais e informação em produtos e serviços de grande valor›  Ou seja, todas as organizações tem alguma tecnologia (Christensen, 1997)
  4. 4. 4O Que éinovação? Novos produtos/ serviçosInovação é quandouma invenção é Novos Novosimplementada e é modelos de métodos de organização produçãoincorporada na Tipos desociedade inovaçãoEm cada um desses Novastipos a inovação Novos materias- mercadospode ser radical ou primasincremental
  5. 5. 5Figure 1. Socio-technical axis of innovation, Bergman et al. (2011)
  6. 6. Como a inovação acontece? How innovation happens? Process Success (?)INVENÇÃO INOVAÇÃO É DIFERENTE DE IDEIA OPORTUNIDADE
  7. 7. How it really happens …..Inovação não é linear, é iterativa, é um terreno incerto, éespecífica ao contexto…
  8. 8. Como inovar?COMPORTAMENTOS FERRAMENTAS AMBIENTE
  9. 9. 9Inovação Social Responsabilid Tecnologia Inovação Empreended ade social Apropriada Nativa orismo social corporativa • Schumache • Honeybee • Ashoka, • 1930-1950 r, 1977 Network, 1980 1980
  10. 10. 10Inovação Social Empresas sociais Inovação Tripple • Movimento de cooperativas na Biomimética Bottom line Itália, 1991 • Social Enterprise • Janine • Elkington, 1997 Initiative, 1993 Benyus, 1997
  11. 11. 11Inovação Social BOP-Base Of Negócios Great Design the Pyramid inclusivos convergence, Apropriado • Prahalad and • UNDP/“Growing Green-collar • Design for the Hart, 2002 inclusive jobs other 90% e business”, 2006 HCD, 2009 • Hart, 2007 •  Avina, 2007 • Jones, 2008
  12. 12. 12Inovação de ruptura›  O conceito ficou conhecido após o livro do Clayton Christensen (O Dilema da Inovação, 1997), em que ele pesquisou a indústria do Disk Drive para entender porque grandes empresas fracassaram
  13. 13. 13Inovação de ruptura›  Inovação de ruptura é introduzir uma nova proposta de valor em um mercado emergente, ‘rompendo’ com os padrões de mercado (Christensen, 1997)
  14. 14. 14Asembis Source: Introducing STI studies, The oxford handbook of innovation, Science Studies: An advanced introduction
  15. 15. 15Asembis
  16. 16. 16Novaproposta de Mercado paravalor emergente›  Normalmente num ›  Inicialmente, apenas o novo pacote que mercado emergente é aplica tecnologias atraído por essa nova proposta de valor, não o existentes ‘mainstream’›  Produtos ou serviços ›  Além, rompe com o com inovações mercado ‘mainstream’ incrementais oferecendo uma proposta que usa outros indicadores›  Produtos ou serviços de performance, com um novo grupo de desafiando como atributos bons o tecnologia é pensada e suficiente (A estratégia desenvolvida, alterando o do oceano azul, padrão do mercado – a corrida tecnológica vai Mauborgne 2005) perseguir novos indicadores
  17. 17. 17Características comuns›  Mais barato›  Mais simples›  Menor›  Mais conveniente Disruptor Disruptee Personal Mainframe and mini computers computers Cellular Fixed line telephony phones Retail medical Hospitals clinics
  18. 18. 18Por que start-ups de negóciossociais são muitas vezesinovadores de ruptura?›  Porque focam em atender novos públicos que antes não tinham acesso a certos produtos ou serviços (mercados ignorados)›  Porque desenvolvem uma nova proposta de valor, com um novo conjunto de atributos que antes não eram oferecidos no mercado, na sua maioria mais baratos, convenientes e simples, chegando em produtos ou serviços mais acessíveis
  19. 19. 19‘Non-frills’, Inovação deruptura para serviços›  Economia de escala em serviço ›  Estratégias: ›  Garantir alto volume de clientes ›  Otimizar todos os ativos necessários para entrega do serviço via ›  Especialização num serviço e padronização do processo
  20. 20. 20Inovação de ruptura nasaúde›  Abordagem ‘Non-frills’ (Ex: LifeSpring Hospital)›  Otimiza horas dos médicos e aproveita profissionais com horas mais baratas (Ex: Aravind Eye Hospital)›  Fora do ambiente hospitalar (Ex: VisionSpring, Asembis)›  Produção de tecnologia própria (Ex: Asembis, Aurolab, Embrace)
  21. 21. ARAVIND Cirurgias de catarata AUROLAB •  Desmistifica a estrutura de custos Lentes interoculares (Redução dos custos do procedimento cirúrgico em até 90%) •  Cirurgias de catarata em número elevado, alta qualidade e baixo custo •  Lentes interoculares Aurolab com preço de venda entre US$2 e US$4, enquanto o preço convencional é de US$150 •  O preço cobrado varia em função da renda do pacienteAravind Aurolab Fonte:3 milhões de cirurgias 700 mil unidades por ano Material22 milhões de pacientes 8% de participação no mercado Artemisia ambulatoriais http://www.aurolab.comhttp://www.aravind.org
  22. 22. 22Críticas ao conceito›  O ecossistema em cada realidade deve ser mais considerado: capital, políticas públicas de incentivo e regulamentações para start-ups›  Inovação de ruptura não é mais fácil de replicar (por exemplo: volume)
