O documento discute a disciplina de Contabilidade de Custos em uma faculdade. Apresenta os objetivos do curso, o conteúdo programático organizado em unidades didáticas, referências bibliográficas recomendadas e a metodologia de ensino que inclui aulas expositivas e trabalhos individuais e em grupo. Também descreve os critérios de avaliação dos alunos e as regras sobre justificativa de faltas.

1. ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
CONTABILIDADE
DE CUSTOS
PROFESSOR: UALISON R. OLIVEIRA
2004
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2. ASSOCIAÇÃO EDUCACIONAL DOM BOSCO
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO
DISCIPLINA: CONTABILIDADE DE CUSTOS
PROFESSOR: UALISON RÉBULA DE OLIVEIRA
ANO: 2004
I. OBJETIVOS
• Fornecer ao estudante de administração conhecimento sobre as novas tendências da
Contabilidade de Custos, principalmente como instrumento de controle e de argumento na
tomada de decisões.
• Permitir a utilização dos conhecimentos adquiridos para estabelecimento de padrões, orçamentos
e outras formas de previsão.
• Permitir uma avaliação crítica da implantação de sistemas de custos na sua função gerencial
II. CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
Unidade Conteúdo
Didática
01 Apresentação da Disciplina; Aula Introdutória: A Contabilidade de Custos, A
Contabilidade Financeira e a Contabilidade Gerencial
01 Princípios Contábeis Aplicados a Custos e Esquema Básico da Contabilidade de
Custos
02 Terminologia Contábil
02 Critério de Rateio de Custos Indiretos
02 Departamentalização
02 Custeio Baseado em Atividades – Caracterização
02 Custeio Baseado em Atividades – Atribuição dos CIF Diretamente aos Produtos com
e sem Departamentalização
02 Custeio Baseado em Atividades – Aplicação à Solução do Problema
03 Custo Fixo, Lucro e Margem de Contribuição
03 Custeio Variável
03 Margem de Contribuição, Custos Fixos Identificados e Retorno sobre o Investimento
03 Fixação de Preço de Venda
03 Ponto de Equilíbrio Contábil, Econômico e Financeiro
03 Decisão Sobre Compra ou Produção
03 Margem de Segurança e Alavancagem Operacional
03 Custos Imputados e Custos Perdidos
03 Custeio Baseado em Atividades – Abordagem Gerencial e Gestão Estratégica de
Custos
04 Controle, Custos Controláveis e Custos Estimados
04 Custo Padrão
04 Implantação do Sistema de Custos
III. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS INDICADA PARA AQUISIÇÃO
• MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos – Inclui o ABC. 8ª Edição, São Paulo: Atlas, 2001
• HORNGREN, T. Charles. Contabilidade de Custos. 9ª Edição, São Paulo: LTC, 2000
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3. IV. METODOLOGIA
• Aulas expositivas
• Utilização do Laboratório de Informática
• Discussão dirigida
• Projeção de transparências
• Trabalhos individuais e em grupo
V CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO
• Prova individual sem consulta – de 70% a 100% da nota
• Presença e participação – de 0% a 10% da nota
• Trabalhos – de 0% a 20% da nota
VI. JUSTIFICATIVA DE FALTAS
NÃO serão aceitas justificativas de faltas, com exceção para o
motivo de doença. Os alunos terão 25% do total da carga horária
para faltar. Aqui começa sua atuação como administrador e como
futuro gestor. Você será responsável por esse controle. Você se
organizará de tal forma para que tenha, no mínimo, 75% de
presença. Essa regra não será negociável.
OBSERVAÇÃO: PARA AS EXCESSÕES, AS JUSTIFICATIVAS
SERÃO ACEITAS SOMENTE 21 DIAS APÓS A OCORRENCIA
DAS FALTAS. SE ATENTEM PARA ESSE PRAZO.
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4. Quem
Acredita
Sempre
Alcança
Renato Russo
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5. Introdução
A Contabilidade de Custos destina-se ao fornecimento de informações aos gerentes – isto é, as
pessoas que estão dentro da organização, que dirigem e controlam operações desta.
A contabilidade financeira, por outro lado, preocupa-se em fornecer informações aos acionistas,
aos credores, e a outros que se encontram fora da organização. A Contabilidade de Custos provê as
informações essenciais com que as empresas são efetivamente geridas, enquanto a contabilidade
financeira proporciona os parâmetros pelos quais o desempenho passado de uma empresa é
avaliado.
Por estar voltada aos gerentes, qualquer estudo sobre contabilidade de custos deve ser precedido de
algum conhecimento do que os gerentes fazem, das informações de que precisam e do ambiente
empresarial como um todo.
A contabilidade de custos pode ser caracterizada, superficialmente, como um enfoque especial
conferido a várias técnicas e procedimentos contábeis já conhecidos e tratados na contabilidade
financeira, na contabilidade de custos, na análise financeira de balanços, etc., colocados numa
perspectiva diferente, num grau de detalhe mais analítico ou numa forma de apresentação e
classificação diferenciada, de maneira a auxiliar os gerentes das entidades em seu processo
decisório.
A contabilidade de custos, num sentido mais profundo, está voltada única e exclusivamente para a
administração da empresa, procurando suprir informações que se “encaixem” de maneira válida e
efetiva no modelo decisório do administrador.
Neste particular, considere-se que o modelo decisório do administrador leva em conta cursos de
ações futuras; informes sobre situações passadas ou presentes somente serão insumos de valor para
o modelo decisório à medida que o passado e o presente sejam estimadores válidos daquilo que
poderá acontecer no futuro, em situações comparáveis às já ocorridas.
A Contabilidade de Custos também se vale, em suas aplicações, de outros campos de conhecimento
não circunscritos a contabilidade. Atinge e aproveita conceitos da administração da produção, da
estrutura organizacional, bem como da administração financeira, campo mais amplo, no qual toda a
contabilidade empresarial se situa.
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6. 1. CONTABILIDADE DE CUSTOS NA ESTRUTURA DAS EMPRESAS
Como vimos na introdução, a Contabilidade de Custos é utilizada na estrutura da empresa como
ferramenta de auxílio à administração, em todas as suas facetas operacionais.
Tendo em vista que uma organização é estruturada de forma hierárquica, a Contabilidade de Custos
deve suprir, através de informação contábil gerencial, todas as áreas da companhia. Como cada
nível de administração dentro da empresa utiliza a informação contábil de maneira diversa, cada
qual com um nível de agregação diferente, a Contabilidade de Custos deverá providenciar que a
informação contábil seja trabalhada de forma específica para cada segmento hierárquico da
companhia. Isso se reflete na forma de utilização da informação contábil. Assim teremos um bloco
de informações que suprirão a alta administração da companhia e toda sua estrutura, que
denominamos de gerenciamento contábil global, objetivando canalizar informações que sejam
apresentadas de forma sintética, em grandes agregados, com a finalidade de controlar e planejar a
empresa dentro de uma visão de conjunto.
Teremos um segundo bloco de informações que suprirão a média administração. São informações
para canalizar os conceitos de contabilidade por responsabilidade. Denominamos esse segmento de
gerenciamento contábil setorial.
Finalmente, teremos um terceiro bloco de informações para gerenciar cada um dos produtos da
companhia de forma isolada. Denominamos esse segmento da Contabilidade de Custos, de
gerenciamento contábil específico. São informações que descem a um grau maior de detalhamento,
a nível operacional.
Para todos esses segmentos serão trabalhadas informações para planejamento estratégico e
orçamentário, já que o segundo fundamento da Contabilidade de Custos é seu enfoque para o
futuro.
1.1 O papel do controller
O gerente encarregado do departamento de contabilidade é geralmente conhecido como controller.
O controller é o membro da alta administração responsável por fornecer informações importantes e
adequadas para dar suporte às atividades de planejamento e controle, e elaborar as demonstrações
financeiras para os usuários externos.
O controller cuida basicamente das atividades contábeis, incluindo administração tributária,
informática, contabilidade de custos e contabilidade financeira.
A importância do controller está principalmente baseada na sua contribuição para administração
geral das operações da empresa. Nesse contexto eles precisam assegurar que a informação
produzida seja relevante para o processo de mudança que as organizações estão vivenciando.
Abaixo, um organograma de um departamento de contabilidade.
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7. 1.2 Contabilidade de Custos como sistema de informação contábil
Ponto fundamental da contabilidade de custos é o uso da informação contábil como ferramenta para
a administração.
Para que a informação contábil seja usada no processo de administração, é necessário que essa
informação contábil seja desejável e útil para as pessoas responsáveis pela administração da
entidade. Para os administradores que buscam a excelência empresarial, uma informação, mesmo
que útil, só é desejável se conseguida a um custo adequado e interessante para a entidade. A
informação não pode custar mais do que ela pode valer para a administração da entidade.
Diante desses pressupostos básicos para a informação contábil, fica claro o caminho a ser adotado
para que a contabilidade se transforme em ferramenta de ação administrativa e se torno um
instrumento gerencial. Para se fazer, então, contabilidade de custos, é mister a construção de um
Sistema de Informação Contábil Gerencial. Em outras palavras, é possível fazer e é possível ter
contabilidade gerencial dentro de uma entidade, desde que se construa um Sistema de Informação
Contábil.
Contabilidade é informação, porém o que vemos mais amiúde, é a construção de sistemas de
informação contábil voltados basicamente para a escrituração e registro contábil e contabilidade
financeira, ou seja, não é trabalhada de forma integrada.
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8. Quando dissemos integradas, queremos dizer que o Sistema de Informação Contábil deve trabalhar
junto com um sistema de informação operacional e junto com um sistema de informação contábil
gerencial, de tal forma que preencha todas as necessidades informacionais dos administradores, para
o gerenciamento de sua entidade.
1.2.1 Sistema e Sistemas de Informação
Sistema pode ser definido como um complexo de elementos em interação.
Em outras palavras, sistema é um conjunto de elementos interdependentes, ou um todo organizado,
ou partes que interagem formando um todo unitário e complexo.
Como resultante do enfoque sistêmico, o todo deve ser mais que a soma das partes, ou seja 1+1
seria igual a 3. Fundamentalmente, o funcionamento de um sistema configura-se a um
processamento de recursos (entradas do sistema), obtendo-se, com esse processamento as saídas ou
produtos do sistema.
Os sistemas classificam-se em sistemas abertos e fechados. Os sistemas abertos caracterizam-se
pela interação com o ambiente externo, suas entidades e variáveis, enquanto que os sistemas
fechados não interagem com o ambiente externo.
Existem sistemas físicos e sistemas informacionais. A empresa é um sistema aberto, bem como os
sistemas de informações, pois há um processo de interação com o ambiente.
Os elementos básicos que compõe um sistema são: objetivos do sistema, ambiente do sistema ou
processamento, recursos ou as entradas do sistema, componentes do sistema, saídas do sistema,
administração ou controle e avaliação do sistema.
Podemos definir Sistemas de Informação como um conjunto de recursos humanos, materiais,
tecnológicos e financeiros agregados segundo uma seqüência lógica para o processamento dos
dados e tradução em informações, para com seu produto, permitir as organizações o cumprimento
de seus objetivos principais.
Os sistemas de informação classificam-se em: Sistemas de Informação de Apoio às Operações e
Sistemas de Informação de Apoio à Gestão. Os sistemas de apoio às Operações tem como objetivo
auxiliar os departamentos e atividades a executarem suas funções operacionais (compras,
estocagem, produção, vendas, faturamento, recebimentos, pagamentos, qualidade, manutenção,
planejamento e controle da produção, etc). Os Sistemas de Apoio à Gestão preocupam-se
basicamente com as informações necessárias para gestão econômico-financeira da empresa. O
Sistema de Informação Contábil é um sistema de apoio à gestão, juntamente com os demais
sistemas de controladoria e finanças.
Os sistemas de apoio à gestão tem como base de apoio à gestão tem como base de apoio
informacional as informações de processo e quantitativas geradas pelos sistemas operacionais.
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9. 1.2.2 Sistemas de informação de apoio à decisão
Como refinamento dos sistemas de apoio à gestão, existem sistemas específicos desenhados para
um auxilio direto à questão das decisões gerenciais.
São denominados de Sistemas de Suporte à Decisão – DSS, Sistemas de informações Executivas –
EIS (Decision Support Systems e Executive Information Systems) e Business Inteligence – BI. Eles
utilizam-se da base de dados dos sistemas operacionais e dos sistemas de apoio à gestão e tem como
foco flexibilizar informações para tomada de decisão.
1.2.3 Sistema integrado de gestão empresarial
São assim denominados os sistemas de informações gerenciais que têm como objetivo fundamental
a consolidação e aglutinação de todas as informações necessárias para a gestão do sistema empresa.
Esses sistemas unem e integram todos os subsistemas componentes dos sistemas operacionais e dos
sistemas de apoio à gestão, através de recursos de tecnologia de informação, de forma tal que
todos os processos de negócios da empresa possam ser visualizados em termos de um fluxo
dinâmico de informações que perpassam todos os departamentos e funções.
Permitem com isso, uma visão horizontal e do processo em oposição à visão tradicional
verticalizada da hierarquia funcional das empresas. O Sistema de informação contábil deverá estar
completamente integrado ao Sistema de Gestão Empresarial.
Os sistemas integrados de gestão empresarial são mais conhecidos pela denominação de Enterprise
Resource Planning – ERP. Esses sistemas permitem também o acoplamento de outras soluções de
tecnologia da informação como o Customer Relationship Management – CRM (Gerenciamento de
Relações com Clientes), Cadeia de Suprimentos, Workflow, Data Warehousing, etc., bem como
total integração em rede e com a internet.
1.3 Sistema de informação contábil
Conforme definem a CVM (Comissão de Valores Mobiliários) e o IBRACON (Instituto Brasileiro
de Contadores), “A Contabilidade é, objetivamente, um Sistema de Informação e Avaliação
destinado a prover seus usuários com demonstrações e análises de natureza econômica, financeira,
física e de produtividade, com relação à entidade objeto de contabilização. Os objetivos da
Contabilidade, pois, devem ser aderentes, de alguma forma explicita ou implícita, àquilo que o
usuário considera como elementos importantes para seu processo decisório.” Esta conceituação é
importante para entendermos os objetivos e a abrangência do Sistema de Informação Contábil
Gerencial
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10. 1.3.1 Sistema de informação contábil gerencial
Apresentamos, a seguir, um painel dos aspectos principais e mais relevantes, que se devem observar
na elaboração de um Sistema de Informação Contábil Gerencial, bem como das características e
procedimentos para sua utilização adequada.
1.3.2 Pressupostos básicos
A informação contábil precisa atender primariamente a dois pressupostos básicos, para que tenha
validade integral no processo de gestão administrativa:
a) sua necessidade como informação
b) seu planejamento e controle
1.3.3 Necessidade da informação
A informação deve ser tratada como qualquer outro produto que esteja disponível para consumo.
Ela deve ser desejada, para ser necessária. Para ser necessária, deve ser útil. Cabe a nós construir
essa mercadoria com qualidade e custos competitivos, já que temos plena consciência de sua
utilidade e, portanto, de sua extrema necessidade para o gerenciamento dos negócios.
A necessidade de informação é determinada pelos usuários finais dessa informação, por seus
consumidores e não para atender aos contadores. O contador gerencial é aquele que sabe
perfeitamente que a informação que faz parte de seu sistema foi elaborada para atender as
necessidades de outros. O contador gerencial deve fazer um estudo básico das necessidades de
informações a partir das decisões chaves que serão tomadas baseadas no Sistema de Informação
Contábil Gerencial.
Para que um sistema de informação contábil seja vivo dentro de uma empresa, é preciso o apoio da
alta administração da companhia. Por conseguinte, a necessidade tem que ser sentida pela alta
cúpula da empresa, fazendo com que, a partir daí, tenhamos tranqüilidade para desenvolver e
manter adequadamente o sistema de informação. Chamamos isso de “retaguarda”.
A retaguarda é necessária porque um Sistema de Informação Contábil Gerencial é abrangente e
deve atender a toda a empresa. Assimilado pela alta administração, todos os demais níveis
hierárquicos da companhia estarão sendo municiados e se utilizarão do mesmo sistema de
informação.
Entendemos que a necessidade da informação, aliada ao absoluto respaldo ao contador e a seu
sistema, é o elemento vital para o sucesso de um sistema de informação contábil.
Caso esses conceitos de utilidade e necessidade da informação contábil não estejam imediatamente
presentes no ambiente da cúpula administrativa da entidade, é nossa tarefa fazer nascer e crescer
essa mentalidade gerencial.
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11. 1.4 Planejamento e controle
O Sistema de Informação Gerencial exige planejamento para produção dos relatórios, para atender
plenamente aos usuários. É necessário saber o conhecimento contábil de todos os usuários, e
construir relatórios com enforques diferentes para os diferentes níveis de usuários. Dessa forma,
será possível efetuar o controle posterior. Só poderá ser controlado aquilo que é aceito e entendido.
Além disso, se o Sistema de Informações Gerenciais não for atualizado periodicamente, poderá
ficar numa situação de descrédito perante seus usuários.
O Sistema de Informação Contábil deve produzir informações que possam atender aos seguintes
aspectos:
I – Níveis empresariais
• estratégico
• tático
• operacional
II – Ciclo administrativo
• planejamento
• execução
• controle
III – Nível de estruturação da informação
• estruturada
• semi-estruturada
• não estruturada
Há uma ligação entre esses aspectos no Sistema de Informação Contábil:
Nível Empresarial Ciclo Administrativo Nível de Estruturação da Informação
Operacional Execução Estruturada
Operacional Controle Estruturada
Tático Controle Estruturada
Tático Planejamento Semi-estruturada
Estratégico Planejamento Semi-estruturada
Estratégico Planejamento Não estruturada
O sistema de informação contábil tende a dar primazia ao atendimento de aspectos operacionais e
táticos, primordialmente com informações estruturadas e algumas informações semi-estruturada.
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12. 1.5 Fundamentos de um sistema de informação contábil
Três pontos são fundamentais para que um sistema de informação contábil tenha validade perene
dentro de uma entidade. São os seguintes: operacionalidade, integração e custo da informação.
1.5.1 Operacionalidade
As informações devem ser coletadas, armazenadas e processadas de forma operacional. O
fundamento da operacionalidade significa que todos os que trabalham com a informação contábil
devem saber e sentir que estão operando com dados reais, significativos, práticos e objetivos;
conseguidos, armazenados e processados de forma prática e objetiva. Com isso, teremos uma
utilização gerencial, ou seja, uma utilização prática e objetiva.
Utilização prática e objetiva significa utilização dentro das operações, ou seja, significa
operacionalidade.
São sinais de operacionalidade informativa relatórios práticos e objetivos, ou seja, relatórios
necessários para quem os utiliza e entendidos por quem os utiliza.
São características básicas da operacionalidade:
a) relatórios concisos;
b) elaborados de acordo com as necessidades do usuário;
c) coletados de informações objetivas e de imediato entendimento pelo usuário;
d) que não permitam uma única dúvida sequer, ou possibilitem pergunta indicando falta de
alguma informação do objeto do relatório;
e) apresentação visual e manipulação adequada.
1.5.2 Integração e navegabilidade dos dados
Ainda consta como característica dos sistemas de contabilidades atuais sua apresentação arquitetada
de forma não integrada. Entendemos como não integrada a estruturação de vários sistemas de
informação contábil dentro de uma empresa. Notamos comumente que o sistema de informação da
contabilidade financeira não é o mesmo sistema de informação da contabilidade de custos, que não
é o mesmo sistema de informação do sistema orçamentário, que, por sua vez, também não é o
mesmo sistema do planejamento financeiro, e assim por diante.
Constatamos isso com bastante freqüência, mas é obvio que existem sistemas integrados. A
constatação de que é comum a arquitetura de sistemas de informação não integrados na área
contábil da empresa fica evidente na departamentalização da área administrativa. Vemos
comumente que o responsável pelo setor de custos não responde hierarquicamente ao mesmo
comando da contabilidade financeira, assim como o responsável pelo setor de orçamentos também
não está ligado hierarquicamente ao responsável pela contabilidade.
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13. Consideramos um sistema de informação contábil como integrado quando todas as áreas necessárias
para o gerenciamento da informação contábil estejam abrangidas por um único sistema de
informação contábil. Todos devem utilizar-se de um mesmo e único sistema de informação.
O que caracteriza um sistema de informação contábil integrado é a “navegabilidade” dos dados. A
partir do momento em que um dado é coletado (e ele só será coletado pelo sistema se for um dado
operacional), este deverá ser utilizado em todos os segmentos do sistema de informação contábil.
Exemplificando, quando do pagamento de determinada despesa, a mesma classificação dada pela
contabilidade financeira deverá ser dada pela contabilidade e formação de custos, que será
identicamente entendida e classificada pelo setor de orçamentos, assim como pela tesouraria e fluxo
de caixa, etc. Explicitando ainda mais, tomemos como exemplo os gastos com transporte de
funcionários e vejamos algumas classificações possíveis:
Área contábil Tratamento possível
Contabilidade financeira Despesas de salários (encargos sociais)
Contabilidade de custos Despesas gerais absorvidas
Planejamento financeiro Despesas de transporte
Num sistema de informação contábil integrado só haverá um dado e só uma classificação. Se a
empresa se definir pelo tratamento das despesas com transportes de empregados como um adicional
dos gastos com pessoal – como encargos sociais – então todos os utilizadores dessa informação
deverão buscar esse dado na contabilidade financeira e transferi-lo para seus eventuais subsistemas,
assim como todos deverão dar o mesmo tratamento em termos de classificação por tipo de despesa.
Da mesma forma, definido o tratamento conceitual de determinada informação, essa será a única
forma em que deverá ser entendida em todos os segmentos do sistema de informação.
No exemplo que estamos considerando, as informações e os relatórios utilizados pelas áreas de
custo do produto e planejamento financeiro fazem parte do sistema de informação contábil, como
segmentos desse sistema ou subsistema, como é chamado normalmente.
Diante disso, o dado “navega” por todos os segmentos do sistema de informação contábil.
Originário de um lançamento contábil no segmento da contabilidade financeira (em sistemas
integrados, nada impede, e é ate desejável, que os lançamentos sejam feitos fora do setor de
contabilidade pelos setores que mais trabalham com os fatos contábeis), ele “navegará” para todos
os segmentos, da forma como originariamente registrado. Não haverá necessidade de
reclassificação para outros sistemas, assim como de reintrodução do dado em algum sistema
particular de outro setor ou departamento da empresa. A informação será sempre fornecida pelo
mesmo e único sistema contábil de informação.
Em outras palavras, todos os usuários do sistema de informação contábil receberão a mesma
informação e “falarão a mesma língua”.
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14. 1.5.3 Custo da informação
O fundamento do custo da informação faz parte dos princípios básicos de contabilidade, razão por
que não nos alongaremos sobre esse aspecto. O sistema de informação contábil deve ser analisado
na relação custo-benefício para a empresa. O Sistema de Informações Gerenciais deve apresentar
uma situação de custo abaixo dos benefícios que proporciona à empresa. Com a incorporação
definitiva dos recursos computacionais, de macro e microinformática, na administração das
empresas, entendemos que qualquer entidade, de microempresa à grandes corporações, tem
condições de manter um sistema contábil de informação. Apenas cabe ao contador fazê-lo
gerencial.
1.5.4 Áreas contábeis abrangidas pelo sistema de informação contábil
Fundamentalmente a contabilidade gerencial vale-se do uso de outras disciplinas das áreas de
contabilidade e finanças. Por conseguinte, o sistema de informação contábil deve incorporar os
elementos de tais disciplinas, necessários para o gerenciamento da empresa, em seu sistema de
informação contábil. São componentes do sistema contábil de informação:
1.5.4.1 Contabilidade Financeira
Este segmento do sistema de informação contábil compreende a escrituração tradicional, os
aspectos tributários, os aspectos societários atuais, registrados em moeda nacional.
É a contabilidade a valores históricos, com a contabilização da correção monetária das
demonstrações financeiras em seus aspectos legais.
A importância desse segmento do sistema de informação contábil é vital, pois ele contém a
arquitetura básica dos planos de contas e os lançamentos , elementos vitais para a continuidade e
integração do restante do sistema.
1.5.4.2 Contabilidade em outras moedas
A inflação da economia brasileira, quando comparada com a inflação de países desenvolvidos,
como a Alemanha por exemplo, obriga as empresas à manutenção de subsistemas de contabilidade
que tentem fornecer informações contábeis comparativas ao longo dos meses e anos. Para se ter
uma idéia de como isso é importante, diga-me quantos quilos de arroz você comprava no passado
com CZ$ 20,00 (vinte cruzados), ou quantos quilos de carne você comprava com CR$ 15,00 (
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15. quinze cruzeiros ), ou indo mais longe, quantos pães se comprava com Dois Contos de Réis ? Como
então podemos ter um Sistema de informação contábil eficaz se não podemos comparar o presente
com o passado? Dessa forma, os tratamentos contábeis mais especializados e completos da inflação
e da correção monetária serão também atendidos dentro de um segmento do sistema de informação.
Recomendamos no mínimo dois tratamentos básicos, a saber:
a) Contabilidade pelos procedimentos da correção monetária integral
b) Contabilidade em moeda estrangeira
1.5.4.3 Custos
Quando há necessidade de se atender às exigências fiscais de integração e coordenação da
contabilidade de custos com o restante da escrituração (com a contabilidade financeira), o
subsistema para gerenciamento de custos é imprescindível.
Independentemente disso, tal subsistema é vital para a consecução do que denominamos sistema de
informação contábil integrado.
Provavelmente, nesse subsistema é que deverá ser registrada a maior parte dos dados quantitativos.
Na construção desse sistema é que também provavelmente o contador evidenciará todo seu
conhecimento da informação contábil e seu escopo gerencial.
O subsistema de custos é que liga a contabilidade a sua maior área operacional, a produção. Uma
coisa que podemos evidenciar é que a contabilidade gerencial deve seu nascimento praticamente a
contabilidade de custos (matéria que estudaremos a fundo e daremos maior ênfase na unidade 4),
em seus aspectos de gerenciamento e tomada de decisão. Os aspectos de avaliação de inventários
não deverão ser os pontos mais importantes na construção desse subsistema. O mais importante são
as informações para controle e tomada de decisão.
1.5.4.4 Administração financeira e orçamentos
A informação contábil deve ser útil para o futuro. O passado só é importante se possibilitar ação
futura.
As técnicas orçamentárias serão integralmente tratadas e constantes do sistema de informação
contábil, como um subsistema específico.
O tratamento das informações pode variar desde orçamentos com informações sintetizadas, até
tratamento com informações extremamente detalhadas, a critério da administração da empresa.
A importância desse subsistema está em que ele vai alcançar todos os níveis de responsabilidade
dentro da empresa. É um sistema que, por sua natureza, faz de seu potencial de integração sua força.
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16. O Administrador deve saber disso e nunca permitir que o subsistema orçamentário não seja parte
integrante do sistema de informação contábil.
Além dos aspectos integrativos, o subsistema de orçamentos é que dá oportunidade à contabilidade
de mostrar o caráter preditivo da informação contábil.
Esse subsistema deverá incorporar também o planejamento financeiro, através do planejamento,
acompanhamento e controle do fluxo de caixa.
1.5.4.5 Análise financeira, padrões setoriais e concorrências
As técnicas básicas de análise de balanço são facilmente incorporadas ao sistema de informação
contábil. O importante da incorporação dessas técnicas é a possibilidade de avaliarmos
continuadamente o comportamento dos indicadores financeiros da companhia.
Esses procedimentos de análise continua são elementos fundamentais para o entendimento do
comportamento financeiro e das atividades da companhia, através da análise financeira, assim como
possibilitam um aspecto educacional para o conhecimento da contabilidade pelos usuários do
sistema de informação contábil, que neste caso, seguramente serão os componentes da cúpula
administrativa da companhia.
A nível estratégico, o sistema de informação contábil deve incluir um sistema de registro de
balanços anuais de empresas concorrentes.Essa área deve ser apresentada juntamente com a área de
análise financeira.
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17. 2.TERMINOLOGIA CONTÁBIL
O ponto inicial da exposição sobre custos está na terminologia. Infelizmente, encontramos em todas
as áreas, principalmente nas sociais (econômicas em particular) uma profusão de nomes para um
único conceito e também conceitos diferentes para uma única palavra.
2.1 Gasto
Sacrifício que a entidade arca para obtenção de um bem ou serviço, representado por entrega ou
promessa de entrega de ativos.
O gasto se concretiza quando os serviços ou bens adquiridos são prestados ou passam a ser de
propriedade da empresa.
Exemplos:
• Gasto com mão-de-obra (salários e encargos sociais) = aquisição de serviços de mão-de-
obra.
• Gasto com aquisição de mercadorias para revenda.
• Gasto com aquisição de matérias-primas para industrialização.
• Gasto com energia elétrica = aquisição de serviços de fornecimento de energia.
• Gasto com aluguel de edifício (aquisição de serviços).
• Gasto com Reorganização Administrativa (serviço).
2.2 Investimentos
Gasto com bem ou serviço ativado em função de sua vida útil ou de benefícios atribuíveis a
períodos futuros.
Exemplos:
• Aquisição de móveis e utensílios.
• Aquisição de imóveis.
• Despesas pré-operacionais.
• Aquisição de marcas e patentes.
• Aquisição de matéria-prima.
• Aquisição de material de escritório.
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18. 2.3 Custo
Gasto relativo a bem ou serviço utilizado na produção de outros bens e serviços: são todos os gastos
relativos à atividades de produção.
Exemplos:
• Salários do pessoal da produção.
• Matéria-prima utilizada no processo produtivo.
• Combustíveis e lubrificantes usados nas máquinas da fábrica.
• Aluguéis e seguros do prédio da fábrica.
• Depreciação dos equipamentos da fábrica.
• Gastos com manutenção das máquinas da fábrica.
Classificação de custos
2.3.1 Custo direto
São aqueles que podem ser apropriados diretamente aos produtos fabricados, porque há uma medida
objetiva de seu consumo nesta fabricação.
Exemplos:
• Matéria-prima Normalmente, a empresa sabe qual a quantidade exata
de matéria-prima que está sendo utilizada para a
produção de uma unidade do produto. Sabe-se o preço
da matéria-prima, o custo daí resultante está associado
diretamente ao produto.
• Mão-de-obra direta Trata-se dos custos com os trabalhadores utilizados
diretamente na produção. Sabendo-se quanto tempo
cada um trabalhou no produto e o preço da mão-de-obra,
é possível apropria-la diretamente ao produto.
• Material de embalagem.
• Depreciação de equipamento quando é utilizado para produzir apenas um tipo de produto.
• Energia elétrica das máquinas, quando é possível saber quanto foi consumido na produção
de cada produto.
2.3.2 Custo Indireto
São os custos que dependem de cálculos, rateios ou estimativas para serem apropriados em
diferentes produtos, portanto, são os custos que só são apropriados indiretamente aos produtos. O
parâmetro utilizado para as estimativas é chamado de base ou critério de rateio.
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19. Exemplos:
• Depreciação de equipamentos que são utilizados na fabricação de mais de um produto.
• Salário dos chefes de supervisão de equipes de produção.
• Aluguel da fábrica.
• Gastos com limpeza da fábrica.
• Energia elétrica que não pode ser associada ao produto.
Observações:
1 – Se a empresa produz apenas um produto, todos os seus custos são diretos.
2 – Às vezes, o custo é direto por natureza, mas é de tão pequeno valor que não compensaria o
trabalho de associa-lo a cada produto, sendo tratado como indireto.
Exemplo:
Gastos com verniz e cola na fabricação de móveis.
Apropriação dos Custos Indiretos
Vamos agora analisar a forma de alocar os custos indiretos. Uma alternativa seria a alocação com
base no valor dos custos diretos de cada produto, entretanto é bom lembrarmos que existem outras
bases para essa alocação.
Os custos são alocados por intermédio dos direcionadores de custos.
Direcionador de custos é qualquer fator que afeta os custos totais. Também é chamado de
determinante de custo.
Por exemplo: Um navio cargueiro faz o transporte de duas mercadorias distintas: TRATORES DE
20 TONELADAS e PARAFUSOS, ambos com quantidade de 1000 unidades cada um.
O respectivo cargueiro cobrou R$ 2.000.000,00 de frete pelo transporte e devemos atribuir esse
frete aos tratores e aos parafusos. Como devemos atribuir esses custos? A resposta a essa pergunta é
justamente o que chamamos de direcionador de custos. Poderia ser diversos os direcionadores, tais
como: unidades, peso, tamanho, quantidade de matéria prima, quantidade de mão de obra
direta, custos indiretos, volume, etc., porém sempre existirá o melhor e o pior direcionar de
custos. Qual dos direcionadores acima você escolhe? Para auxiliar em sua resposta, o melhor
direcionador é aquele que atribui os custos aos produtos da forma mais “justa” possível. Pense por
alguns segundos antes de responder. Você acha justo o parafuso pagar o mesmo preço de frete que o
trator (R$ 1.000,00 para cada um) ?
19

