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      Durante muito tempo, os administradores preocuparam-se exclusivamente
com a eficiência da máquina como meio de aumentar a produtividade da empresa.
A ênfase sobre o equipamento e a abordagem mecanicista da administração não
resolveu o problema do aumento da eficiência da organização. O homem era visto
como um objeto moldável aos interesses da organização e facilmente manipulável,
uma vez que se acreditava ser motivado exclusivamente por motivos salariais e
econômicos.
      Constatou-se que as organizações conseguiram resolver os problemas
relacionados com a máquina, porém nenhum progresso foi alcançado em relação
ao homem e a eficiência das organizações ainda estava a desejar.
      Com o surgimento da Escola de Relações Humanas e humanização da
teoria da administração a preocupação dos administradores passou a ser o
homem.
      Avaliar pessoas é um processo que acontece permanentemente em nossas
vidas,principalmente nas organizações . Ainda que inconscientemente avaliamos e
somos avaliados e somos avaliados, tanto na situação trabalho como em nossos
relacionamentos sociais. Podemos afirmar que é algo inerente a todo ser humano.
      No entanto, na situação trablaho, essas avaliações assumem proporções e
conseqüências bastante sérias, pois, na maioria das vezes, avaliamos com base
em critérios extremamente subjetivos, opiniões vagas e sentimentos ambíguos.
      Como conseqüência, são cometidas sérias e graves injustiças sobre
promoções, aumento de salário, concessão de bônus e, principalmente, na
geração de um clima de trabalho de desconfiança, insegurança e de desunião.
      Saber avaliar pessoas é uma das competências mais requeridas por parte
daqueles que tem a responsabilidade de gerenciar desempenho e tomar decisões
sobre os mais variados relacionados à gestão de recursos humanos.



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                W ) V U 3 S R 3 I 3 F 3 DB 4@8 45 4 3 1
2


          É uma ferramenta que permite avaliar e medir como cada funcionário está
desempenhando seu papel dentro da empresa, o quanto está, ou não,
correspondendo ao que ela espera seja realizado na função que ocupa. Esta
avaliação somente trará benefícios se inserida num “processo” de avaliação e
desempenho e se este processo fizer parte do dia-a-dia tanto do avaliado quanto
do avaliador.
          Avaliação de desempenho é um processo contínuo de análise da atuação
do colaborador frente às tarefas, responsabilidades e comportamentos da função,
contribuindo para a melhoria das pessoas, dos processos e da instituição.
          Seu caráter é fundamentalmente orientativo, uma vez que redireciona os
desvios, aponta para as dificuldades e promove incentivos em relação aos pontos
fortes.
          A avaliação deve ocorrer todos os dias e não apenas em momentos
formais. O esforço individual é direcionado pelas capacidades e habilidades do
indivíduo e pelas percepções que ele tem do papel a desempenhar e função do
valor de as recompensas dependerem do esforço.

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                                 W V U3S R3I3
‚         Porque toda decisão sobre pessoal deve ser basear em desempenho;
‚         Porque o desempenho é a única coisa que se pode definir, medir, julgar e
avaliar;
‚         Porque a análise do desempenho possibilita perceber claramente as
habilidades, deficiências e grau de satisfação ou insatisfação do colaborador com
o trabalho que executa.



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                         W V U3S R3I3
3


      A responsabilidade pelo processamento da verificação, medição e
acompanhamento do desempenho humano é atribuída a diferentes órgãos dentro
da organização, de acordo com a política de Rec. Humanos desenvolvidos. Em
algumas organizações existe uma rígida centralização da responsabilidade pela
avaliação do desempenho neste caso é totalmente atribuída a um órgão
pertencente a área de Rec. Humanos, em outros casos é atribuída a uma
comissão de avaliação do desempenho, em que a centralização é relativamente
amenizada pela participação de avaliadores de diversas áreas da organização.
      Em outras organizações ainda, a responsabilidade pela avaliação de
desempenho e totalmente descentralizada fixando-se na pessoa do empregado
como uma parcela de controle por parte do superior direto. O meio termo mais
utilizado e o sistema   do qual existe centralização no que tange ao projeto a
construção e a implantação do sistema e a relativa descentralização no que tange
a execução. Nem sempre a administração do plano de avaliação de desempenho
e função exclusiva do órgão de RH.
 QiEgf”Q’c™‰•—•w’t‰ ˆ
j dh “ ˜ e ” d ˜ –” “ ‘ 
      Na maior parte das vezes, a avaliação do desempenho e responsabilidade
de linha com assistência do órgão de RH. Quem avalia o pessoal e o próprio chefe
que melhor do que ninguém tem condições de acompanhar e verificar o
desempenho de cada subordinado seus pontos fortes e fracos.
      Todavia os chefes diretos não possuem conhecimento especializado para
poder projetar, manter e desenvolver um plano sistemático de avaliação de
desempenho. Aqui entra a função do órgão de RH.


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d e o n “” ‘ k
      Algumas organizações utilizam a alta avaliação por parte dos empregados
como método de avaliação de desempenho. Realmente, e pouco comum este tipo
de avaliação de desempenho, porque pode ser somente utilizado quando o grupo
de trabalho e composto por pessoas de bom nível cultural e de alto quociente
4


intelectual alem de equilíbrio emocional e de capacidade para fazer uma auto
avaliação destituída de subjetivismo e distorções pessoais. E um tipo de avaliação
de desempenho aplicável com relativo sucesso ao pessoal de nível universitário
que ocupa elevadas posições na empresa.
      Na auto avaliação de desempenho o próprio empregado preenche o
questionário e submete-o, posteriormente a seu superior e, juntos, analisam os
resultados, as providências a serem tomadas e os objetivos de desempenho a
serem atingidos.
      Todavia      a   avaliação   de   desempenho   não   pode    ser   exclusiva
responsabilidade do próprio indivíduo porque:
1. Pode haver uma heterogeneidade incrível de objetivos, com a fixação de

  padrões individuais de comportamento profissional;
2. Os empregados nem sempre tem condições de auto avaliar-se dentro dos

  requisitos estabelecidos pelo sistema., o que provocaria distorções e perda de
  precisão dos mesmos;
3. Os pontos de vista dos empregados dificilmente coincidem com os de seus

  superiores a cerca da avaliação de seu desempenho;
4. Os objetivos do desempenho podem tornar-se demasiadamente por pessoais e

  individuais, subjetivos e personalizados.
§z•wl•c£§pHPtPsof˜pyv§H£cts‰l’d r q
dyx“‘ k“‰“e “e duw vo–o “e du‰ ˜ k
      Em algumas organizações a avaliação de desempenho é atribuída a uma
comissão especialmente designada para este fim e constituída de elementos
pertencentes a diversos órgãos ou departamentos. A avaliação neste caso, é
coletiva, e cada membro terá igual participação e responsabilidade nos
julgamentos.
      Geralmente, a comissão é formada de membros permanentes e
transitórios. Os membros permanentes e estáveis participarão de todas as
avaliações e seu papel será a manutenção do equilíbrio dos julgamentos, do
atendimento aos padrões e da constância ao sistema.
5


       Os membros transitórios ou interessados, que participarão exclusivamente
dos julgamentos dos empregados direta ou indiretamente ligados a sua área de
atuação terão o papel de trazer as informações a respeito dos avaliados e
proceder ao julgamento e a avaliação. Enquanto os membros transitórios trazem a
avaliação e julgam seus subordinados diretos ou indiretos. Os membros
permanentes procuram manter a estabilidade e a homogeneidade das avaliações.

