Uma visão da indústria

Introdução

Numa fábrica, muitas vezes acontece as chefias intermédias afirmarem ser
portadores de soluções milagrosas para os males da fábrica. Quem os ouvir falar pensa
imediatamente que bastava coloca-los no lugar dos seus chefes para a fábrica em questão
ser um exemplo de bom funcionamento para todos.
Não pretendo ser melhor nem pior que os outros, nem quero que este documento seja
como que uma prova irrefutável de que já tenho experiência suficiente para saber o que
resulta e o que não resulta, quais são os bons caminhos e onde estão as armadilhas e as
perdas de tempo.
Tomem-no somente como aquilo que é: uma reflexão sobre a melhor forma de
conseguir alguns resultados na indústria, se todos os pontos de decisão dependessem de
nós. Está muito longe de poder ser considerado um manual do que quer que seja, até
porque eu próprio considero estas páginas como (como dizem os americanos) um “work in
progress”.
Tinha dois caminhos a seguir: ou fazia uma lista exaustiva das minhas opiniões de
como se deve fazer as coisas (e as opiniões, já se sabe, são como todas as outras coisas
que toda a gente tem...), o que já experimentei e o que resulta, ou tentava um trabalho
exaustivo, com bases cientificas e bem documentado. O primeiro caminho seria uma mão
cheia de nada, quase um livro de contos, o segundo caminho aborrecido e pouco aplicável
ao terreno (ou como me ensinaram, ao chão de fábrica).
Fiquei a meio caminho, não porque tenha decidido fazê-lo, mas porque fui fugindo dos
extremos à medida que ia avançando.
Dividi o trabalho em 4 partes, por achar que dominando estas quatro vertentes da
chefia, só condicionalismos de se ter perfil errado para a empresa, ou de situação
calamitosa na fábrica impedirão o sucesso. Além destas 4 secções do que na minha opinião
é o mais importante para uma fábrica funcionar de forma eficaz e eficiente, há um “5º
elemento” muito importante que é a comunicação. Decidi não o considerar numa parte
isolada uma vez que a comunicação correcta e assertiva é o cimento de cada um dos 4
alicerces abordados.
Não pretendo dizer que este documento trará “per si” esse domínio, longe disso, mas
em todo o caso espero que as páginas que se seguem tenham alguma utilidade.

Índice

1- Gestão de pessoal
1.1- Motivação
1.1.1- Responsabilização Vs. Medo
1.1.2- Remuneração e expectativas
1.1.3- Progressão e reconhecimento
1.1.4- Formação e evolução
1.2- Contenção de conflitos
1.3- Espírito de grupo
1.4- Experiência e rotação de quadros
2- Engenharia de métodos
2.1- Adaptação
2.2- Os essenciais
2.2.1- Noções base
2.2.2- Disciplinas de Engenharia de métodos
2.3- Começar pela base
2.4- Planos de acção e reacção
2.5- Aplicação auxiliar
3- Mais e melhor produção
3.1- Planificação ponderada
3.1.1- Objectivos realistas
3.1.2- Melhoria continua
3.1.3- Clareza de politicas
3.2- Mapas de resultados
3.2.1- Análise simples e fácil
3.2.2- Reacções rápidas e ágeis
3.2.3- Records e outras Tácticas psicológicas
3.3 – Hierarquia e interferências
4- Qualidade
4.1- As vertentes da qualidade
4.2- As estratégias para a qualidade
4.3- As ferramentas
4.3.1- Diagrama de pareto

Uma visão da Indústria - João Maurício | joaoamauricio@iol.pt – 93 864 69 80 2

4.3.2- Diagrama de causa-efeito
4.3.3- Histogramas
4.3.4- Folhas de verificação
4.3.5- Gráficos de dispersão
4.3.6- Fluxogramas
4.3.7- Cartas de controlo
4.4- Outros conceitos da qualidade
4.4.1- Círculos de qualidade
4.4.2- Controlo de qualidade estatístico
4.4.3- Gestão da qualidade total
4.5- Coerência de critérios


1- Gestão de pessoal

Em todas as organizações, a diferença entre o sucesso e o fracasso está sempre
interligada com o factor humano. Como é óbvio a competência, o profissionalismo e o zelo
são factores de estabilidade e crescimento de qualquer equipa. No entanto, estas
características, são, em maior ou menor quantidade, comuns à grande maioria dos
trabalhadores. Não é aqui que se faz a diferença.
O segredo para uma boa gestão de pessoas passa a maior parte das vezes, não
tanto por escolher os mais capazes, mas por conseguir tirar o máximo rendimento de cada
trabalhador, e de todos como equipa.
Para fazer sobressair em cada um as suas qualidades mais importantes, ao mesmo
tempo que conseguimos um nivelamento do valor médio de cada membro da equipa, temos
sempre que ter como base a motivação pessoal de cada indivíduo, a rápida e eficaz
contenção de conflitos, e a criação de um bom espírito de grupo. Em tudo isto há um factor
comum e sempre presente: a comunicação.
Basicamente, podemos dividir as chefias em dois grandes grupos. Os que acham que
os trabalhadores são bons por natureza, e os que acham (ou que se comportam como tal)
que os trabalhadores são maus por natureza. A verdade andará algo no meio, a maioria são
bons e preocupam-se, e quanto aos maus, os que o são sem intenção podem sempre ser
recuperados para a missão da empresa. Os outros terão que ser tratados como uma maçã
podre num cesto de maças boas.

1.1- Motivação

Podemos abordar a motivação como algo mais abrangente, ou seja, motivação é a
soma de todos os factores que fazem uma pessoa trabalhar mais e melhor. Assim, temos
que ter sempre em mente que cada trabalhador é um caso, e também que pode haver mais
do que um caminho para o mesmo destino.
De uma forma mais simples, podemos dizer que a maneira de conseguir resultados
de um trabalhador, depende bastante da sua maneira de ser. Para alguns feitios, o ideal é
um bom ambiente de trabalho, sem stress e com boa disposição, para outros a única
maneira é à base de intimidação e crispação. Em qualquer dos casos, a ponderação é
essencial.


Como ouvi uma vez “há dois tipos trabalhadores: que só funcionam bem se todos os
dias lhes dermos uma coca-cola, e os que só funcionam bem se todos os dias levarem um
murro na cabeça; mas atenção, os da coca-cola têm que levar um murro na cabeça de vez
em quando, e os outros também gostam de coca-cola...”. Pode não ser politicamente
correcto, mas é o melhor resumo que conheço.

1.1.1- Responsabilização Vs. Medo

Um dos pilares de qualquer hierarquia é a responsabilização. Temos sempre que ter a
noção que os nossos actos têm consequências. Se considerarmos que não é necessário
responsabilizar sempre o trabalhador pelos seus erros, e que basta confiar que ele está a
fazer o melhor que sabe e consegue, então há que repensar a necessidade da existência de
qualquer tipo de hierarquia.
A responsabilização é um pau de dois bicos. Da mesma forma que o facto de não
acontecer nada a quem erra grosseiramente, pode desmotivar todos os outros
trabalhadores, a forma de responsabilizar pode alienar completamente o trabalhar da missão
da empresa.
Qualquer chamada de atenção, feita pessoalmente ou por escrito, deve ser feita com
descrição, de forma que se respeite a privacidade e a dignidade do trabalhador, sem que
isso impeça o óbvio: todos têm que saber que o que aconteceu teve consequências, e quais
foram.
É necessária uma dualidade entre clareza de regras e descrição. Isto significa que a
punição tem que ser proporcional à infracção, que os critérios de avaliação têm que ser
constantes e homogéneos. Além disso, e talvez mais importante, é necessário que a
comunicação seja sempre clara e sem deixar dúvidas. Por muito acertados que sejam os
critérios quotidianos que utilizamos, se os trabalhadores não os entenderem, é o mesmo que
eles serem injustos ou inexistentes.
Qualquer exagero neste campo provoca nos trabalhadores (devido principalmente à
maneira de estar portuguesa) um clima de medo, que a médio/longo prazo faz instalar na
empresa uma cultura defensiva, avessa à mudança, calculista, inerte e de stress
permanente.
O exagero da dureza de medidas disciplinares faz ainda pior: ao levantar nos
trabalhadores o sentimento de injustiça, faz com que comecem facilmente a reparar na
maior fragilidade de qualquer política disciplinar rigorosa: as chefias nunca poderão ser
punidas pelas mesmas regras, uma vez que isso tornaria a tomada de decisões ágeis e
ponderadas uma impossibilidade.


