O documento discute as principais barreiras para a implementação de metodologias ágeis como o Scrum no Brasil e em ambientes corporativos. Essas barreiras incluem: (1) a desconfiança na autonomia das equipes e preferência por micromanagement, (2) a cultura do medo que impede aprendizados com falhas, e (3) a dificuldade das pessoas lidarem com críticas construtivas. A adoção parcial do Scrum sem lidar com essas barreiras pode não gerar os benefícios esperados.

1. BARREIRAS DO SCRUM
…OU LIÇÕES APRENDIDAS IMPLANTANDO AGILE

2. 2
PROPOSTA
Scrum is simple, doing
Scrum is hard.
Jim York, CST.
BARREIRAS DO SCRUM tem como objetivo mostrar
o que aprendi tentando implementar Scrum/Agile em
diferentes empresas, entre 2009 e 2015, em São
Paulo, Brasil. Essa apresentação não tenta de
nenhuma maneira ser a verdade sobre o tema ou a
única visão sobre esse tópico. Bem como, o objetivo
aqui não é ser um muro das lamentações. É
simplesmente uma visão pessoal e crítica sobre o
assunto.
IMPORTANTE: todas as estatísticas aqui são com
base nas minhas experiências. Minha população de
projetos, minhas amostras.

3. 3
autor
danilomf@gmail.comlinkedin.com/daniloferreira
danilo ferreira
scrum master
15+ anos trabalhando com internet.
Bel. Ciências da Computação, MBA e
Scrum Master certificado. Experiência
técnica como desenvolvedor e líder
técnico Java. Hoje focado em gerenciar
projetos usando metodologias ágeis

4. 4
agenda
regionais
Explora barreiras
culturais da Terra
Brasilis para adotar
Scrum.
corporativas
Padrões de
comportamento
corporativo que são
contra a cultura Agile.
grupo
Reações padrão do
grupo quando os
problemas são
expostos.
pessoais
Como as pessoas não
estão prontas para
trabalhar com críticas
e falhas.
barreiras

5. 5
grupo pessoais regionais corporativas
5%
15%
20%
60%
barreiras

6. 6
regionais
barreiras

7. 7
No Brasil há uma grande resistência em confiar
nas pessoas e no trabalho delas. Por mais
qualificadas que elas sejam, gerentes e diretores
preferem ser envolvidos em processos de
decisão. Não por terem a visão macro, mas por
acharem que podem ser passados para trás.
Autoridade é um problema recorrente. Existem
dois tipos de pessoas, as que executam e as
que pensam. Questionar uma decisão do seu
chefe é visto como uma afronta. É um
comportamento que deve ser punido com
respostas ríspidas.
O jeitinho brasileiro é horrível para qualquer
metodologia séria. Tentamos a todo o tempo
contornar e dobrar o sistema para as nossas
necessidades. Normalmente, não conseguimos
ver benefício real de seguir um procedimento.
autonomia vs
desconfiança
entender o motivo vs
autoridade
enxergar valor vs
dobrar as regras
regionais

8. 8
corporativas
barreiras

9. 9
tradicional
(Henri Fayol)
mindset
metodologias
ágeis
time auto gerenciável
administradores ultrapassados
corporativas

10. 10
diretor ou C“X”O
Herança do estilo de gestão comando e controle,
que acredita na cultura do medo. Acredita que
quem está hierarquicamente abaixo, deveriam ter
medo dele também.
Acredita que treinamento são custos associados
ao risco do professional ir embora. Pensa: e se
darmos o treinamento e ele sair?
Acredita que conflitos são negativos e devem ser
suprimidos com todos os esforços. Com seus pares,
prefere não discordar para evitar problemas.
Se envolvem em questões técnicas
(responsabilidade de outros) e deixam a estratégia
(responsabilidade dele) de lado. Trocam
frequentemente a visão longo prazo por curto
prazo. Muitas vezes perdendo o foco do que é
relevante para atender "necessidades superiores“.
corporativas

11. 1111
CULTURA DO
MEDO
por quê é um
problema grave?