          C9‡†T‡†PGHeF 2EB ¨79764 Y}pw|€7pe)
         ) V U 3 S R 3 I 3 F 3 ) D 4@8 45 4 F I ) 5 @f 3{ „
    Hoje em dia, os sistemas de avaliação de desempenho possuem outros
    objetivos além dos já conhecidos. Podemos afirmar que esse instrumento pode
    servir para:
‚      Identificar empregados com capacidade para exercer atividades mais
complexas; identificar necessidades de treinamentos individuais para correção de
deficiência;
‚      Identificar necessidades de treinamento para desenvolvimento de novas
habilidades;
‚      Capacitar equipes para atingirem alto padrão de desempenho;
‚      Subsidiar o planejamento de gestão de recursos humanos;
‚      Subsidiar a formulação de uma política de valorização e manutenção dos
bons empregados;
‚      Subsidiar as áreas para aperfeiçoamento da qualidade nos seus produtos e
serviços;
‚      Colaborar no aprimoramento do desempenho funcional;
‚      Promover melhorias nas condições de trabalho pela localização de
circunstancias adversas ao desempenho;
‚      Subsidiar o sistema de cargos e salários;
‚      Criar condições para que os colaboradores façam melhor quilo que já fazem
bem.
‚      Criar condições para que os colaboradores possam superar as suas
dificuldades;
6

‚      Obter dados para a tomada de decisões, ao contrário do que habitualmente
ocorre que é, obter dados para compor relatórios que raramente são utilizados
pelas decisões;
‚      Treinar e desenvolver;
‚      Justificar ações gerenciais de movimentação de pessoal, baseadas no
Plano de carreira.
‚      Obter informações para o planejamento dos Recursos Humanos;
‚      Obter feedback.

         29§QT£xw9bF C€CA79tT4 }|§q~§9£$„
        ) V U 3 S R 3 I 3 F 3 ) DB 4@8 45 4 F I )@ @p 3 U 3
       Portanto , o mais importante da avaliação de desempenho não é fazê-lo e
sim utilizá-la para o desenvolvimento das pessoas, criando uma nova forma de
relacionamento entre gerente e colaborador para alcançar os objetivos de área.
Quando um programa de avaliação é bem planejado, coordenado e desenvolvido,
traz benefícios a curto, médio e longos prazos.

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      † “‚ “ d o” o ‘ ‰ ƒ‚ “ x
 ‚
1.
       Melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados,
       contando com uma avaliação que elimina a subjetividade.
‚      Propor medidas e providências no sentido de melhorar o padrão de
       comportamento de seus subordinados.
‚      Comunicar-se com seus subordinados, fazendo-os compreender a
       mecânica da avaliação do desempenho como um sistema objetivo.


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      † d e o ˜ e” d ˆ  ‰ d o” o ‘ ‰ ƒ‚ “ x
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2.
       aprende quais são os aspectos de comportamento e de desempenho que a
       empresa mais valoriza em seus funcionários.
‚      fica conhecendo quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu
       desempenho e seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliação do chefe.
7

‚      conhece as providências tomadas por seu chefe quanto à melhoria de seu
       desempenho (programa de treinamento, estágios, etc.) e as que ele próprio
       deverá tomar (auto correção, maior capricho, mais atenção no trabalho,
       cursos por conta própria, etc.)
‚      condições para fazer avaliação e crítica para o seu próprio desenvolvimento
       e controle.
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      † d uw o ˜ x o n” d o o” o ‘ ‰ ƒ‚ “ x
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3.
       mais condições para avaliar seu potencial humano a curto, médio e longo
       prazos e definir a contribuição de cada empregado.
‚      identificação dos empregados que necessitam de reciclagem e/ou
       aperfeiçoamento em determinadas áreas de atividade e selecionar os
       empregados com condições de promoção ou transferências.
‚      pode   dinamizar    sua   política   de   recursos   humanos,   oferecendo
       oportunidades aos empregados (não só de promoções, mas principalmente
       de crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e
       melhorando o relacionamento humano no trabalho.


                  MÉTODO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
       A avaliação de desempenho humano pode ser efetuada por intermédio de
técnicas que podem variar intensamente, não se de uma organização para outra
mas dentro da mesma organização quer se trate de níveis diferentes de pessoal
ou áreas de atividades diversas. Geralmente as sistemática avaliação de
desempenho humano atende a determinados objetivos, traçados com base uma
política de RH.
       Assim, como as políticas de RH variam conforme a organização, não é de
se estranhar que cada organização desenvolva a sua própria sistemática para
medir a conduta de seus empregados. Como , de maneira geral, a aplicação do
pessoal é definida conforme o nível e as posições dos cargos, geralmente as
organizações utilizam mais de uma avaliação de desempenho. E relativamente
comum encontrar organizações que desenvolvem sistemáticas específicas
8


conforme o nível e as áreas de distribuição de seu pessoal. Cada sistemática
atende a determinados objetivos específicos e a determinadas características das
várias categorias de pessoal. A que diga que a avaliação de desempenho no
fundo não passa de uma boa sistemática de comunicações, atuando no sentido
horizontal e vertical da organização.
       As avaliação de desempenho, para serem eficazes devem basear-se
inteiramente nos resultados das atividades do homem no trabalho          e nunca
apenas em suas características de personalidade.
 ’o r ¨EgG‡„ozo r E¢§H•£ih 
j ˜‚ ’” ‘ v ‰  o e d e d Ž
       Este método é incontestavelmente o método de avaliação mais utilizado e
divulgado. Aparentemente, é o método mais simples, mas sua aplicação requer
uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pré-
julgamento do avaliador que podem ter enorme interferência.
Utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores
de avaliação de desempenho e as colunas representam os graus de avaliação dos
fatores.
       Os fatores são selecionados para definir as qualidades a serem avaliadas.
Cada fator é definido com uma descrição simples e objetiva para não haver
 E£o r Avm’X‡„ozo r £X£•‡‡§ih Ž ¢‡Xp‡pPi£•o “
j ‰ ˜‚ ’” n ‰ v ‰ “ ‰ o e d e d k d e ‰ x “ n oh x
distorções.


1. Permite aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil entendimento e
  avaliação simples.
2. Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, ou seja, das
  características do desempenho mais realçadas pela empresa e a situação de
  cada empregado diante delas; e
 E£o r A€g‰X§„ozo r £X£•H§§ih Ž –§Xp•‡£iPzP•£“ ”
j ‰ ˜‚ ’” n ‰ v ‰ “ ‰ o e d e d k d e ‰ x “ n oh x o –‰
3. Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliação.


