O documento discute o subsistema de aplicação de recursos humanos em organizações. Aborda tópicos como cargos, descrição e análise de cargos, funções e tarefas, socialização organizacional, avaliação de desempenho e suas formas. Detalha os objetivos da avaliação de desempenho e métodos como escala gráfica, incidentes críticos e avaliação 360 graus.

1. Índice
CAPITULO: INTRODUÇÃO.......................................................................................2
1.1.Objectivos...............................................................................................................3
1.1.1.Objectivo geral.....................................................................................................3
1.1.2.Objectivos específicos..........................................................................................3
2. Subsistema de Aplicação de Recursos Humanos .......................................................4
2.1.1.Cargos..................................................................................................................5
2.1.2.Descrição e Análises dos Cargos ..........................................................................5
2.1.2.1.A descrição dos cargos ......................................................................................5
2.1.2.2.A análise do cargo .............................................................................................5
2.1.3.Funções e tarefas..................................................................................................5
2.1.4.Análise da Socialização organizacional ................................................................6
2.1.5.Analise da avaliação de Desempenho Humano.....................................................7
2.1.5.1.Avaliação de desempenho .................................................................................7
2.1.5.2.Formas de avaliação de Desempenho.................................................................7
2.1.5.2.1.Avaliação pelo superior hierárquico................................................................8
2.1.5.2.2.Auto-avaliação ...............................................................................................8
2.1.5.2.3.Avaliação pelos colegas..................................................................................8
2.1.5.2.4.Avaliação pelos subordinados.........................................................................8
2.1.5.2.5.Avaliação 360 graus .......................................................................................8
2.1.5.2.6.Comissão de avaliação....................................................................................9
2.1.6.Métodos de avaliação de desempenho ..................................................................9
2.1.6.1.Método de escala gráfica ...................................................................................9
2.1.6.2.Método de incidentes críticos ............................................................................9
2.1.6.3.Método de escolha forçada .............................................................................. 10
2.1.6.4.Método comparativo........................................................................................ 10
2.1.6.5.Método de ensaio ............................................................................................ 10
2.1.6.5.Método de avaliação por 360 graus..................................................................10
2.1.7.Objectivos da avaliação de desempenho ............................................................. 11
Conclusão ................................................................................................................... 14
Referencia bibliografia................................................................................................ 15

2. CAPITULO I: INTRODUÇÃO
A presente pesquisa tem como objectivo principal, compreender o Subsistema de
Aplicação de Recursos Humanos. Em vários pais do Mundo os processos de aplicação
de pessoas abrangem as primeiras etapas na integração de novos membros na
organização. Nesse processo as empresas deliberam sobre os cargos, a descrição e
análise dos cargos e a avaliação de desempenho dos funcionários. É o processo utilizado
para evidenciar quais são as características básicas que um indivíduo tem que ter para
desempenhar as actividades que lhes serão solicitadas e, também, é o processo utilizado
para definir quais e que tipos de tarefas os colaboradores irão realizar dentro da
empresa.
Dessa maneira, entende-se que quando seleccionadas, as pessoas deverão ser integradas
a organização, posicionadas em seus cargos e avaliadas quanto ao seu desempenho.

3. 1.1.Objectivos
1.1.1. Objectivo geral
 Compreender aspectos relativos à Subsistema de Aplicação de Recursos
Humanos.
1.1.2. Objectivos específicos
 Identificar elementos que compõem subsistema de Aplicação de Recursos
Humanos;
 Descrever elementos que compõem subsistema de Aplicação de Recursos
Humanos;
 Conhecer as funções e tarefas de Aplicação de Recursos Humanos;
 Mencionar Formas de avaliação de Desempenho;
 Discutir os métodos de avaliação de Desempenho;