12. 12
pior e mais
frequente problema
A cultura do medo faz com que se
assumam premissas e riscos para evitar
perguntas ou incomodar pessoas. Pessoas
não são acessíveis. Querem ver resultado,
principalmente centralizar decisões mas
não querem se envolver no processo no
dia-a-dia e não tem disponibilidade ou não
são acessíveis.
prioridades não
seguem a estratégia
As prioridades da equipe (ou empresa)
são ditadas pelo humor e pelas prioridades
do dia, da semana ou do mês da pessoa
que mais é temida na organização. Todas
as decisões de prioridade com drive
estratégico são deixadas de lado para
apagar incêndios criados por pessoas que
deveriam ser as primeiras a pegar o
extintor.
Está enraizado na cultura corporativa. É
normal copiar os superiores nas mensagens
mesmo sem ação deles. Só para deixar claro:
“ohh, mamãe tá vendo, viu?”
cultura do medo

13. 13
culture eats
strategy for
breakfast

14. 14
Levam para o pessoal. Não
poupa esforços em cobrar.
Recebe uma crítica e o autor
é perseguido. Seu trabalho
não pode ser questionado.
gostam de criticar
não sabem receber críticas
Julgam membros da equipe
pela obediência e não pelos
seus resultados.
obediência e
resultado
Para justificar atrasos e
desorganização da empresa
inteira. Pedem para os
membros de sua equipe
abdicarem de seu tempo
pessoal para o projeto não
atrasar.
questionam
comprometimento
corporativas

15. 1515
Apesar de ter origem na cultura nacional, essa barreira esbarra no
corporativo. A maioria dos gerentes e diretores acham que estão
constantemente sendo enganados. Barganham pontos na estimativa
e questionam “se cabe mais histórias no sprint” no planning.
confiança
cada um por si
Departamentos agem como irmãos querendo chamar atenção dos
pais. É aceitável pisar na cabeça do seu irmão. Os pais não parecem
se importar com isso. Analogias à parte, os próprios diretores não
entram em um acordo e não conseguem escalar seus problemas para
os superiores. Preferem fingir que os problemas de colaboração não
existem.
corporativas

16. 16
deixam a empresa por não
acreditarem no seu superior.
salário
oportunidade
cargo
O resto (salário, cargo, oportunidade, etc.) é só bla bla bla para justificar a sua saída sem “se queimar”.
corporativas

17. 1717
FALHAS
If you’re not failing
You’re not learning
intimamente ligado à “cultura do medo”

18. 18
É para isso que a retrospectiva é feita. Usar
Scrum é trocar uma falha gigantesca de um
projeto de dois anos que só será percebida no
final por pequenas falhas que serão
identificadas e corrigidas de X em X semanas.
Só é um problema quando não se aprende
com ele. Algum tipo de falha sempre ocorre
antes do sucesso.
falhar é muito
importante para o processo
Se preocupar excessivamente com falhas pode
custar tanto quanto ou mais do que tentar e
falhar.
A maioria das falhas, apesar de – depois de
descobertas – soarem obvias, só seriam
descobertas com muito planejamento e
análise. Tentar, testar e aprender é mais rápido
e mais inspirador.
medo é mais caro
que tentar e falhar
corporativas

19. 19
É importante entender que falhar prova
que você está tentando. E é preciso haver
uma cultura corporativa que troque
entregas pequenas e constantes por
preciosismos. Principalmente em internet e
mobile, onde o time to market é muito
importante.
A empresa deve incentivar a identificação
de falhas em todos os campos. Entregas,
atitudes do time, atitudes individuais, etc. É
assim que o processo funciona:
Incrementar o produto aos poucos,
identificar erros, corrigir, coletar feedback
do usuário e trabalhar nas próximas
entregas. Com erros diferentes.
real feedback
comes from
real usage
version ONE
is better than
version NONE
corporativas