1. Não permite muita flexibilidade ao avaliador que deve ajustar-se ao instrumento
  e não as características do avaliado;
9


2. É sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores, que tendem a
     generalizar sua apreciação sob os subordinados para todos os fatores de
     avaliação. Cada pessoa percebe e interpreta as situações segundo seu “campo
     psicológico”. Esta interferência subjetiva e pessoal de ordem emocional e
     psicológica relevam alguns avaliados ao halo effecet ou afeto da esterotipação;
3. Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliações;
4. Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir distorções
     e influencia pessoal dos avaliadores.
      §y|m’q¢§™y’d r wlo ” p£ih —
     o e ow” d˜ o v ‰  d e d Ž
2.
         Desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial para a escolha de oficiais
a serem promovidos. Esse método, aplicado experimentalmente, possibilitou
resultados amplamente satisfatórios, sendo posteriormente adaptado e implantado
em várias empresas.
         Ele consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio das
frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual.
Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador
deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao
desempenho do avaliado.
a) Dentro de cada bloco há duas frases de significado positivo e duas de
     significado negativo. O avaliador escolhe a frase que mais se aplica e a que
     menos se aplica ao desempenho do avaliado.
b) Em cada bloco há quatro frases de significado apenas positivo. São escolhidas
     as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
         No formulário com blocos de significados positivo e negativo, o avaliador
localiza as frases que possivelmente contam pontos, podendo assim, distorcer o
resultado da avaliação. No entanto, no formulário com blocos de significado
apenas positivo, a presença de frases com um único sentido dificulta a avaliação
dirigida, levando o avaliador a refletir e ponderar sobre cada bloco, escolhendo a
frase mais descritiva do desempenho do avaliado.
10


      As frases são selecionadas por meio de um procedimento estatístico que
visa verificar a adequação do funcionário à empresa.
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o e o w” d‚ o v ‰ “ o e d e d k d k “ n oh x
1. Propicia resultados mais confiáveis e isentos de influencias subjetivas e
  pessoais, pois elimina o efeito da estereotipação (hallo effect);
2. Sua aplicação e simples e não exige preparo intenso ou sofisticado dos
  avaliadores.
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o e o w” d‚ o v ‰ “ “ e d e d k d e ‰ x “ n oh x o –‰
1. Sua elaboração e montagem são complexas, exigindo um planejamento muito
  cuidadoso e demorado;
2. ë um método fundamentalmente comparativo e discriminativo e apresenta
  resultados globais; Discrimina apenas empregados bons, médios e fracos, sem
  informações maiores;
3. Quando utilizado para fins de desenvolvimento de RH necessita de uma
  complementação de informações de necessidade de treinamento, potencial de
  desenvolvimento etc.
4. Deixa o avaliador sem noção alguma do resultado da avaliação que faz a
  respeito de seus subordinados.
 £q£„of˜z£EHiPz§H•£ih 
d uw v o – o dh  o “ e d e d Ž
      É o método por meio do qual o próprio empregado é solicitado a fazer uma
sincera analise de suas próprias características de desempenho. Pode utilizar
sistemática variadas, inclusive formulários baseados nos esquemas apresentados
nos diversos métodos de avaliação de desempenho.
 •§£i›h’t£m9’w–Pt£„o™˜z£EŠ§H•£ih 
‰ d e o v  ‰ “” ” d ‘ d uw v o – o o e d e d Ž
      Muito ligado aos programas de administração por objetivos, este método
baseia-se numa comparação periódica entre os resultados fixados ou esperados
11


para cada funcionário e os resultados efetivamente alcançados. As conclusões a
respeito dos resultados permitem a identificação dos pontos fortes e fracos dos
funcionários bem como as providências necessárias para o próximo período. É
sobre tudo um método prático, embora o seu funcionamento dependa sobre
maneira das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliação
do desempenho.
 pi•™‰˜  §•£ih 
‰ dh ‰ d e d Ž
       As organizações recorrem a uma mistura de métodos na composição do
modelo de avaliação de desempenho por ter uma grande complexidade em seus
cargos. Os métodos de avaliação são extremamente variados, em todos os
aspectos, pois cada organização ajusta os métodos às sua peculiaridades e
necessidades. Cada organização tem seus próprios sistemas de avaliação do
desempenho adequado às circunstâncias, à sua história e a seus objetivos.

        €qs‰˜ r mp‘ Ž •of˜•£vmzo œ
       † d “” ” v o – o o”
   ‚   Que se tenha definido um padrão do que é esperado uma vez que a
       avaliação exige que se faça uma comparação.
   ‚   Que se defina: o que avaliar e por que avaliar.
Por tanto, não é possível fazer avaliação se não houver um planejamento.

            X) E2ui764 YF u§29…9eŸd•@ ž9z1 0
           W DB 4@8 45 4 4@  U 4f ` ) S R 4 8 4
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                    ˆ     ¨£ ¦ ¤            q¤      £¢ q¡ 
          A avaliação é um processo que auxilia na tomada de decisão.
                                                              ‚
       Para auxiliar na tomada de decisão é necessário que a avaliação seja um
       processo continuo.
                                                              ‚
       Inicia-se logo no planejamento do trablaho e se mantém em todas as fases,
       fornecendo informações segurar para correções em todos os momentos e
       não somente no final.
12


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                 ¡            ˆ       ” ˆ ‡ƒut«q “ q  ” q ¦ p•¤
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                                                        ˆ¯®
      Em nosso pais, a prática de avaliação de desempenho não tem sido muito
animadora; necessitamos de estudos, ações, tentativas persistentes e criação
sobre o assunto.
Essa dificuldade na prática de avaliação de desempenho se deve às seguintes
causas básicas:
‚     Medo;
‚     À falta de cobrança de resultados com relação à avaliação;
‚     Sentimento de indiferença e de não comprometimento com um programa
      de avaliação
‚     Dificuldade de se eliminar o caráter subjetivo da avaliação.
      O que se vê, normalmente, é um questionário tradicional de avaliação,
cópia de outros elaborados em instituições diferentes, nem sempre adaptados à
realidade.
      Na implantação de um programa de avaliação de desempenho algumas
condições devem ser respeitadas;
‚     O desempenho deve ser o resultado de um processo de negociação entre
      gerente e colaborador;
‚     Na análise do desempenho devem ser levadas em conta as variáveis
      individuais , ambientais e organizacionais ;
‚     O programa deve proporcionar o desenvolvimento técnico-gerencial dos
      envolvidos;
‚     Os colaboradores devem ser avaliados honestamente e eticamente.
      Estamos entendendo por ética a confidencialidade, o respeito, o limite
      profissional;
‚     Os envolvidos devem negociar previamente os critérios pelos quais serão
      avaliados;
‚     Como a avaliação de desempenho é um processo de interação, é
      necessária a negociação e a mediação entre os envolvidos;
13

‚          O programa de avaliação de desempenho deve ser constantemente revisto,
           discutido, alterado.

      ~¿€»tyÄÆ—$T€¿€¿§cwš§XtPtyt•»|c§§t§|ŸPiy|—it°
     µ ÁÀ ´Å ½ ´¾  ¹² · µ ÁÀ ´¸ µ º ´¾· ´ ½ ¶ µ ³ ´ ¼¸· ¶ º µ ¹· ¸· ¶ ´ ¶ µ ³ ´ ³² ±
                •7v§Ã†§quv€¥~¿€È´AwtiQvÇ£y•wP¿iEv³
               Ê µÉ ½·Â ¹·¶· ³ ·³ µÁÀ ²¾ ´¼´ · ³ ´ ¹ ´¸ Æ µÂ¸ ¹± ·
‚          Quando     o desempenho do profissional é avaliado, na prática, ele está
           sendo avaliado como pessoa. Por isso, devemos tratar do assunto com a
           importância    e    os    cuidados    necessários        para   não    cairmos    em
           conseqüências negativas;
‚          O trabalho com seres humanos é dinâmico, por isso, não deve ser tratado
           como respostas prontas, corretas, ideais e definitivas;
‚          O   programa       de    avaliação   de   desempenho        deve      ser   preocupar
           fundamentalmente, com o desenvolvimento das pessoas e não se constituir
           somente em mero instrumento de controle.
           Na medida em que o programa de avaliação de desempenho deve ser um
processo de negociação entre gerente e colaborador, a conseqüência será um
compromisso bilateral sobre o que foi acordado, esclarecendo, assim as “regras
do jogo”. A necessidade de qualquer alteração deve ser discutida entre ambos,
portando, pressupõe uma preparação dos gerentes para negociações individuais e
grupais.

