1. O documento apresenta um trabalho acadêmico de 7 alunos sobre ferramentas da qualidade para o curso de gestão de recursos humanos de uma universidade em 2009. 2. Inclui introdução sobre ferramentas como árvore de decisão, ciclo PDCA, ponto de equilíbrio, diagrama de Ishikawa e Pareto. 3. Tem como objetivo apresentar estas ferramentas para tomada de decisão e melhoria contínua nos processos.

1. Universidade de Mogi das cruzes
Darciano P. Santos
Edna Borges ribeiro
Eliane Viana
Naila da silva felisbino
Regiane de Souza dias
Silvia de Souza Araújo
Wayra glícia da silva franco
Empreendedorismo
São Paulo, SP.
2009

2. Universidade de Mogi das cruzes
Darciano P. santos Rgm: 61659
Edna Borges ribeiro Rgm: 62528
Eliane Viana Rgm: 62794
Naila da silva felisbino Rgm: 65216
Regiane dias Rgm: 65096
Silvia de Souza Araújo Rgm: 60974
Wayra glícia da silva franco Rgm: 62872
As ferramentas da qualidade
Trabalho de empreendedorismo do
curso superior de tecnologia de
gestão de recursos humanos da
universidade de Mogi das Cruzes
como parte dos requisitos de
avaliação.
Prof orientador. José pereira castro
São Paulo, SP.
2009

3. Sumário
1. Introdução......................................................................................................1
2. Árvore de decisão..........................................................................................2
3. Ciclo P.D.C. A ................................................................................................4
4. Ponto de equilíbrio.........................................................................................6
5. Teorema de Ishikawa......................................................................................7
6. Diagrama de Pareto........................................................................................9
7. Análise do campo de força...........................................................................10
8. Ponderação de critérios...............................................................................17
9. Conclusão......................................................................................................18
Referências.........................................................................................................19

4. 1
1. Introdução
A melhoria da qualidade implica decisões baseadas em fatos reais.
A obtenção desses fatos reais só será possível, mediante a utilização de
ferramentas que permitam quantificar a qualificar a informação, tendo se com isso
uma imagem abrangente do problema.
A lógica presente nesta temática é que o produto final corresponde à soma total de
diversos processos distribuídos pelo ciclo de vida do produto.
O objetivo principal é atingir níveis mais altos na qualidade do produto, é ter um foco
mais rápido na identificação do problema exigindo assim um contínuo
acompanhamento, controle e melhoria dos respectivos processos.

5. 2
2. Árvore de decisão
A árvore de decisão é uma ferramenta bastante conhecida e simples de utilizar no
processo de tomada de decisão. É especialmente eficaz para problemas do dia-a-
dia, onde se quer escolher rapidamente a melhor alternativa. Ela funciona como uma
lousa para desenvolver e documentar a compreensão sobre o problema.
Sendo assim ela deve ser simples e objetiva contendo apenas informações desejada
sem complicações para que as estratégias a serem analisadas podem ser todas
entendidas de maneira clara, para que se possam discutir os resultados.
As árvores de decisão são apresentadas por quadrados e podem ser variáveis tendo
se um controle da decisão. Os pontos de decisão são apresentados por círculos,
onde são eventos não controlados pelo tomador.
As estruturas da árvore são representadas por ramos que correspondem a cada
possibilidade lógica levando em consideração a uma ação a ser tomada. As saídas
são ações a serem tomadas compondo probabilidades, ou seja, os resultados.
Numa construção de uma árvore de decisão são usados como base algoritmos que
ajudam no processo de construção o mais usado é o ID3 (inductive decision tree),
existem outros, mas esse foi o primeiro a usar sistemas de interferência e conceitos
de aprendizagem.
O funcionamento destas estruturas pode ter alguma desvantagem com relação ao
desempenho, quando são mal elaboradas, é, portanto necessário utilizar técnicas de
compactação da árvore para “podar” situações desnecessárias. Tomando os
cuidados necessários esse método se torna uma excelente ferramenta para obter
informações que ajudam as organizações identificar alguns pontos que a
organização não sabe, e com isso torna-se informações importante para os níveis
táticos e gerenciais. A principal vantagem da árvore de decisão tem sobre as outras
técnicas é que ela transmite os resultados possíveis, o assunto que está sendo

6. 3
tratado, as alternativas que podem ser consideradas e qual a probabilidade de cada
solução, apresentando-se fácil até mesmo para leigos.
Exemplo de uma árvore de decisão da partição dos espaços dos atributos:
Representação de uma árvore de decisão:
 Cada nó de decisão contém um atributo.
 Cada ramo descendente corresponde a um possível valor deste atributo.
 Cada folha está associada a uma classe.
 Cada percurso na árvore (da raiz a folha) corresponde a uma regra de
classificação.