1.1.2- Remuneração e expectativas

Obviamente, e isto é quase uma frase feita, ninguém trabalha para aquecer. À
excepção de alguns privilegiados, a quase totalidade dos trabalhadores tem como principal
objectivo o salário ao final do mês.
Isto implica que a maneira mais rápida e mais fácil de motivar alguém é, claro está,
pagar-lhe melhor. Ninguém coloca em causa que um trabalhador que considera não ganhar
o que merece, é mais descontente que um trabalhador pago acima da média.
No entanto, há duas ressalvas importantes a referir. Em primeiro lugar, o caminho de
utilizar a subida de ordenados para motivar os trabalhadores é o mais fácil, e há, com maior
ou menor esforço e flexibilidade, outros caminhos que também podem originar bons
resultados.
Em segundo lugar, haverá sempre quem não fique satisfeito, a procura constante de
melhoria é inata no ser humano. Assim, e como nenhuma tem possibilidade de pagar
sempre o que todos os trabalhadores pensam merecer, este caminho também não garante
resultados a 100%. Além disso, apenas com as remunerações nenhuma empresa consegue
segurar todos os trabalhadores que lhe interessem.
Qualquer lógica de aumentos salariais (grandes, pequenos, nulos, por resultados, por
desempenho, por antiguidade, etc.) será mais ou menos do agrado dos trabalhadores,
consoante a expectativas que neles tenham sido criadas, ou que eles próprios criem. A
análise dos aumentos ou das remunerações em início de contrato têm sempre que ser feitas
a médio prazo.
Imaginemos o trabalhador A que é contratado por 800, e ao fim de um ano tem um
aumento de 25, e no segundo e terceiro anos outros 25. Comparemos com o trabalhador B,
contratado por 650, e que nos mesmos três anos tem aumentos de 70. Imaginemos que não
sabem o salário um do outro. No final, teremos o trabalhador B a ganhar menos 15, mas
muito mais motivado. Na práctica as coisas não serão assim tão simples, mas é a ideia
base.
Outro aspecto a ter em conta é a diferenciação salarial entre funcionários com as
mesmas funções. Se por um lado, trabalhadores com capacidades diferentes não podem ser
considerados iguais, por outro lado se as funções são exactamente as mesmas é preciso ter
muito cuidado com diferenças excessivas de remuneração.
Digamos que a diferença máxima nunca deverá ultrapassar o 2,5% numa função com
4 ou menos trabalhadores, e 5% numa função com 5 ou mais. Assim, para um salário médio
de 800, com 3 ou 4 trabalhadores teríamos um mínimo de 780 e um máximo de 820, para 5,


6 ou mais trabalhadores na mesma função teríamos um mínimo de 760 e um máximo de
840.
Estes valores são exemplificativos, e dependem sempre da flexibilidade das funções,
de o trabalhador poder vir a ser uma mais-valia para a empresa no futuro, etc.

1.1.3 – Progressão e reconhecimento

A questão de progressão de carreira (directamente relacionada com outras formas de
melhoria pessoal) está interligada não só com a motivação dos trabalhadores, mas também
com um outro facto já referido. As empresas têm sempre dificuldade em segurar todos os
bons trabalhadores que têm, por motivos variados, mas normalmente ligados ao facto de os
cargos de chefia não serem infinitos.
Para a maioria dos trabalhadores (principalmente no caso dos quadros intermédios) a
expectativa de progressão, além de ser um forte factor de motivação e superação, é o que
os vai fidelizando à empresa. Pode, em muitos casos, ser mais importante que um melhor
ordenado oferecido num dado momento por outra empresa.
Obviamente, essa progressão é constituída por várias vertentes, sendo as 3
principais: um melhor ordenado, a subida no organigrama da empresa, e um
reconhecimento pela empresa e pelos colegas, mas também podemos considerar uma mais
fácil flexibilidade de horário, funções menos exigentes fisicamente, etc.
Podemos dizer que, nunca havendo situações perfeitas, a falta de uma das vertentes
principais não implica, por si só, que o trabalhador considere que não tem futuro se continuar
na empresa, mas já não estará completamente satisfeito, e isso além de se reflectir no seu
rendimento, também o torna mais vulnerável a tentações externas.

1.1.4 – Formação e evolução

Uma das formas mais directas de uma empresa mostrar a um trabalhador que aposta
nele, é dar-lhe formação. Além dos benefícios directos que obtém por ter trabalhadores com
mais e melhor formação, a empresa ainda beneficia de trabalhadores mais motivados e mais
envolvidos.
A formação pode ser fornecida pela empresa ou obtida pelo trabalhador de forma
independente, e pode dividida em quatro grandes áreas:
i) Formação técnica, directamente relacionada com as competências necessárias ao
trabalhador para desempenhar as suas funções;


ii) Formação em métodos de trabalho, em função das politicas e procedimentos da
empresa e/ou necessária como base para alteração de métodos de trabalho;
iii) Formação relacionada com Higiene e Segurança no Trabalho, como primeiros
socorros, regras de segurança, simulacros, etc, e
iiii) Formação pessoal, onde podemos englobar a informática ou as línguas
estrangeiras, mas que pode perfeitamente ser paga pela empresa.
A empresa deve sempre encarar a formação como uma forma de se manter num
processo de evolução constante, e como uma forma de ter essa evolução reflectida nos
seus recursos humanos.
A formação pode ainda funcionar como um barómetro do estado de alma dos
funcionários, pois comparando um trabalhador que participa em todas as formações
voluntárias, com outro que apenas vai às obrigatórias e não é participativo, não é difícil de
imaginar qual será mais empenhado e produtivo no seu dia-a-dia.

1.2 – Contenção de conflitos

Este ponto podia ter um, ou até vários, nomes diferentes. No entanto penso que os
conflitos são próprios à natureza humana, principalmente num meio competitivo e de grande
pressão como é a indústria, pelo que não podem ser totalmente prevenidos ou eliminados. O
máximo que podemos fazer é contê-los, tanto em número como em quantidade, atenuar as
suas consequências, e tirar deles os benefícios possíveis.
O nome politicamente correcto seria gestão de conflitos, mas pode tornar-se um
pouco enganador, pois da mesma forma que não podem ser eliminados, eles não devem
simplesmente ser geridos. A ideia chave é limitar os seus danos e tirar algumas lições para o
futuro.
Num conflito em ambiente de trabalho, dificilmente haverá uma parte com toda a
razão e outra parte totalmente desprovida dela. No entanto, os conflitos acontecem, e
normalmente porque há pontos de vista opostos. Como na vida, numa fábrica qualquer
discussão entre duas pessoas tem sempre três versões: a de uma das partes, a da outra
parte e a verdade, que estará algures no meio. Aqui entra em jogo a comunicação, ou como
normalmente acontece quando existe um conflito, a má comunicação.
Uma vez que estamos a partir do princípio que a grande maioria dos conflitos, advêm
de visões diferentes para a resolução de um problema, os pontos de vista em colisão podem
sempre ser utilizados para melhorar a mecânica de funcionamento da empresa ou a
abordagem a questões problemáticas, e devem ser tidos em conta.


Considerar à partir uma dessas ideias como errada e sem fundamento lógico, além de
desmotivar o seu autor, pode vir a ser uma oportunidade perdida. Até neste mecanismo a
comunicação dos resultados aos intervenientes é importante, uma vez que um trabalhador
conflituoso por natureza, ao ver as suas ideias colocadas em prática pode interpretar isso
como um estímulo para continuar comportamentos individualistas e agressivos.
Abordando a questão do conflito em si, o importante é não deixar as situações serem
empoladas e passarem para o plano pessoal. A contenção de conflitos é aceitá-los como
eles são, tirar o bom que se poder deles, e não deixar que afectem o bom funcionamento da
empresa.
Os trabalhadores não têm que ser todos amigos, nem devem ceder nas suas ideias
para evitar criar mau ambiente, mas têm que pelo menos respeitar colegas e superiores
hierárquicos, respeitando a regras de conduta da empresa. É necessário ter sempre em
atenção que um conflito mal sanado pode destruir as relações pessoais entre colegas (não
são essenciais, mas são desejáveis) ou mesmo alastrar a outros trabalhadores, grupos ou
até departamentos.

1.3 – Espírito de grupo

Um dos cartões-de-visita de uma fábrica de sucesso (ou pelo menos de um
Departamento exemplar) é, sem dúvida, um espírito de grupo forte e palpável. A coesão e
união dos trabalhadores, além de serem mais um dos factores que aumentam a motivação e
o empenho geral da força de trabalho, facilitam o bom ambiente e é o caminho oposto do
medo que referimos anteriormente.
A maneira mais curta de resumir o que é o espírito de grupo é dizer que é o mesmo
que trabalhar com responsabilidade e confiança.
Existem várias maneiras para se criar um espírito de grupo, e na verdade, nenhuma
delas é fácil de explicar. As variáveis são muitas, uma vez que cada trabalhador tem a sua
maneira de ser, e numa lógica de motivação que envolva várias pessoas a dificuldade
aumenta exponencialmente. Podemos dizer que o espírito de grupo é a motivação levada ao
extremo.
Em primeiro lugar, a base que qualquer espírito de grupo é a justiça. Não como um
conceito abstrato, com que facilmente todos concordamos, mas como uma ideia subliminar,
que faz com que todos trabalhem sem se preocupar mais com as consequências de
possíveis erros do que com o trabalho em si.


Assim, é necessário nunca ter grande dualidade de critérios, tanto ao avalia-los (ou a
outros) como nas decisões que tomamos. É preciso que as decisões tomadas tenham
sempre lógicas claras para todos pois não basta serem claras, e nas decisões duras ou
punições ter sempre o cuidado de as explicar pessoalmente, se necessário, privadamente,
para nunca deixar criar focos de dúvida ou de ansiedade.
Em segundo lugar, é desejável que exista sempre uma ligeira pressão no trabalho,
apenas a necessária para manter os sentidos sempre alertas, mesmo quando as coisas
estão a correr bem, tentando sempre a tão famosa “melhoria contínua”. Essa pressão tem
que ser feita com atitudes, mais do que com palavras. O exemplo de um chefe que se
pressiona a si próprio, que é pro-activo, e que exige aos subordinados conhecimento das
situações em tempo real, traz mais resultados que qualquer discurso, agressividade ou
regulamento.
É também importante que se trate cada elemento do grupo como um individuo, e ao
faze-lo mostrar-lhe que o grupo só sai a ganhar com a sua garra e profissionalismo.
Para o conseguir, é necessário que o trabalhador sinta que não é só ele que se
preocupa com as coisas (mesmo quando vemos que ele se está a preocupar com a árvore,
esquecendo a floresta), sinta que nos apercebemos do seu esforço (podemos facilmente
referi-lo em segundo plano numa conversa com ele, ou que ele assista), que sabemos
exactamente o que ele está a fazer (fazer ligeiras correcções às conclusões a que ele chega
é a maneira ideal), mesmo que sejam tarefas menores.
Além disso, apenas um trabalhador confiante e seguro terá um bom espírito de grupo.
Temos sempre que nos esforçar para manter os trabalhadores com o espírito de poderem
realizar o seu trabalho sozinhos, sem que ninguém lhes diga o que fazer ou como fazer. Isto
não invalidada que um chefe se certifique sempre que as coisas são bem feitas, mas de
forma discreta, ou pelo menos, não efusiva.
Finalmente, é importante referir que o espírito de grupo se constrói aos poucos, com
muita paciência e perseverança, e que nem sempre os resultados aparecem a um ritmo que
permita que nos apercebamos deles sem ter que fazer algum distanciamento. Dependendo
do ponto de partida e das circunstâncias, será sempre uma tarefa para muitos meses, ou até
alguns anos.
Em caso de absoluta necessidade, por manifesta falta de produtividade causada por
falhas graves no espírito de equipa, podemos recorrer a uma táctica que deve ser usada
com extremo cuidado, convencendo o Departamento ou toda a fábrica, que todo o mundo
está contra eles, e que o mundo só merece que eles lhe provem o quão errado está.
Atenção que esta filosofia deverá ir diminuindo faseadamente assim que os primeiros
resultados começarem a ser visíveis. Deverá depois manter-se este espírito apenas no