20. 2.3.3 Custo Fixo
Custos Fixos são aqueles cujos valores são os mesmos qualquer que seja o volume e produção da
empresa. É o caso, por exemplo, do aluguel da fábrica. Este será cobrado pelo mesmo valor
qualquer que seja o nível de produção, inclusive no caso da fábrica nada produzir.
Observe que os Custos Fixos são fixos em relação ao volume de produção, mas podem variar de
valor no decorrer do tempo. O aluguel da fábrica, mesmo quando sofre reajuste em determinado
mês, não deixa de ser considerado um Custo Fixo, uma vez que terá o mesmo valor qualquer que
seja a produção do mês. Outros exemplos: Imposto Predial, Depreciação dos equipamentos (pelo
método linear), Salários de vigias e porteiros, Prêmios de seguro, etc.
Gráfico Representativo do Custo Fixo (CF)
Valor
CF
Quantidade
2.3.4 Custo Variável
Custos Variáveis são aqueles cujos valores se alteram em função do volume de produção da
empresa. Exemplo: matéria-prima consumida. Se não houver quantidade produzida, o Custo
Variável será nulo. Os Custos Variáveis Totais aumentam à medida que aumenta a produção.
Outros exemplos:
• Materiais indiretos consumidos.
• Depreciação dos equipamentos (quando esta for feita em função das horas/máquinas
trabalhadas).
• Gastos com horas-extras na produção.
Gráfico representativo dos custos variáveis (CV)
Valor
CV
Quantidade
20