     2v2ui9iTd9ËP£—|§qppzÌ•„e»£‡qÌ®
    ) D B 4 @ 8 4 5 4 3 F pI peŸo c–@ ” f “ ‰ x d ¦ d ˜ h x “ ‰ d
                          ”d)S
           A avaliação é feita com o objetivo de orientar a decisão sobre a
permanência /eliminação/ premiação / punição dos colaboradores.


           O sentido de conservação se baseia no principio de que:
‚          Através da avaliação de desempenho é possível controlar e determinar o
           comportamento das pessoas;
14

    Í        A avaliação de desempenho é um programa definitivo para se efetivar o
             controle dos colaboradores.

           “ z’£ ˆ œ ˆ ” £•Q£  ¤
              Ï£          q¥  Î
‚            A avaliação do desempenho fica centrada em um órgão;
‚            A avaliação é função exclusiva de uma pessoa ou grupo de pessoas
             especializadas;
‚            A área especializada é quem tem responsabilidade de planejar e executar a
             avaliação;
‚            Os especialistas coletam, analisam os dados e elaboram relatórios que são
             enviados aos superiores para a tomada de decisão;
‚            Inspira medo, é boicotada e cria autoritarismo.

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                      
             Essa é a avaliação de desempenho feito “para inglês ver”. É realizada com
o mero objetivo de documentar ou justificar decisões; é feita “pró-forma”.
           “ z’£ ˆ œ ˆ ” £•Q£  ¤
              Ï£          q¥  Î
‚            Não importa       quem fará a avaliação, pois , na verdade, ela não será
             utilizada para nada. Todos se envolvem no “ faz de conta”.

        ˆ •ƒq  ¤ t˜ £ ® •€¥  ” ˆ ” p¥ § £ ®
          ­¬      ˆ q¤               ¡ ® ˆ
             A avaliação passa a ser feito com o objetivo de orientar o desenvolvimento/
crescimento dos colaboradores, ao mesmo tempo em que o trablaho também é
desenvolvido. O seu sentido é o de “feedback, que permitiria ao gerente e
colaboradores a autocorreção contínua das suas ações”.
             Esse sentido parecer ser orientado pela teoria Y de MacGregor, segundo a
qual, diantes de condições próprias, o homem gosta do trablaho, aceita
responsabilidades naturalmente e utiliza o seu potencial de maneira positiva para
a organização e para si, o homem é capaz de exercer auto-direção e auto-controle
15


e de aplicar seus esforços no trabalho, a serviço de objetivos com os quais esteja
envolvido.
    ‡‡›–tt§d œ pPiŒh‰7£“ ¤
    v“ ƒ‰‰ deo v‰
‚        A avaliação de desempenho é realizada com o envolvimento dos gerentes
         e colaboradores;
‚        O próprio planejamento da avaliação é feito em cooperação pelos
         envolvidos;
‚        Os dados da avaliação são coletados, analisados e interpretados e as
         providências são tomadas de imediato.
         §hztziv‡–i£’ciz~h£Ç’ÝzqÚ•zƒ•€žm§’P—~’vÐ
        Ü áÞ Ñ à Ñ Ò Ù Ü ß Ü Õ ß Ñ ÙÞ × ÕÔ Ò Õ Ü Û Ñ ÙÔØ Ñ Ô × Ö ÕÓÔ Ð ÑÓ Ò Ñ
         O desempenho dos colaboradores é influenciado por vários fatores. Estes
fatores podem ser do INDIVIDUO, do AMBIENTE no qual o colaborador trabalha
ou da ORGANIZAÇÃO.
Em algumas situações esses fatores podem aparecer isolados ou associados.
         O papel do gerente é envolver o colaborador para juntos encontrarem
caminhos que trabalhem as variáveis que interferem no desempenho.
Salientamos novamente, a importância de tanto gerentes como colaboradores
estarem comprometidos com a avaliação de desempenho e procurando trabalhar
as situações com os recursos de que dispõem.
Ë imprescindível que todos os colaboradores de uma instituição estejam
interessados em se desenvolver.

â ˆ ‡G¨tgq “ q q ” eq œ P¥  Gq ˆ •¤  £ ˆ  †¦
    ­ ¬ q¡         £ q £ ­                   ˆ
         O desenvolvimento de um programa de avaliação de desempenho está
intimamente associado ao estudo do processo de trablaho da organização e ao
aperfeiçoamento de seus quadros gerenciais. A implantação não pode prescindir
da discussão sobre os elementos que promovem reflexão sobre as necessidades
de mudança da organização.
16


     As fases de implantação do sistema são:
‚    Comunicação ao subordinado da avaliação de desempenho;
‚    Preparação para a avaliação de desempenho;
‚    Avaliação de desempenho satisfatório;
‚    Avaliação de desempenho insatisfatório;
‚    Estabelecimento de metas de padrões;
‚    Acompanhamento da avaliação de desempenho.


    DISTORÇÕES DE JULGAMENTO PRECISAM SER RECONHECIDOS E
                              ADMINISTRADAS.
        ¤ ˆ ” Atgq “ q ˆ •gq œ §¡  ŸË£  †ƒq  ¤ i9® ¡
              q¡         q¤ £ ¥ã ¨¬               ˆ˜
‚    Saber ouvir e estar aberto ao diálogo;
‚    Estar consciente das diferenças individuais, cada individuo é diferente do
     outro e cada um apresenta uma atitude individual frente ao trabalho a ser
     realizado. Assim, uns fazem determinadas coisas de forma diferente de
     outros; cabe ao gerente conhecer as diferenças para uma forma de
     tratamento mais adequada para cada um.
‚    Ser observador arguto para concretamente analisar as causas das falhas
     no trabalho, elas se devem à falta de treinamento, mau estado de
     equipamento, condições de trabalho ou outros fatores;
‚    Ter boa memória, a fim de evitar que seja levado pelo acontecimento mais
     recente e não por uma série de fatos que se sucederam em determinado
     período;
‚    Ser imparcial, a avaliação de desempenho não é instrumento de
     dominação, simpatias ou antipatias pessoais resultam em incoerências e
     injustiças desagradáveis;
‚    €x£  ¤ ˆ ݤ  ‡£  “  ” ¤ ˆ ” utgq “ q  Î  Î ä ˆ
     qÎ        £     q               q¡ 
     Conhecer o trabalho a fim de poder avaliar.
                   2ˆ ‡eAtgq q
                       â ­ ¬ q¡  “
17

‚            Que não se trata de ajuste de contas, mas retrato fiel da realidade de seu
             trabalho.
‚            Que ele possui aspectos a serem melhorados e também qualidades a
             serem conservadas.
‚            Que a ficha de avaliação nada mais é que um registro.

        ˆ ” ¨¡ ¦ ª ¦ ¡ ‡Š A¡ ƒ£ ¡ ¦ ¡ £ q ” ˆ ‡G¨tgq “ q ‡ htgq ® q
            q          ˜ q ¦® ˜                 ­ ¬ q¡      £¡ 
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                                           Î
             Quando a avaliação é bem utilizada, é útil para a instituição, para o gerente
e para o colaborador, porque contribui para que todos cresçam.




        © Y¦ q ” £v˜
                 
              
             A avaliação e o feedback sofrem das emoções humanas (inveja, medo de
perda de poder, perfil centralizador, etc). Dependendo do grau de relacionamento
interpessoal , o feedback pode ser:
‚            Para o crescimento profissional
    Í        Para a destruição.