mínimo suficiente para manter o orgulho e a garra. Quando apenas aplicada a um
departamento, mantida ao longo de muito tempo (mais de 6 meses) esta filosofia pode
causar danos irreparáveis no espírito de missão da empresa, pelo que devemos ponderar
muito bem os prós e os contras antes de enveredar por este caminho.
Basicamente o espírito de grupo é uma maneira de trabalhar com alegria, motivação e
confiança, indo além das obrigações das nossas funções, quando necessário para que algo
que não é nossa obrigação directa fique feito, ou ajudar um colega, nunca tendo medo de a
pedir, e trabalhando sempre com orgulho.
Uma ressalva para finalizar: será porventura tão ou mais difícil manter um bom
espírito de grupo como criar.

1.4 – Experiência e rotação de quadros

Muitas vezes a gestão tem a opinião que a empresa precisa de renovar o seu quadro
de pessoal, precisa de “sangue novo”. A entrada de novos quadros ou funcionários vai
obviamente rejuvenescer a mentalidade das secções envolvidas, trazendo mais garra,
ambição e por vezes, empenho.
No entanto, é necessário sempre pesar os prós e os contras desta opção. Isto é o
mesmo que dizer que convém medir os prós e os contras de trabalhadores com muitos anos
de casa versus funcionários novos. E para elaborarmos essa listagem basta basicamente
recorrermos ao senso comum, com a ressalva de que cada caso é um caso, e que há
indivíduos que terão mais prós ou mais contras que o normal, ou até circunstâncias
especiais.
Falemos então em primeiro lugar dos trabalhadores mais antigos. São normalmente
pessoas com um forte conhecimento prático ou empírico, que dominam muitos pormenores
dos processos (as chamadas manhas, ou truques), muitas vezes estão já bastante
acomodados à sua rotina de trabalho, e convencidos que o seu lugar é eterno.
As suas principais qualidades destes trabalhadores são o à vontade perante situações
complicadas, o conhecimento prático de resolução de problemas, algum conhecimento
teórico aplicado (o saber fazer, ou know-how), capacidade real para formar e ensinar, e a
mais importante, experiência.
Os contras são o acomodamento, a inércia (ou falta de pró-actividade), muitas vezes
a falta de habilitações, a insistência nos mesmos procedimentos dificultando possíveis
alterações, terem uma margem de progressão já limitada, a dificuldade em aceitar ordens


que não entendem ou com que não concordam, e por vezes o uso de uma autoridade que
não têm.
Os trabalhadores mais novos têm normalmente o espírito de quem vem para mudar o
mundo e arredores, são motivados, empenhados e preocupados, por vezes perdendo muito
do seu esforço em problemas virtuais ou problemas cuja resolução não traz grande benefício
à empresa.
Os prós são a motivação, a garra, a facilidade de aceitar tarefas abstractas, a
capacidade de inovar e surpreender, a grande margem de progressão (na maioria dos
casos...), a maior parte das vezes razoáveis habilitações académicas, a pró-actividade e a
capacidade física para tarefas exigentes, turnos muito rotativos ou horas extra em grande
quantidade.
Os grandes defeitos são a atrapalhação perante muitos problemas, a falta de
experiência que pode fazer perder muito tempo em situações de fácil resolução, o baixo
know-how, excessos de irreverência, não costumam saber dosear o esforço, algumas
dificuldades de relacionamento social, e a possível assumpção de que os seus
conhecimentos e capacidades são superiores aos reais.
Em todos o caso, independentemente de a empresa desejar ter funcionários com
pouca ou com alguma idade, ou ter uma mistura de faixas etárias, mais importante que a
idade de um funcionário é o seu tempo de serviço na empresa. Para qualquer tarefa que
exija algum conhecimento técnico é necessário ter sempre em conta que ao substituir um
trabalhador com 10, 20 ou 30 anos de casa por um novo, haverá um preço a pagar no
funcionamento diário da empresa.
Esse preço será tanto maior quanto maior a dificuldade das tarefas em causa, quanto
maiores os conhecimentos do trabalhador que sai, e quanto menor a experiência do
trabalhador que entra. Será tanto menor quanto mais indiferenciado for o posto de trabalho,
e mais comodismo tiver o funcionário que vai sair.
Será ponderando o preço, até com outros factores extra que qualquer decisão deve
ser tomada. Só comparando esse preço com o retorno possível e previsível se poderá
decidir se a decisão é acertada ou um desperdício. Pragmatismo ao lidar com pessoas pode
parecer insensível mas no caso não há outra forma.

2- Engenharia de Métodos

A partir de uma certa dimensão de uma empresa, torna-se necessário rentabilizar de
todas as maneiras possíveis os meios existentes. Um desperdício (de tempo, de matéria-


prima, de pessoal, etc.) quase insignificante para uma pequena empresa, pode representar
uma grande quantia para uma empresa maior, devido à escala.
Por exemplo, numa fábrica com 10 trabalhadores, perder-se 15 minutos por dia (em
Man Hours) por maus procedimentos (ou falta deles) representa sensivelmente 4 horas por
mês. Numa fábrica com 100 trabalhadores significa 40 horas por mês, o que quer dizer que
temos um trabalhador a mais, ou que alguém podia estar a fazer outra coisa.
Torna-se necessário padronizar processos, funções, tarefas, etc., para conseguir,
com pequenas optimizações ou melhorias pontuais, ganhos de produtividade globais. A todo
o conjunto de abordagens sistemáticas, organizadas e documentadas damos o nome de
Engenharia de Métodos.
O nome original é Lean Manufacturing, que significa produção magra, ou seja, uma
produção sem gorduras, sem desperdícios, em forma. Como a tradução directa para
Português pode ser entendida como produção fraca, optou-se por um outro nome, que
talvez seja pomposo de mais. Não é preciso um engenheiro para a implementar, as bases
são quase senso comum.
A lógica da Engenharia de Métodos é que, para produzir mais nem sempre o melhor
caminho é trabalhar mais, muitas vezes “basta” trabalhar melhor. O nome desta disciplina é
um dos grandes entraves à sua implementação, parece “coisa de engenheiros” pelo que
podemos sempre usar um outro nome mais simpático, como métodos, padronização,
organização ou outros.
Outro entrave é o investimento, em condições de trabalho, postos de trabalho
administrativos (pois, se vai haver mais registo e controlo, alguém tem que o fazer) e
formação, que a curto prazo pode parecer excessivo, mas que a médio prazo surpreenderá
pelo retorno. Depois de se trabalhar assim, torna-se impensável voltar ao improviso e ao
conhecimento não registado.
O último entrave, talvez o maior, é que é necessária uma gigantesca (não é exagero)
mudança de mentalidades. É necessário mudar a maneira de trabalhar, pensar, reagir, lidar
com os outros e as próprias prioridades de todos os trabalhadores da empresa.

2.1 - Adaptação

A ideia de utilizar a Engenharia de Métodos para optimizar a produção de uma
fábrica, deve ser entendida quase como ir a uma farmácia procurar um medicamento para
uma dada doença, e com uma determinada gravidade. Não compramos (nem tomamos)
tudo o que nos parece simpático, nem devemos exagerar na dose.


A ideia que devemos ter sempre presente é que só devemos usar as disciplinas que
necessitamos e que vão corrigir lacunas existentes, não é obrigatório adoptar tudo só para
dar ideia que levamos os métodos muito a sério. O perfil da fábrica, e o estado em que se
encontra ditarão os remédios a tomar.
Além disso, para cada sintoma pode haver mais do que um remédio. As disciplinas e
métodos existem em quantidade e variedade suficiente para, com alguma pesquisa cuidada,
se poder encontrar aqueles que mais directamente se podem aplicar. Isto é o mesmo que
dizer encontrar aqueles que mais resultados produzem.
Assim, iniciar um método só porque parece muito profissional sem nos assegurarmos
se é o indicado, ou até se precisamos mesmo dele, pode servir apenas para aumentar o
trabalho desnecessário e a burocracia dentro da fábrica, que é justamente o que se pretende
eliminar. Em última análise, pode mesmo convencer os trabalhadores da empresa que todos
os métodos são iguais, e que nenhum serve para conseguir ganhos reais.
Há, ao iniciar a aplicação de um sistema de métodos, que fazer algumas adaptações.
Em primeiro lugar, pode ser desejável alterar ligeiramente uma ou outra disciplina, que nos
parece acertada, mas que tem uma aplicação limitada ou uma prática difícil de automatizar.
Um dos exemplos é as fábricas que, utilizando Kanbans (cartões que funcionam como
encomendas internas), usam caixas ou cestos que servem ao mesmo tempo, de kanbans e
para embalar ou depositar as peças.
Em alguns casos, a aplicação de uma disciplina de métodos pode ser feita em maior
ou menor grau, porque pode ser feita apenas numa zona da fábrica ou num departamento,
podemos usa-la para resolver apenas um problema isolado e momentâneo, ou pode não se
aplicar totalmente. Nesse caso, é preciso adaptar as regras para que não pareça que uns
cumprem e outras não.
Por último, a velocidade de aplicação de qualquer método, e a necessidade de
efectuar acções de formação, dependem em grande parte do tipo de trabalhadores
existentes nas secções abrangidas, da sua apetência ou resistência à mudança, bem como
da dificuldade ou complexidade dos novos métodos de trabalho.