4. CAPITULOII: SUBSISTEMA DE APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
2.1.Aplicação de recursos Humanos
Aplicação de recursos Humanos, significa a utilização da força de trabalho, de forma
racional e rentável, para o alcance dos objectivos da organização durante o tempo de
vida útil dos membros da organização, uma vez recrutadas e seleccionadas, as pessoas
devem ser integrados na organização, colocados nos seus cargos e avaliadas pelo seu
desempenho individual no cargo ou na carreira profissional, ao longo do tempo de
exercício de actividade na empresa
Na percepção do mesmo autor, Subsistema de aplicação tem como objectivo
racionalizar a aplicação dos recursos humanos de modo a melhorar o desempenho e
elevar o seu contributo para aumentar a produtividade da organização de forma
permanente.
No processo de aplicação a empresa delibera sobre os cargos, a descrição e análise dos
cargos e a avaliação de desempenho dos funcionários. É o processo utilizado para
evidenciar quais são as características básicas que um indivíduo tem que ter para
desempenhar as actividades que lhes serão solicitadas e, também, é o processo utilizado
para definir quais e que tipos de tarefas os colaboradores irão realizar dentro da
empresa. Dessa maneira, entende-se que quando seleccionadas, as pessoas deverão ser
integradas a organização, posicionadas em seus cargos e avaliadas quanto ao seu
desempenho
Figura nº 1: Sistemas de gestão de recursos humanos
 Utilizar novos membros da organização;
 Analisar funções e carreiras;
 Avaliar o empenho e desempenho do pessoal activo;
 Organizar o trabalho dos colaboradores;
 Definir e avaliar os méritos de trabalho;
 Gerir resultados de cada colaborador da organização.
Fonte: Chiavinato, 2006
Sistemas de Gestão de Recursos
Humanos nas organizacaoes
Politica Estrategia Normas Procedimento
s
Planificação de
RH
Provimento de
RH
Aplicação de
RH
Desenvolvimento
de RH
Manutenção
De RH
Auditoria de
RH
Principais funções

5. 2.1.1.1.Desenho de cargos
Refere- se ao conteúdo de cargo (tarefas e atribuições); Métodos e processos de
trabalho (como devera ser desempenhada as actividades); Responsabilidade (A quem
reportar- se) relação com a chefia; Autoridade (Quem ocupante devera supervisionar
ou dirigir)
Descrição e Análises dos Cargos
Cargo: O cargo se constitui como base da aplicação de pessoas dentro da organização.
Compõe e determina as actividades que serão desempenhadas pelos ocupantes do cargo,
para que as tarefas sejam desempenhadas de acordo com os objectivos da área e as
necessidades do próprio cargo. Esse processo desenvolve a padronização dos cargos
dentro da estrutura organizacional e, indica a posição hierárquica que o indivíduo ocupa
dentro da empresa
2.1.1.2.A descrição dos cargos
É uma definição escrita do que o ocupante do cargo faz, como ele faz e como faz.
Se refere às tarefas, deveres e responsabilidades. É a forma de como os gestores
organizam os cargos de acordo com os sectores, departamentos e unidades dentro da
organização. Refere-se ao detalhamento das actividades, como serão executadas e qual
será o superior
“Desenhar um cargo significa: estabelecer um conjunto de tarefas que o ocupante
deverá desempenhar (conteúdo do cargo); como esse conjunto de tarefas deverá ser
desempenhado (métodos e processos de trabalho); a quem o ocupante do cargo deverá
se reportar (responsabilidade); quem o ocupante do Evento: XXII Jornada de Pesquisa
cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade) ”
2.1.1.3.A análise dos cargos
Se refere à verificação dos requisitos físicos e intelectuais, solicitados aos ocupantes do
cargo para o desempenho de determinadas funções. É a análise do perfil e aptidão
esperado para ocupar determinado cargo
2.1.2. Funções e tarefas
Função- É um conjunto de tarefas (cargos holísticas) ou de atribuições (cargos
mensalistas) exercido de maneira sistemática ou reiterada por um ocupante de cargo.

6. Tarefas- É toda actividade individualizada e exercida por um ocupante de cargo
As funções e tarefas do Subsistema de Recursos Humanos nas organizações são as
seguintes
a) Integrar, colocar, acolher e socializar
b) Tipos de provimento de pessoal na organização
c) Avaliar o desempenho individual
d) Avaliar o potencial Individual (sistema de pontuação e classificação).
2.1.3. Provimento de pessoal na organização (tipos)
Provimento de pessoal na organização é o processo de admissão de candidatos que
procuram vagas no quadro de pessoal de funções de direcção e chefia ou carreiras ou
ocupações profissionais da organização
Este processo, para a sua conclusão, envolve dois outros processos, nomeadamente, o
recrutamento e selecção de pessoal para preencher as vagas disponíveis no quadro de
pessoal da organização
O objectivo fundamental é atrair, seleccionar e classificar o pessoal adequado ao
preenchimento de vagas a prover ou a ser ocupado no quadro de pessoal da organização
e servir de elo de ligação entre o ambiente externo e a organização
Na administração Publica (Moçambique), o provimento consiste no acto de designação
do funcionário do Estado para o preenchimento de lugar no quadro de pessoal dos
órgãos centrais e locais do Estado, das instituições da administração indirecta do
Estado, das entidades descentralizadas Provincial, Distrital e Autarquias Locais
Nessa perspectiva, são consideradas dois tipos fundamentais de provimento de pessoal
para o quadro: Nomeação (Provisória e definitiva) antecedida por concurso público e
Promoção
2.1.4. Análise da Socialização organizacional
A socialização refere- se a Integração e colocação, Acolhimento e socialização,
acompanhamento e avaliação
A cultura Organizacional respeita as normas informais e não escritas que orientam o
comportamento dos membros da organização, conjunto de hábitos e crenças
estabelecidas através de normas, valores atitudes e expectativas compartilhadas