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  • 1. ($¢ ¨§¥£¢  ' % # ! ©  ¦ ¤   ¡ Durante muito tempo, os administradores preocuparam-se exclusivamente com a eficiência da máquina como meio de aumentar a produtividade da empresa. A ênfase sobre o equipamento e a abordagem mecanicista da administração não resolveu o problema do aumento da eficiência da organização. O homem era visto como um objeto moldável aos interesses da organização e facilmente manipulável, uma vez que se acreditava ser motivado exclusivamente por motivos salariais e econômicos. Constatou-se que as organizações conseguiram resolver os problemas relacionados com a máquina, porém nenhum progresso foi alcançado em relação ao homem e a eficiência das organizações ainda estava a desejar. Com o surgimento da Escola de Relações Humanas e humanização da teoria da administração a preocupação dos administradores passou a ser o homem. Avaliar pessoas é um processo que acontece permanentemente em nossas vidas,principalmente nas organizações . Ainda que inconscientemente avaliamos e somos avaliados e somos avaliados, tanto na situação trabalho como em nossos relacionamentos sociais. Podemos afirmar que é algo inerente a todo ser humano. No entanto, na situação trablaho, essas avaliações assumem proporções e conseqüências bastante sérias, pois, na maioria das vezes, avaliamos com base em critérios extremamente subjetivos, opiniões vagas e sentimentos ambíguos. Como conseqüência, são cometidas sérias e graves injustiças sobre promoções, aumento de salário, concessão de bônus e, principalmente, na geração de um clima de trabalho de desconfiança, insegurança e de desunião. Saber avaliar pessoas é uma das competências mais requeridas por parte daqueles que tem a responsabilidade de gerenciar desempenho e tomar decisões sobre os mais variados relacionados à gestão de recursos humanos. X29§QT§QPGHGF ) ECA7976¥20 ) W ) V U 3 S R 3 I 3 F 3 DB 4@8 45 4 3 1
  • 2. 2 É uma ferramenta que permite avaliar e medir como cada funcionário está desempenhando seu papel dentro da empresa, o quanto está, ou não, correspondendo ao que ela espera seja realizado na função que ocupa. Esta avaliação somente trará benefícios se inserida num “processo” de avaliação e desempenho e se este processo fizer parte do dia-a-dia tanto do avaliado quanto do avaliador. Avaliação de desempenho é um processo contínuo de análise da atuação do colaborador frente às tarefas, responsabilidades e comportamentos da função, contribuindo para a melhoria das pessoas, dos processos e da instituição. Seu caráter é fundamentalmente orientativo, uma vez que redireciona os desvios, aponta para as dificuldades e promove incentivos em relação aos pontos fortes. A avaliação deve ocorrer todos os dias e não apenas em momentos formais. O esforço individual é direcionado pelas capacidades e habilidades do indivíduo e pelas percepções que ele tem do papel a desempenhar e função do valor de as recompensas dependerem do esforço. GF 2v2utgt6¢§QsqHiX9hgedcbH$29YS 3 ) DB 4@8 45 4 ` 3 r 4p 3f U 4f ` ) S R@ a 3 1 0 ` ) X) y€Tyxw9F W V U3S R3I3 ‚ Porque toda decisão sobre pessoal deve ser basear em desempenho; ‚ Porque o desempenho é a única coisa que se pode definir, medir, julgar e avaliar; ‚ Porque a análise do desempenho possibilita perceber claramente as habilidades, deficiências e grau de satisfação ou insatisfação do colaborador com o trabalho que executa. eF ) E2u79764 …‡†HGgYct…xgyƒ9Qy$` 4 3 DB 4@8 45 48 3 S 3 F 4 F@8@ „ 4 I U ) S I 3 X) y€Tyxw9F W V U3S R3I3
  • 3. 3 A responsabilidade pelo processamento da verificação, medição e acompanhamento do desempenho humano é atribuída a diferentes órgãos dentro da organização, de acordo com a política de Rec. Humanos desenvolvidos. Em algumas organizações existe uma rígida centralização da responsabilidade pela avaliação do desempenho neste caso é totalmente atribuída a um órgão pertencente a área de Rec. Humanos, em outros casos é atribuída a uma comissão de avaliação do desempenho, em que a centralização é relativamente amenizada pela participação de avaliadores de diversas áreas da organização. Em outras organizações ainda, a responsabilidade pela avaliação de desempenho e totalmente descentralizada fixando-se na pessoa do empregado como uma parcela de controle por parte do superior direto. O meio termo mais utilizado e o sistema do qual existe centralização no que tange ao projeto a construção e a implantação do sistema e a relativa descentralização no que tange a execução. Nem sempre a administração do plano de avaliação de desempenho e função exclusiva do órgão de RH. QiEgf”Q’c™‰•—•w’t‰ ˆ j dh “ ˜ e ” d ˜ –” “ ‘  Na maior parte das vezes, a avaliação do desempenho e responsabilidade de linha com assistência do órgão de RH. Quem avalia o pessoal e o próprio chefe que melhor do que ninguém tem condições de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado seus pontos fortes e fracos. Todavia os chefes diretos não possuem conhecimento especializado para poder projetar, manter e desenvolver um plano sistemático de avaliação de desempenho. Aqui entra a função do órgão de RH. py§Pm§l‡“ ˆ d e o n “” ‘ k Algumas organizações utilizam a alta avaliação por parte dos empregados como método de avaliação de desempenho. Realmente, e pouco comum este tipo de avaliação de desempenho, porque pode ser somente utilizado quando o grupo de trabalho e composto por pessoas de bom nível cultural e de alto quociente
  • 4. 4 intelectual alem de equilíbrio emocional e de capacidade para fazer uma auto avaliação destituída de subjetivismo e distorções pessoais. E um tipo de avaliação de desempenho aplicável com relativo sucesso ao pessoal de nível universitário que ocupa elevadas posições na empresa. Na auto avaliação de desempenho o próprio empregado preenche o questionário e submete-o, posteriormente a seu superior e, juntos, analisam os resultados, as providências a serem tomadas e os objetivos de desempenho a serem atingidos. Todavia a avaliação de desempenho não pode ser exclusiva responsabilidade do próprio indivíduo porque: 1. Pode haver uma heterogeneidade incrível de objetivos, com a fixação de padrões individuais de comportamento profissional; 2. Os empregados nem sempre tem condições de auto avaliar-se dentro dos requisitos estabelecidos pelo sistema., o que provocaria distorções e perda de precisão dos mesmos; 3. Os pontos de vista dos empregados dificilmente coincidem com os de seus superiores a cerca da avaliação de seu desempenho; 4. Os objetivos do desempenho podem tornar-se demasiadamente por pessoais e individuais, subjetivos e personalizados. §z•wl•c£§pHPtPsof˜pyv§H£cts‰l’d r q dyx“‘ k“‰“e “e duw vo–o “e du‰ ˜ k Em algumas organizações a avaliação de desempenho é atribuída a uma comissão especialmente designada para este fim e constituída de elementos pertencentes a diversos órgãos ou departamentos. A avaliação neste caso, é coletiva, e cada membro terá igual participação e responsabilidade nos julgamentos. Geralmente, a comissão é formada de membros permanentes e transitórios. Os membros permanentes e estáveis participarão de todas as avaliações e seu papel será a manutenção do equilíbrio dos julgamentos, do atendimento aos padrões e da constância ao sistema.