21. Gráfico representativo dos custos totais (CT)
Valor
CT
CV
CF
Quantidade
2.3.5 Custos Semi-Fixo
Custos Semi-Fixos são custos que são fixos numa determinada faixa de produção, mas que variam
se há uma mudança nesta faixa.
Considere, por exemplo, a necessidade de supervisores de produção de uma fábrica expressa na
tabela a seguir:
Volume de Quantidade Necessária Custo em R$
Produção de Supervisores (Salários + Encargos)
0 – 20.000 1 120.000
20.001 – 40.000 2 240.000
40.001 – 60.000 3 360.000
60.001 – 80.000 4 480.000
21

22. Um problema especial: a mão-de-obra direta como custo variável
Temos comentado e especificado bastante o problema de Custos Variáveis e Custos Fixos, e dito
que a Mão-de-obra Direta tende a ser Variável, já que deve compreender apenas a parte realmente
utilizada na produção; o tempo ocioso deve ser dela retirado e jogado dentro dos Custos Indiretos.
Alguns comentários, entretanto, se fazem ainda necessários para um melhor tratamento desse
problema. Existem casos em que essa separação não é economicamente viável; a distinção entre
tempo realmente utilizado na produção e tempo ocioso poderia levar à necessidade de apontamentos
extremamente caros, o que poderia ser incompatível com o grau de utilidade da informação obtida,
principalmente onde a Mão-de-obra não é um custo dos mais relevantes.
Nessas ocasiões, acaba então a Mão-de-obra do pessoal direto sendo considerada como um Custo
Fixo, sem medição, o que provoca algumas distorções conceituais, mas inúmeras vezes justificáveis
do ponto de vista prático.
Por outro lado, em função da qualidade e da escassez de mão-de-obra especializada, é comum a
empresa não despedir pessoal quando há reduções temporárias no nível de atividade; poderia sair
muito mais cara a dispensa, nova admissão etc. do que a sua manutenção dentro da empresa. Além
do que poderia haver dificuldade ou até impossibilidade de arregimentá-la outra vez, principalmente
em centros pequenos onde o pessoal não se sujeitaria a tal fluxo.
Quer haja apontamento ou não, o importante é que, para efeitos de análise e decisão, nesses casos
deve-se considerar que o custo total com esse pessoal é fixo; mesmo que a parte apontada como
MOD especificamente apareça como Variável, já que a diferença poderia estar na ociosidade
carregada aos Custos Indiretos.
Portanto, para certos tipos de decisão, deveria esse pessoal ter seu custo classificado entre os Fixos.
Claro está que há algumas restrições a isso, para oscilações muito grandes nos volumes de
produção, ou então quando as reduções na atividade fossem por um período muito grande,
realmente voltariam tais custos a assumir o aspecto de Variável.
Por exemplo, poderia uma empresa ter 800 pessoas trabalhando diretamente na linha de produtos,
quando está fabricando 10.000 u por semana. Em um determinado mês, verifica-se que, em
função da demanda, dever-se-ão produzir apenas 9.000 u/semana; e o pessoal ocioso não será
despedido, pois se espera para breve o retorno ao nível normal. Quer se aponte para MOD somente
a parte realmente utilizada ao nível de 9.000 u, ficando o excedente como parte dos Custos
Indiretos, quer se jogue tudo diretamente sobre o produto por questão de facilidade prática, o
importante para efeito de decisão é que o todo seja Fixo.
22

23. Talvez se a empresa estivesse noutra época, programando um nível de 8.000 u semanais por seis
meses, realmente voltasse a Mão-de-obra desse pessoal a assumir a característica de Variável, pois
20% dele seria dispensado.
Logo, para alguns tipos de análise e decisão, pode a MOD ter que ser enquadradas como Custo
Fixo, enquanto para outras como Variável.
Também uma outra questão se apresenta, tendente a crescer de relevância nos setores industriais de
maior automação: o fato de o volume de produção estar muito mais dependente de máquinas do que
de pessoas. Estas atuam sobre máquinas e são elas que, dependendo de regulagem ou programação,
vão determinar aumento ou redução do volume produzido. Com isso, a MOD acaba por assumir
definitivamente a característica real de Custo Fixo. Nesse tipo de empresa, ou no setor específico
dentro da indústria onde isso ocorre, é necessário então que se atente para tal fato.
23

24. 2.3.6 Custo Semi-Variável
Custos Semi-Variáveis são custos que variam com o nível de produção, mas que, entretanto, têm
uma parcela fixa que existe mesmo que haja produção. É o caso, por exemplo, da conta de energia
elétrica da fábrica, na qual a concessionária cobra uma taxa mínima mesmo que nada seja gasto no
período, embora o valor da conta dependa do número de quilowatts consumidos e, portanto, do
volume de produção da empresa. Outros exemplos: aluguel de uma copiadora no qual se cobra uma
parcela fixa mesmo que nenhuma cópia seja tirada; gasto com combustível para aquecimento de
uma caldeira, que varia de acordo com o nível de atividade, mas que existirá, mesmo que seja num
valor mínimo, quando nada se produza, já que a caldeira não pode esfriar.
2.3.7 Custo Primário
É a soma da matéria-prima mais a mão-de-obra direta.
2.3.8 Custo de Transformação
Representa o esforço da empresa para transformar o material, adquirido do fornecedor, em produto
acabado. É a soma da mão-de-obra direta mais os Gastos Gerais de Fabricação (GGF).
2.3.9 Custo de Produção
É o custo do que foi produzido no período. É composto por:
• Material Direto - matéria- prima, componentes diretos e embalagens identificadas ao
produto que está sendo elaborado.
• Mão-de-Obra Direta - salário do operário que trabalha diretamente no produto.
• Gastos Gerais de Fabricação – custos de produção que não podem ser identificados no
produto.
2.3.10 Custo dos Produtos Fabricados
Representa a soma dos custos dos produtos fabricados até o momento do encerramento do
exercício, ou seja, é o custo da produção do período mais o custo da produção dos períodos
anteriores ainda em estoque.
2.3.11 Custos dos Produtos Vendidos
É o caso dos produtos entregues aos clientes no período, ou seja, o custo dos produtos acabados que
saíram do depósito. Representa a parcela de custo confrontada com a receita visando a apuração do
resultado.
24

25. 2.4 Despesa
Gastos com bens e serviços não utilizados nas atividades produtivas e consumidos com a finalidade
de obtenção de receitas.
Em termos práticos, nem sempre é fácil distinguir Custos e Despesas. Pode-se, entretanto, propor
uma regra simples do ponto de vista didático: todos os gastos realizados com o produto até que
esteja pronto, são Custos; a partir daí, são Despesas. Assim, por exemplo, gastos com embalagens
são Custos se realizados no âmbito do processo produtivo (o produto é vendido embalado); são
Despesas, se realizados após a produção (o produto pode ser vendido com ou sem embalagem).
Todos os Custos que estão incorporados nos produtos acabados que são fabricados pela empresa
industrial são reconhecidos como Despesas no momento em que os produtos são vendidos.
A matéria-prima industrial que, no momento de sua compra, representava um Investimento, passa a
ser considerada Custo no momento de sua utilização na produção e torna-se Despesa quando o
produto fabricado é vendido. Entretanto, a matéria-prima incorporada nos produtos acabados em
estoque, pelo fato destes serem ativados, volta a ser Investimento.
Os encargos financeiros incorridos pela empresa, mesmo aqueles decorrentes da aquisição de
insumos para a produção, são sempre considerados Despesas.
Exemplos:
• Salários e encargos sociais do pessoal de vendas.
• Salários e encargos sociais do pessoal administrativo.
• Energia elétrica consumida na sede administrativa.
• Gasto com combustíveis e refeições do pessoal de vendas.
• Conta telefônica da administração e de vendas.
• Aluguéis e seguros da sede administrativa.
Observação: Assim como nos custos, as despesas também podem ser fixas ou variáveis
Exemplo de despesa fixa: Propaganda de Marketing
Exemplo de despesa variável: Comissão de vendas paga por produto vendido
2.5 Desembolso
Saídas de caixa para atender a aquisição de um bem ou serviço. Pode ocorrer antes, durante ou após
a entrada da utilidade comprada, portanto defasada ou não do gasto.
25

26. 2.6 Perda
É um gasto não intencional decorrente de fatores externos fortuitos ou da atividade produtiva
anormal da empresa.
No 1º caso, são consideradas da mesma natureza que as Despesas e são jogadas diretamente contra
o resultado do período.
Exemplo:
• Incêndio.
• Obsoletismo de estoques.
• Período de greve.
• Enchente.
• Furto/roubo.
No 2º caso, onde se enquadram, por exemplo, as perdas normais de matérias-primas na
produção industrial, integram o Custo de produção.
Exemplo:
Uma indústria de estamparia que aproveita apenas 80% da chapa de aço e considera 20% como
perda técnica. Da mesma forma, o camiseiro que considera o preço do pano total comprado, como
custo, não se importando com os retalhos. Em alguns casos admite-se considerar dias parados
por motivo de greve como “ociosidade” e incluí-los nos gastos gerais de fabricação para rateio na
formação do custo de todos os produtos.
26

27. 2.2 Exercícios
1.Coloque nos parênteses D (para despesas) e C (para custos) ao lado de cada conta abaixo:
( ) Salário do Eletricista de Manutenção
( ) Depreciação do automóvel utilizado pelo diretor da empresa
( ) Encargos financeiros sobre o desconto de títulos
( ) Consumo de aço numa industria metalúrgica
( ) Energia Elétrica (consumida por uma máquina utilizada para corte de aço)
( ) Energia Elétrica ( consumida por um letreiro da sede administrativa da empresa)
( ) Gastos com propaganda e publicidade
( ) Material de escritório consumido pela equipe de vendas
( ) Seguro da fábrica
2. A Papai Noel Entretenimento (PNE) administra uma grande loja em Penedo. A loja tem uma
seção de vídeo e uma outra de música (cd's e fitas).
A PNE relata os custos e despesas da seção de vídeo separadamente da seção musical.
Classifique cada um dos seguintes itens em:
Direto (D) ou Indireto (I) com relação à seção de vídeo
Item de Custo D ou I
Pagamento anual ao distribuidor de vídeos
Custos com eletricidade da loja PNE (conta única para toda loja)
Custos dos vídeos comprados para revenda
Assinatura da Revista Veja para os usuários da loja
Aluguel do software utilizado para o orçamento financeiro da loja
Custo da pipoca oferecida gratuitamente aos clientes da PNE
Seguro contra incêndio para a loja
Custos com frete na compra de vídeos
3. Em relação a uma fábrica, classifique os custos abaixo em fixos (F) ou variáveis (V):
( ) Mão de obra do Operário de produção
( ) Mão de obra do Supervisor de Manutenção
( ) Matéria Prima
( ) Aluguel do Galpão
( ) Energia Elétrica (consumida por uma máquina utilizada para corte de aço)
( ) Energia Elétrica ( consumida por um letreiro da fábrica - fica aceso 24 horas por dia)
( ) Seguro do equipamento
( ) Seguro da fábrica
( ) Energia elétrica de iluminação do galpão
27

28. 4.Associe cada atividade com seu direcionador de custos e dê um segundo exemplo de direcionador
de custo para cada atividade
a) Produção ( ) Minutos de anuncio na TV
b) Pesquisa e ( ) Nº chamadas telefônicas na linha de atendimento a
desenvolvimento clientes
c) Marketing ( ) Horas de operação na linha de empacotamento do
Tylenol
d) Distribuição ( ) Nº de pacotes expedidos
e) Design de produtos e ( ) Horas gastas desenhando embalagens a prova de
processos falsificação
f) Atendimento ao cliente ( ) Nº de patentes registradas em agencia governamental
5. Um analista da Toyota está preparando uma apresentação sobre direcionares de custo.
Infelizmente, a listagem das atividades e a listagem com os seus respectivos direcionadores de custo
foram acidentalmente misturadas. Ambas listagens aparecem na tela do computador da seguinte
forma:
A - Desing de produtos/processos ( ) Nº de carros retornados por causa de peças
defeituosas
B - Atendimento ao cliente ( ) Nº de horas de montagem do motor
C - Marketing ( ) Nº de Cientistas
D - Pesquisa e desenvolvimento ( ) Horas de trabalho no desenho de novos produtos
E - Distribuição ( ) Nº de pessoal de venda
F - Produção ( ) Peso dos carros entregues
28

29. 3. ESQUEMA BÁSICO DA CONTABILIDADE DE CUSTOS (I)
Vamos exemplificar o esquema básico da Contabilidade de Custos, lembrando ser esta parte relativa
à utilização de Custos para Avaliação de Estoques.
(Salientamos que estamos trabalhando com o Método de Custeio por Absorção).
1º Passo: A Separação entre Custos e Despesas
Suponhamos que estes sejam os gastos de determinado período da Empresa X:
Comissões de Vendedores $80.000
Salários de Fábrica $120.000
Matéria-prima Consumida $350.000
Salários da Administração $90.000
Depreciação na Fábrica $60.000
Seguros da Fábrica $10.000
Despesas Financeiras $50.000
Honorários da Diretoria $40.000
Materiais Diversos - Fábrica $15.000
Energia Elétrica – Fábrica $85.000
Manutenção – Fábrica $70.000
Despesas de Entrega $45.000
Correios, Telefone e Telex $5.000
Material de Consumo – Escritório ___$5.000
Total gastos / abril $1.025.000
A primeira tarefa é a separação dos Custos de Produção. Teremos então a seguinte
distribuição dos gastos:
Custos de Produção
Salários de Fábrica $120.000
Matéria-prima Consumida $350.000
Depreciação da Fábrica $60.000
Seguros da Fábrica $10.000
Materiais Diversos - Fábrica $15.000
Energia Elétrica – Fábrica $85.000
Manutenção – Fábrica _$70.000
Total $710.000
(Estes integrarão o Custo dos Produtos)
Despesas Administrativas
Salários da Administração $90.000
Honorários da Diretoria $40.000
Correios, Telefone e Telex $5.000
Material de Consumo – Escritório ___$5.000
Total $140.000
29

30. Despesas de Venda
Comissões de Vendedores $80.000
Despesas de Entrega $45.000
Total $125.000
Despesas Financeiras $50.000
(As despesas que não entraram no custo de produção, as quais totalizam $315.000, vão ser
descarregadas diretamente no Resultado do período, sem serem alocadas aos produtos).
2º Passo: A Apropriação dos Custos Diretos
Digamos que essa empresa elabore três produtos diferentes, chamados A, B e C. O passo
seguinte é o de se distribuírem os custos diretos de produção aos três itens. Suponhamos ainda que
nessa empresa, além da Matéria-prima, sejam também custos diretos parte da Mão-de-obra e parte
da Energia Elétrica.
O problema agora é saber quanto da Matéria-prima total utilizada, de $350.000, quanto de
Mão-de-obra Direta e quanto da Energia Elétrica direta foi aplicado em A, em B e em C.
Para o consumo de Matéria-prima, a empresa mantém um sistema de requisições de tal
forma a saber sempre para qual produto foi utilizado o material retirado do Almoxarifado. E, a
partir desse dado, conhece-se a seguinte distribuição:
Matéria-prima:
Produto A $75.000
Produto B $135.000
Produto C $140.000
Total $350.000
Para a Mão-de-obra, a situação é um pouco mais complexa, já que é necessário verificar do
total de $120.000 quanto diz respeito à Mão-de-obra Direta e quanto é a parte pertencente à Mão-
de-obra Indireta. A empresa, para poder conhecer bem esse detalhe, mantém um apontamento
(verificação) de quais foram os operários que trabalharam em cada produto no mês e por quanto
tempo. Conhecidos tais detalhes e calculados os valores, conclui:
Mão-de-obra:
Indireta $30.000
Direta
Produto A $22.000
Produto B $47.000
Produto C $21.000 _$90.000
Total $120.000
Logo, os $90.000 serão atribuídos diretamente aos produtos, enquanto os $30.000 serão
adicionados ao rol dos custos indiretos.
A verificação da Energia Elétrica evidencia que, após anotado o consumo na fabricação dos
produtos durante o mês, $45.000 são diretamente atribuíveis e $40.000 só alocáveis por critérios de
rateio, já que existem medidores apenas em algumas máquinas.
30