7. No contexto Moçambicano, o funcionário do Estado de nomeação provisória está
sujeito a indução que visa a integração e a socialização sobre matérias da Administração
Pública. A indução é extensiva ao funcionário recém-transferido para área de actividade
diferente e nomeado em comissão de serviço
2.1.5. Análise da Avaliação de Desempenho Humano
A avaliação de desempenho ocupa um lugar central no conjunto de ferramentas de
Gestão de Recursos Humanos, uma vez que permite medir o contributo individual e da
equipa na realização dos objectivos estratégicos da organização
Análise da avaliação de Desempenho Humano é vista como uma ferramenta útil não
apenas para avaliar o trabalho dos colaboradores, mas também, para o desenvolvimento
e motivação dos trabalhadores
2.1.5.1.Avaliação de desempenho
Avaliar é apreciar, estimar, fazer ideia de, ajuizar, criticar ou julgar
Desempenho é o comportamento real do empregado em face de uma expectativa ou de
um padrão de comportamento estabelecido pela organização
Avaliação de desempenho é um sistema formal e sistemático que permite apreciar o
trabalho desenvolvido pelos colaboradores de uma organização
Entre as fontes que pode proporcionar informações sobre o desempenho das pessoas
encontram- se os supervisores, os colegas de trabalho, os subordinados, a auto-avaliação
e as comissões de avaliação. Antes de se escolher o método de avaliação de
desempenho deve- se analisar as fontes de recolhas de dados e suas pertinências
2.1.5.2.Formas de avaliação de Desempenho
As formas de avaliação de Desempenho mais usadas nas empresas ou organizações a
seguir citaremos como sendo
a) Avaliação pelo chefe imediato;
b) Auto avaliação;
c) Avaliação pelos colegas;
d) Avaliação pelos subordinados;
e) Avaliação a 360 graus;
f) Comissão de avaliação.

8. 2.1.5.2.1. Avaliação pelo superior hierárquico
A avaliação é feita pelo chefe imediato do avaliado. É ele que se encontra em melhores
condições de efectuar a avaliação pós é quem melhor conhece o posto de trabalho assim
como o rendimento do avaliado o que lhe permite detectar as suas pontes fracas e
fortes
2.1.5.2.2. Auto-avaliação
Avaliação feita pelo próprio trabalhado e pouco frequente. A auto-avaliação tem uma
incidência positiva no grau de compromisso entre o individuo e os objectivos
estabelecidos. A participação do colaborador neste processo clarifica e reduz
ambiguidade do papel que tem na organização. Deve ser uma ferrada efectiva nos
programas centrados no desenvolvimento e crescimento pessoal e no compromisso com
os objectivos
2.1.5.2.3. Avaliação pelos colegas
Esta avaliação é particularmente útil quando os superiores não têm acesso a alguns
aspectos relacionados com a produtividade dos subordinados. No entanto a validade
desta avaliação pode ser reduzida caso o sistema de recompensa da organização se
baseie na produtividade ou se existe pouca confiança entre os trabalhadores
2.1.5.2.4. Avaliação pelos subordinados
Muitas vezes os superiores não sabem qual a impressão que tem dele, não se dão conta
de que podem não ser devidamente entendidos por eles. O resultado deste tipo de
avaliação pode fazer com que os superiores hierárquicos tenham mais consciência do
seu feito sobre os subordinados. Contudo muitas vezes os subordinados podem avaliar
os superiores apenas em função da sua personalidade, ou das suas próprias
necessidades, em vez de avaliarem em função das necessidades da organização. Os
subordinados podem fazer uma avaliação exagerada principalmente quando se sentem
ameaçados ou quando essa avaliação e anónima
2.1.5.2.5. Avaliação 360 graus
Cada empregado recebe feedback de quase todas as pessoas que tenham contacto com
ele, com subordinados, superiores, colegas de trabalho, clientes internos e extensa,
fornecedores etc. Seu nome e inspirado nessa dimensão, pós todos avaliam todos.
Proporciona aos funcionários a visão mais precisa possível, com pareceres de todos os