  • 5. 5 Os membros transitórios ou interessados, que participarão exclusivamente dos julgamentos dos empregados direta ou indiretamente ligados a sua área de atuação terão o papel de trazer as informações a respeito dos avaliados e proceder ao julgamento e a avaliação. Enquanto os membros transitórios trazem a avaliação e julgam seus subordinados diretos ou indiretos. Os membros permanentes procuram manter a estabilidade e a homogeneidade das avaliações. C9‡†T‡†PGHeF 2EB ¨79764 Y}pw|€7pe) ) V U 3 S R 3 I 3 F 3 ) D 4@8 45 4 F I ) 5 @f 3{ „ Hoje em dia, os sistemas de avaliação de desempenho possuem outros objetivos além dos já conhecidos. Podemos afirmar que esse instrumento pode servir para: ‚ Identificar empregados com capacidade para exercer atividades mais complexas; identificar necessidades de treinamentos individuais para correção de deficiência; ‚ Identificar necessidades de treinamento para desenvolvimento de novas habilidades; ‚ Capacitar equipes para atingirem alto padrão de desempenho; ‚ Subsidiar o planejamento de gestão de recursos humanos; ‚ Subsidiar a formulação de uma política de valorização e manutenção dos bons empregados; ‚ Subsidiar as áreas para aperfeiçoamento da qualidade nos seus produtos e serviços; ‚ Colaborar no aprimoramento do desempenho funcional; ‚ Promover melhorias nas condições de trabalho pela localização de circunstancias adversas ao desempenho; ‚ Subsidiar o sistema de cargos e salários; ‚ Criar condições para que os colaboradores façam melhor quilo que já fazem bem. ‚ Criar condições para que os colaboradores possam superar as suas dificuldades;
  • 6. 6 ‚ Obter dados para a tomada de decisões, ao contrário do que habitualmente ocorre que é, obter dados para compor relatórios que raramente são utilizados pelas decisões; ‚ Treinar e desenvolver; ‚ Justificar ações gerenciais de movimentação de pessoal, baseadas no Plano de carreira. ‚ Obter informações para o planejamento dos Recursos Humanos; ‚ Obter feedback. 29§QT£xw9bF C€CA79tT4 }|§q~§9£$„ ) V U 3 S R 3 I 3 F 3 ) DB 4@8 45 4 F I )@ @p 3 U 3 Portanto , o mais importante da avaliação de desempenho não é fazê-lo e sim utilizá-la para o desenvolvimento das pessoas, criando uma nova forma de relacionamento entre gerente e colaborador para alcançar os objetivos de área. Quando um programa de avaliação é bem planejado, coordenado e desenvolvido, traz benefícios a curto, médio e longos prazos. ’…7§y r bgpw(•„d˜ r gE£•“ † “‚ “ d o” o ‘ ‰ ƒ‚ “ x  ‚ 1. Melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, contando com uma avaliação que elimina a subjetividade. ‚ Propor medidas e providências no sentido de melhorar o padrão de comportamento de seus subordinados. ‚ Comunicar-se com seus subordinados, fazendo-os compreender a mecânica da avaliação do desempenho como um sistema objetivo. €•P§fx‰g‰w’7‡bgpw(•„d˜ r gE£•“ † d e o ˜ e” d ˆ  ‰ d o” o ‘ ‰ ƒ‚ “ x  ‚ 2. aprende quais são os aspectos de comportamento e de desempenho que a empresa mais valoriza em seus funcionários. ‚ fica conhecendo quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliação do chefe.
  • 7. 7 ‚ conhece as providências tomadas por seu chefe quanto à melhoria de seu desempenho (programa de treinamento, estágios, etc.) e as que ele próprio deverá tomar (auto correção, maior capricho, mais atenção no trabalho, cursos por conta própria, etc.) ‚ condições para fazer avaliação e crítica para o seu próprio desenvolvimento e controle. €PtPtŒ‹’•pmzŠbgpw(•„d˜ r gE£•“ † d uw o ˜ x o n” d o o” o ‘ ‰ ƒ‚ “ x  ‚ 3. mais condições para avaliar seu potencial humano a curto, médio e longo prazos e definir a contribuição de cada empregado. ‚ identificação dos empregados que necessitam de reciclagem e/ou aperfeiçoamento em determinadas áreas de atividade e selecionar os empregados com condições de promoção ou transferências. ‚ pode dinamizar sua política de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos empregados (não só de promoções, mas principalmente de crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho. MÉTODO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO A avaliação de desempenho humano pode ser efetuada por intermédio de técnicas que podem variar intensamente, não se de uma organização para outra mas dentro da mesma organização quer se trate de níveis diferentes de pessoal ou áreas de atividades diversas. Geralmente as sistemática avaliação de desempenho humano atende a determinados objetivos, traçados com base uma política de RH. Assim, como as políticas de RH variam conforme a organização, não é de se estranhar que cada organização desenvolva a sua própria sistemática para medir a conduta de seus empregados. Como , de maneira geral, a aplicação do pessoal é definida conforme o nível e as posições dos cargos, geralmente as organizações utilizam mais de uma avaliação de desempenho. E relativamente comum encontrar organizações que desenvolvem sistemáticas específicas
  • 8. 8 conforme o nível e as áreas de distribuição de seu pessoal. Cada sistemática atende a determinados objetivos específicos e a determinadas características das várias categorias de pessoal. A que diga que a avaliação de desempenho no fundo não passa de uma boa sistemática de comunicações, atuando no sentido horizontal e vertical da organização. As avaliação de desempenho, para serem eficazes devem basear-se inteiramente nos resultados das atividades do homem no trabalho e nunca apenas em suas características de personalidade. ’o r ¨EgG‡„ozo r E¢§H•£ih  j ˜‚ ’” ‘ v ‰  o e d e d Ž Este método é incontestavelmente o método de avaliação mais utilizado e divulgado. Aparentemente, é o método mais simples, mas sua aplicação requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pré- julgamento do avaliador que podem ter enorme interferência. Utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores de avaliação de desempenho e as colunas representam os graus de avaliação dos fatores. Os fatores são selecionados para definir as qualidades a serem avaliadas. Cada fator é definido com uma descrição simples e objetiva para não haver E£o r Avm’X‡„ozo r £X£•‡‡§ih Ž ¢‡Xp‡pPi£•o “ j ‰ ˜‚ ’” n ‰ v ‰ “ ‰ o e d e d k d e ‰ x “ n oh x distorções. 1. Permite aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil entendimento e avaliação simples. 2. Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, ou seja, das características do desempenho mais realçadas pela empresa e a situação de cada empregado diante delas; e E£o r A€g‰X§„ozo r £X£•H§§ih Ž –§Xp•‡£iPzP•£“ ” j ‰ ˜‚ ’” n ‰ v ‰ “ ‰ o e d e d k d e ‰ x “ n oh x o –‰ 3. Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliação. 1. Não permite muita flexibilidade ao avaliador que deve ajustar-se ao instrumento e não as características do avaliado;