31. Energia Elétrica:
Indireta $40.000
Direta
Produto A $18.000
Produto B $20.000
Produto C $7.000 _$45.000
Total $85.000
Temos, então, resumidamente:
Quadro 1:
Diretos
Produto A Produto B Produto C Indiretos Total
Matéria-prima $75.000 $135.000 $140.000 - $350.000
Mão-de-obra $22.000 $47.000 $21.000 $30.000 $120.000
Energia Elétrica $18.000 $20.000 $7.000 $40.000 $85.000
Depreciação - - - $60.000 $60.000
Seguros - - - $10.000 $10.000
Materiais Diversos - - - $15.000 $15.000
Manutenção - - - $70.000 $70.000
Total $115.000 $202.000 $168.000 $225.000 $710.000
Do total de Custos de Produção, $485.000 são diretos e já estão alocados e $225.000
precisam ainda ser apropriados.
3º Passo: A Apropriação dos Custos Indiretos
Vamos agora analisar a forma ou as formas de alocar os custos indiretos que totalizam, neste
exemplo, $225.000. Uma alternativa simplista seria a alocação aos produtos A, B e C,
proporcionalmente ao que cada um já recebeu de custos diretos. Esse critério é relativamente usado
quando os custos diretos são a grande porção dos custos totais, e não há outra maneira mais objetiva
de visualização de quanto dos indiretos poderia, de forma menos arbitrária, ser alocado a A, B e C.
Teríamos então:
Quadro 2:
Custos Diretos Custos Indiretos
$ % $ % Total
Produto A $115.000 23,71% $53.351 23,71% $168.351
Produto B $202.000 41,65% $93.711 41,65% $295.711
Produto C $168.000 34,64% $77.938 34,64% $245.938
Total $485.000 100,00% $225.000 100,00% $710.000
A última coluna do Quadro 2 nos fornece então o custo total de cada produto, e a penúltima
a parte que lhes foi imputada dos custos indiretos.
Suponhamos, entretanto, que a empresa resolva fazer outro tipo de alocação. Conhecendo o
tempo de fabricação de cada um, pretende fazer a distribuição dos custos indiretos
proporcionalmente a ele, e faz uso dos próprios valores em reais da Mão-de-obra Direta, por ter sido
esta calculada com base nesse mesmo tempo. Teríamos, dessa maneira:
31

32. Quadro 3:
Mão-de-obra Direta Custos Indiretos
$ % $ %
Produto A $22.000 24,44% $55.000 24,44%
Produto B $47.000 52,22% $117.500 52,22%
Produto C $21.000 23,23% $52.500 23,23%
Total $90.000 100,00% $225.000 100,00%
O custo total de cada produto seria:
Quadro 4:
Custo Direto Custo Indireto Total
Produto A $115.000 $55.000 $170.000
Produto B $202.000 $117.500 $319.000
Produto C $168.000 $52.500 $220.500
Total $485.000 $225.000 $710.000
Esses valores de custos indiretos diferentes e conseqüentes custos totais também diferentes
para cada produto podem não só provocar análises distorcidas, como também diminuir o grau de
credibilidade com relação às informações de Custos. Não há, entretanto, forma perfeita de se fazer
essa distribuição; podemos, no máximo, procurar entre as diferentes alternativas a que traz consigo
menor grau de arbitrariedade.
A seguir, trataremos de alternativas de atribuição de custos indiretos aos produtos de forma
menos simplista e menos arbitrária.
Esquema Básico
Por enquanto, o esquema básico é:
a) separação entre Custos e Despesa;
b) apropriação dos Custos Diretos diretamente aos produtos;
c) rateio dos Custos Indiretos.
Custos Despesas
Indiretos Direto
Rateio
Produto A
Produto B
Vendas
Produto C
Estoque
Custo dos
Produtos vendidos
Resultado
32

33. Custos e Despesas incorridos num mesmo período só irão para o Resultado desse período
caso toda a produção elaborada seja vendida e não haja estoques finais.
Contabilização dos Custos
A forma de contabilização desse procedimento pode ser variada. Existem desde os critérios
mais simples até os mais complexos. Em nosso exemplo visto até agora não há realmente muita
complexidade, mas em outros è frente a situação pode tornar-se bem diferente. Admitindo que a
empresa tenha resolvido, continuando o exemplo desenvolvido, contabilizar, com base no segundo
critério de rateio de CIF (Custos Indiretos de Fabricação), à base do valor de Mão-de-obra Direta,
poderíamos ter:
Critério Simples: Contabilização dos Custos pela Contabilidade Financeira em contas
apropriadas e transferência direta para os estoques à medida que os produtos são acabados ou então
só no fim do período, sem registro das fases de rateio:
Matéria-prima Consumida Mão-de-obra (Sal. Fábrica) Depreciação Fábrica
350.000 120.000 60.000
Seguros Fábrica Materiais Diversos Fábrica Energia Elétrica Fábrica
10.000 15.000 85.000
Manutenção Fábrica
70.000
As Contas de Despesas, por não nos interessarem, ficam de fora. Os Custos acima serão
distribuídos diretamente às contas de estoques com base no Quadro 4 (2º critério):
Débito: Estoques
Produto A $170.000
Produto B $319.500
Produto C _$220.500
$710.000
Crédito: Custos
Matéria-prima Consumida $350.000
Mão-de-obra (Salário Fábrica) $120.000
Depreciação Fábrica $60.000
Seguros Fábrica $10.000
Materiais Diversos Fábrica $15.000
Energia Elétrica Fábrica $85.000
Manutenção Fábrica _$70.000
$710.000
(Conforme mapa de apuração de custos – Quadro 4)
Ficam as contas assim:
33

34. Matéria-prima Consumida Mão-de-obra (Sal. Fábrica) Depreciação Fábrica
350.000 120.000 60.000
350.0000 (a) 120.000 (a) 60.000 (a)
Seguros Fábrica Materiais Diversos Fábrica Energia Elétrica Fábrica
10.000 15.000 85.000
10.000 (a) 15.000 (a) 85.000 (a)
Manutenção Fábrica Estoque Produto A Estoque Produto B
70.000 (a) 170.000 (a) 319.500
70.000 (a)
Estoque Produto C
(a) 220.500
Talvez se pudesse argumentar que lançamentos tão simplificados não fornecem uma boa
visão de como foi feita a distribuição dos custos. Entretanto, havendo um bom sistema de arquivo
de dados, as melhores fontes dessas informações sobre distribuição serão sempre os próprios mapas,
e não o Diário e o Razão de Contabilidade.
Critério Complexo: A forma mais complexa para contabilização dos Custos seria
representada pelo detalhamento contábil no mesmo grau do detalhamento dos mapas de custos.
Poderíamos, para o mesmo exemplo, fazendo uso dos Quadros 1 e 4, contabilizar:
a) Débito: Mão-de-obra Direta $90.000
Mão-de-obra Indireta _$30.000
$120.000
Crédito: Mão-de-obra (Salário Fábrica) $120.000
(Separação de Mão-de-obra)
b) Débito: Energia Elétrica Direta $45.000
Energia Elétrica Indireta _$40.000
$85.000
Crédito: Energia Elétrica (Fábrica) $85.000
(Separação da Energia Elétrica)
c) Débito: Estoques
Produto A $75.000
Produto B $135.000
Produto C _$140.000
$350.000
Crédito: Matéria-prima Consumida $350.000
(Apropriação da Matéria-prima aos produtos)
34

35. d) Débito: Estoques
Produto A $22.000
Produto B $47.000
Produto C _$21.000
$90.000
Crédito: Mão-de-obra Direta $90.000
(Apropriação da Mão-de-obra Direta aos produtos)
e) Débito: Estoques
Produto A $18.000
Produto B $20.000
Produto C _$7.000
$45.000
Crédito: Energia Elétrica $45.000
(Apropriação da Energia Elétrica Direta aos produtos)
c) Débito: Estoques
Produto A $55.000
Produto B $117.500
Produto C _$52.500
$225.000
Crédito: Mão-de-obra Indireta $30.000
Energia Elétrica Indireta $40.000
Depreciação da Fábrica $60.000
Seguros Fábrica $10.000
Materiais Diversos Fábrica $15.000
Manutenção Fábrica $70.000
$225.000
(Apropriação dos Custos Indiretos aos produtos)
35

36. As contas ficariam:
Matéria-prima Consumida Mão-de-obra (Sal. Fábrica) Depreciação Fábrica
350.000 120.000 60.000
350.0000 (c) 120.000 (a) 60.000 (f)
Seguros Fábrica Materiais Diversos Fábrica Manutenção Fábrica
10.000 15.000 70.000
10.000 (f) 15.000 (f) 70.000 (f)
Energia Elétrica Direta Energia Elétrica Indireta Energia Elétrica Fábrica
(b) 45.000 (b) 40.000 85.000
45.000 (e) 40.000 (f) 85.000 (b)
Mão-de-obra Direta Mão-de-obra Indireta
(a) 90.000 (a) 30.000
90.000 (d) 30.000 (f)
Estoque Produto A Estoque Produto B Estoque Produto C
(c) 75.000 (c) 135.000 (c) 140.000
(d) 22.000 (d) 47.000 (d) 21.000
(e) 18.000 (e)20.000 (e)7.000
(f) 55.000 (f) 117.500 (f) 52.500
170.000 319.500 220.500
Essa forma de contabilização segue de perto cada passo do próprio sistema de apuração e
distribuição dos Custos e na prática deve ser aconselhada apenas quando da necessidade desses
registros analíticos. Havendo possibilidade da manutenção dos mapas, essa maneira mais complexa
de contabilização deve ser evitada, pois, além de normalmente emperrar a Contabilidade Financeira
devido ao número extremamente grande de lançamentos requeridos, é de pouca utilidade prática,
devido à dificuldade do manuseio de informações registradas dessa forma. Os mapas são mais
fáceis de ser entendidos, e não há, inclusive, nem dupla forma de controle, pois a Contabilidade vai
apenas “copiar” os próprios mapas.
Inúmeros outros critérios de contabilização existem, entremeando esses dois extremos
vistos.
Resumo
O esquema básico da Contabilidade de Custos consiste, dentro do visto até o momento, em:
a) separação de Custos e Despesas; b) apropriação dos Custos Diretos aos produtos; e c)
apropriação mediante rateio dos Custos Indiretos aos produtos. Esses rateios podem ser feitos de
muitas maneiras diferentes, e seus méritos serão abordados a seguir.
A contabilização dos Custos pode ir de um extremo de simplificação, com a Contabilidade
Financeira separando Custos de Despesas e registrando diretamente a passagem dos Custos aos
Produtos, ou então acompanhando “pari-passu” todas as etapas seguidas nos mapas de Apropriação.
Na prática, quanto mais simples for o sistema de contabilização melhor, desde que a empresa
mantenha um adequado sistema de arquivamento dos mapas.
36

37. 4. ESQUEMA BÁSICO DE CONTABILIDADE DE CUSTOS– DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Vamos aprofundar-nos um pouco mais no problema relativo à apropriação dos Custos
Indiretos de Fabricação, verificando o que é e por que se faz a Departamentalização.
Por que Departamentalizar
Suponhamos que uma empresa, produzindo três produtos, D, E e F, tenha já alocado a eles
os seguintes Custos Diretos:
Produto D $500.000
Produto E $300.000
Produto F _$450.000
Total $1.250.000
Estão agora para ser alocados os Custos Indiretos seguintes:
Depreciação de Equipamentos $200.000
Manutenção de Equipamentos $350.000
Energia Elétrica $300.000
Supervisão de Fábrica $100.000
Outros Custos Indiretos $200.000
Total $1.150.000
Devido à grande preponderância de Custos Indiretos ligados a equipamentos (depreciação,
manutenção, energia), decide-se então fazer a distribuição os diversos produtos com base no tempo
de horas-máquina que cada um leva para ser feito.
Produto D 400 horas-máquina – 40%
Produto E 200 horas-máquina – 20%
Produto F 400 horas-máquina – 40%
Total 1.000 horas-máquina – 100%
Portanto, a atribuição dos Custos Indiretos e o cálculo do Custo Total ficariam:
(Custo Indireto médio por hora-máquina = $1.150.000 ÷ 1000 hm = $1,150/hm).
Quadro 5:
Custos Indiretos
$ % Custos Diretos Total
Produto D $460.000 40% $500.000 $960.000
Produto E $230.000 20% $300.000 $530.000
Produto F $460.000 40% $450.000 $910.000
Total $1.150.000 100% $1.250.000 $2.400.000
Estariam por esses valores acima os Custos Totais de Produção dos três produtos.
Suponhamos, entretanto, que, ao se analisar mais detidamente o processo de produção, se
verifica que, apesar de os totais de horas-máquina consumidos serem aqueles mesmos, existe uma
grande disparidade entre os produtos pelo seguinte: o produto D gasta um total de 400 hm, mas
37

38. distribuídas nos setores de Corte, Montagem e Acabamento, enquanto que o produto E só passa
pelo Corte, não necessitando de Montagem nem de Acabamento e o Produto F só passa exatamente
por esses dois últimos setores, não precisando passar pelo Corte. A distribuição total é assim
levantada:
Quadro 6:
Corte Montagem Acabamento Total
hm hm hm hm
Produto D 100 50 250 400
Produto E 200 - - 200
Produto F __-_ 250 150 400
Total 300 300 400 1.000
Completando essa investigação adicional, verifica-se, também, que o gasto com os Custos
Indiretos de Produção não é uniforme entre os setores, distribuindo-se:
Quadro 7:
Corte Montagem Acabamento Total
Depreciação $100.000 $30.000 $70.000 $200.000
Manutenção $200.000 $30.000 $120.000 $350.000
Energia $60.000 $40.000 $200.000 $300.000
Supervisão $50.000 $20.000 $30.000 $100.000
Outros C. I. $40.000 $30.000 $130.000 $200.000
Total $450.000 $150.000 $550.000 $1.150.000
Custo Médio por $450.000 $150.000 $550.000 $1.150.000
Hora-máquina ÷300hm = ÷300hm = ÷400hm = ÷1000hm =
$1.500/hm $500/hm $1.375/hm $1.150/hm
Podemos agora efetuar uma apropriação dos Custos Indiretos de forma mais adequada,
levando em conta o tempo de cada produto em cada Departamento (Quadro 6) e o Custo por hora-
máquina de cada Departamento (Quadro 7).
Quadro 8:
Corte Montagem Acabamento Total
100 hm x 50 hm x 250 hm x
Produto D $1.500/hm = $500/hm = $1.375/hm = $518.750
$150.000 $25.000 $343.750
200 hm x
Produto E $1.500/hm = - - $300.000
$300.000
250 hm x 150 hm x
Produto F - $500/hm = $1.375/hm = $331.250
$125.000 $206.250
Total $450.000 $150.000 $550.000 $1.150.000
Podemos fazer uma comparação entre os valores dos Custos Indiretos alocados a cada
produto sem a Departamentalização (uso de uma única taxa horária para todos) e com a
Departamentalização (uma taxa para cada departamento), usando os quadros 5 e 8:
38

39. Quadro 9:
Custos Indiretos
Sem Departamentalização Com Departamentalização Diferença
(Quadro 5) (Quadro 8) Em $ Em %
Produto D $460.000 $518.750 $58.750 12,8%
Produto E $230.000 $300.000 $70.000 30,4%
Produto F $460.000 $331.250 ($128.750) (28,0%)
Total $1.150.000 $1.150.000 - -
Atentando para a coluna “Diferença”, verificamos o grau de distorção existente entre as duas
formas e, apesar de quaisquer arbitrariedades ocorridas na forma de apropriação por hora-máquina,
é claro que na alocação com base na Departamentalização estarão sendo cometidas menos injustiças
e diminuídas as chances de erros maiores.
Se a empresa analisasse a lucratividade de seus produtos ou tentasse administrar seus preços
de venda com base em seus custos de produção, verificaria então que, com base na
Departamentalização, precisaria aumentar os dos Produtos D e E, diminuindo o de F. Sérios
problemas poderiam ocorrer em processos de concorrência ou na competição no mercado com
outras empresas pelo inadequado processo de custeamento.
Que é Departamento e como se Classifica
Departamento é a unidade mínima administrativa para a Contabilidade de Custos,
representada por homens e máquinas (na maioria dos casos), que desenvolve atividades
homogêneas. Diz-se da unidade mínima administrativa porque sempre há um responsável para cada
Departamento ou, pelo menos, deveria haver. Esse conceito que liga a atribuição de cada
Departamento à responsabilidade de uma pessoa dará origem a uma das formas de uso de
Contabilidade de Custos como forma de controle; esse aspecto será desenvolvido no item – Custos
para Controle, sob o nome Custos por Responsabilidade.
Para o campo de Custos para Avaliação de Estoques que estamos vendo, interessa-nos mais
visualizar o Departamento como um conjunto que, apesar de na maioria das vezes ser constituído
por homens e máquinas, pode também ocorrer sob a forma de homens apenas e, teoricamente,
também só máquinas, que realizam atividades homogêneas. Por exemplo: Forjaria, Cromeação,
Montagem, Pintura, Almoxarifado, Manutenção, Refinaria, Administração Geral da Fábrica etc.
Verificando esses exemplos, notamos que podem ser divididos em dois grandes grupos: os
que promovem qualquer tipo de modificação sobre o produto diretamente e os que nem recebem o
produto; aqueles são os que atuam sobre o produto e são conhecidos por Departamentos de
Produção, enquanto os segundos, que vivem basicamente para execução de serviços e não para
atuação direta sobre o produto, são conhecidos por Departamentos de Serviços.
Os Departamentos de Produção (também conhecidos por Produtivos) têm seus custos
jogados sobre os produtos, já que estes passam inclusive fisicamente por eles.
Os Departamentos de Serviços (impropriamente chamados às vezes de Não-produtivos e
também conhecidos por Auxiliares) geralmente não têm seus custos apropriados diretamente aos
produtos, pois estes não passam por eles. Por viverem esses Departamentos para a prestação de
serviços a outros Departamentos, têm seus custos transferidos para os que deles se beneficiam.
39