  23. 23. 23Vantagens e desvantagens1.  Contexto encorajador para start-ups2.  Baixa barreira de entrada3.  Líder de mercado
  24. 24. 24Contexto encorajador paranovos entrantesAs empresas líderes de mercado temdificuldade de visualizar e implementar umainovação de ruptura›  Boa administração leva a ouvir os clientes e tendências de mercado, investindo nas tecnologias que o cliente quer e o mercado aponta ›  ‘Inovação de sustentação’ mantém os indicadores e atributos que os clientes desejamAs start-ups estão livres de cultura, estrutura evícios para propor inovações de ruptura
  25. 25. 25Mas, como se manter nomercado?›  Grandes empresas tem ativos complementares ao negócio fundamentais para massificar: distribuição e marca›  Muitas vezes para as grandes empresas é melhor: adquirir uma start-up inovadora, criar uma unidade de negócios a parte, fazer um spin-off, criar uma joint-venture
  26. 26. 26Baixa barreira de entrada›  Inovação que envolve pouca tecnologia e um novo mercado, um ‘oceano azul’›  Mas o desafio está nos seguidores: ›  Novos entrantes podem chegar muito rápido provocando: ›  Períodocurto de lucro ›  Seguidores que não garantem a mesma qualidade que o líder
  27. 27. 27Líder Vs Seguidor›  O líder investe mais em P&D e Difusão (adoção no mercado) ›  Para uma start-up pode ser muito tempo. Esta precisa prever este período para garantir recursos suficientes para sobreviver. ›  O prazo médio de difusão de inovação é 13 anos ›  O que afeta difusão: complexidade, vantagem relativa, observação e teste – Quanto mais radical, mais tempo leva“building such markets entails a process of mutualdiscovery by customers and manufactures – and thissimply takes time” (Christensen, 1997: 135)
  28. 28. 28É uma questão de mercado,não de tecnologia“… creating new BoP consumer markets iscomplex, expensive, risky, and time consuming,and yet that may be where the bestopportunities lie” (London and Hart 2010:13)In the case of BoP markets, as the disruptiveinnovation (Christensen 1997), often a marketdo not exist on an organized way, requiring theleaders to invest in marketing awareness andeducation of clients (London and Hart 2010)É criar um novo mercado…
  29. 29. 29Por que negócios socio-ambientais podem ser aindamelhores inovadores de ruptura?Não-consumo é melhor que mudar o hábito no caso de introdução de tecnologias limpas“most truly sustainable technologies are likely to be disruptive – but not all disruptivetechnologies will be sustainable” (Hart 2007: 89) “The Great Convergence” ou “The Green Leap” (Hart, 2007)
  30. 30. 30The Great Convergence
  31. 31. 31
  32. 32. 32The Green Leap›  Mais do que oferecer produtos e serviços para os mais pobres, na visão de Hart, esta estratégia pode ser a forma de provar e alterar o padrão de mercado rumo a uma sociedade mais sustentável›  É uma oportunidade para que países como Brasil, China e India possam “leapfrogging” romper com a trajetória tecnológica
  33. 33. 33Justiça ambiental“Quanto mais desigual é uma sociedade, pior é seu desenvolvimento ambiental” “Em toda grande tragédia ambiental, os pobres sofrem primeiro”Um mundo com pobreza e desigualdade irá mais facilmente sofrer comdesenvolvimento ambiental e outras crises Agyeman et al (2002) Middleton and O’Keefe 2003:1
  34. 34. 34 Source: Introducing STI studies, The oxfordhandbook of innovation, Science Studies: An advanced introduction
  35. 35. 35Caso Kickstart›  Kenya desde 1992›  Tanzania e Mali desde 2001›  Objetivo: aumentar produtividade de empreendedores rurais de pequena escala com ferramentas de baixo custo›  Principal produto: Moneymaker Irrigation Pump em 3 versões para 2, 1 ou ¾ de acre de terra›  Venderam 163 mil ‘Pumps’ a 60 USD cada›  Mais de 9 milhões USD de receita›  105 mil novas empresas criadas›  Gera 105 milhões USD/ano para os empreendedores rurais
  36. 36. 36Moneymaker Irrigation Pump›  Aplicou tecnologias existentes em um novo pacote:›  Contexto: ›  Soluções: 1.  Menos de 10% da população rural 1.  Sem com acesso a necessidade de eletricidade eletricidade 2.  Questões de segurança, não 2.  Portátil e leve podiam deixar o para guardar em produto no campo casa 3.  Abundância de mão de obra 3.  Força humana 4.  Escassez de capital 4.  Barato
  37. 37. 37
  38. 38. 38
  39. 39. 39USI- Usinas Sociais Inteligentes›  Existe há 6 anos›  Oferece a cooperativas, associações ou pequenas empresas incremento de renda por meio de produção de energia›  Produtos: ›  Micro bio-refinarias (11 em funcionamento) ›  Amido ou sacarose (USI 1000) que produz 1000 litros de ethanol por dia ›  Fogão a base de ethanol ›  Gerador a base de ethanol ›  Linhas de financiamento com BNDES