7. 4
3. Ciclo P.D.C. A
O ciclo P.D.C.A é uma ferramenta de qualidade que facilita uma verificação de
tomadas de decisões e metas a serem cumpridas, tendo uma maior eficácia do
trabalho em equipe. Tendo, porém algumas etapas são elas:
Planejar (PLAN)
 Definir as metas a serem alcançadas;
 Definir o método para alcançar as metas propostas.
Executar (DO)
 Executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de
planejamento;
 Coletar dados que serão utilizados na próxima etapa de verificação do
processo;
 Nesta etapa são essenciais à educação e o treinamento no trabalho.
Verificar, checar (CHECK).

8. 5
 Verificar se o executado está conforme o planejado, ou seja, se a meta
foi alcançada, dentro do método definido;
 Identificar os desvios na meta ou no método.
Agir corretivamente (ACTION)
 Caso sejam identificados desvios, é necessário definir e implementar
soluções que eliminem as suas causas;
 Caso não sejam identificados desvios, é possível realizar um trabalho
preventivo, identificando quais os desvios são passíveis de ocorrer no
futuro, suas causas, soluções etc.
O ciclo P.D.C. A é uma forma pratica de concatenar as ações que levam a conquista
da qualidade, sendo assim utilizado em qualquer atividade da organização.
PDCA FLUXO ETAPA OBJETIVO
P 1 Identificação do
Problema
Definir claramente o problema/processo e
reconhecer sua importância.
2 Observação Investigar as características específicas
do problema/processo com uma visão
ampla e sob vários pontos de vista.
3 Análise Descobrir a causa fundamental.
4 Plano de ação Conceber um plano para bloquear a
causa fundamental.
D 5 Execução Bloquear a causa fundamental.
C 6 Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo.
A 7 Padronização Prevenir contra o reaparecimento do
problema.
8 Conclusão Recapitular todo o método de solução do
problema para trabalhos futuros.

9. 6
No ciclo do P.D.C. A há dois tipos de metas a considerar:
 Metas de manutenção
 Metas de melhorias
Exemplo de metas de manutenção: “atender ao telefone sempre antes do terceiro
toque”.São metas padrões que a própria empresa estabelece, sendo também
chamada de procedimentos operacionais.
Exemplo de metas de melhorias: “reduzir o desperdício de 100 unidades em um mês
ou aumentar a produtividade em 15% até dezembro”. Ou seja, de modo que se
possa sempre atingir novas metas, saindo de um contexto padrão.
4. ponto de equilíbrio
O ponto de equilíbrio nada mais é que um indicador de segurança para as empresas
onde se pode ter uma projeção de quando a empresa estará igualando suas receitas
com seus custos. Fazendo com que haja uma eliminação da possibilidade de um
prejuízo. A analise do ponto de equilíbrio de custo-volume-lucro é usada para
determinar a operação necessária para cobrir os custos operacionais aos vários
níveis de vendas.
O ponto de equilíbrio da empresa é o ponto no qual seu custo operacional total, a
soma de seus custos operacionais, se iguala à receita de vendas.
Fórmulas:
Ponto de equilíbrio em percentual.
PE = (gastos fixos) x 100
(receita-gastos variáveis)
Margem de contribuição:
MC = receita-gastos variáveis