40. Departamento e Centro de Custos
Na maioria das vezes um Departamento é um Centro de Custos, ou seja, nele são
acumulados os Custos Indiretos para posterior alocação aos produtos (Departamentos de Produção)
ou a outros Departamentos (Departamentos de Serviços).
Em outras situações podem existir diversos Centros de Custos dentro de um mesmo
Departamento. Suponhamos, por exemplo, que num Departamento de Perfuração sejam executados
diversos serviços dessa natureza com o uso de três máquinas; poderiam ocorrer inúmeras hipóteses:
Primeira hipótese: Cada uma das três máquinas executa todos os tipos de serviços (furos de
diversos diâmetros e profundidades em qualquer material utilizado pela empresa). Existem três
máquinas, devido ao volume de serviço, e não há nenhuma que exija habilidades especiais ou
também qualquer instalação específica.
Nesse caso, mesmo que os três operadores ganhem salários diferentes, haverá a conceituação
de um único Departamento de Perfuração, e ele constituirá um Centro de Custos. Haverá a apuração
dos Custos nesse Centro, e serão eles distribuídos aos produtos em função de número de
perfurações ou volume perfurado, ou outro critério qualquer, com base num custo médio por
máquina, já que são iguais, executam qualquer serviço e são manipuláveis por qualquer empregado
desse departamento. Nem haveria cabimento em se atribuir a um produto um custo maior por haver
sido processado na máquina 2, e esta ter um custo horário mais caro, por exemplo devido a uma
manutenção especial feita no mês; se a máquina 1 tivesse sido usada, o custo do produto nesse
departamento teria sido menor! Normalmente, não se faz a apuração dos custos num departamento
como esse, máquina por máquina, e sim tomando o todo como um único Centro de Custos.
Segunda hipótese: Numa outra empresa, o Departamento de Perfuração possui também três
máquinas, mas cada uma com uma capacidade de perfuração diferente e operada por operários
especializados. Cada produto pode passar só por uma delas, por requerer aquele tipo especial de
processamento, ou passar por todas, se necessitar de todos os tipos de furos. Nesse caso, se o
departamento tem altos custos de funcionamento, é importante criar três Centros de Custos para se
apurar o custo de cada máquina separadamente. A partir daí, os valores atribuídos a cada produto
dependerão de qual máquina foi utilizada.
Entretanto, mesmo nessa hipótese poderá ainda haver um único Centro de Custos se o total
do departamento representar, em reais, parcela muito pequena dentro do total, e não for conveniente
economicamente um detalhamento dessa ordem. Nesse caso, devido à Materialidade, adotar-se-ia
um critério menos rigoroso, porém mais prático e exeqüível.
Terceira hipótese: As três máquinas são diferentes, operadas por diferentes operários com
salários desiguais, mas cada produto obrigatoriamente passa pela três, sempre na mesma seqüência
e com o mesmo grau de utilização de cada uma. Nessa hipótese, teríamos praticamente o mesmo
resultado caso atribuíssemos custos por máquina ou numa média geral por departamento.
Centro de Custos, portanto, é a unidade mínima de acumulação de Custos Indiretos da
Fabricação. Mas não é necessariamente uma unidade administrativa, só ocorrendo quando coincide
com o próprio departamento. Vamos, daqui para a frente, sempre falar em departamentos, partindo
da hipótese simplificadora de que cada departamento corresponde um único Centro de Custos.
Lembremo-nos, porém, de que essa simplificação pode não ocorrer na prática em todas as
empresas.
Por essa simplificação, surgem às vezes algumas situações na prática que parecem um pouco
sem nexo. Por exemplo, é comum encontrarmos empresas com um “Departamento de Custos
Comuns” onde estão incluídos Custos Indiretos, tais como Aluguel da Fábrica, Seguros, Energia
(quando há um só medidor para toda a planta) etc. na realidade, não existe esse Departamento
propriamente dito; antes é um Centro de Custos não existente fisicamente que está sob o controle
global do “Departamento da Administração Geral da Fábrica”. Mas, ao invés de assim denominar e
classificar, costuma a Contabilidade de Custos proceder à agregação desses Custos de Produção
Indiretos e chamar de “Departamento” seu conjunto.
40

41. Custos dos Departamentos de Serviços
Suponhamos que os seguintes Custos Indiretos tenham sido incorridos por uma empresa em
determinado período:
Aluguel da Fábrica $150.000
Energia Elétrica $90.000
Materiais Indiretos $60.000
Mão-de-obra Indireta $350.000
Depreciação Máquinas $70.000
Total $720.000
Para a atribuição aos produtos, é necessário que sejam distribuídos pelos diversos
departamentos para que uma melhor alocação seja realizada. Faz-se então uma investigação sobre a
ligação entre cada custo e departamento onde foi incorrido e verifica-se:
a) Aluguel – É um custo comum à fábrica toda, e há necessidade da adoção de algum critério
para sua distribuição aos diversos Departamentos. Trata-se de um “Custo Comum” que
englobaremos no título “Departamento – Administração Geral”.
b) Energia Elétrica – A empresa mantém medidores para consumo de força em alguns
Departamentos e um outro para o resto da empresa. Com isso, verifica-se:
Consumida na Usinagem $30.000
Consumida na Cromeação $10.000
Consumida na Montagem $10.000
A ratear $40.000
Total $90.000
c) Materiais Indiretos – Por meio das requisições, são localizados:
Consumidos na Administração Geral da
Produção $18.000
Idem no Almoxarifado $10.000
Ibidem na Usinagem $6.000
Ibidem na Cromeação $4.000
Ibidem na Montagem $8.000
Ibidem no Controle de Qualidade $5.000
Ibidem na Manutenção $9.000
Total $60.000
d) Mão-de-obra Indireta – O apontamento demonstra:
Salário e Encargos da Administração Geral
da Produção $80.000
Idem do Pessoal do Almoxarifado $60.000
Ibidem Supervisão de Usinagem $40.000
Ibidem Supervisão de Cromeação $30.000
Ibidem Supervisão de Montagem $50.000
Ibidem Pessoal do Controle de Qualidade $30.000
Ibidem Pessoal de Manutenção $60.000
Total $350.000
41

42. e) Depreciação das Máquinas – Os controles do imobilizado apontam:
Depreciação de Computadores e Móveis $8.000
Depreciação de Máquinas de Usinagem $21.000
Idem na Cromeação $13.000
Ibidem na Montagem $2.000
Ibidem no Controle de Qualidade $10.000
Ibidem na Manutenção $16.000
Total $70.000
f) Resumo:
Quadro 10:
Custos Adm. Almoxa- Usina- Crome- Monta- Cont. Manu- Total
Indiretos Geral rifado gem ação gem Qualid. tenção
Aluguel $150.000 - - - - - - $150.000
Energia $40.000 - $30.000 $10.000 $10.000 - - $90.000
Mat. $18.000 $10.000 $6.000 $4.000 $8.000 $5.000 $9.000 $60.000
Indiretos
M. O. $80.000 $60.000 $40.000 $30.000 $50.000 $30.000 $60.000 $350.000
Indireta
Depreciação $8.000 ____- $21.000 $13.000 $2.000 $10.000 $16.000 $70.000
___
Total $296.000 $70.000 $97.000 $57.000 $70.000 $45.000 $85.000 $720.000
Observação: Os Custos Diretos (Mão-de-obra, Matéria-prima e outros) estão fora de nosso
exemplo, por estarmos aqui só tratando da apropriação dos Indiretos.
Temos que apropriar esses Custos Indiretos aos produtos, mas há um problema, pelo fato de
alguns departamentos não receberem fisicamente os produtos; sua função é a de prestar serviços
aos outros departamentos, quer de Produção quer de Serviços.
Nesse exemplo temos Administração Geral, Almoxarifado, Controle de Qualidade e
Manutenção. Fazendo uma análise das características desses Departamentos de Serviços,
poderemos verificar de que maneira prestam serviços aos outros Departamentos e, depois de
escolher um critério apropriado, faremos a distribuição de seus custos aos departamentos
beneficiados. Distribuindo dessa forma seus custos, alguns Departamentos de Serviços poderão,
logo na primeira distribuição, ficar sem custos para serem alocados. Outros, entretanto, talvez
venham a ter uma carga maior do que antes, já que, além dos que já são seus, talvez recebam um
volume daquele Departamento de Serviços que primeiro fizer a distribuição. Por exemplo,
distribuindo-se os Custos da Manutenção, provavelmente uma parte será jogada sobre o
Almoxarifado se este se beneficia daquele. Terá o Almoxarifado, além dos $70.000 que já lhe
foram alocados, mais uma parte dos $85.000 da Manutenção.
Poderá ocorrer nesse sistema de rateio um processo de alocação reflexiva (um departamento
que distribui custos por vários outros e também para si mesmo) ou, o que é mais comum, haver
um retorno de custos a um Departamento de serviços que já tenha distribuído seus CIF. Nessa
última alternativa, há um verdadeiro pingue-pongue, só possível de se levar a bom termo
normalmente com recursos eletrônicos de processamento de dados devido ao grande volume de
cálculos a efetuar. Por exemplo, poderíamos ter nesse caso que estamos verificando uma
situação em que a Administração Geral, já que esta também se utiliza dos trabalhos daquela.
Teríamos novamente que ratear a Administração Geral e mais uma vez haveria uma parte
recaindo sobre a Manutenção etc. O processo só terminaria quando o custo rateado assumisse
42

43. um valor pequeno e a empresa resolvesse então parar o sistema e alocar essa última importância
a qualquer outro Departamento que não aqueles dos quais a receberia de volta.
O critério mais utilizado na prática é o de se hierarquizar os Departamentos de Serviços de
forma que aquele que tiver seus custos distribuídos não receba rateio de nenhum outro. É uma
forma também relativamente arbitrária, mas normalmente impossível de se evitar.
Esquema Completo da Contabilidade de Custos
Suponhamos que nossa empresa objeto do exemplo faça uma análise de seus Departamentos
de Serviços e verifique:
a) Que a Administração Geral da Fábrica é a primeira que deve ter seus Custos
distribuídos, pois muito mais presta do que recebe serviços. Além disso, é a de maior
relativo em custos por apropriar.
b) Que a Manutenção será o segundo Departamento de Serviços a ser alocado, porque ele
também mais presta serviços ao Almoxarifado e ao Controle de Qualidade do que deles
recebe. Apesar de efetuar trabalhos à Administração Geral, fá-los em valor não muito
relevante e, além disso, ela não mais receberá custo de ninguém, pois já está com saldo
zero. Da mesma forma que a própria Administração Geral, seus custos serão distribuídos
também aos Departamentos de Produção que dela se beneficiaram.
c) Que o Almoxarifado terá seus custos relatados aos Departamentos que fizeram uso de
seus préstimos, exceto os que já foram alvo de distribuição.
d) Que o controle de Qualidade, apesar de prestar às vezes serviços à Manutenção, terá seus
custos alocados somente aos Departamentos de Produção que dela fizeram uso, já que os
demais Departamentos de Serviços foram distribuídos. Ficou em último lugar, pois mais
recebe benefícios da Manutenção do que presta a ela.
Escalonada a seqüência da distribuição, precisamos analisar os diversos critérios de rateio
para que se possam dividir os custos da maneira mais racional possível. Concluindo a análise,
suponhamos que os seguintes fatores tenham sido levantados e utilizados:
a) Rateio dos Custos da Administração Geral da Fábrica: conclui-se que não deve ser feito
uso de um único critério de rateio, já que é possível fazer uma análise mais detalhada dos
diversos custos que totalizam o montante de $296.000 a serem repartidos. O estudo mais
acurado então indica:
a1) Aluguel – deverá ser rateado em função da área ocupada por cada Departamento, e o
levantamento indica. (Poderia ter sido rateada parte também para a própria
Administração Geral. Evitou-se aqui a distribuição reflexiva):
Para o Almoxarifado $20.000
Para a Usinagem $30.000
Para a Cromeação $20.000
Para a Montagem $40.000
Para o Controle de Qualidade $15.000
Para a Manutenção _$25.000
Total $150.000
43

44. a2) Energia – a parte não alocada ainda de $40.000 é devida basicamente à iluminação,
ao ar condicionado e também às máquinas de baixíssimo consumo. A distribuição com
base em pontos de luz e força indica: há distribuição de novo à Usinagem, à Cromeação
e à Montagem, por esta energia relativa à iluminação e ao ar condicionado; a
apropriação já existente no Quadro 10 era só de força.
Para o Almoxarifado $6.000
Para a Usinagem $4.000
Para a Cromeação $2.000
Para a Montagem $7.000
Para o Controle de Qualidade $8.000
Para a Manutenção $13.000
Total $40.000
a3) Mão-de-obra Indireta, Materiais Indiretos e Depreciação – na ausência de um
critério específico adequado, resolveu a empresa juntar os três ($80.000 + $18.000 +
$8.000 = $106.000) e distribuí-los proporcionalmente ao número de pessoas envolvidas
na supervisão de cada um dos departamentos, ficando:
Para o Almoxarifado $9.000
Para a Usinagem $19.000
Para a Cromeação $16.000
Para a Montagem $21.000
Para o Controle de Qualidade $19.000
Para a Manutenção $22.000
Total $106.000
b) Rateio dos Custos da Manutenção: um levantamento demonstra que esse departamento
trabalhou 50 horas para a Usinagem, 40 para a Cromeação, 40 para o Controle de
Qualidade e 15 para o Almoxarifado. A Manutenção está com $145.000 de Custos para
serem rateados ($85.000, do Quadro 10 + $25.000 de Aluguel + $13.000 de Energia +
$22.000 de Mão-de-obra Indireta, Materiais Indiretos e Depreciação recebidos em rateio
da Administração Geral). O rateio da Manutenção fica:
Para o Almoxarifado $15.000
Para a Usinagem $50.000
Para a Cromeação $40.000
Para o Controle de Qualidade $40.000
Total $145.000
c) Rateio dos Custos do Almoxarifado: este departamento está agora com $120.000
($70.000 do Quadro 10 + $20.000 de Aluguel + $6.000 de Energia + $9.000 de Mão-de-
obra Indireta, Materiais Indiretos e Depreciação recebidos da Administração Geral +
$15.000 recebidos da Manutenção). A empresa resolve distribuir esses Custos
igualmente à Usinagem, à Cromeação e à Montagem, por serem esses os Departamentos
que realmente obrigam à existência do Almoxarifado; apesar do o Controle de Qualidade
fazer uso dele, não recebe rateio de seus custos, pois tal uso é praticamente desprezível.
44

45. Para a Usinagem $40.000
Para a Cromeação $40.000
Para a Montagem $40.000
Total $120.000
d) Rateio dos Custos do Controle de Qualidade: este Departamento faz testes por
amostragem da qualidade dos trabalhos processados nos três Departamentos de
Produção. A distribuição de seus custos é feita com base no número de testes feito para
cada um, e nesse período verifica-se:
Testes para Usinagem 136 53,6%
Idem para a Cromeação 88 34,6%
Ibidem para a Montagem _30 11,8%
Total 254 100,0%
Os $127.000 de custos hora existentes no Controle de Qualidade são então
distribuídos:
Para a Usinagem $68.000
Para a Cromeação $44.000
Para a Montagem $15.000
Total $127.000
Para esses rateios, temos todos os Custos Indiretos de produção carregados somente
sobre os três Departamentos de Produção:
Usinagem $308.000
Cromeação $219.000
Montagem $193.000
Total $720.000
Precisamos agora transferir deles para os produtos. Digamos que a empresa resolva
fazer essa atribuição com base no número de horas-máquina que cada um ocupou, e que o
levantamento demonstre:
Quadro 11:
Usinagem Cromeação Montagem Total
hm hm Hm hm
Produto D 150 120 80 350
Produto E 120 120 70 310
Produto F _80 _60 43 183
Total 350 300 193 843
45

46. A apropriação, finalmente, dos Custos Indiretos aos produtos será feita:
Quadro 12:
Usinagem Cromeação Montagem Total
Custo $308.000 ÷ $219.000 ÷ $193.000 ÷
Industrial / hm 350 hm = 300 hm = 193 hm =
$880 / hm $730 / hm $1.000 / hm
150 hm x 120 hm x 80 hm x
Produto D $880/hm = $730/hm = $1.000/hm = $299.600
$132.000 $87.600 $80.000
120 hm x 120 hm x 70 hm x
Produto E $880/hm = $730/hm = $1.000/hm = $263.200
$105.600 $87.600 $70.000
80 hm x 60 hm x 43 hm x
Produto F $880/hm = $730/hm = $1.000/hm = $157.200
$70.400 $43.800 $43.000
Total $308.000 $219.000 $193.000 $720.000
Com a total distribuição dos Custos Indireto, poderíamos elaborar um mapa
completo de Rateio dos Custos Indiretos de Fabricação como o do Quadro 13. (Notar que a
ordem da colocação dos departamentos é mudada para facilitar a visualização das
transferências dos Custos. Veja Quadro 10).
Bastaria agora adicionar esses Custos Indiretos aos Custos Diretos dos Produtos D,
E, F, para obtermos seus custos totais de produção.
Síntese do Esquema Básico Completo
Completando agora o esquema visualizado, temos o seguinte esquema da
Contabilidade de Custos.
1° passo: Separação entre Custos e Despesas.
2° passo: Apropriação dos Custos Diretos diretamente aos produtos.
46