9. ângulos, supervisores, colegas, subordinados, clientes e outros. Mais de 90% das
empresas tem implantado a avaliação 360 graus
2.1.5.2.6. Comissão de avaliação
A avaliação e realizada por comissões especialmente formadas para desempenhar essa
função. São constituídas por elementos de diferentes órgãos ou departamento da
organização. Normalmente as comissões são formadas por membros transitórios e por
membros permanentes. Os membros transitórios participam apenas na avaliação dos
subordinados directa ou indirectamente ligados a sua área de actuação. Os membros
permanentes participam em todas avaliações de forma a haver maior equidade nos seus
resultados
2.1.6. Métodos de avaliação de desempenho
2.1.6.1.Método de escala gráfica
Formulário de dupla entrada no qual as linhas representam os factores que estão sendo
avaliados e as colunas o grau de avaliação Os graus de avaliação indicam quão
satisfatórios e o desempenho do individuo em relação a cada factor
 Vantagens
 Facilidade de planeamento e de construção do instrumento;
 Simplicidade e facilidade de compreensão e de utilização etc;
 Desvantagens
 Superficialidade e subjectividade na avaliação dos desempenhos;
 Limitação dos factores de avaliação;
 Rigidez e reducionismo e
 Avalia apenas o desempenho passado.
2.1.6.2.Método de incidentes críticos
Técnica sistemática por meio da qual o supervisor imediato observa e regista os factores
excepcionalmente positivos e negativos a respeito do desempenho dos seus
subordinados
 Vantagens
 Método de fácil montagem e fácil utilização;
 Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim;
 Desvantagens
 Não se preocupa com aspectos normais do desempenho;

10. 2.1.6.3.Método de escolha forçada
O instrumento contém várias frases sobre o desempenho do empregado e o avaliador
escolhem as melhores identifica o desempenho de cada um deles; o avaliador e forcado
a avaliar somente sós aspectos do trabalho, baseado nas frases a escolher
 Vantagens
 Evita o efeito de generalização na avaliação;
 Tira a influência pessoal do avaliador, isto é subjectividade;
 Não requer treinamento dos avaliados para sua aplicação.
 Desvantagens
 Complexibilidade no planeamento na construção do instrumento;
 Não proporciona uma visão global dos resultados da avaliação;
 Técnica pouco conclusa a respeito dos resultados;
 Nenhuma participação activa do avaliador.
2.1.6.4.Método comparativo
Consiste em comparações entre dois empregados ou entre o empregado e o grupo onde
ele atua, para uma classificação dos empregados quando aqueles factores escolhidos
2.1.6.5.Método de ensaio
Método subjectivo na qual o avaliador escreve pequenas redacções sobre o desempenho
de empregado nas actividades desenvolvida por ele no período determinado
 Vantagem
 Excelente oportunidade para destacar as características singulares do
funcionário avaliado.
 Desvantagem
 Requer disponibilidade e tempo para elaborar a redacção;
 A qualidade de avaliação de desempenho pode ser influenciada pelas
habilidades de escrita do supervisor pelo estilo de redacção;
 Forte tendência a subjectividade.
2.1.6.5.Método de avaliação por 360 graus
Cada empregado recebe feedback de quase todas as pessoas que tenham contacto com
ele, com subordinados, superiores, colegas de trabalho, clientes internos e extensa,
fornecedores etc. Seu nome e inspirado nessa dimensão, pós todos avaliam todos.
Proporciona aos funcionários a visão mais precisa possível, com pareceres de todos os