10. 7
O conceito de gastos fixos é valido apenas para determinados limites, porque
existirá sempre um determinado nível de operação que influenciará a estrutura da
empresa promovendo assim alterações no custo fixo.
Os gastos variáveis sempre partirão do ponto dos gastos fixos. A partir do ponto de
equilíbrio, a empresa passa a gerar resultados positivos sobre a terminologia de
“lucro”, e sendo o lucro a própria margem de contribuição, que é a diferencia entre
preço de venda e os gastos variáveis exercidos para vender o bem ou serviço. No
ponto de equilíbrio há algumas limitações a serem analisadas:
1. Com relação aos gastos fixos haverá sempre uma paralela ao eixo horizontal,
tendo com isso uma interpretação de que os gastos sempre estejam
constantes.
2. Com relação ao gasto variável-volume: O gasto variável unitário permanece o
mesmo, independente do nível de produção.
3. Com relação ao preço de venda: Os preços de venda permanecem
constantes, ou seja, as receitas evoluem também linearmente.
4. Com relação ao mix de venda: O mix deverá manter-se constante, para
qualquer tipo de volume de vendas considerado.
Portanto, é fundamental que as empresas conheçam seu ponto de equilíbrio, para
uma busca de competitividade. Ressaltando que no ponto de equilíbrio a empresa
não terá nem lucro nem prejuízo.
5. Teorema de Ishikawa
O teorema de Ishikawa, mais conhecido como gráfico de espinha-de-peixe, é uma
forma simples de organizar as possíveis causas de um dado problema. O gráfico
geralmente tem cinco categorias de causa: métodos, máquinas, materiais, mão-de-
obra, ambientes. Esse diagrama consiste numa técnica visual que interliga os
resultados (efeitos) com os fatores (causas).Sendo assim a representação gráfica de
um fenômeno.

11. 8
Vejamos abaixo a construção desse diagrama:
Nesse diagrama podemos destacar alguns pontos fortes tais:
 É uma boa ferramenta para os direcionadores.
 Sendo também uma boa ferramenta no processo de comunicação.
 Estabelece uma relação entre efeito e causa.
 Possibilitando um detalhamento da causa.
Pontos fracos do diagrama:
 Não há como estabelecer um relacionamento entre as diferentes causas.
 Não há um foco mostrando quais as causas a serem atacadas.
Esse sistema de permite hierarquicamente as causas de determinado problema ou
sua oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade. Permite
também estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma gráfica e
sintética.
Assim o diagrama ou teorema de Ishikawa se torna uma técnica fundamental para
resolver problemas complexos. Sendo possível estudar os fatores que determinam
resultados que desejamos obter (processo, desempenho, oportunidade); As causas
de problemas que precisamos evitar (defeitos, falhas, variabilidade).

12. 9
6. Diagrama de Pareto
O diagrama de pareto é um gráfico que estabelece informações ordenadas por
freqüência, que mostra quantos defeitos foram gerados por uma determinada
categoria, ou seja, identifica e avalia perdas.
Ele consiste num gráfico de barras ordenando freqüência de ocorrência do maior ao
menor nível possibilitando a localização das perdas. Também chamado de principio
80/20, onde 80% dos problemas se devem a 20% de causas. Ou seja, tem a
finalidade de dividir um problema na contribuição relativa de seus componentes. São
baseados em constatações empíricas comuns de que uma grande porcentagem de
problemas se dá por causa de uma pequena porcentagem de causa. Vejamos
abaixo um exemplo desse gráfico:
Nesse principio há duas categorias que estabelece os problemas relacionados que
resultaram em perdas são elas:
 Poucos vitais: representam poucos problemas que resultaram em grandes
perdas.
 Muitos triviais: representam muitos problemas que resultaram em poucas
perdas.
Gráfico de Pareto
Problemas em filme extrudado
Marcas da matriz
Sujidade
Olho de peixe
Linha de fluxo
Ponto marrorm
Count
140
120
100
80
60
40
20
0
Percent
100
50
012
23
78
Eixo da freqüênciaEixo da freqüência
Eixo percentualEixo percentual
Gráfico de barrasGráfico de barras
Linha do percentualLinha do percentual
acumuladoacumulado
ProblemasProblemas
estratificadosestratificados