2.2 – Os essenciais

Não se pretende neste capítulo 2 de forma nenhuma mostrar o que fazer, ou como
fazê-lo. Pretende-se apenas mostrar o que pode ser feito. Assim, neste ponto vou apenas
enumerar e tentar explicar algumas noções básicas a ter em conta, não como sendo um


glossário, mas “descascando” com exemplos práticos a linguagem mais complexa que a
eles normalmente está associada.

2.2.1- Noções base

Antes de explicar de forma resumida algumas disciplinas do Lean Manufacturing, é
importante descrever alguns termos que são imprescindíveis para a sua correcta
compreensão. Dependendo da fábrica em questão, ou do tipo de indústria, o significado de
cada termo pode variar ligeiramente.

i) Gargalo: ponto onde a velocidade do fluxo produtivo é condicionada, fazendo
depender toda a capacidade de produção de toda a fábrica do escoamento máximo nesse
ponto. Isto significa que, estando o gargalo no seu máximo, aumentos de fluxo antes desse
ponto significam aumento do tempo de espera, e aumentos de fluxo depois desse ponto
significam aumento de tempos mortos.
ii) Procedimentos: documento escrito onde as funções de um ou mais trabalhadores
estão descritas, de forma a impedir que o know-how de processos importantes da empresa
seja posse apenas de quem os realiza.
iii) Tarefas: documento similar ao procedimento, mas descrevendo apenas uma tarefa
individualizada, não a interligando com outras. Normalmente serve para descrever tarefas
não regulares ou não interligadas directamente com outras.
iv) Funções: entende-se como todas as tarefas, deveres e responsabilidades
necessárias para ocupar um dado posto de trabalho. Normalmente as descrições de funções
são entregues ao trabalhador nos seus primeiros dias nesse posto de trabalho, pelo que é
usual terem uma introdução teórica.
v) Organigramas: diagramas de fluxo, hierarquizados por níveis, onde se pode ler
claramente as linhas de autoridade directa e indirecta.

2.2.2- Disciplinas de Engenharia de Métodos

Aqui podem aparecer algumas disciplinas que estão mais ligadas à qualidade, mas
como não são de aplicação directa no controlo de qualidade, decidi deixa-las junto às
restantes vertentes do Lean. É necessário ter em conta que, muitas vezes, as diferentes
disciplinas estão interligadas e pode ser benéfico usar várias ao mesmo tempo para se
conseguir todas as vantagens ou para não se perderem sinergias.


i) FIFO: First-in-First-Out é a base da organização de qualquer armazém, mas pode
também ser aplicado a qualquer fluxo produtivo. Significa simplesmente, que a primeira peça
a chegar ao armazém deve ser a primeira a sair. Se tivermos em armazém três paletes com
4, 2 e 1 mês respectivamente, ao irmos buscar uma devemos trazer a mais antiga, a que
tem 4 meses. Obviamente, toda a lógica de organização e layout do armazém deve ser feita
para facilitar o funcionamento do FIFO, que exige espaço e acesso fácil. A sua
implementação deficiente por originar uma versão humoristica, o FINO: first-in-never-out.

ii) Kanban: É a palavra japonesa para registo ou placa visível. Significa um cartão de
sinalização que controla os fluxos de produção. Podemos substituir por luzes, caixas vazias
e até locais vazios demarcados. Indica a entrega de uma determinada quantidade, e ao
acabarem as peças, o kanban é levado à sua origem, e transforma-se num novo pedido.
Torna mais ágil a entrega e a produção de peças, e pode ser usado em qualquer
indústria de montagem que tenha um nível de produção relativamente estável. Os kanbans
que são cartões ou caixas são transportados entre o armazem e produção sem formulários
ou outras formas de solicitar peças, facilitando assim o JIT, que veremos mais à frente.

iii) Poka-Yoke: O mesmo que dispositivo à prova de erros em produção ou na
utilização. Por exemplo, é impossivel retirar a chave da ignição de um carro com ele em
funcionamento. Podemos aplicar o Poka-Yoke na inspeção sucessiva, auto-inspeção e
inspeção da fonte, uma vez que possibilita a inspeção 100% através de controlo físico ou
mecânico.
Pode ser regulado pelo Método de Controlo (a máquina ou linha param) quando os
defeitos são frequentes e/ou impossíveis de corrigir, ou Método de advertência (utilizando
alarmes visuais ou sonoros) quando os defeitos são poucos e/ou possíveis de corrigir.
Habitualmente, usa-se sempre que se trabalha com uma máquina que pode ferir gravemente
um trabalhador, ou para proteger áreas restritas. Em alguns casos, pode ser obrigatório por
lei.
O Poka-yoke de Controlo usa os métodos de contacto (contacto entre um sensor e
alguma característica de forma, cor, textura ou dimensão), de conjunto (avalia se um dado
número de actividades são executadas) e de etapas (valida o seguimento da ordem de
procedimentos ou movimentos), muito usado em tarefas executadas por robots. Deve-se
avaliar qual o método em função do processo, mas sempre com a noção que o Poka-yoke
serve como salvaguarda e não como método de inspecção. Isto é o mesmo que dizer que
actua depois de o mal estar feito.


iv) Troca rápida de ferramentas ou SMED (Single Minute Exchange of Dies): É
utilizado para analisar e reduzir o tempo de trocas e ajustes entre produções diferentes, e é
o tempo decorrido entre a última peça boa de um lote, e a primeira peça boa do lote
seguinte.
Dividindo por etapas, temos: Documentar cada elemento; Separar actividades
internas e externas; Converter actividades internas em externas; Identificar actividades
paralelas; Dinamizar actividades internas e externas; Selecionar idéias para a
implementação; Testar/verificar o novo procedimento; Documentar os procedimentos nas
folhas de processo.
De maneira simples, tudo isto pode ser transformado numa instrução de trabalho, e o
acompanhamento pode ser feito ou usando uma check-list ou um relatório de turno.

v) Heijunka: É o mesmo que produção nivelada, ou seja, sequenciamento dos pedidos
à produção, por prioridades, estabilizando o fluxo produtivo em termos de valor. As
necessidades de produção são avaliadas a longo prazo (4 semanas, 8 semanas, trimestre
ou semestre), e isso ajuda a determinar as necessidades futuras de matérias-primas,
consumíveis, material de embalagem, etc. No caso de se pretender produção em pequenos
lotes, o Heijunka é indispensável.
Permite uma maior rapidez na satisfação da procura dos clientes, a diminuição de
stocks e menor ocupação dos armazéns e possibilita fabricar ao mesmo tempo grandes
quantidades de produtos diferentes.

vi) Andon: é qualquer mecanismo que permita ao operador parar uma linha de
produção (ou máquina) ou solicitar ajuda, atravéz de botões de stop ou de sinais luminosos.
Sistema similar ao Poka-yoke, mas de intervenção e decisão humana. É um eficaz meio de
comunicação quando o operador, devido ao layout ou características da função, não pode
abandonar o posto de trabalho para alertar para um problema.

vii) Kaizen: significa melhoria contínua ou gradual, não só da empresa e dos seus
processos, mas também do trabalhor como profissional e como indivíduo. Resume-se ao
lema “hoje melhor que ontem, amanhã melhor que hoje”. Se conseguirmos transformar a
melhoria contínua em espírito de grupo, os resultados são quase imediatos, e melhor que
isso são sentidos por todos.

viii) Just in time significa que nada deve ser produzido, transportado ou comprado
antes da hora exacta, é o principal pilar do Lean Manufacturing e a sua maior ferramenta é o


kanban. Levado ao extremo é o mesmo que a produção por demanda (encomenda – compra
de matéria-prima – produção – entrega), sendo a mais eficiente maneira de trabalhar quase
sem stock.
O stock de matérias-primas pode ser suficiente apenas para poucas horas, e até o
material de embalagem, depois de entrar na fábrica tem poucas horas para ser gasto e sair
da fábrica.
Isto exige treino, sensibilização e exigência para com os fornecedores. Obviamente,
quanto menos fornecedores tivermos, mais fácil será conseguir entregas constantes em
pequenas quantidades. Tem a grande desvantagem de reduzir alternativas de fornecimento,
aumentando a dependência. Também facilita a tarefa se o fornecedor estiver perto, pelo que
a indústria automóvel costuma criar complexos industriais com várias fábricas num mesmo
espaço, trabalhando umas para as outras.
O conceito de Just in time está relacionado ao de produção por demanda, onde
primeiramente vende-se o produto para depois comprar a matéria-prima e posteriormente
fabricá-lo ou montá-lo. É mais fácil de implantar nas empresas de montagem, uma vez que
os fluxos tendem a ser muito mais constantes.

ix) 5S: Relacionada principalmente com organização e gestão do espaço de trabalho.
Cinco conceitos japoneses, que implicam uma organização padronizada de toda a empresa.
É uma maneira de melhorar a eficiência eliminando materiais e processos desnecessários,
ou reaproveitando espaços. Procura-se principalmente diminuir tempo de procura de
objectos perdidos. Obriga a um registo do que se deve guardar, onde e como, sempre
dependendo de uma lógica facilmente entendida por todos.
Os 5 Ss são:
Seiri (Senso de utilização) significa manter no local de trabalho apenas o que é
necessário, guardando ou eliminando o restante, diminuindo obstáculos à produtividade.
Seiton (Senso de organização) é a organização, arrumação e disposição de
ferramentas e equipamento de forma padronizada, facilitando o fluxo de trabalho. Ao
colocarmos os equipamentos onde vão ser procurados de seguida de forma intuítiva,
eliminamos movimentos e tempos desnecessários.
Seiso (Senso de limpeza) implica a limpeza como parte do trabalho diário e não como
uma actividade autónoma, servindo de triagem para o que queremos ou não guardar, e
melhorando o ambiente de trabalho.
Seiketsu (Senso de padronização) pretende padronizar todas as actividades do
trabalho, organização de espaços e arrumação de equipamentos. Se todos trabalharem de
forma igual, é mais fácil de corrigir erros e melhorar procedimentos.