47. Quadro 13:
MAPA DE RATEIO DOS CIF
Custos Indiretos Usinagem Cromeação Montagem Contr. Almoxari- Manu- Administ. Total
Qualidade fado tenção Geral
Aluguel - - - - - - $150.000 $150.000
Energia $30.000 $10.000 $10.000 - - - $40.000 $90.000
Mat. Indiretos $6.000 $4.000 $8.000 $5.000 $10.000 $9.000 $18.000 $60.000
M. O. Indireta $40.000 $30.000 $50.000 $30.000 $60.000 $60.000 $80.000 $350.000
Depreciação $21.000 $13.000 $2.000 $10.000 $16.000 $8.000 $70.000
Soma $97.000 $57.000 $70.000 $45.000 $70.000 $85.000 $296.000 $720.000
Rateio da $30.000 $20.000 $40.000 $15.000 $20.000 $25.000 ($150.000)
Adm Geral $4.000 $2.000 $7.000 $8.000 $6.000 $13.000 ($40.000)
$19.000 $16.000 $21.000 $19.000 $9.000 $22.000 ($106.000)
Soma $150.000 $95.000 $138.000 $87.000 $105.000 $145.000 - $720.000
Rateios $50.000 $40.000 - $40.000 $15.000 ($145.000) -
Complementares $40.000 $40.000 $40.000 - ($120.000) - -
$68.000 $44.000 $15.000 ($127.000) - - -
CIF $308.000 $219.000 $193.000 - - - - $720.000
Produto G $132.000 $87.600 $80.000 $299.600
Produto H $105.600 $87.600 $70.000 $263.200
Produto I $70.400 $43.800 $43.000 $157.200
Total $308.000 $219.000 $193.000 $720.000
3º passo: Apropriação dos Custos Indiretos que pertencem, visivelmente, aos Departamentos, agrupando, a parte os comuns.
4º passo: Rateio dos Custos Indiretos comuns e dos da Administração Geral da produção aos diversos Departamentos quer de produção, quer de
Serviços.
5º passo: Escolha de seqüência de rateio dos Custos acumulados nos Departamentos de Serviços e sua distribuição aos demais Departamentos.
6º passo: Atribuição dos Custos Indiretos que agora só estão nos Departamentos de Produção aos produtos segundo critérios fixados.
47

49. Despesas de Administração
de Vendas e Financeiras
Custos de Produção
Indiretos Diretos
® Alocáveis
Comuns diretamente aos
Departamento
Serviço A
®
Departamento
Serviço B
®
Departamento
Produção C
® Produto X
Departamento Vendas
Produção D
® Produto Y
Estoque
Custo dos
produtos
Vendidos
Resultado
® = Rateio
49

50. Contabilização dos Custos Indiretos de Produção
Já comentamos que existem dois critérios extremos para a Contabilização dos Custos: o
Simples e o Complexo, além das inúmeras alternativas intermediárias. Aplicando novamente esses
critérios ao exemplo visto e resumido no Quadro 13, poderíamos contabilizar:
a) Pelo Critério Simples: juntando todos os Custos Indiretos numa única conta (“Custos
Indiretos de Produção”), fazendo, se necessário, uma distribuição dos diversos itens em
subcontas; pelo Mapa de Rateio (Quadro 13), faríamos diretamente à atribuição aos
diversos produtos.
Custos Indiretos de
Fabricação
Aluguel 150.000
Energia 90.000
Materiais Indiretos 60.000 720.000 (a)
Mão-de-obra Indireta 350.000
Depreciação 70.000
720.000 720.000
Estoque Produto G Estoque Produto H Estoque Produto I
(a) 299.600 (a) 263.200 (a) 157.200
b) Pelo critério complexo: repetindo todos os passos seguidos no próprio mapa e cálculos
básicos. Deixando as Partidas de Diário, representando apenas o registro no Razão teríamos:
CIF CIF CIF
Aluguel Energia Elétrica Materiais Indiretos
150.000 90.000 60.000
150.000 (a) 90.000 (b) 60.000 (c)
CIF CIF D.S.
Mão-de-obra Indireta Depreciação Depto. Administração Geral
350.000 70.000 (a) 150.000
350.000 (d) 70.000 (e) (b) 40.000
(c) 18.000
(d) 80.000
(e) 8.000
150.000 (f)
40.000 (g)
106.000 (h)
50

51. D.S D.S D.S.
Depto. Manutenção Depto. Almoxarifado Depto. Contr. de Qualidade
(c) 9.000 (c) 10.000 (c) 5.000
(d) 60.000 (d) 60.000 (d) 30.000
(e) 6.000 (e) - (e) 10.000
(f) 25.000 (f) 20.000 (f) 15.000
(g) 13.000 (g) 9.000 (g) 8.000
(h) 22.000 (h) 15.000 (h) 19.000
145.000 (i) 120.000 (j) (i) 40.000
(j) -
127.000 (l)
D.P. D.P. D.P.
Depto. Montagem Depto. Cromeação Depto. Usinagem
(b) 10.000 (b) 10.000 (b) 30.000
(c) 8.000 (c) 4.000 (c) 6.000
(d) 50.000 (d) 30.000 (d) 40.000
(e) 2.000 (e) 13.000 (e) 21.000
(f) 40.000 (f) 20.000 (f) 30.000
(g) 7.000 (g) 2.000 (g) 4.000
(h) 21.000 (h) 16.000 (h) 19.000
(i) - (i) 40.000 (i) 50.000
(j) 40.000 (j) 40.000 (j) 40.000
(l) 15.000 (l) 44.000 (l) 68.000
193.000 (m) 219.000 (n) 308.000 (o)
Estoque Produto G Estoque Produto H Estoque Produto I
(m) 80.000 (m) 70.000 (m) 43.000
(n) 87.600 (n) 87.600 (n) 43.800
(o) 132.000 (o) 105.600 (o) 70.400
299.600 263.200 157.200
Poderia ter sido utilizada uma conta de “Produtos em Elaboração” antes das contas de
produtos acabados, e a transferência para essas poderia ser feita só após o término dos produtos.
Resumo:
A Departamentalização é obrigatória em custos para uma racional distribuição dos Custos
Indiretos. Cada Departamento pode ser dividido em mais de um Centro de Custos. Dividem-se os
Departamentos em Produção e Serviços. Para a apropriação dos Custos Indiretos aos produtos, é
necessário que todos esses custos estejam, na penúltima fase, nos Departamentos de Produção. Para
isso, é necessário que todos os Custos dos Departamentos de Serviços sejam rateados de tal forma
que recaiam depois da seqüência de distribuições, sobre os de Produção.
51

52. EXERCICIOS
A Cia Leite Gordo S/A processa e distribui leite tipo C e leite tipo B .
Os custos diretos referentes a esses produtos, em certo mês, foram: Leite tipo C, R$ 4.390.000, e
Tipo B, R$ 2.520.000. Os custos indiretos foram os seguintes: Aluguel, R$ 425.000; Materiais
indiretos, R$ 260.000; Energia Elétrica, R$ 365.750; Depreciação, R$ 240.000, e Outros custos
indiretos, R$ 330.000.
Sabe-se que:
a) O aluguel é distribuído aos Departamentos de acordo com suas áreas;
b) O consumo de Energia é medido por departamento;
c) Os materiais indiretos, a depreciação e os outros custos indiretos tem como base de rateio o
número de horas de mão de obra total utilizada em cada departamento;
d) Os custos da Administração da produção são assim distribuídos: 40% para Pasteurização,
40% para a Embalagem e 20% para a Manutenção;
e) A Manutenção é realizada sistematicamente e, conforme se tem apurado, cabe ao
Departamento de Embalagem uma quinta parte do total de seus custos.
f) Após a departamentalização estar concluída, a distribuição dos custos indiretos aos produtos
é feita em função do material direto utilizado. Este foi o seguinte no período:
Leite Tipo C – 556.575 litros Leite Tipo B – 185.525 litros
g) Dados coletados no período:
Pasteurização Embalagem Manutenção Administração Total
Área 11.000 m2 9.800 m2 1.500 m2 2.700 m2 25.000 m2
Consumo de 34.000 Kw 28.200 Kw 3.000 Kw 1.300 Kw 66.500 Kw
Energia
Horas de 48.000 h 24.000 h 4.000 h 4.000 h 80.000 h
M.O.T.
Pede-se:
4.1) Elaborar o mapa de rateio dos custos indiretos de fabricação
4.2) Apurar o custo total de cada produto pelo método de departamentalização
4.3) Apurar o custo total de cada produto pelo método sem departamentalização, utilizando,
para tanto, como direcionador os CUSTO DIRETOS de cada produto
52

53. 5. GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS - ABC
O custo ABC – Activity Based Costing é uma das maneiras que dispomos para calcular os custos da
empresa, mas não a única.
O Custo Baseado em Atividades (ABC), é uma metodologia que procura reduzir sensivelmente as
distorções provocadas pelo rateio arbitrário dos custos indiretos.
O ABC pode ser aplicado, também, aos custos diretos, principalmente à mão-de-obra direta, e é
recomendável que o seja; mas não haverá, nesse caso, diferenças significativas em relação aos
chamados “sistemas tradicionais”. A diferença fundamental está no tratamento dado aos custos
indiretos.
Com o avanço tecnológico, diversidade de produtos e serviços, com quantidades e complexidades
variadas, que tendem a crescer com as necessidades dos clientes, as empresas caminham para a
produção personalizada ou pelo menos para uma vasta gama de itens direcionados para um grande
número de pequenos nichos de mercado.
Com equipamentos cada vez mais automatizados, a mão-de-obra direta tende a reduzir cada vez
mais, enquanto os custos indiretos tendem a crescer tanto em valor como percentualmente em
relação à mão-de-obra direta. Esses custos indiretos são principalmente os de manutenção e
depreciação desses equipamentos. Os custos indiretos representavam cerca de 10% do custo de
produção e hoje chegam a 50%, enquanto a mão-de-obra reduziu consideravelmente e em alguns
casos, pode chegar até a 5% do custo de produção.
Tradicionalmente, os rateios dos custos indiretos de produção eram feitos em grande parte em
relação a mão-de-obra direta e como eram valores relativamente pequenos a serem rateados, não
causava grandes problemas no custo de produção mesmo que. Não fossem absolutamente corretos.
Atualmente, a aplicação pura e simples desta sistemática pode causar sérias distorções no cálculo do
custo e, portanto no preço de venda dos produtos.
Note, que estamos falando de rateios dos custos indiretos de produção. As despesas indiretas das
empresas, desde que não façam parte da cadeia logística do produto ou serviço, podem e devem
continuar a ser rateadas da maneira tradicional.
Exemplo:honorários da diretoria, salários dos funcionários do RH, etc.
O ABC iniciou com Kaplan e Cooper em Harvard e mostra as atividades que consomem recursos e
agregam ou não valor ao produto ou serviço. Ele utiliza direcionadores de custos, que permitem
melhor distribuição dos custos indiretos de produção ou serviços.
Deve-se considerar também no custo dos produtos ou serviços, os referentes a sua cadeia logística,
desde que, possamos identificar os recursos consumidos por cada um deles. Por exemplo, custos de
compra, armazenagem, propaganda, vendas, marketing, fretes, etc.
53

54. Ele facilita a identificação dos custos das atividades que compõem os processos e facilita as
decisões de melhorias, pois mostra as atividades que não agregam valor ao cliente ou a empresa e
permite a análise para reduzi-las ou mesmo elimina-las.
5.1 Os Benefícios e as Restrições do ABC
O ABC estará em condições de apresentar resultados mais precisos sempre que:
• A empresa utilizar grande quantidade de recursos indiretos em seu processo;
• A empresa tenha significativa diversificação em produtos, processos e produção e clientes.
Um dos benefícios obtidos com o ABC é o de permitir uma melhoria nas decisões gerenciais, pois
deixa de ter produtos “subcusteados” ou “supercusteados”, permitindo-se a transferência exigida na
tomada de decisão empresarial, que busca, em uma última análise, otimizar a rentabilidade do
negócio.
O ABC em sua forma mais detalhada pode não ser aplicável na prática, em virtude de exigir um
número excessivo de informações gerenciais que podem inviabilizar sua aplicação. O custo da
coleta e manipulação detalhada teria que justificar o seu benefício. As estimativas realizadas
tornam o ABC factível, consagrando-o como poderosa ferramenta de decisão gerencial.
Segundo Cooper e Kaplan (1991), as empresas que implantam o ABC usam três métodos para
estimar os custos que ocorrem na execução das atividades.
O método mais simples agrega os gastos em todos os recursos destinados àquela atividade
particular, tais como “setup” de máquinas ou emissão de ordens de compra e esse dispêndio total
pelo número de vezes que a atividade foi realizada (nº de “setups”, nº de ordens de compra).
O segundo método utiliza a duração dos direcionadores de custos, isto é, o tempo requerido para a
realização de cada atividade, na alocação das despesas indiretas aos produtos, como por exemplo, o
tempo em horas ou minutos na execução do “setup”. É mais preciso que o anterior, porém mais
dispendioso. Os benefícios de uma maior precisão na medição das atividades consumidas deverão,
ser balanceadas com um custo mais elevado na coleta de dados.
O terceiro e o mais preciso dos métodos, consiste em medir diretamente os recursos consumidos em
cada ocorrência da atividade. Pode-se, por exemplo, medir todos os recursos usados para
determinada modificação de engenharia ou para um trabalho específico de manutenção. A duração
dos direcionadores assume que as despesas são proporcionais ao tempo total que a atividade é
executada.
54

55. 5.2 Atribuição de custos às Atividades
O custo de uma criatividade compreende todos os sacrifícios de recursos necessários para
desempenha-la. Deve-se incluir salários com os respectivos encargos sociais, materiais,
depreciação, energia, uso de instalações, etc.
Muitas vezes, é possível agrupar vários itens de custos em um só para refletir a natureza do gasto
pelo seu total, como por exemplo:
• Salários + encargos + benefícios = custo da remuneração;
• Aluguel + imposto predial + água + luz + gás = custo do uso das instalações;
• Telefone + fax + internet + correio = custo das comunicações;
• Passagens + locomoção + hotel + refeições = custos das viagens.
Outras vezes, pode ser recomendável desmembrar uma conta em várias subcontas para melhor
evidenciar os recursos utilizados por diversas atividades. A conta de mão-de-obra indireta pode ser
aberta para separar as quantias gastas nas diversas atividades.
A primeira fonte de dados para o custo por atividade é o razão geral da empresa. Geralmente, é
necessário também solicitar estudos da engenharia, a realizar entrevistas com os responsáveis pelos
departamentos ou processos e até com os funcionários que executam as atividades, para
especificarmos corretamente cada atividade.
A atribuição dos custos às atividades deve ser feita da forma mais criteriosa possível, de acordo
com a seguinte ordem de prioridade:
1 – Alocação Direta;
2 – Rastreamento;
3 – Rateio.
A alocação Direta se faz quando existe uma identificação clara, direta e objetiva de certos itens de
custos com certas atividades. Pode-se ocorrer com salários, depreciação, viagens, material de
consumo, etc.
O Rastreamento é uma alocação com base na identificação da relação de causa e efeito entre a
ocorrência da atividade e a geração dos custos. Essa relação é expressa através de direcionadores
de custos de primeiro estágio, também conhecidos como direcionadores de custos de recursos (isto
é: de recursos para as atividades). Alguns exemplos desses direcionados são:
• Número de empregados;
• Área ocupada;
• Tempo de mão-de-obra (homem-hora);
• Tempo de máquina (hora-máquina);
• Quantidade de energia consumida (kwh).
55