13. 10
O processo de construção do gráfico de Pareto é dividido em duas partes:
- Coleta e preparo dos dados
- Construção do gráfico. Exemplo acima.
E serve para definição de projetos de melhorias e analises de custo de projetos.
7. Analise de campos de força
A análise de Campo de Forças é uma técnica gerencial desenvolvida por Kurt Lewin,
um pioneiro no campo das ciências sociais, para diagnosticar situações.
Essa técnica torna-se muito útil quando aplicada às variáveis envolvidas em
planejamento e implementação de programas de transformação organizacional em
que emerge forte resistência às mudanças.
Lewin parte da premissa que em qualquer situação existem forças de propulsão e
forças de contenção que influenciam as mudanças que podem ocorrer.
Definição
Técnica de diagnóstico que descreve os fatores ou forças que favorecem ou
que se opõem às mudanças organizacionais.
Esta técnica pressupõe que aquilo que ocorre num determinado momento é um
resultado num campo de forças em estado de equilíbrio quase estacionário
provocado pela tensão entre forças que pressionam em direções opostas. Em cada
situação há forças impulsoras, que impelem a organização para alguma coisa;
tendem a provocar a locomoção ou a mudança, e forças restritivas, que evitam
alguma coisa; opõem-se às forças impulsoras.
A sua aplicação faz-se de acordo com as seguintes etapas: identificar e descrever
uma situação problemática, descrever a situação desejada, identificar as forças e os
fatores que contribuem para que se mantenha o ‘campo de forças’ atual, as que

14. 11
pressionam para a situação desejada e as restritivas, analisar as forças,
identificando as mais fortes, as mais fracas, as que estão sob controlo, etc., definir
estratégias que conduzam à situação desejada, criando planos de ação que
permitam acrescentar forças impulsionadoras e suprimir forças restritivas,
implementar os planos de ação e (descrever e implementar as ações necessárias
para sustentar o novo equilíbrio).
7.1 ANÁLISE DE CAMPO DE FORÇA (KURT LEWIN)
Situação Problema é uma resultante de forças que atuam em direções opostas.
Esquema Conceitual baseado no modelo da Física. (1951)
 Lewin considerou que qualquer situação psicossocial pode ser concebida
como um campo de forças cuja expressão aparente seria o que denominou
“nível de Atividade”.Este nível mantém-se relativamente constante por causa
do equilíbrio entre a intensidade total das forças opostas, caracterizando o
equilíbrio quase estacionário.
 As forças atuantes são todos os componentes ativos que concorrem para
determinar aquele nível de atividade específico, podendo ser internos ou
externos à pessoa, grupo ou organização.
As forças atuantes são de dois tipos:
a) forças impulsoras - que tendem a elevar o nível de atividade;
b) forças restritivas - que tendem a diminuir o nível de atividade.
O nível de atividade é o ponto de partida na identificação de problemas e sua análise
para fins de diagnóstico.
A técnica de análise de campo de forças consiste em: Identificar as forças atuantes
na situação, colocando-as em duas listas: FORÇAS.
IMPULSORAS FORÇAS RESTRITIVAS

15. 12
Exemplos de forças identificáveis em grupos de treinamento/ desenvolvimento.
IMPULSORAS
I Ambientais
• Recursos suficientes
• Equipamento adequado
• Instalações confortáveis
• Ambiente prazeroso
• Tempo disponível
• Isolamento/ privacidade
RESTRITIVAS
• Pressões normais externas
• Horário rígido
• Interferências /interrupções
• Equipamento falho
• Tamanho do grupo
• Ambiente desagradável
Impulsoras Restritivas
II Grupais
• Motivação
• Cordialidade
• Aceitação das diferenças individuais
• Ritmo das atividades liderança
• Confiança recíproca
• Espontaneidade
• Interdependência
• Defensividade
• Apatia

16. 13
• Hostilidade
• Dependência do coordenador
• Normas ambíguas
• Silêncio
• Desorganização
• Facções
Impulsoras Restritivas
III Individuais
• Empatia
• Competência do coordenador
• Suporte emocional
• Busca de informações
• Troca de experiências
• Inovação
• Ouvir os outros
• Facilitação de comunicação
• Objetivos conflitantes
• Dominação/ manipulação
• Rigidez/ intransigência
• Timidez
• Disputa pelo poder
• Alianças em duplas/ trios/ subgrupos
• Evasão
• Divergências pendentes
• Os números de 1 a 5 representam a intensidade das forças. Qualquer que
seja o número de forças de cada lado, a sua soma algébrica será zero,
caracterizando o nível atual de atividade, considerado insatisfatório e carente
de modificação.
3. Categorizar as forças atuantes