Shitsuke (Senso de auto-disciplina) implica o seguimento dos 4 primeiros Ss, não
permitindo voltar às prácticas antigas, e obrigando, para qualquer melhoria ou nova
ferramenta, a alterar os outros Ss.
Por promover a eliminação do superfulo e a limpeza, está directamente relacionada
com outras disciplinas como a troca rápida de ferramentas, o JIT, a TPM, e outras.
Nos últimos anos têm aparecido “evoluções” como os 6S, versão original da
ferramenta acrescentada de um 6º S, que representa a segurança. Analisando a lógica de
fundo de funcionamento dos 5S temos que admitir que é uma versão muito lógica e que até
facilita o trabalho de ambas as vertentes. Uma outra versão é os 7S, acrescentando além da
segurança, um 7º S que representa a sustentabilidade. Claramente a ligação é muito forçada
e a relação muito indirecta. São Ss a mais.

x) HOSHIN: é a melhoria rápida de um posto de trabalho, onde o contributo mais
importante é o do trabalhador que o ocupa, uma vez que é quem o conhece melhor.
Pretende-se eliminar todas as ferramentas ou tarefas que não são necessárias ou não
acrescentam valor ao processo em causa.
Normalmente a avaliação do posto de trabalho é feita atravéz de uma análise de
fluxo, ao posto de trabalho apenas ou a ele e atodas as operações directamente ligadas,
para termos um levantamento de todas as tarefas sem valor acrescentado (que são todas as
que o cliente não paga). Desta forma, aumentamos a eficiência e a produtividade.
As principais perdas usualmente são: Tempos de espera, Gestos de operação
desajustados ou inúteis, Peças não conformeis, Fabricar de mais, Tarefas de
armazenamento para stocks excessivos, Gamas operatórias desajustadas, etc.

xi) TPM: ou Total Productive Mintenance é um sistema focalizado em eliminar perdas,
reduzir paragens e garantir a qualidade que depende do funcionamneto de máquinas ou
aparelhos. Trata-se simplesmente de, de forma científica, colocar a manutenção ao serviço
da produção, garantindo que nunca deixamos de atingir os objectivos por avarias ou
paragens.
A palavra Total significa que é necessário o envolvimento de todos os trabalhadores,
muitas vezes significando que pequenas reparações e afinações podem ser realizadas pelos
próprios funcionários da produção. O objectivo final da TPM é zero acidentes, zero defeitos,
zero paragens e zero avarias. Foi criado no Japão, com base em disciplinas que apareceram
nos Estados Unidos no pós-guerra, que defendiam máquinas fiáveis e de fácil manutenção.
Os pontos-chave da TPM são:


a) Melhorias dirigidas, sempre com o objectivo de melhorar a eficiência da produção,
e procurando a melhoria contínua, de forma a eliminar grandes paragens por problemas
ocasionais. Engloba Perdas nas máquinas (por paragem ou avaria), Perdas na mão-de-obra
(derivadas de absentismo, sub-rendimento, baixa ou acidentes), Perdas em métodos
(relacionadas com tarefas, organização da linha, transporte ou ajuste de operações), Perdas
de matéria-prima (Desperdicío de materiais ou consumivéis, Rejeitos, Ferramentas ou
Moldes), Perdas de enegia (devido a falta de eficiência, uso não necessário de
equipamentos ou iluminação) ou a desperdícios e Perdas ambientais (relacionadas com
emissões de gases ou de efluentes).
b) Manutenção autónoma, que engloba todas as atividades que os operários de uma
fábrica realizam para tratar corretamente do seu espaço de trabalho, das máquinas e
aparelhos, para manter a qualidade do que fabrica e a segurança. O conhecimento é
partilhado por todos, e assim o seu valor é multiplicado. É fundamental a implementação dos
5S.
c) Manutenção da qualidade, realizada em tempo real e controlada por checklists.
d) Controlo de equipas na fase de projecto, aquando da compra ou fabricação de
equipamentos novos, aplicando a experiência adquirida em processos de trabalho similares,
tentando diminuir futuros tempos de manutenção com maior fiabilidade, facilidade de
acessos e de limpeza. Estas equipas englobam os trabalhadores que depois vão utilizar os
equipamentos.

xii) FMEA: Análise do Tipo e Efeito de Falha (do inglês Failure Mode and Effect
Analysis), usa-se para evitar (análisando as falhas potenciais e propostas de ações de
melhoria) que ocorram falhas no projeto do produto ou do processo, ou seja, usa-se quando
se dá o planeamento da produção.
O principal objectivo é detectar falhas potenciais antes que se produza uma peça e/ou
produto. Utilizando o FMEA, diminuimos as hipóteses de um processo falhar, aumentando a
sua fiabilidade. Isto é feito durante a fase de desenvolvimento, ou de projecto, e os erros
cometidos nesta altura muito dificilmente poderão ser eliminados ou sequer minimizados no
futuro.

2.3 – Começar pela base

Numa fábrica onde não existe qualquer tipo de Engenharia de Métodos, e onde se
tenta implementá-la, é necessário ter cuidado para não tentar fazer tudo ao mesmo tempo.


Deve-se começar pela base, implementando as disciplinas de menor dificuldade, as que
serão mais fáceis de implementar no caso concreto, e as que servirão de base para as
seguintes.
A própria formação em métodos que deve ser dada aos trabalhadores, além de dever
ser extruturada e considerar todas as disciplinas como degraus de um mesmo objectivo,
deve ter em conta a afinidade provável que os trabalhadores terão com algumas disciplinas
e defini-las como o ponto de partida.
Facilmente chegamos à conclusão de que algumas disciplinas, como o FIFO, serão
entendidas pelos operários como sendo simplesmente bom senso, o que aumenta bastante
as hipóteses de as colocar em funcionamento de maneira eficaz.
Uma vez que é necessário mudar mentalidades, e métodos de trabalho, é necessário
tentar fazê-lo aos poucos, estabelecendo objectivos palpáveis e exequíveis, apreciando e
premiando cada sucesso, sempre com o cuidado de nunca deixar retroceder a evolução
conseguida.

2.4 – Planos de acção e reacção

Numa fábrica, onde estão sempre a acontecer dezenas de coisas ao mesmo tempo, é
obrigatório planear cada passo, para não se perder a maior parte do esforço a lutar contra
moinhos, e sem se saber muito bem quais são os objectivos. A melhor maneira de
recompensar o esforço é poder dizer no final se o objectivo foi ou não cumprido.
Uma das disciplinas de métodos que ainda não abordei é o PDCA, Plan, Do, Check,
Act. Trata-se simplesmente de estabelecer planos de acção que contenham: planear quais
são os passos necessários para atingir um objectivo, definir à partida quem são os
responsáveis por realizar cada passo (e quanto tempo têm para o fazer), verificar o estado
de cada tarefa de forma regular (mensalmente ou trimestralmente), e agir com acções
correctivas cada vez que um objectivo não é atingido ou há um desvio de rota.
Usando ou não o PDCA, quanquer que seja a metodologia usada, mais importante
que o tipo de plano de acção é a rapidez e o rigor com que se definem prioridades, a
capacidade de colocar a pessoa certa em cada tarefa, e ter sempre a noção da realidade ao
estabelecer os objectivos e os prazos.
Além disso, definir quem vai fazer o quê mas depois não ir verificar em que ponto
estão as coisas, é o mesmo que dizer que não nos preocupamos se as tarefas em causa
são executadas ou não, ou na melhor das hipóteses, quando.


3 – Mais e melhor produção

O santo graal de todas as teorias, métodos, sistemas é sempre produzir mais e
melhor, aumentar a eficiência e a eficácia. Não havendo receitas milagrosas, todo este
documento tem como objectivo único isso mesmo, ajudar a fazer mais e melhor.
Depois de fazer qualquer esforço no sentido de melhorar a produção de uma fábrica,
para podermos saber se conseguimos resultados (e a sua dimensão) é preciso fazer
comparações com o ponto inicial, e isso só é possível se soubermos (e pudermos) medir a
cada ponto o nosso estado.
A produção não pode apenas ser avaliada por peças produzidas e peças não
conformes. Apesar de esses serem os indicadores chave, seguindo apenas esses valores
nunca vamos conseguir rapidamente chegar às causas dos problemas ou ter uma imagem
fiel do que se passa.
Alguns indicadores de apoio também devem ser seguidos, como o Down time que é o
tempo de paragem de uma máquina ou linha por avaria, o Stop time que são as paragens
em processo, o Change over que é o tempo perdido a mudar de produção (directamente
ligado ao SMED), etc.
A definição de quais são os indicadores a seguir e a analizar deve ser feita
considerando a realidade da fábrica, mantendo um foco sobre aquilo que pretendemos
mudar, e tendo sempre a noção que o registo e o seguimento implicam meios, logo, quantos
mais indicadores pretendermos, mais meios temos que lhes alocar. Significando isto, que
convém mantermos apenas aqueles que pretendemos usar, sob risco de ficarmos com
trabalhadores que “fazem papéis com o objectivo de fazer papéis”.