56. O Rateio é realizado apenas quando não há possibilidade de utilizar nem a alocação direta nem o
rastreamento.
Tanto no Custo por Atividade como nos Sistemas Tradicionais, o simples fato da divisão de
departamentos em centros de custos, já facilita o processo. No momento que se identifica bases
mais apropriadas para a alocação, melhora-se a precisão do cálculo dos custos da empresa.
Porém, nem sempre num centro de custos se desenvolve uma atividade, isto é, os conceitos não são
necessariamente coincidentes. Podem ocorrer três situações:
1 – Um centro de custos executa uma atividade;
2 – Um centro de custos executa parte de uma atividade;
3 – Um centro de custos executa mais de uma atividade.
Portanto, devemos analisar a conveniência ou não, de agregar dois ou mais centro de custos ou de
subdividir outros. Tudo vai depender do grau de precisão desejado, do escopo do projeto ABC, da
relação custo-benefício, etc.
5.3 Identificação e Seleção dos Direcionadores de Custos
O grande desafio, a verdadeira “arte” do ABC está na escolha dos direcionadores de custos.
Direcionador de custos é o fator que determina a ocorrência de uma atividade. Como as atividades
exigem recursos para serem realizadas, deduz-se que o direcionador é a verdadeira causa dos custos.
Portanto, o direcionador de custos deve refletir a causa básica da atividade e, conseqüentemente, da
existência de seus custos.
Algumas observações importantes:
A rigor, há que se distinguir dois tipos de direcionador: os de primeiro estágio, também chamados
de “direcionadores de recursos” e os de segundo estágio, chamados de “direcionadores de
atividades”.
O primeiro identifica a maneira como as atividades consomem recursos e serve para custear as
atividades, ou seja, demonstra a relação entre os recursos gastos e as atividades.
As atividades, ao serem executadas, consomem recursos que serão alocados a elas. Os
direcionadores de recursos responderão às seguintes perguntas:
• “O que determina ou influência o uso desse recurso pela atividade?”
• “Como as atividades se utilizam deste recurso?”
Por exemplo, “Como a atividade Comprar Materiais consome materiais de escritório?”. A maneira
como essa atividade se utiliza deste recurso pode ser mensurada através das requisições feitas ao
almoxarifado; assim, as requisições de materiais identificam as quantidades utilizadas deste recurso
(material de escritório), para realizar aquela atividade (comprar material). O direcionador de
recurso, neste caso, é a quantidade necessária, e não as requisições, estas indicam o direcionador.
56

57. O segundo identifica a maneira como os produtos “consomem” atividades e servem para custear
produtos (ou outros custeamentos), ou seja, indica a relação entre as atividades e os produtos. Por
exemplo, o número de inspeções feitas nas diferentes linhas de produto, define a proporção em que
a atividade Inspecionar Produção foi consumida pelos produtos.
Por exemplo: “Como os produtos consomem a atividade Comprar Materiais?”. O número de
pedidos e cotações emitidos para comprar um produto em relação ao número total de cotações e
pedidos, indica a relação da atividade com aquele produto. Assim, o direcionador desta atividade
(Comprar Materiais) para os produtos é o número de pedidos e cotações emitidos.
Para efeito de custeio de produto, o direcionador deve ser o fator que determina ou influencia a
maneira como os produtos “consomem” (utilizam) as atividades. Assim, o direcionador de custos
será a base utilizada para atribuir os custos das atividades aos produtos.
A distinção conceitual entre direcionadores de recursos e direcionadores de atividades (primeiro e
segundo estágio) leva à distinção entre direcionadores de custos e medidores de saída de atividades.
A quantidade de direcionadores com que se vai trabalhar depende do grau de precisão desejado e da
relação custo-benefício.
Os direcionadores variam de uma empresa para outra, dependendo de como e porque as atividades
são executadas.
57

58. Caracterização do Problema
O exemplo consiste em uma empresa de confecções que produz três tipos de produtos:
camisetas, vestidos e calças. Abaixo, encontram-se as informações acerca desses itens:
Quadro 01:
Produto Volume de
Produção Mensal
Camisetas 18.000 u
Vestidos 4.200 u
Calças 13.000 u
Preço de Venda
Unitário
Camiseta $10,00
Vestido $22,00
Calça $16,00
A empresa possui somente dois departamentos de produção: “Corte e Costura” e
“Acabamento”; o tempo utilizado por produto nestes departamentos, bem como os custos diretos
por unidade se encontram a seguir. O tempo total consiste no tempo gasto por unidade vezes a
quantidade produzida apresentada no quadro anterior:
Quadro 02:
Tempo Despendido na Produção
Corte e Costura Acabamento
Unitário Total Unitário Total
Camisetas 0,30 h 5.400 h 0,15 h 2.700 h
Vestidos 0,70 h 2.940 h 0,60 h 2.520 h
Calças 0,80 h 10.400 h 0,30 h 3.900 h
Total 18.740 h 9.120 h
Quadro 03:
Custos Diretos por Unidade
Camisetas Vestidos Calças
Tecido $3,00 $4,00 $3,00
Aviamentos $0,25 $0,75 $0,50
Mão-de-obra Direta $0,50 $1,00 $0,75
Total $3,75 $5,75 $4,25
58

59. Os Custos Indiretos e as despesas são as seguintes, por mês:
Quadro 04:
Custos Indiretos
Aluguel $24.000
Energia Elétrica $42.000
Salários Pessoal da Supervisão $25.000
Mão-de-obra Indireta $35.000
Depreciação $32.000
Material de Consumo $12.000
Seguros _$20.000
Total $190.000
Despesas
Administrativas $50.000
Com Vendas $43.000
Comissões (5% das Vendas) $24.020 (*)
Total $117.020
(*) Estamos supondo que toda a quantidade produzida foi vendida.
Com estas informações, podemos apurar o custo de cada produto, inicialmente, de acordo
com a técnica apresentada, sem Departamentalização.
Atribuição dos CIF Diretamente aos Produtos – Sem Departamentalização
Para atribuir os Custos Indiretos de Fabricação aos produtos, utilizaremos como base de
rateio a mão-de-obra direta total utilizada por produto, chegando aos seguintes resultados (sempre
tendo em vista que os valores apresentados são calculados com todas as casas decimais, ou seja,
sem arredondamento):
Quadro 05:
Custo de Mão-de-obra Direta
Unitário Total
Camisetas $0,50 $9.000
Vestidos $1,00 $4.200
Calças $0,75 $9.750
Total $22.950
Quadro 06:
Taxa de Aplicação dos CIF
Custos Indiretos $190.000
M. O. D. Totais _____$22.950
Taxa Aplic. CIF $8,2789 / mod
59

60. Os Custos Indiretos Aplicados ficam:
Quadro 07:
Aplicação dos CIF
Unitário Total
Camisetas $4,14 $74.510
Vestidos $8,28 $34,771
Calças $6,21 $80.719
Total 190.000
Podemos agora elaborar o seguinte quadro resumo:
Quadro 08:
Camisetas Vestidos Calças
Custos Diretos $3,75 $5,75 $4,25
Custos Indiretos $4,14 $8,28 $6,21
Custo Total $7,89 $14,03 $10,46
Preço da Venda $10,00 $22,00 $16,00
Lucro Bruto Unitário $2,11 $7,97 $5,54
Margem % 21,1% 36,2% 34,6%
Ordem de Lucratividade 3º 1º 2º
Conforme pode-se observar, o produto com maior margem bruta unitária é o vestido tanto
em valor absoluto ($7,97) quanto em termos relativos (36,2%) . As calças possuem o segundo
maior lucro bruto tanto em valores absolutos, quanto em termos percentuais. Veja que neste caso as
camisetas figuram em último lugar, tanto no valor do lucro bruto quanto na margem.
Por fim, iremos elaborar a seguinte Demonstração do Resultado, levando-se em
consideração que toda a produção do mês tinha sido vendida.
Quadro 09:
Demonstração do Resultado
Camisetas Vestidos Calças Total
Vendas $180.000 $92.400 $208.000 $480.400
Custos dos Produtos Vendidos $142.010 $58.921 $135.969 $336.900
Tecido $54.000 $16.800 $39.000 $109.800
Aviamentos $4.500 $3.150 $6.500 $14.150
Mão-de-obra Direta _$9.000 _$4.200 _$9.750 _$22.950
Subtotal C. Diretos $67.500 $24.150 $55.250 $146.900
Custos Indiretos $74.510 $34.771 $80.719 $190.000
Lucro Bruto $37.990 $33.479 $72.031 $143.500
Despesas Administrativas - - - $50.000
Despesas com Vendas - - - $67.020
Lucro Antes do IR - - - $26.480
60

61. Solução com Departamentalização
No item anterior, custeamos os produtos utilizando o Método de Custeio por Absorção,
porém sem a utilização da Departamentalização, baseando-nos somente no custo da mão-de-obra
direta para efeito de rateio. Agora, iremos custear aqueles mesmos produtos utilizando a
Departamentalização.
Para tanto, apresentamos abaixo a relação dos departamentos da área de produção da
empresa:
Departamentos Envolvidos
De Produção: De Apoio:
Corte e Costura Compras
Acabamento Almoxarifado
Adm Produção
Ressaltamos que, para fins unicamente didáticos, a estrutura utilizada neste modelo foi
“enxugada”, não apresentando departamentos, tais como Manutenção, Criação e Modelagem etc.
para simplificar o entendimento dos novos conceitos a serem introduzidos nos itens posteriores.
61

62. Quadro 10:
MAPA DE RATEIO DOS CIF AOS DEPARTAMENTOS DE PRODUÇÃO
Totais
APOIO De Produção
Compras Almoxarifado Adm. Produção Corte e Costura Acabamento
Aluguel $4.200 $4.600 $4.200 $6.000 $5.000 $24.000
Energia Elétrica $6.500 $5.500 $5.000 $14.000 $11.000 $42.000
Salários Pés. Supervisão $3.900 $3.350 $5.250 $7.000 $5.500 $25.000
Mão-de-obra Indireta $5.000 $3.400 $6.700 $12.000 $7.900 $35.000
Depreciação $4.000 $4.500 $4.900 $9.500 $9.100 $32.000
Material de Consumo $2.000 $1.000 $1.800 $4.200 $3.000 $12.000
Seguros _$2.400 _$6.000 _$2.000 _$4.900 _$4.700 _$20.000
Subtotal 1 $28.000 $28.350 $29.850 $57.600 $46.200 $190.000
Rateio Compras _($28.000) _$6.000 _$5.000 _$9.500 _$7.500 _0
Subtotal 2 0 $34.450 $34.850 $67.100 $53.700 $190.000
Rateio Almoxarifado 0 _($34.350) _$8.000 _$11.950 $14.400 0
Subtotal 3 0 0 $42.850 $79.050 $68.100 $190.000
Rateio Adm Produção 0 0 ($42.850) _$23.950 _$18.900 0
Total Deptos. Prod. 0 0 0 $103.000 $87.000 $190.000
N° de Horas Produtivas 18.740 h 9.120 h
Custo por Hora 5,4963 $ / h 9,5395 $ / h
62

63. Conforme a técnica mostrada, apresentamos um possível mapa de rateio dos Custos
Indiretos aos departamentos da fábrica, com o conseqüente rateio dos custos dos
departamentos de apoio aos de produção. Lembramos que outros resultados poderiam ser
obtidos caso os critérios de rateio utilizados fossem diferentes.
Com o custo por hora de cada departamento de produção, podemos apurar o CIF a
ser aplicado em cada unidade de produto com base nas informações de tempo de produção
do Quadro 15, conforme segue:
Quadro 11:
Custos Indiretos Unitários
Corte e Costura Acabamento Total
Camisetas 1,65 1,43 3,08
Vestidos 3,85 5,72 9,57
Calças 4,40 2,86 7,26
Podemos agora elaborar o seguinte quadro-resumo dos produtos, segundo o método
apresentado acima:
Quadro12:
Quadro-resumo – Com Departamentalização
Camisetas Vestidos Calças
Custos Diretos $3,75 $5,75 $4,25
Custos Indiretos $3,08 $9,57 $7,26
Custo Total $6,83 $15,32 $11,51
Preço da Venda $10,00 $22,00 $16,00
Lucro Bruto Unitário $3,17 $6,68 $4,49
Margem % 31,7% 30,4% 28,1%
Ordem de Lucratividade 1º 2º 3°
Os vestidos ainda continuam com o maior lucro bruto por unidade, porém
sua margem bruta, em termos percentuais, não é mais alta, passando agora para o segundo
lugar.
63

64. Vejamos a demonstração do Resultado.
Quadro 13:
Demonstração do Resultado
Camisetas Vestidos Calças Total
Vendas $180.000 $92.400 $208.000 $480.400
Custos dos Produtos Vendidos $122.936 $64.348 $149.615 $336.900
Tecido $54.000 $16.800 $39.000 $109.800
Aviamentos $4.500 $3.150 $6.500 $14.150
Mão-de-obra Direta _$9.000 _$4.200 _$9.750 _$22.950
Subtotal Diretos $67.500 $24.150 $55.250 $146.900
Corte e Costura $29.680 $16.159 $57.161 $103.000
Acabamento $25.757 $24.039 $37.204 $87.000
Subtotal CIF $55.436 $40.198 $94.365 $190.000
Lucro Bruto $57.064 $28.052 $58.385 $143.500
Despesas Administrativas - - - $50.000
Despesas com Vendas - - - $67.020
Lucro Antes do IR - - - $26.480
Lembramos que os cálculos foram efetuados com todas as casas decimais,
podendo haver diferenças caso os mesmos sejam efetuados com casas arredondadas.
64

65. APLICAÇÃO DO SISTEMA DE CUSTEIO ABC AO EXEMPLO ANTERIOR
No caso do nosso exemplo, vamos admitir que foram selecionadas as seguintes atividades:
Departamentos Atividades
Compras Comprar Matérias
Desenvolver Fornecedores
Almoxarifado Receber Materiais
Movimentar Materiais
Administração da Produção Programar Produção
Controlar Produção
Corte e Costura Cortar
Costurar
Acabamento Acabar
Despachar Produtos
Quadro 14:Levantamento das Atividades Relevantes dos Departamentos
É importante observar que para cada atividade devemos atribuir o respectivo custo e um
direcionador.
Quadro 15:Levantamento dos Custos de Atividades
Departamentos Atividades Custos
Compras Comprar Material 16.000
Desenvolver Fornecedores 12.000
Total 28.000
Almoxarifado Receber Materiais 12.350
Movimentar Materiais 16.000
Total 28.350
Administração da Produção Programar Produção 16.000
Controlar Produção 13.850
Total 29.850
Corte e Costura Cortar 29.000
Costurar 28.600
Total 57.600
Acabamento Acabar 14.000
Despachar Produtos 32.200
Total 46.200
65

66. Quadro 16:Levantamento dos Direcionadores de Atividades
Departamento Atividades Direcionadores
Compras Comprar Materiais Nº de Pedido
Desenvolver Fornecedores Nº de Fornecedores
Almoxarifado Receber Materiais Nº de Recebimentos
Movimentar Materiais Nº de Requisições
Administração da Produção Programar Produção Nº de Produtos
Controlar Produção Nº de lotes
Corte e Costura Cortar Tempo de Corte
Costurar Tempo de Costura
Acabamento Acabar Tempo de Acabamento
Despachar Produtos Apontamento de Tempo
Para a atividade Comprar Materiais, admite-se que os produtos são homogêneos, o
direcionador a ser utilizado é o número de pedidos de compra de material. Há casos em
que os pedidos têm características muito diferentes uns dos outros. Nestes casos, deve-se
procurar outra medida de atividade, tal como o tempo gasto por pedido, já que o “número
de pedidos”, não representa o esforço requerido.
Para a atividade Desenvolver Fornecedores, o direcionador escolhido foi o número de
fornecedores para cada item de material (que é facilmente identificável com o produto).
Assim, se um produto possui mais fornecedores do que outro, este produto “recebe” mais
custo desta atividade do que um produto que possua menos fornecedores.
Para a atividade Receber Materiais, o direcionador é o número de recebimentos, também
facilmente identificável com os produtos.
A atividade Movimentar Materiais será direcionada aos produtos conforme o número de
requisições do departamento de produção ao almoxarifado. Poderia ser também o peso de
cada requisição.
Programar a Produção será direcionada, de acordo com o número de linhas de produtos.
No caso, chegou-se a conclusão de que a melhor medida de saída desta atividade era o
número de itens de produtos a programar.
A atividade Controlar a Produção terá como direcionador o número de lotes produzidos.
Admitiu-se que o esforço exigido desta atividade estava relacionado ao número de lotes
produzidos, portanto, a serem controlados.
66

67. Para as atividades Cortar e Acabar, os direcionadores são os tempos gastos em cada
produto para que a atividade seja efetuada.
Para a atividade Despachar Produtos, teremos como direcionador um levantamento do
tempo gasto com os despachos através do preenchimento de relatório de tempo gasto pelo
funcionário.
Quadro 17:
Direcionadores de Custos das Atividades
Camisetas Vestidos Calças Total
Nº de pedidos compra 150 400 200 750
N° de fornecedores 2 6 3 11
N° de recebimentos 150 400 200 750
N° de requisições 400 1.500 800 2.700
N° de produtos 1 1 1 3
N° de lotes 10 40 20 70
Horas utilizadas para cortar 2.160 h 882 h 2.600 h 5.642 h
Horas utilizadas para costurar 3.240 h 2.058 h 7.800 h 13.098 h
Horas utilizadas para acabar 2.700 2.520 3.900 9.120
Apontamento de tempo 25 h 50 h 25 h 100 h
Agora só nos falta então calcular o custo do produto. A seqüência de cálculos é:
♦ Custo da atividade atribuído ao produto = custo unitário do direcionador x n° de
direcionadores do produto
Por exemplo, a atividade Comprar Materiais, para as camisetas, ficaria:
♦ Custo da atividade atribuído ao produto = 21,3333 $ /pedido x 150 pedidos =
$3.200
67