17. 14
 As forças atuantes podem ser agrupadas em três categorias principais,
conforme seu relacionamento com:
a) o eu - refere-se a mim como indivíduo.
(esforços para estabelecer comunicação).
b) os outros – refere-se a outras pessoas.
(pressão manifesta ou velada de um subgrupo para uma determinada decisão
grupal).
c) o ambiente – elemento de natureza não pessoal (ambiente físico da reunião,
tempo disponível).
 As pessoas tendem a ignorar ou minimizar seu próprio papel na situação
ao fazerem um diagnóstico. Quando as forças referentes ao eu são
incluídas nos campos de forças, aparecem como forças impulsoras.Outros
e ambiente são vistos como forças restritivas. É difícil perceber,
reconhecer e aceitar o papel que o eu desempenha como força restritiva
numa situação-problema.
4. Elaborar Alternativas de Mudanças
 O que fazer para alterar o equilíbrio quase estacionário?
 Duas alternativas lógicas: aumentar a intensidade das forças impulsoras
ou diminuir a intensidade de forças restritivas.
 No primeiro caso deve-se esperar aumento na tensão do sistema, pois
haverá um aumento de força igual do outro lado.
 Terceira alternativa: identificar forças latentes ou neutras que existem na
situação ou fora dela e que podem ser mobilizadas para atuarem como
impulsoras.

18. 15
7.2 Modelo de Análise de Campo de Força de Lewin
A análise de Campo de Forças é uma técnica desenvolvida pelo pioneiro no campo
das ciências sociais Kurt Lewin, e tem a finalidade de diagnosticar situações e
propor a otimização de resultados. A premissa é que em qualquer situação há forças
de propulsão e forças de contenção (restrição), influenciando diretamente os
resultados obtidos e os resultados potencias.Esta representação gráfica pode ser
utilizada como um poderoso instrumento para analisarmos qualquer coisa em nossa
vida, tanto pessoal como profissional. Eis quatro perguntas fundamentais que se
desdobram deste modelo de análise: "Qual a situação atual?", "Qual a situação
desejada?", "O que impede que a situação atual se desenvolva?" E "O que poderia
otimizar os resultados atuais?".Recordo-me que uma certa vez estava em uma
reunião que na qual decidiríamos sobre a implantação do Sistema ECR de
Qualidade e Excelência, que dentre outros resultados positivos, melhoraria, de
imediato, o controle de mercadorias, pois diminuiria as perdas, controlaria o giro dos
produtos, monitoraria a data de validade das mercadorias, evitaria que houvesse
ruptura de produtos (produtos que estivessem em falta na área de venda, mas que
tivessem no depósito, o sistema acusaria), automatizaria as compras (a sugestão
decompras seria feita conforme a demanda atual, futura e o estoque existente). A
propósito, por dar ênfase nas três MBS (movimentações básicas) de mercadorias