  40. 40. 40IBEKA-People centeredEconomic & Business Institute•  MHP•  60 comunidades rurais•  Parcerias público-privadas para comprar a energia que sobra•  Cooperativas locais - Algumas tem investimento privado maior que outras•  Fundo comunitário
  41. 41. 41 Source: Introducing STI studies, The oxfordhandbook of innovation, Science Studies: An advanced introduction
  42. 42. Disruptive Innovation (UK and China)Willis, R., Webb, M. & Wilsdon, J. (2007)The Disrupters: Lessons for Low-CarbonInnovation from the New Wave ofEnvironmental Pioneers. London:NESTA. Tyfield, D., Jun, J. and Rooker, T. (2010) Game-changing China: lessons from China about low-carbon disruptive innovation , London, NESTA
  43. 43. 43Insights para fomentarinovação de ruptura›  Ativos complementares, a melhor patente (i)›  Líder Vs Seguidor – Não inovar em tudo (ii)›  Planejamento não convencional (iii)›  White spaces/niche strategy (iv)
  44. 44. 44(i) Ativos complementares,melhor “patente”Uma grande inovação precisa estararticulada com um conjunto decapacidades/competências e ativos donegócio para ser comercializada: marca,distribuição ou tecnologiascomplementares (Teece 1986)
  45. 45. 45 (ii) Planejamentos não convencionais“markets that do not exist cannot be analyzed” (Christensen 1997) Agilidade em falhar Quantidade, variação The Effectuation cega Prototipagem, teste, Little Bets piloto Discovery-driven Bootstrapping planning
  46. 46. Socio-technical transition theory Socio-technical’ landscape Landscape developments put pressure on existing regime, which opens up, New socio-technical creating windows regime influences of opportunity for novelties landscape Markets, user Strategic niche preferences Socio- management: technical Industry Science regime Pressure sustainable socio- Policy Culturetechnical regimes can be Technology Socio-technical regime is ‘dynamically stable’. induced through the On different dimensions there are ongoing processes New configuration breaks through, taking advantage of ‘windows of opportunity’. purposeful creation of Adjustments occur in socio-technical regime. green niches Elements are gradually linked together, Variation and stabilise in a dominant design. Internal momentum increases. Technological niches Learning processes take place on multiple dimensions. Different elements are gradually linked together in a seamless web. Time Source: Frank Geels
  47. 47. 47(iv) White spaces ou nichestrategies›  Estratégiapara quebrar inércia e aprisionamento no modelo atual›  Nichos são espaços protegidos para inovação radical provar conceito›  Desafio de como traduzir do nicho para o ‘mainstream’›  The Medici Effect: Culturas que incentivam inovação, contexto para inovar›  Ambientes para inovação: Repensar incubadoras e escolas›  Modelos lineares Vs circulares
  48. 48. 48Comportamento parainovação
  49. 49. 49Criatividade pode serdesenvolvida 30% da 80-85% docriatividade QI éé genética genético
  50. 50. 50Habilidade para inovartambém 2/3 da nossa habilidade de inovar podem vir pelo aprendizado Entender, praticar e ganhar confiança*
  51. 51. 51Pesquisa “The Innovator’sDNA”›  Autores: Christensen, Dyer e Gregersen›  8 anos de pesquisa›  500 inovadores de ruptura›  5000 executivos de empresas›  Identificaram 2 perfis distintos e 5 habilidades-chave que os distinguem entre si
  52. 52. 52Dois perfis “Desbravadores” “Entregadores”
  53. 53. 53Associar›  Conectar campos, ideias e problemas normalmente não-relacionados entre si›  Frans Johanssen descreve como “The Medici Effect” (espaço que combina ideias. Ex: Vale do Silício, TED conferences, China)›  Encruzilhada entre cultura e experiência: cruzar fronteiras geográficas, de disciplinas, indústria, etc›  “Creativity is connecting things” Steve Jobs
  54. 54. 54Questionar›  Perguntas de crianças›  Entender como as coisas realmente funcionam e como poderiam funcionar
  55. 55. 55Networking›  Busca de novas ideias por meio de networking com pessoas que oferecem uma visão radicalmente diferente da sua
  56. 56. 56Experimentar›  Tentativas›  Testes de hipóteses›  Prototipagem
  57. 57. 57Coragem para inovar O que motiva é mudar o “status quo”, concertar algo errado Inovadores passam cerca de 50% do tempo em atividades de descoberta Inovadores não consideram que devemos ter vergonha de nossos erros
  58. 58. 58›  Cultivar a coragem de inovar›  Engajar-se em atividades de descoberta›  Praticar pensamento associador
  59. 59. 59Contato›  caroldeandrade@gmail.com›  @andradecarol›  http://www.slideshare.net/CarolinadeAndrade
  60. 60. “A dificuldade está não em gerar ideias, mas em escapar das velhas...” John Maynard Keynes

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