3.1 – Planificação ponderada

Podemos considerar que há 4 maneiras distintas de planear uma produção: planear o
que gostavamos de produzir, planear o que podemos e devemos produzir, planear o que
sabemos que conseguimos produzir e planear algo que sabemos de antemão que não vai
ser cumprido.
Partindo do princípio que é obvio que a 1ª e a 4ª são o mesmo que brincar ao
planeamento, as outras duas hipóteses são parte daquilo a que podemos chamar a filosofia
da empresa, significando isto que não sendo metodologias de planeamento definitivas, não
devemos mudar de uma para outra muitas vezes, uma vez que as equipas de trabalho


tendem a absorver os objectivos da empresa como seus, tanto na sua maneira de pensar
como na maneira de agir.
Numa forma de trabalho conservadora, planeamos sempre o que é habitual produzir,
tudo o que vier a mais é lucro. Numa forma de trabalho ambiciosa planeamos o que
devemos produzir, e tudo o que faltar é perda.
Definimos a maneira de planear pelos objectivos, pela vontade de melhorar ou de não
arriscar, mas sempre de uma forma clara, e lógica para todos. O simples facto de alguém
não concordar com a lógica de planeamento não é grave, mas quando são muitos, ou
quando têm influência nas quantidades a produzir, alguma atenção é recomendada.

3.1.1- Objectivos realistas

A melhor maneira de planear, na minha opinião, é ter objectivos ambiciosos mas
realistas. Não deve haver muitas folgas para imprevistos, uma vez que, como o próprio
nome indica, não podem ser planeados, e usando a TPM podem ser substancialmente
diminuidos.
A questão da motivação é muito importante aqui. Se estabelecermos objectivos que
nunca ou raramente são alcançados, rapidamente nos apercebemos que nínguem trabalha
em função deles, e numa fábrica em que se trabalha sem ligar aos objectivos, nunca se
conseguem níveis de produção acima do mediano.

3.1.2- Melhoria continua

Quando refiro melhoria contínua da produção, significa pura e simplesmente produzir
cada vez mais. Se sabemos que facilmente se produz 60, estabelecemos o objectivo em 65.
Quando atingidos os 65, o objectivo passa a 70, e assim sucessivamente.
É isto que significa ter objectivos irrealistas, se o objectivo inicial fosse logo 90, os
trabalhadores ao passarem de 60 a 75 subiam 25% e o que lhes era dito practicamente era
que não tinha valido de nada. Ou seja, a utilização de objectivos realistas (não
necessáriamente fáceis de atingir) está directamente relacionada com a melhoria contínua.
Por vezes, para se atingir certos objectivos, usa-se a atribuição de prémios. É a
maneira mais rápida de motivar os trabalhadores, mas feito sem cuidado pode criar
problemas nunca antes vistos. Há alguns cuidados a ter neste campo, para os estragos não
serem maiores que os benefícios:


i) em primeiro lugar, os prémios deverão ser maioritáriamente atribuídos a todos em partes
iguais (pelo menos 70% do valor), não impedindo de haver quem receba mais;
ii) se vamos estar a mudar os objectivos é recomendável que os trabalhadores conheçam os
mecanismos de correcção antecipadamente, para não se dar o caso de, devido à frustração,
a produção cair misteriosamente, como tentativa de receber novamente os prémios fáceis;
iii) quanto mais rápida desejarmos a melhoria, mais imediato deve ser o pagamento. Não há
grande vontade de correr para receber um bónus daqui a 3 meses.

3.1.3- Clareza de politicas

A clareza e objectividade são essenciais. Muitas vezes, é mais importante que um
trabalhador compreenda a lógica e o objectivo de uma ordem (ou regulamento, ou
procedimento) do que própriamente entender o seu significado literal. O facto de um
trabalhador estar a efectuar uma tarefa, sem compreender o seu sentido ou achando que
não tem lógica, é meio caminho andado para não a efectuar, ou efectuar mal.
O primeiro passo, é um organigrama de chefias claro e de leitura simples. É desejável
que um trabalhador saiba exactamente quem é a sua chefia directa, e qual a “cadeia de
comando” que o liga indirectamente à direcção da fábrica. Só assim se evitam confusões
com ordens contraditórias, by passes ou a falta de acompanhamento directo.
As responsabilidades e os deveres de cada um devem ser fáceis de identificar,
apesar de não deverem estar totalmente descritas no próprio organigrama, devendo cada
um saber de antemão quais são as tarefas pelas quais é responsável, e mais importante que
isso, saber a quem tem que prestar contas. É desejável, não sendo essencial, que com base
nisso, de uma forma períodica (1 ou 2 vezes por ano) cada um seja avaliado, e saiba qual o
resultado da avaliação.
Mais uma vez, temos que ter em conta a coerência dos objectivos. Não é desejável,
apesar de acontecer muitas vezes, que os objectivos particulares de dois indivíduos,
secções ou departamentos sejam antagónicos. A coerência de objectivos significa, não que
tenham que ter todos os mesmos objectivos, mas que os objectivos parciais não podem
contradizer-se entre sí.
O pior que pode acontecer é um departamento ter objectivos, que para serem
alcançados exijam que outro departamento saia prejudicado, obviamente por criar um
ambiente de conflito interno. Um cuidado maior é necessário quando os objectivos são
dinâmicos e estão constantemente a ser corrigidos.


3.2- Mapas de resultados

Os mapas de resultados devem funcionar numa fábrica da mesma forma que os
mapas de estradas funcionam num carro: devem mostrar o caminho, e indicar-nos a cada
momento se vamos na direcção certa, mesmo que se decida tomar alguns atalhos.
Um mapa de resultados eficaz (ou seja, que tenha mais objectivos que simplesmente
o de existir) deve apontar sempre o caminho, o que significa que todos os valores
apresentados devem sempre ser relacionados com os objectivos. Só assim saberemos se
nos estamos a aproximar ou a afastar do destino pretendido.

3.2.1- Análise simples e fácil

Uma boa maneira de tornar um mapa de resultados inútil, é torna-lo de leitura difícil
ou pelo menos, pouco intuítiva. Há que ter sempre a noção que as pessoas, quando não se
sentem obrigadas a ler um mapa de resultados, podem simplesmente “passar os olhos” por
ele, e se lhes perguntarmos 5 minutos depois se a situação é boa ou má, simplesmente
referem “mais ou menos”...
A leitura deve ser intuítiva, com realce para os valores mais importantes, e a análise
deve já estar feita. Uma análise de resultados a colocar num mapa deste tipo, pode ser feita
por comparação (com a média, ou com o dia, semana, mês ou ano anterior) ou por relação
(com uma média, objectivo ou tendência). Um bom mapa de resultados deve permitir a
quem o lê, saber ao fim de 20 ou 30 segundos, como estamos, como estávamos e como
queremos estar.
Muitas das acções correctivas da produção (principalmente as de díficil identificação)
aparecem feitas por si quando os mapas de resultados funcionam e criam uma mentalidade
saudável de competição e (mais importante) de auto-superação.

3.2.2- Reacções rápidas e ágeis

Por muito importante que seja a utilização de métodos e a ponderação nas decisões,
uma reacção tem um tempo de vida útil, ou seja, um limite temporal para ser executada.
Pode ser preferível tomar uma decisão razoável já, enquanto se pode fazer alguma coisa, do
que tomar uma decisão óptima amanhã, quando já não se pode fazer nada.
No caso de estar a produzir sucata, até uma má decisão é melhor que decisão
nenhuma, nem que em última análise se pare a produção. Neste ponto, há uma lógica


sempre presente: acção força acção. Se quizermos que um trabalhador mostre iniciativa,
temos que mostrar também iniciativa. Os exemplos ensinam melhor que as palavras.
Há que ter o cuidado, se queremos que as pessoas sejam pró-activas, de saber lidar
com os erros. Um “foi bom tentares” antes do “fizeste asneira”, não anula a repreensão mas
impede que da próxima vez o trabalhador não faça nada só por medo de ser
responsabilizado. Ponderação nas atitudes é a palavra a ter sempre em conta.

3.2.3- Records e outras Tacticas psicologicas

Uma das histórias da indústria Portuguesa ouvi-a da boca do autor, talvez a primeira
táctica psicológica de aumento de produção: cada chefe de turno, no final do seu turno,
escrevia a giz em cada máquina o que tinha produzido, quase obrigando o turno seguinte a
bater esse valor.
Pode paracer arcaico e muito insuficiente, mas indica uma das coisas mais
importantes dos resultados em qualquer fábrica: os valores têm que ter visibilidade, e ser
apresentados o mais rapidamente possível. Nínguém tem grande interesse em saber na
quinta-feira o que produziu na segunda.
Em termos de controlo de produção e planeamento, é boa ideia também inserir os
resultados, não só para acompanhamento mas também para saber o que uma máquina
realmente produz. Evita que se faça planeamento com base no que gostavamos que ela
produzisse.
Há muitos sítios em que as politicas de prémios monetários estão implemtadas, de
forma constante ou em alturas críticas. Estabelecer prémios por produtividade é um bom
caminho, mas o exagero pode criar guerras internas capazes de estabelecer o caos em
pouco tempo. O indicado será que os prémios premeiem a constância, com objectivos
semestrais ou anuais, que são muito mais importantes que os records momentâneos.