19. (entrada, saída e circulação), e por possuir aspectos diferenciados e uma tecnologia
inovadora o batiza de Sistema SECOE (Segurança e Controle de Estocagem) - Por
16
isso, caso procurem sobre o Sistema SECOE na WWW, nada encontrarão.Como
sendo um dos responsáveis diretos pela implementação, desenvolvimento e
otimização deste Sistema neste conglomerado de empresas, pus-me a falar, e notei
pela linguagem corporal de alguns ali presentes que havia uma certa resistência à
idéia. Em uma conversa posterior com alguns pude notar que muitos até mesmo
gostaram da idéia, mas que ou achavam "utópico" por demais, ou porque estavam
com o "pé atrás" pois já houvera uma tentativa semelhante e a mesma não tinha
alcançado o êxito prometido, ou simplesmente porque haveria interferência na zona
de conforto existente, pois daria muito trabalho no início e eles já estavam
habituados a procedimentos já existentes.De imediato identifiquei algumas forças
propulsoras ali existentes (lideres e equipes comprometidas com a implantação do
novo sistema) e procurei motivá-las, acompanhando-as de perto e compartilhando
uma visão do futuro a curto, a médio e longo prazo. Em um segundo momento,
quando essas forças propulsoras (lideres e equipes) já haviam convertido
emocionalmente e racionalmente as forças restritivas para as vantagens do novo
sistema, procurei aqueles que ainda se opunham ao sistema, então notei que eles,
bem lá no fundo, estavam realmente preocupados com o desempenho da empresa,
mas que sinceramente não viam vantagens, ademais, para eles havia coisas "mais
importantes" a serem focadas no momento.Com o diagnostico da situação não foi
difícil solucionar, aliás, em reunião com toda os líderes e representantes de cada
equipe eles solucionaram a questão, e eu agi somente como um facilitador deste
processo. Eles mesmos explicaram para si e para os outros a importância e os
benefícios do novo sistema, inclusive as vantagens mediatas e imediatas para eles
mesmos. E a partir deste momento, cada um da equipe passou a um agente de
mudança, uma força propulsora, todos entusiasmados e encantados com a visão do
resultado, e o desafio do processo passou a ser um fator motivacional.
PONTOS A SEREM CONSIDERADOS:
O que você poderia fazer para tornar sua vida pessoal e profissional mais produtiva
e completa? Quais são as forças propulsoras internas e externas a você que
poderiam ser desenvolvidas? Quais as forças restritivas internas e externas a você

20. que poderiam ser minimizadas ou até mesmo anuladas que, no momento,
atrapalham o processo?Por forças internas entenda: entusiasmo, alegria,
contentamento, felicidade, sentimento de completude, pensamento de abundância,
17
pensamento focado em solução, sentimento de cooperação, paradigmas corretos,
bem como sentimento de culpa, ressentimento, pensamento de escassez,
sentimento de não-cooperação, descontentamento, tristeza, pessimismo,
pensamento focado no problema etc, paradigmas falhos e ineficazes etc. Por forças
externas entenda: modelos (pessoas) que podem ser espelhadas, pessoas que
podem ser envolvidas no processo, dinheiro e outros recursos financeiros, objetos
(instrumentos, livros, computadores) etc.
8. Ponderação de critérios
É uma manutenção feita por meio de questionários com pesquisas que verificam
quais são os critérios utilizados pelos gestores de empresas, para a tomada de
decisão na manutenção, além de possibilitar a elaboração de uma escala de valores
definindo-se a relevância dos critérios.
São os riscos à segurança humana e das instalações, a criticidade do equipamento
no processo, os riscos ao meio ambiente e as perdas de qualidade no processo.
A manutenção desempenha um papel estratégico nas organizações competitivas,
proporcionando a confiabilidade e a disponibilidade dos recursos produtivos evitando
a deterioração e as falhas através da preservação dos equipamentos.

21. 18
9. Conclusão
É possível concluir, que as ferramentas de qualidade visam uma melhor
identificação do problema e uma melhoria maior com mais eficiência dentro da
organização, é importante ressaltar que não existe uma ferramenta adequada ou
especificada para uma determinada organização e problema, cabe a isso o
responsável analisar a situação e escolher uma que encaixe com suas
necessidades. Fazendo se isso a organização terá com mais agilidade a
identificação do problema e uma melhoria de qualidade.

22. 19
Referências
Empreendedorismo.Disponível
em:htpp//www.wikipedia.org/wiki/diagrama_de_pareto.
Acesso em: 15 de setembro de 2009.
Empreendedorismo.Disponivel
em:www.numa.org.br/transmeth/ferramentas/ishikawa.
Acesso em: 18 de setembro de 2009.
Empreendedorismo.Disponivel em:www.via6.com/tópico.php?tid=17723.
Acesso em: 15 de setembro de 2009.
Empreendedorismo.Disponivel em:www.primus-dr.pt/term_definition.php?def_id=4
Acesso em: 16 de setembro de 2009.
Empreendedorismo.Disponivel em:www.ucs.br
Acesso em: 15 de setembro de 2009.
Empreendedorismo.Disponivel em:ww.fesppr.br
Acesso em: 16 de setembro de 2009.