20. 20
organização responsabilidade comunicação conflito
Apesar de haver diferenças
em estilo pessoal e
profissional, o grupo precisa
representar uma unidade
para a empresa. Um grupo
dividido é facilmente
corrompível.
É necessário uma constante
busca por excelência nas
entregas. Independente do
legado. O projeto que o
grupo está é o quão valioso
o grupo é para empresa
naquele momento. Se o
projeto tem entregas ruins o
grupo é facilmente
descartável.
A retrospectiva deve ser o
canal oficial da manifestação
da equipe contra os
problemas que tiram a
velocidade da entrega. Tudo
que aconteceu no sprint e no
review deve ser abordado.
Ou do lado bom ou do que
precise ser melhorado.
Quando direcionado de
maneira correta, o conflito
produz resultados
expressivos para a empresa,
projeto e para o grupo. O
grupo fica mais maduro
quando entre si discutem
visões diferentes ou opostas.
grupo

21. 21
Do ponto de vista pessoal, essa é a
principal barreira para a implantação do
Scrum ou metodologias ágeis. Só sabem
trabalhar com pessoas que pensam
semelhantes a elas. Ficam chateadas
consideravelmente e não superam críticas
no seu trabalho. Sendo assim, dificilmente
conseguem absorver diferentes cenários
e crescer profissionalmente.
levam as coisas
demais para o pessoal
pessoais

22. 22
Achar que o autogerenciamento significa
“sem lei”. Isso é ruim principalmente
porque passam para o time a ideia de que
não são parte do esforço coletivo.
confundir scrum
com bagunça
pessoais

23. 23
Por ter mais conhecimento técnico ou por
estar em uma posição mais sênior, essa
pessoa está acima das leis do grupo.
Horários, comprometimento e humildade
são para os outros. Ele é importante
demais para lidar com isso.
rock star
todo grupo tem um
pessoais

24. 24
%
%
20
%
15 %
5
Consequência
das barreiras
Tudo isso gera um grande problema: a adoção parcial – scrumBUT. A
adoção parcial não gera resultados para ninguém. Ao contrário, só
gasta-se tempo com reuniões. A principal vantagem do Scrum é
evidenciar problemas. Se isso não está sendo usado – não use Scrum.
barreiras

25. 25
Muitas empresas
adotam agile
Porém, pelos motivos errados.
Perto de um gerenciamento de
projetos pelos guias do PMI ou
Prince, gerenciar projetos é bem
menos complexo adotando
metodologias ágeis.
Mas não evidenciam
problemas
Para você dono, CEO, diretor o
feedback das retrospectivas é de
suma importância. Nela o time está
falando: “eu faria mais e gastaria
menos se X, Y ou Z fosse diferente”.
Não utilizar esse insumo é perder
energia.
adoção

26. 26
agile não é
silver bullet
agile não deixa sua
bagunça mais organizada
doing agile
≠
being agile
practice
≠
mindset
agile
isn’t an overnight
process
considerações

27. time e indivíduos gerentes
27
cada vez mais o gerenciamento
fica claro que muitos
membros da equipe
têm mais
conhecimento que
seus superiores em
diversos campos
específicos. Portanto,
não há mais espaço
para o micro
gerenciamento
deve focar seus esforço em
ajudar o time e
recompensar as
conquistas. Dizem que
“motivação não dura. Bem,
nem banhos – é por isso
que recomendamos
diariamente”.
considerações

28. 28
Fim ?
O que esperar?
Com a popularização das metodologias
ágeis, espera-se que cada vez mais novos
estilos de gerenciamento e administração
sobreponham o estilo arcaico e retrógrado. A
maturidade da organização, processos de
produção e autogerenciamento devem
ganhar relevância nas discussões
administrativas.
considerações