3.3 – Hierarquia e interferências

A hirárquia dentro de uma fábrica é como o cimento que une todas as estruturas. A
frase pode parecer um pouco forçada, mas é verdadeira. A hierarquia deve ser clara e de
fácil compreensão, e se estiver afixada em alguns pontos-chave, melhor.
É importante que todos saibam quem são as suas chefias directas e indirectas, quem
manda em quem, e a quem se deve pedir responsabilidade sobre cada assunto. Não me


parece que existam regras base para estabelecer hierarquias, uma vez que cada caso é um
caso, mas mais grave que uma hierarquia desajustada é nínguém a conhecer.
Obviamente, a estrutura deve conter a separação entre Produção, Manutenção e
Qualidade, mas o resto da organização depende da estratégia da empresa, caso exista, ou
da visão pessoal do director da empresa. O director pode ser um Director Geral (que lidera a
empresa) ou Director Fabril (que lidera apenas a fábrica), mas os directores dos diferentes
departamentos devem saber claramente a quem reportam.
Os pontos negativos das hierarquias prendem-se quase sempre com a capacidade de
dosear a autoridade, fonte de grande desmotivação quando mal aplicada. Se um chefe
“ausente” ou apático é prejudicial, um chefe que se “mete” em tudo, coloca muitas vezes a
fábrica em alvoroço, tanto devido à realização de tarefas desnecessárias (normalmente
borucráticas/administrativas) como devido preocupações desproporcionais.
A experiência diz-me que quando os trabalhadores trabalham em stress constante, a
propensão para erros pouco habituais aumenta, pelo que as proporções desproporcionais
causam mais danos indirectos do que directos.
O ideal é que um chefe deixem os seus subordinados trabalhar à vontade, à sua
maneira, tomando com traquilidade as decisões poderadamente, mas nunca descurando a
obrigação de saber sempre o que fazem, seja pelo acompanhamento de resultados e
objectivos palpáveis, ou através de “aparições surpresa” em locais ou horários que não são
normais. Trabalhar à vontade não pode ser o mesmo que trabalhar sem controlo.


4 – Qualidade

A noção de qualidade é algo de perfeitamente entendido por todos, faz parte do senso
comum de qualquer pessoa, e em última instância pode ser aplicada a tudo, desde produtos
a serviços, de processos ao atendimento ao público, da informação ao entretenimento,
passando pelo piso de uma estrada, o tempo ou até a vida em si.
No entanto, em indústria a qualidade é algo de tão abrangente, onde cabe tanta coisa,
que até cada uma das suas vertentes se torna em algo de subjectivo e difícil de explicar sem
lugares comuns ou frases onde cabe tudo, mas que numa situação prática acabam por não
explicar nada.
Uma das coisas que mais facilmente se identificam com a qualidade são as
certificações. É uma área de grande interesse, mas devido à sua grande abrangência (que
justificava quase um outro documento da dimensão deste) e ao facto de tudo o que falamos
aqui poder ser feito sem grandes dificuldades por empresas que não são certificadas (nem o
pretendem ser), tomei a decisão de não a incluir.

4.1 – As vertentes da qualidade

Antes de mais, convém explicar o que eu entendo por serem as três vertentes da
qualidade, que muito embora estejam intrinsecamente ligadas, são perfeitamente distintas,
tanto na forma como na abordagem necessária. É obvio que uma filosofia total de qualidade
numa fábrica implica a aplicação das suas três faces, mas podemos perfeitamente abordar
cada uma separadamente.

Começamos pela qualidade em si, e que numa fábrica corresponde à qualidade dos
produtos fabricados. Aqui aparece o primeiro dilema, uma vez que essa qualidade pode ser
de difícil detecção pelo consumidor de forma imediata, pelo que por si só não se traduz num
valor acrescentado para a produção.
A vantagem é que, não desejando uma qualidade de topo, uma aproximação é
possível melhorando a qualidade das matérias-primas, a competência dos técnicos de
produção, ou mais simplesmente fazendo um acompanhamento mais próximo ao processo
produtivo.


Em segundo lugar, algo que está muito próximo da qualidade dos produtos, que é o
controlo de qualidade. Basicamente, trata-se de fazer a separação entre produtos conformes
e não conformes, segundo requisitos prévios, que podem ou não variar. É preciso ter em
atenção que o controlo de qualidade não produz produtos melhores, a produção é que o faz
(ou deve fazer).
De uma maneira algo simplista, mas quase perfeita, a função do controlo de
qualidade é impedir que peças não conformes sejam embaladas, sem ter a prioridade de
fazer peças boas (visão perfeccionista), ao passo que a função da produção é produzir a
qualidade possível da forma menos dispendiosa e mais rápida possível (visão imediatista). É
desta diferença de prioridades que nascem quase todos os conflitos entre controlo de
qualidade e produção.

Finalmente, temos a qualidade das normas, da ISO, da gestão da qualidade, etc.
Neste caso, não se trata de ter qualidade de um produto, ou de controlar a qualidade na
produção, mas sim de um sistema de trabalho, que implica métodos, procedimentos,
controlo de processos, registos e análise de dados, e sobretudo, de melhorar
continuamente. Tudo muito ao jeito do Lean.
Para se entender a diferença entre “esta” qualidade e a “outra”, basta pensar que fora
da indústria há muitas empresas que, não tendo controlo de qualidade, têm um sistema de
gestão da qualidade eficaz e bem estruturado. É por isso que podemos ter um call center
certificado, e é também por isso que um produto industrial não certificado pode ter mais
qualidade que um certificado.
Podemos resumir estas noções dizendo que, se o objectivo é a qualidade dos
produtos, o controlo de qualidade é a melhor garantia a curto prazo, mas um sistema de
gestão da qualidade é a melhor maneira de o atingir a médio/longo prazo, sem ficar
dependente de pessoas, máquinas ou maneiras de trabalhar.

4.2 – As estratégias para a qualidade

Como já referi, a noção de qualidade, apesar de ser algo que o nosso senso comum
identifica imediatamente, é bastante complexa. Uma das razões dessa complexidade são as
três facetas que estão descritas no ponto anterior. Por outro lado, existe a ideia que um
produto (ou em última análise uma empresa) tem qualidade ou não tem qualidade, como se
existisse uma linha divisória que resolvesse tudo. Como é obvio, as coisas não são bem
assim, mas não é uma ideia completamente diaparatada.


É necessário que a direcção da empresa tenha em mente que tipo (quanta) qualidade
quer, ou quanto quer gastar para a obter. A isto eu chamo ter uma estratégia para a
qualidade, não confundir com uma estratégia de qualidade. Há que decidir que qualidade se
quer, produtos indiferenciados de baixo custo ou produtos de certo valor acrescentado, e
aceitar pagar o preço.
Pode haver o risco que não se seguir sempre a estratégia traçada, o que pode sair
dispendioso. Podemos ter a estratégia errada para o mercado em que nos inserimos, aí a
estratégia para a qualidade pode causar sérios danos na estratégia global da empresa, ou
podemos não estar preparados para os custos da estratégia que escolhemos. Tudos estes
problemas são graves, mas nenhum tão grave como não ter estratégia e ir ao sabor da
corrente.
Em primeiro lugar, temos a maioria das empresas portuguesas, que não fazem
grandes investimentos na qualidade, mantendo uma extrutura ligeira e flexível, sem controlo
rigoroso dos processos e baseando-se no know-how dos trabalhadores mais experiêntes
para resolver os problemas. Normalmente são locais onde as quantidades produzidas são
uma obceção, e muitas vezes sacrifica-se tudo o resto em função delas.
Os custos directos serão apenas as devoluções, que podem ser minimizadas com
esforço extra, ou quando muito a perda de alguns clientes maiores, que na maioria das
vezes até são grandes demais para a capacidade instalada da produção.
Os custos indirectos (ou a longo prazo) são a desmotivação dos trabalhadores, a
incerteza dos resultados financeiros e a má imagem no mercado. A maior ou menor
gravidade deste último ponto depende muito do tipo de mercado.
Depois temos algumas empresas que fazem uma aposta séria e consciente na
qualidade. É necessário ter mais trabalhadores, mais meios, mais rigor. Podendo haver
flexibilidade em alguns pontos, há sempre um ponto crítico a partir de onde a qualidade não
pode ceder à necessidade de produzir mais rápido e mais barato, compensado-se isso com
o produzindo melhor.
O produto que não é devolvido é sempre mais barato do que o que faz inúmeras
viagens até finalmente ser aceite.
Os elevados custo directos de uma extrutura da qualidade bem formada, terão um
grande retorno mas nunca a curto prazo, pelo que é necessário ter alguma folga financeira
que permita esperar que o mercado dê as suas compensações.
Tendo a noção de que a qualidade paga-se, e de que numa fábrica tudo se paga com
produção, para decidir a qualidade com que se quer produzir, é necessário um equilibrio
dependedo que se quer colocar no mercado, da competência da mão-de-obra existente, da


capacidade de investimento, etc. Não há meio-termo, há baixa qualidade mal disfarçada ou
alta qualidade que causa alguma falta de eficiência.
Algumas empresas podem ir a meio caminho entre uma e outra, mas isso é apenas
uma questão temporária. As que o fazem na direcção ascendente, provavelmente já
produzem com qualidade e precisam apenas de automatizar procedimentos (com ou sem
certificação) e assegurar a continuação do know-how. As que o fazem na direcção
descendente fazem-no sempre muito rapidamente, e dificilmente recuperam.