  • 9. 9 2. É sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores, que tendem a generalizar sua apreciação sob os subordinados para todos os fatores de avaliação. Cada pessoa percebe e interpreta as situações segundo seu “campo psicológico”. Esta interferência subjetiva e pessoal de ordem emocional e psicológica relevam alguns avaliados ao halo effecet ou afeto da esterotipação; 3. Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliações; 4. Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir distorções e influencia pessoal dos avaliadores. §y|m’q¢§™y’d r wlo ” p£ih — o e ow” d˜ o v ‰  d e d Ž 2. Desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial para a escolha de oficiais a serem promovidos. Esse método, aplicado experimentalmente, possibilitou resultados amplamente satisfatórios, sendo posteriormente adaptado e implantado em várias empresas. Ele consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio das frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. a) Dentro de cada bloco há duas frases de significado positivo e duas de significado negativo. O avaliador escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado. b) Em cada bloco há quatro frases de significado apenas positivo. São escolhidas as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. No formulário com blocos de significados positivo e negativo, o avaliador localiza as frases que possivelmente contam pontos, podendo assim, distorcer o resultado da avaliação. No entanto, no formulário com blocos de significado apenas positivo, a presença de frases com um único sentido dificulta a avaliação dirigida, levando o avaliador a refletir e ponderar sobre cada bloco, escolhendo a frase mais descritiva do desempenho do avaliado.
  • 10. 10 As frases são selecionadas por meio de um procedimento estatístico que visa verificar a adequação do funcionário à empresa. •Ptg‰…™£fy‰d r £Š§H•£ih Ž ¢•e ‡pPi£•o “ o e o w” d‚ o v ‰ “ o e d e d k d k “ n oh x 1. Propicia resultados mais confiáveis e isentos de influencias subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito da estereotipação (hallo effect); 2. Sua aplicação e simples e não exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores. pPtmzš™§fy‰d r £™•H§§ih Ž –§Xp•‡£iPzP•£“ ” o e o w” d‚ o v ‰ “ “ e d e d k d e ‰ x “ n oh x o –‰ 1. Sua elaboração e montagem são complexas, exigindo um planejamento muito cuidadoso e demorado; 2. ë um método fundamentalmente comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais; Discrimina apenas empregados bons, médios e fracos, sem informações maiores; 3. Quando utilizado para fins de desenvolvimento de RH necessita de uma complementação de informações de necessidade de treinamento, potencial de desenvolvimento etc. 4. Deixa o avaliador sem noção alguma do resultado da avaliação que faz a respeito de seus subordinados. £q£„of˜z£EHiPz§H•£ih  d uw v o – o dh  o “ e d e d Ž É o método por meio do qual o próprio empregado é solicitado a fazer uma sincera analise de suas próprias características de desempenho. Pode utilizar sistemática variadas, inclusive formulários baseados nos esquemas apresentados nos diversos métodos de avaliação de desempenho. •§£i›h’t£m9’w–Pt£„o™˜z£EŠ§H•£ih  ‰ d e o v  ‰ “” ” d ‘ d uw v o – o o e d e d Ž Muito ligado aos programas de administração por objetivos, este método baseia-se numa comparação periódica entre os resultados fixados ou esperados
  • 11. 11 para cada funcionário e os resultados efetivamente alcançados. As conclusões a respeito dos resultados permitem a identificação dos pontos fortes e fracos dos funcionários bem como as providências necessárias para o próximo período. É sobre tudo um método prático, embora o seu funcionamento dependa sobre maneira das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliação do desempenho. pi•™‰˜  §•£ih  ‰ dh ‰ d e d Ž As organizações recorrem a uma mistura de métodos na composição do modelo de avaliação de desempenho por ter uma grande complexidade em seus cargos. Os métodos de avaliação são extremamente variados, em todos os aspectos, pois cada organização ajusta os métodos às sua peculiaridades e necessidades. Cada organização tem seus próprios sistemas de avaliação do desempenho adequado às circunstâncias, à sua história e a seus objetivos. €qs‰˜ r mp‘ Ž •of˜•£vmzo œ † d “” ” v o – o o” ‚ Que se tenha definido um padrão do que é esperado uma vez que a avaliação exige que se faça uma comparação. ‚ Que se defina: o que avaliar e por que avaliar. Por tanto, não é possível fazer avaliação se não houver um planejamento. X) E2ui764 YF u§29…9eŸd•@ ž9z1 0 W DB 4@8 45 4 4@  U 4f ` ) S R 4 8 4 © Y¦ q ” £v˜ ¤  ¥  £  ’§¡ € ” gq  ˆ ¥ pgq œ  iƒutgq “ q  ˆ ¨£ ¦ ¤ q¤ £¢ q¡  A avaliação é um processo que auxilia na tomada de decisão.   ‚ Para auxiliar na tomada de decisão é necessário que a avaliação seja um processo continuo. ‚ Inicia-se logo no planejamento do trablaho e se mantém em todas as fases, fornecendo informações segurar para correções em todos os momentos e não somente no final.
  • 12. 12 œ£  q ˆ ” ’£   ¥ ˆ  ’¦ ¡ ˆ  ” ˆ ‡ƒut«q “ q  ” q ¦ p•¤ ­ ¬ q¡  ¡¥ª ” 9§ œ   ˆ¯® Em nosso pais, a prática de avaliação de desempenho não tem sido muito animadora; necessitamos de estudos, ações, tentativas persistentes e criação sobre o assunto. Essa dificuldade na prática de avaliação de desempenho se deve às seguintes causas básicas: ‚ Medo; ‚ À falta de cobrança de resultados com relação à avaliação; ‚ Sentimento de indiferença e de não comprometimento com um programa de avaliação ‚ Dificuldade de se eliminar o caráter subjetivo da avaliação. O que se vê, normalmente, é um questionário tradicional de avaliação, cópia de outros elaborados em instituições diferentes, nem sempre adaptados à realidade. Na implantação de um programa de avaliação de desempenho algumas condições devem ser respeitadas; ‚ O desempenho deve ser o resultado de um processo de negociação entre gerente e colaborador; ‚ Na análise do desempenho devem ser levadas em conta as variáveis individuais , ambientais e organizacionais ; ‚ O programa deve proporcionar o desenvolvimento técnico-gerencial dos envolvidos; ‚ Os colaboradores devem ser avaliados honestamente e eticamente. Estamos entendendo por ética a confidencialidade, o respeito, o limite profissional; ‚ Os envolvidos devem negociar previamente os critérios pelos quais serão avaliados; ‚ Como a avaliação de desempenho é um processo de interação, é necessária a negociação e a mediação entre os envolvidos;