11. ângulos, supervisores, colegas, subordinados, clientes e outros. Mais de 90% das
empresas tem implantado a avaliação 360 graus
 Vantagens
 E mais abrangente;
 Reúne várias perspectivas;
 A qualidade das informações tende a ser melhores;
 O feedback dos colegas e dos outros podem contribuir para o
autodesenvolvimento do funcionário.
 Desvantagem
 O sistema e complexo na combinação de todas as respostas;
 O feedback pode ser intimidante e causar ressentimentos;
 Pode haver opiniões conflituantes embora precisas de cada ponto de vista
respectivo.
NB: Não existem melhor método de avaliação de desempenho a ser aplicado pelas
empresas, depende das políticas, estratégia, Metas atingir, objectivos a alcançar, cada
empresa adoptar método que adequa com sua realidade.
2.1.7. Objectivos da avaliação de desempenho
Para que a avaliação de desempenho proporcione a organização resultados positivos há
que identificar os seus objectivos entre os quais se salientam os seguintes
 Adequação ao individuo ao cargo;
 Formação;
 Promoções;
 Melhoria das relações humanas entre superior e subordinados;
 Informações básicas param pesquisa de recursos humanos;
 Estimulo para maior produtividade e;
 Oportunidade de conhecimento dos padrões de desempenho da organização.
2.1.8. Avaliação do Desempenho na Admiração Publica
No contexto Moçambicano, o Sistema de Gestão de Desempenho na administração
Publica abreviadamente designado por SIGDAP tem por objectivo principal a avaliação
do desempenho individual dos funcionários e agentes do estado
Na devida ordem, são partes intervenientes do processo da avaliação de
desempenho a seguir citaremos

12. 1. As entidades com competência para homologarem nomeadamente:
a) A nível central- O dirigente Máximo, o secretário permanente, secretário-geral,
Director do gabinete do primeiro-ministro, os titulares de instituições, instituições
subordinadas e tuteladas.
b) A nível Provincial- Governo provincial, O secretário permanente Provincial, o
Director Provincial, o Delegado de institutos públicos, instituições subordinadas
e tuteladas.
c) A nível Distrital- Administrador Distrital, O Secretário Permanente Distrital, e o
Chefe do posto Administrativo;
d) Presidente do conselho Municipal.
O avaliador que é o superior hierárquico. Os avaliados que pode ser o titular do cargo,
de direcção e chefia, funcionários ou agente cujo desempenho se pretende avaliar
Nessa perspectiva, o processo de avaliação de desempenho é instruído com seguintes
Instrumentos
 Acordo de desempenho individual para titulares de cargos de direcção e chefia;
 Plano individual de actividade anual;
 Ficha de acompanhamento trimestral e semestral;
 Ficha de avaliação individual;
Ainda no mesmo contexto, Avaliação de Desempenho obedece as seguintes fases
a) Definição dos resultados esperados mediante concertação entre o avaliador e o
avaliado, a partir de 01 de Novembro a 31 de Dezembro do ano anterior ao
período em que será feita a avaliação com base nos planos de actividades;
b) Acompanhamento semestral do Desempenho dos avaliados pelo avaliador
seguindo pela elaboração de um relatório onde conste a área de trabalho que
carece de melhoria;
c) Reajustamento semestral dos resultados esperados caso haja necessidade
imperiosa;
d) Preenchimento da ficha de avaliação de desempenho individual, precedido de
entrevista com avaliados;
e) Notificação do resultado final ao avaliado;
f) Reclamação e recurso;
g) Homologação;
h) Divulgação dos resultados fina

13. i) Atribuição de distinções, prémios e/ou penalizações se for o caso.
Contudo, o período de avaliação de desempenho é anual com início ao 01 de Janeiro de
cada ano e término ao 31 de Dezembro

14. Conclusão
No processo de Aplicação de Recursos Humanos, quando são seleccionadas, as pessoas
deverão ser integradas a organização, posicionadas em seus cargos e avaliadas quanto
ao seu desempenho, cabendo ao gestores a descrição e analise dos referidos cargos, é
indispensável também que no uso das suas funções os funcionários serem sujeitos a
avaliação usando vários métodos de avaliação, para conhecer o desempenho de cada um
e da organização no seu todo, pós pode trazer a organização resultados esperados e
continuo desenvolvimentos profissional dos colaboradores. Assim sendo será possível
se obviamente os gestores organizacionais conhecem as funções e tarefas de aplicação
de Recursos Humanos.

15. Referência bibliográfia
1. Chiavenato, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel recursos humanos nas
organizações - 3. ed. - Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
2. Chiavenato, I., Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizações,
8ªedição, Atlas, São Paulo, 2006;
3. Câmara, G & R. Avaliação de desempenha. Rio de Janeiro. 3ᵃ Edição 2005.
4. Chiavenato, I., Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizações,
8ªedição, Atlas, São Paulo, 2001
5. ARAUJO, L. C. (2006). Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas.
6. Decreto 55/2009 de 12 de Outubro do SIGDAP.
7. Caetano e Vala. Avaliação de desempenho. Rio de Janeiro.3ᵃ Edição. Atlas
2002.