4.3- As ferramentas

Tal como o Lean Manufacturing representa todos os métodos (ou como eu lhes
chamos, disciplinas) que temos à nossa disposição para tornar a produção de uma fábrica
mais eficiente, com menos desperdicíos e mais fácil, também existem ferramentas métodos
de trabalho com o mesmo objectivo para a qualidade.
A principal diferença é que em algumas situações, como no caso de empresas
certificadas, estes métodos podem ser essenciais ou mesmo obrigatórios.
Em primeiro lugar, temos as sete ferramentas da qualidade, que são as bases para
fazer funcionar um sistema de gestão da qualidade. Segundo o seu criador, Kaoru Ishikawa,
embora nem todos os problemas possam ser resolvidos, pelo menos 95% podem ser, e
qualquer trabalhador fabril pode utilizá-las. Algumas dessas ferramentas já eram
conhecidas, mas foram aperfeiçoadas e “oficializadas” nos anos 60.
Como terão compreendido, esta qualidade a que as ferramentas se aplicam é a
qualidade certificada, a tal terceira vertente. Apesar disso, no caso de não estarmos a tratar
de uma empresa certificada, podemos utilizar estas metodologias total ou parcialmente, ou
mesmo com algumas adaptações, e mesmo assim conseguir bons resultados.
As sete ferramentas são:

4.3.1 - Diagrama de Pareto

Também conhecido como diagrama ABC, 80-20,70-30, é um gráfico de barras que
ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor, priorizando os problemas.
Implementa o princípio de Pareto que opõe muitos problemas sem importância poucos muito
graves. É muito útil para uma fácil visualização e identificação das causas ou problemas
mais importantes, concentrando os esforços sobre estes.


4.3.2 - Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa)

É uma ferramenta gráfica utilizada na Gestão da qualidade e Controle da Qualidade.
Também é conhecido como 6M pois, classifica os problemas em seis tipos (ou origens)
diferentes: Método, Matéria-prima, Mão-de-obra, Máquinas, Medição e Meio ambiente.
Serve para hierárquizar as causas de um problema ou as oportunidades de melhoria.
Permite uma melhor visualização, uma vez que os resultados são apresentados de forma
gráfica e sintética. Pode usar-se até ao detalhe de um novo diagrama para cada causa, não
havendo limites para a sua aplicação.

4.3.3 - Histogramas

Normalmente é um gráfico de barras verticais que representa a frequência temporal
de medições a um dado processo ou atributo. Cada barra representa um intervalo de classe.
É a parte preliminar de qualquer estudo, e dá-nos uma indicação da distribuição de dados,
podendo ser aplicado a vários tipos de dados directamente relacionados, mas normalmente
não mais de dois ou três.

4.3.4 - Folhas de verificação

Muitas vezes usando o nome em Inglês (check list), facilitam a recolha e análise de
dados. Poupam tempo ao evitar o tratamento de dados para melhor visualização ou o registo
de números ou dados repetitivos, que pode causar erros ou falhas.

4.3.5 - Gráficos de dispersão

Permite visualizar a relação entre dois tipos de dados diferentes, e ao recolhe-los aos
pares (por exemplo o peso e o ciclo num dado instante), dá-nos a possibilidade de verificar a
existência ou não de uma relação directa entre as duas variáveis em análise.
Indicado para processos que têm sempre duas variáveis interligadas, uma vez que
analiza apenas a relação entre elas.

4.3.6 - Fluxogramas

Fluxograma é um diagrama que representa esquemáticamente um processo, seja ele
produtivo, logístico de informação, etc. Utiliza figuras que ilustram de forma simples o fluxo


entre os vários elementos que o compõem, ou seja, permite visualizar todos os passos de
um fluxo.

4.3.7 - Cartas de controle

É um tipo de gráfico que se usa para fazer o acompanhamento de um processo, e
determina uma faixa de tolerância limitada pela linha superior (limite superior de controle) e
pela linha inferior (limite inferior de controle) bem como uma linha média do processo, que
foram estatisticamente determinadas.
Realiza-se uma carta de controlo em amostras do processo, muitas das vezes no seu
arranque, e tem o objectivo de verificar se o processo está sob controlo ou fora de controlo,
fazendo a classificação e separação de processos estáveis e processos instáveis.
Habitualmente existe um gráfico de apoio. Podemos controlar um processo pelas variáveis
ou pelos atributos.
Um dos conceitos explicados no próximo ponto, o Controlo de Qualidade Estatístico,
tem como premissa o facto de o processo estar sob controlo, o que só pode ser determinado
usando uma carta de controlo.

4.4 – Outros conceitos da qualidade

Além destas sete ferramentas, existem mais alguns conceitos que são importantes
para a qualidade, por vezes também para o controlo de qualidade, e que
independentemente de a empresa ser, ou pretender vir a ser, certificada, podem ser
bastante úteis no funcionamento quotidiano ou apenas para resolver alguns problemas
ocasionais.

4.4.1 – Circulos de Qualidade

Um Círculo de Controle de Qualidade (CCQ) é um conjunto de colaboradores que
voluntariamente realizam reuniões regulares com o objectivo de fomentar e melhorar a
qualidade na organização. Foram criados na década de 1960 no Japão por Kaoru Ishikawa.
Podemos considera-los como sendo uma task force permanente para a qualidade,
uma vez que acabando de resolver um problema aparece imediatamente outro, além das
oportunidades de melhoria dentro do mesmo âmbito que são constantes.


4.4.2 – Gestão da Qualidade Total

É uma estratégia da direcção da empresa para envolver todos os sectores da
organização na política da qualidade. O nome total advém do facto de ser necessária a
implicação dos fornecedores, distribuidores e outros parceiros. Pode dividir-se em secções
(planeamento, controlo, liderança, etc.). Tanto os trabalhadores do controlo de qualidade
como os da manutenção recebem formação uma vez que cada um é individualmente
responsavel por atingir os objectivos da empresa.
É nesta filosofia que se enquadra a certificação de sistemas de gestão da qualidade,
que, além de aumentar a confiança dos clientes nos produtos produzidos, ao obrigar a
processos de melhoria contínua e a padronização de procedimentos, torna possível algum
aumento de produtividade e redução de custos.
Para uma empresa que tem como objectivo constante a busca da qualidade, torna-se
essencial criar uma mentalidade corporativa favorável à mudança, com o pensamento de
que qualquer melhoria, independentemente da dimensão, é bem-vinda. Qualquer alteração
de processos deve ser analisada, testada e quando os seus benefícios são comprovados
deve ser implementada.

4.4.3 – Controlo de Qualidade Estatístico

Uma das mais úteis ferramentas modernas ao seviço do Controlo de Qualidade, é o
Controlo de Qualidade Estatístico, que está intimamente ligado ao Controlo de Parametros
Estatístico (as siglas em Inglês são SQC e SPC). Se imaginarmos que o óptimo seria que o
controlo de qualidade analizasse todas as peças produzidas num dado processo produtivo,
facilmente compreendemos que por vezes é necessário lidar com o possível.
É aqui que entra o SQC, que nos permite analizar grande quantidades de peças, por
amostragem. Ao contrário do que ocorre quando não há nenhum método de escolha de
amostras, em que analizamos amostras escolhidas aleatóriamente, o SQC permite
determinar cientificamente quantas e quais são as peças que compõem a amostra, em
função do tamanho e distribuição do total de peças.
Um dos requisitos para se poder aplicar o SQC é a estabilidade do processo, que
podemos determinar através de uma carta de controlo. Caso se observe que o processo
está fora de controlo (grande oscilação ou picos nas variáveis analisadas), então somos
obrigados a uma inspecção a 100%, mas se o processo estiver sob controlo (estável)
podemos determinar a constituição da amostra, e também estabelecer limites para os
resultados.


Na práctica o SQC e a estabilidade do processo estão interligados, uma vez que as
cartas de controlo podem ser automáticamente calculadas a partir dos dados recolhidos pelo
sistema SQC.
Umas das ferramentas de apoio do SQC são os AQL (Acceptance Quality Level), que
nos indicam que para um total de peças X, temos que retirar uma amostra de dimensão Y, e
que o número de peças não-conformes não pode ultrapassar Z.
Aqui podemos ter um limite de aviso e um limite de rejeição, ou caso haja uma
separação entre não conformes graves (ou maiores) e não conformes críticos, pode haver
diferentes valores limites. Existem vários níveis, para um critério mais ou menos rígido,
conforme a criticidade do processo ou das peças em análise, ou conforme as exigências do
mercado.
Em termos de recursos humanos, que é porventura a parte mais importante de todo o
sistema de SQC, podemos referir que há 3 requisitos a cumprir: treino, meios e
competência.
Em primeiro lugar, o trabalhor deve receber uma formação inicial aprofundada, que
deve ser complementada com pequenas sessões de reciclagem 2 ou 3 vezes por ano. É
também necessário que os dados recolhidos possam facilmente ser inseridos num terminal
para termos um computador a fazer a recolha e o tratamento de dados, uma vez que a
quantidade de informação gerada pode ser gigantesca. Finalmente, para este tipo de
funções é necessário um perfil muito profissional, grande concentração, prespicácia e
alguma firmeza.

4.5- Coerência de critérios

Mais importante que em qualquer outra área, na qualidade é importante manter
sempre a coêrencia nos critérios usados. Independentemente da maior ou menor rigidez do
controlo de qualidade, que por vezes (dependendo da filosofia da empresa) pode ceder às
necessidades da produção ou das vendas, tem que ser sempre claro para todos quais os
critérios usados pela empresa.
Para isso, é necessário que aos trabalhadores que lidam directamente com a tomada
de decisões da qualidade, ou com os resultados dessas mesmas decisões, seja explicado
sempre a lógica dos critérios usado, sob pena de se causar desmotivação e alheamento.
Um maior facilitismo em termos de quanlidade, sem ser convenientemente explicado
a quem aplica os critérios no dia-a-dia, facilmente fará ruir o trabalho de anos. É importante


compreender a importância do factor humano, pois muitas vezes os defeitos são analizados
com base no bom senso, e esse depende de sobremaneira da experiência e da motivação.


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