  • 13. 13 ‚ O programa de avaliação de desempenho deve ser constantemente revisto, discutido, alterado. ~¿€»tyÄÆ—$T€¿€¿§cwš§XtPtyt•»|c§§t§|ŸPiy|—it° µ ÁÀ ´Å ½ ´¾  ¹² · µ ÁÀ ´¸ µ º ´¾· ´ ½ ¶ µ ³ ´ ¼¸· ¶ º µ ¹· ¸· ¶ ´ ¶ µ ³ ´ ³² ± •7v§Ã†§quv€¥~¿€È´AwtiQvÇ£y•wP¿iEv³ Ê µÉ ½·Â ¹·¶· ³ ·³ µÁÀ ²¾ ´¼´ · ³ ´ ¹ ´¸ Æ µÂ¸ ¹± · ‚ Quando o desempenho do profissional é avaliado, na prática, ele está sendo avaliado como pessoa. Por isso, devemos tratar do assunto com a importância e os cuidados necessários para não cairmos em conseqüências negativas; ‚ O trabalho com seres humanos é dinâmico, por isso, não deve ser tratado como respostas prontas, corretas, ideais e definitivas; ‚ O programa de avaliação de desempenho deve ser preocupar fundamentalmente, com o desenvolvimento das pessoas e não se constituir somente em mero instrumento de controle. Na medida em que o programa de avaliação de desempenho deve ser um processo de negociação entre gerente e colaborador, a conseqüência será um compromisso bilateral sobre o que foi acordado, esclarecendo, assim as “regras do jogo”. A necessidade de qualquer alteração deve ser discutida entre ambos, portando, pressupõe uma preparação dos gerentes para negociações individuais e grupais. 2v2ui9iTd9ËP£—|§qppzÌ•„e»£‡qÌ® ) D B 4 @ 8 4 5 4 3 F pI peŸo c–@ ” f “ ‰ x d ¦ d ˜ h x “ ‰ d ”d)S A avaliação é feita com o objetivo de orientar a decisão sobre a permanência /eliminação/ premiação / punição dos colaboradores. O sentido de conservação se baseia no principio de que: ‚ Através da avaliação de desempenho é possível controlar e determinar o comportamento das pessoas;
  • 14. 14 Í A avaliação de desempenho é um programa definitivo para se efetivar o controle dos colaboradores.    “ z’£ ˆ œ ˆ ” £•Q£  ¤ Ï£ q¥  Î ‚ A avaliação do desempenho fica centrada em um órgão; ‚ A avaliação é função exclusiva de uma pessoa ou grupo de pessoas especializadas; ‚ A área especializada é quem tem responsabilidade de planejar e executar a avaliação; ‚ Os especialistas coletam, analisam os dados e elaboram relatórios que são enviados aos superiores para a tomada de decisão; ‚ Inspira medo, é boicotada e cria autoritarismo. †¦ zz¤ gˆ 9Î ˆ ” p¥ § £ ® ˆ ¡¥ª ¦ ¤ ¡ ® ˆ  Essa é a avaliação de desempenho feito “para inglês ver”. É realizada com o mero objetivo de documentar ou justificar decisões; é feita “pró-forma”.    “ z’£ ˆ œ ˆ ” £•Q£  ¤ Ï£ q¥  Î ‚ Não importa quem fará a avaliação, pois , na verdade, ela não será utilizada para nada. Todos se envolvem no “ faz de conta”. ˆ •ƒq  ¤ t˜ £ ® •€¥  ” ˆ ” p¥ § £ ® ­¬ ˆ q¤ ¡ ® ˆ A avaliação passa a ser feito com o objetivo de orientar o desenvolvimento/ crescimento dos colaboradores, ao mesmo tempo em que o trablaho também é desenvolvido. O seu sentido é o de “feedback, que permitiria ao gerente e colaboradores a autocorreção contínua das suas ações”. Esse sentido parecer ser orientado pela teoria Y de MacGregor, segundo a qual, diantes de condições próprias, o homem gosta do trablaho, aceita responsabilidades naturalmente e utiliza o seu potencial de maneira positiva para a organização e para si, o homem é capaz de exercer auto-direção e auto-controle
  • 15. 15 e de aplicar seus esforços no trabalho, a serviço de objetivos com os quais esteja envolvido. ‡‡›–tt§d œ pPiŒh‰7£“ ¤ v“ ƒ‰‰ deo v‰ ‚ A avaliação de desempenho é realizada com o envolvimento dos gerentes e colaboradores; ‚ O próprio planejamento da avaliação é feito em cooperação pelos envolvidos; ‚ Os dados da avaliação são coletados, analisados e interpretados e as providências são tomadas de imediato. §hztziv‡–i£’ciz~h£Ç’ÝzqÚ•zƒ•€žm§’P—~’vÐ Ü áÞ Ñ à Ñ Ò Ù Ü ß Ü Õ ß Ñ ÙÞ × ÕÔ Ò Õ Ü Û Ñ ÙÔØ Ñ Ô × Ö ÕÓÔ Ð ÑÓ Ò Ñ O desempenho dos colaboradores é influenciado por vários fatores. Estes fatores podem ser do INDIVIDUO, do AMBIENTE no qual o colaborador trabalha ou da ORGANIZAÇÃO. Em algumas situações esses fatores podem aparecer isolados ou associados. O papel do gerente é envolver o colaborador para juntos encontrarem caminhos que trabalhem as variáveis que interferem no desempenho. Salientamos novamente, a importância de tanto gerentes como colaboradores estarem comprometidos com a avaliação de desempenho e procurando trabalhar as situações com os recursos de que dispõem. Ë imprescindível que todos os colaboradores de uma instituição estejam interessados em se desenvolver. â ˆ ‡G¨tgq “ q q ” eq œ P¥  Gq ˆ •¤  £ ˆ  †¦ ­ ¬ q¡  £ q £ ­ ˆ O desenvolvimento de um programa de avaliação de desempenho está intimamente associado ao estudo do processo de trablaho da organização e ao aperfeiçoamento de seus quadros gerenciais. A implantação não pode prescindir da discussão sobre os elementos que promovem reflexão sobre as necessidades de mudança da organização.
  • 16. 16 As fases de implantação do sistema são: ‚ Comunicação ao subordinado da avaliação de desempenho; ‚ Preparação para a avaliação de desempenho; ‚ Avaliação de desempenho satisfatório; ‚ Avaliação de desempenho insatisfatório; ‚ Estabelecimento de metas de padrões; ‚ Acompanhamento da avaliação de desempenho. DISTORÇÕES DE JULGAMENTO PRECISAM SER RECONHECIDOS E ADMINISTRADAS. ¤ ˆ ” Atgq “ q ˆ •gq œ §¡  ŸË£  †ƒq  ¤ i9® ¡ q¡  q¤ £ ¥ã ¨¬ ˆ˜ ‚ Saber ouvir e estar aberto ao diálogo; ‚ Estar consciente das diferenças individuais, cada individuo é diferente do outro e cada um apresenta uma atitude individual frente ao trabalho a ser realizado. Assim, uns fazem determinadas coisas de forma diferente de outros; cabe ao gerente conhecer as diferenças para uma forma de tratamento mais adequada para cada um. ‚ Ser observador arguto para concretamente analisar as causas das falhas no trabalho, elas se devem à falta de treinamento, mau estado de equipamento, condições de trabalho ou outros fatores; ‚ Ter boa memória, a fim de evitar que seja levado pelo acontecimento mais recente e não por uma série de fatos que se sucederam em determinado período; ‚ Ser imparcial, a avaliação de desempenho não é instrumento de dominação, simpatias ou antipatias pessoais resultam em incoerências e injustiças desagradáveis; ‚ €x£  ¤ ˆ ݤ  ‡£  “  ” ¤ ˆ ” utgq “ q  Î  Î ä ˆ qÎ £ q q¡  Conhecer o trabalho a fim de poder avaliar.   2ˆ ‡eAtgq q â ­ ¬ q¡  “
  • 17. 17 ‚ Que não se trata de ajuste de contas, mas retrato fiel da realidade de seu trabalho. ‚ Que ele possui aspectos a serem melhorados e também qualidades a serem conservadas. ‚ Que a ficha de avaliação nada mais é que um registro. ˆ ” ¨¡ ¦ ª ¦ ¡ ‡Š A¡ ƒ£ ¡ ¦ ¡ £ q ” ˆ ‡G¨tgq “ q ‡ htgq ® q q ˜ q ¦® ˜ ­ ¬ q¡   £¡  ˆ œ Y¤ ‘ Î Quando a avaliação é bem utilizada, é útil para a instituição, para o gerente e para o colaborador, porque contribui para que todos cresçam. © Y¦ q ” £v˜   A avaliação e o feedback sofrem das emoções humanas (inveja, medo de perda de poder, perfil centralizador, etc). Dependendo do grau de relacionamento interpessoal , o feedback pode ser: ‚ Para o crescimento profissional Í Para a destruição.