68. Não demonstraremos aqui o cálculo efetuado para todas as atividades, mas
apresentamos, abaixo, o quadro com os custos unitários:
Quadro 18:
Custos Unitários
Camisetas Vestidos Calças
Comprar Materiais $0,1778 $2,0317 $0,3282
Desenvolver Fornecedores $0,1212 $1,5584 $0,2517
Receber Materiais $0,1372 $1,5683 $0,2533
Movimentar Materiais $0,1317 $2,1164 $0,3647
Programar Produção $0,2963 $1,2698 $0,4103
Controlar Produção $0,1099 $1,8844 $0,3044
Cortar $0,6168 $1,0794 $1,0280
Costurar $0,3930 $1,0699 $1,3101
Acabar $0,2303 $0,9211 $0,4605
Despachar Produtos $0,4472 $3,8333 $0,6192
Total $2,6614 $17,3328 $5,3305
O quadro-resumo fica:
Quadro 19:
Quadro-resumo – Departamentalização com ABC
Camisetas Vestidos Calças
Custos Diretos $3,75 $5,75 $4,25
Custos Indiretos $2,66 $17,33 $5,33
Custo Total $6,41 $23,08 $9,58
Preço da Venda $10,00 $22,00 $16,00
Lucro Bruto Unitário $3,59 ($1,08) $6,42
Margem % 35,9 - 4,9% 40,1%
Ordem de Lucratividade 2° 3º 1°
Os vestidos, que no rateio direto (sem departamentalização), apresentavam a maior
margem bruta (36,2%), passaram, com a departamentalização, para o segundo lugar, com
margem bruta de 30,4%. Agora, com o ABC passam a apresentar margem negativa de –
4,9%!
Este fenômeno (produtos que se pensava serem lucrativos com o custeio tradicional
revelarem-se deficitários com o uso do ABC) é comum sempre que ocorrerem os seguintes
fatores:
a) alta proporção de custos indiretos nas atividades de apoio; e
b) diversidade de produtos, notadamente no que se refere à complexidade e a
diferentes volumes de produção.
68

69. Nessas circunstâncias, os produtos mais complexos fabricados em baixos volumes
revelar-se-ão,com o ABC, menos lucrativos do que se pensava que fossem. Inversamente,
os produtos mais simples, fabricados em altos volumes, apresentarão margens maiores.
Isso ocorre porque, nos chamados sistemas tradicionais de custeio, as bases de
rateio (geralmente medidas de volume) não refletem o real consumo de recursos pelos
produtos.
Não ocorrendo os fatores a e b citados, isto é, sendo os custos indiretos
relativamente baixos e a produção padronizada, não haverá diferenças significativas entre
os métodos. Entretanto, acreditamos que o ABC dá mais transparência à análise dos custos,
além de outras vantagens que serão vistas.
Quadro 20:
Demonstração do Resultado
Camisetas Vestidos Calças Total
Vendas $180.000 $92.400 $208.000 $480.400
Custos dos Produtos Vendidos $115.406 $96.948 $124.546 $336.900
Tecido $54.000 $16.800 $39.000 $109.800
Aviamentos $4.500 $3.150 $6.500 $14.150
Mão-de-obra Direta _$9.000 _$4.200 _$9.750 _$22.950
Subtotal Diretos $67.500 $24.150 $55.250 $146.900
Comprar Materiais $3.200 $8.533 $4.267 $16.000
Desenvolver Fornecedores $2.182 $6.545 $3.273 $12.000
Receber Materiais $2.470 $6.587 $3.293 $12.350
Movimentar Materiais $2.370 $8.889 $4.741 $16.000
Programar Produção $5.333 $5.333 $5.333 $16.000
Controlar Produção $1.979 $7.914 $3.957 $13.850
Cortar $11.102 $4.533 $13.364 $29.000
Costurar $7.075 $4.494 $17.032 $28.600
Acabar $4.145 $3.868 $5.987 $14.000
Despachar Produtos _$8.050 _$16.100 _$8.050 _$32.200
Subtotal Atividades (CIF) $47.906 $72.798 $69.296 $190.000
Lucro Bruto $64.594 ($4.548) $83.454 $143.500
Despesas Administrativas - - - $50.000
Despesas com Vendas - - - $67.020
Lucro Antes do IR - - - $26.480
Uma Comparação dos Resultados
Apresentamos a seguir dois gráficos comparando a margem bruta de cada produto
de acordo com os três diferentes cálculos de custo apresentados.
O primeiro mostra a variação dos custos dos produtos de acordo com os diferentes
cálculos de custo:
69

70. Margem Bruta dos Produtos
50%
Sem
40% Departamentalização
30% Com
20% Departamentalização
10% Departamentalização
0% com ABC
CAMISETA VESTIDO CALÇA
-10%
O segundo gráfico a ser apresentado é o mesmo que o anterior só que com outra
disposição, de forma a indicar a variação na ordem da lucratividade dos mesmos:
Margem Bruta dos Produtos
50%
40%
30% camisa vestido calça
20%
10%
0%
Departamentalização
Departamentalização
Departamentalização
-10%
Com ABC
Com
Sem
70

71. EXERCICIOS
1. Os Supermercados BARATÃO querendo saber se existe distorção nos custos de seus
produtos, deseja implementar o sistema de custeio ABC para três linhas de produto –
assados, leite e sucos de frutas, e alimentos congelados. As receitas, o custo das
mercadorias vendidas, os custos de suporte à loja e a utilização da área de atividade das
três linhas de produto são:
ASSADOS LEITE E SUCOS PRODUTOS
DE FRUTAS CONGELADOS
Dados financeiros
- Receitas R$ 57.000 R$ 63.000 R$ 52.000
- Custo das mercadorias vendidas R$ 38.000 R$ 47.000 R$ 35.000
- Suporte à loja * R$ 11.400 R$ 14.100 R$ 10.500
Utilização das áreas de atividades (direcionador de custo) em quantidades
Compra (ordens de compra) 30 25 13
Entrega (entregas) 98 36 28
Estocagem na prateleira (horas) 183 166 24
Suporte ao cliente (itens vendidos) 15.500 20.500 7.900
* Os custos de suporte (CUSTOS INDIRETOS) à loja foram rateados de forma
arbitrária com base no custo das mercadorias vendidas, conforme valores acima já
calculados por conta de rateio.
Sabendo os direcionadores de recursos e suas respectivas quantidades, pede-se:
a) Utilize o sistema de custeio anterior para montar um relatório de rentabilidade por
linha de produto dos Supermercados BARATÃO.
b) Utilize o sistema ABC (compra a R$ 100,00 por ordem de compra, entrega a R$
80,00 por entrega efetuada, estocagem na prateleira a R$ 20,00 por hora e suporte
ao cliente a R$ 0,20 por item vendido) para montar um relatório de rentabilidade
por linha de produto dos Supermercados BARATÃO.
c) O que o sistema ABC no item 2 fornece de novo aos gerentes dos Supermercados
BARATÃO?
2. Determinada empresa dedica-se a fabricação de dois produtos, com as seguintes
características de custos unitários:
PRODUTO A PRODUTO B
Material Direto 20,00 25,00
Mão de Obra Direta 10,00 6,00
O volume de produção e vendas é de 12.000 unidades do produto A e de 4.000 unidades do
produto B, por período, e os preços de venda são R$ 80,00 e R$ 95,00 respectivamente.
Os custos indiretos de fabricação totalizam R$ 500.000,00 por período.
71

72. Através de entrevistas, análise de dados na contabilidade etc, verificou-se que os custos
indiretos referiam-se as seguintes atividades:
ATIVIDADE CUSTO EM REAIS (R$)
Inspecionar materiais 60.000
Armazenar materiais 50.000
Controlar estoques 40.000
Processar máquinas e mantê-las em funcionamento 150.000
Engenharia de Processos 200.000
Total 500.000
O levantamento dos dados físicos relativos as atividades revelou o seguinte:
PRODUTO A PRODUTO B
Numero de lotes inspecionados e armazenados 5 10
Número de horas-máquina 4.000 6.000
Dedicação do tempo dos engenheiros 25% 75%
Pede-se: a) Calcular o custo e a margem bruta de cada produto pelo sistema tradicional
(rateio a base de MOD); b) IDEM ao item anterior, porém pelo CUSTEIO BASEADO EM
ATIVIDADE.
3. A Batatada Ltda. industrializa batatas fatiadas em sua fábrica altamente automatizada
em Quatis. Durante muitos anos ela produziu batatas apenas para o comércio varejista,
onde a qualidade do seu produto gozava de excelente reputação, mas, recentemente,
começou a colocar seu artigo também no mercado institucional, que abrange hospitais,
refeitórios e alojamentos universitários. A penetração neste mercado foi muito mais lenta
do que o esperado.
O sistema de custos em uso na Batatada Ltda. possui uma única categoria de custo direto
(materiais diretos, ou seja, as batatas cruas) e um único centro de custos indiretos (suporte
à produção). Os custos de suporte à produção são rateados com base no peso de batatas
fatiadas processadas. O custo total real, em 19_7, da produção de 1.000.000 kg de batatas
fatiadas (900.000 kg para o mercado varejista e 100.000 kg para o institucional) foi:
Materiais diretos consumidos R$ 150.000,00
Suporte à produção R$ 983.000,00
O sistema atual de custeio não faz distinção entre batatas fornecidas ao mercado varejista
ou ao mercado institucional.
No final de 19_7, a Batatada Ltda. perdeu a concorrência de um grande contrato oficial no
mercado institucional: sua proposta foi 30% superior à da vencedora. Foi um choque, pois
a proposta da Batatada Ltda. incluía margem mínima de lucro. Além disso, a fábrica em
Quatis era amplamente reconhecida como a mais eficiente do ramo.
Em decorrência do processo de revisão de sua proposta perdedora, a Batatada Ltda. decidiu
explorar vários meios de aperfeiçoamento do seu sistema de custeio. Primeiramente
identificou que R$ 188.000,00 dos R$ 983.000,00 diziam respeito aos materiais de
embalagem que podiam ser atribuídos à tarefas individuais (R$ 180.000 para varejo e R$
8.000,00 para o mercado institucional), os quais agora passarão a ser classificados como
material direto. Os R$ 150.000,00 de materiais diretos consumidos foram assim
classificados: R$ 135.000,00 para o varejo e R$ 15.000, 00 para o institucional. Em
segundo lugar, a Idaho empregou o sistema ABC para examinar a diferença na maneira
como os dois produtos (batatas fatiadas para o varejo e para o mercado institucional)
72

73. usavam a área de suporte. A conclusão foi de que poderiam ser identificadas três atividades
e que diferentes utilizações ocorriam em duas delas. O custo indireto por kg de produto
acabado em cada área de atividade é o seguinte:
Área de atividade Batatas Fatiadas Batatas Fatiadas
(Varejo) (Mercado Institucional)
Limpeza R$ 0,12 R$ 0,12
Fatiamento R$ 0,24 R$ 0,15
Embalagem R$ 0,48 R$ 0,12
Não havia nenhum saldo inicial ou final de qualquer estoque (materiais, produtos em
elaboração ou produtos acabados).
Pede-se:
a) Calcular o custo por kg das batatas Idaho de acordo com o sistema corrente de custeio,
ou seja, pelo sistema de custeio que levou a empresa a perder a concorrência.
b) Determinar, segundo o sistema de custeio baseado em atividades (Custeio ABC), o
custo por kg das batatas fatiadas para o varejo e para o marcado institucional.
73

74. 6. CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES (ABC) – ABORDAGEM
GERENCIAL E GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS
Vimos uma primeira abordagem do Custeio Baseado em Atividades (ABC). Ali
utilizamos um conceito de atividade limitado ao contexto de cada departamento, numa
visão exclusivamente funcional e de custeio de produto. Esta visão conhecida como
primeira versão ou primeira geração do ABC.
Na abordagem anterior o objetivo era o custeio de produto para fins de avaliação de
estoques para atender às legislações fiscal e societária.
Por essa razão é que se permitiu a inclusão de custos fixos estruturais no custo das
atividades. Também, lá admitimos o uso de rateios quando não fosse possível a alocação
direta ou rastreamento. Porém, alertamos para o perigo que esses procedimentos podem
representar para certas decisões.
O ABC é na realidade, uma ferramenta de gestão de custos, muito mais do que de
custeio do produto.
Vamos analisar o ABC através de uma abordagem mais ampla e mais consistente
com sua real dimensão.
Segunda Geração do ABC
A segunda versão ou geração do ABC foi concebida de forma a possibilitar a
análise de custos sob duas visões:
a) a visão econômica de custeio, que é uma visão vertical, no sentido de que
apropria os custos aos objetos de custeio das atividades realizadas em cada
departamento; e
b) a visão de aperfeiçoamento de processos, que é uma visão horizontal, no sentido
de que capta os custos dos processos através das atividades realizadas nos
vários departamentos funcionais.
A visão vertical de custeio fornece basicamente os mesmos dados que já estavam
contemplados na primeira versão do ABC.
A visão horizontal, de aperfeiçoamento de processos, reconhece que um processo é
formado por um conjunto de atividades encadeadas, exercidas através de vários
departamentos da empresa. Esta visão horizontal permite que os processos sejam
analisados, custeados e aperfeiçoados através da melhoria de desempenho na execução das
atividades.
74

75. Os sistemas tradicionais geralmente refletem os custos segundo a estrutura
organizacional da empresa, na maioria dos casos estrutura funcional. O ABC, nesta visão
horizontal, procura custear processos; e os processos são, via de regra, interdepartamentais,
indo além da organização funcional. O ABC, assim, pode ser visto como uma ferramenta
de análise dos fluxos de custos, e quanto mais processos interdepartamentais houver na
empresa, tanto maiores serão os benefícios do ABC. Uma observação importante: quando
se tem por objetivo calcular os custos dos processos, é preciso decidir sobre a inclusão, ou
não, nos custos das atividades que compõem os processos, de determinados itens de custos
diretamente alocáveis a produtos ou linhas, como, por exemplo, materiais diretos, sucatas,
refugos, comissões etc.
Para se ter uma visão talvez mais esquemática veja-se o seguinte: normalmente a
empresa é dividida em Departamentos (logo a seguir, representados pelas colunas); mas as
atividades acontecem dentro dos Departamentos (representadas pelas linhas). Uma
atividade não necessariamente é executada dentro de um único departamento, e quando
isto ocorre ela pode ser, na maioria das vezes, dividida em subatividades.
Por exemplo, dentro de Departamento Financeiro, efetua-se a atividade de efetuar o
pagamento dos fornecedores; só que essa atividade faz parte do processo de pagar
fornecedores que é composto por outras atividades além desta. Talvez a área de Compras
produza um documento que vá ser enviado ao Departamento financeiro para autorizar o
pagamento. Com isso, o processo completo de pagar o fornecedor começa na área de
Compras e se completa no Departamento Financeiro.
Com isso, se se quiser conhecer o custo total do processo “pagar fornecedores”, é
necessário somar, “na horizontal” custos incorridos em dois departamentos diferentes, ou
seja, soma-se os custos das atividades envolvidas no processo.
Suponha-se um “pedaço” da empresa assim representado:
Depto. Depto. Análise de Depto. Depto.
Compras Crédito Vendas Financeiro
Emitir Pedido xxxxxxxxxx
Autorizar Pagamento xxxxxxxxxx
Efetuar Pagamento
Autorizar Crédito xxxxxxxxxx xxxxxxxxxx
Receber Pedido xxxxxxxxxx
Autorizar Venda xxxxxxxxxx
Efetuar Venda xxxxxxxxxx
Comunicar Depto. xxxxxxxxxx
Fin.
Efetuar Recebimento xxxxxxxxxx
75

76. Nessa visão bastante simples tem-se: o Departamento de Análise de Crédito tem
uma única atividade.
O de Compras tem uma atividade que começa e termina nele (emitir pedido)
(atenção, essa atividade é uma parte do Processo de Compra que deve ter sido iniciado na
área da Fábrica ou da Administração de onde partiu a requisição). Esse Departamento de
Compras tem outras atividades que é autorizar o pagamento aos fornecedores; mas essa
atividade é completada no Departamento Financeiro. Assim, o processo de pagar
fornecedores é formado pelo que se faz em Compras e no Financeiro.
O Departamento de Vendas possui quatro atividades, que fazem parte de um
processo que se inicia aqui e termina no Departamento Financeiro; afinal, o processo total
de receber dos clientes começa com o aviso de Vendas ao Financeiro e com a efetiva
cobrança por parte deste.
Vê-se então que as atividades e processos estão acontecendo “na horizontal”
enquanto que as estruturas tradicionais, em Departamentos, são vistas mais na forma
“vertical”. Veremos com mais detalhes o custeamento de processos em itens posteriores.
ABC e Reengenharia
Nesta segunda versão, o ABC deveria ser sempre implementado através de uma
análise de processos, e as informações por eles geradas servem para auxiliar a gestão de
processos. Ao analisar os processos para identificar e selecionar os direcionadores de
custos, o ABC poderá, já na fase de implementação, propiciar economias que justifiquem a
relação custo-beneficio do projeto.
Assim, a implantação de um sistema de custo baseado nos conceitos do ABC pode
dar origem a uma reengenharia de processos. O caminho inverso também é possível: uma
empresa que esteja envolvida no projeto de reengenharia pode desejar conhecer os custos
das atividades dos processos e avaliar as economias obtidas, e daí, a necessidade de um
sistema de custos por atividades. O ABC pode ser, então, um instrumento de mudanças.
É necessário, porém, que as pessoas tenham disposição e motivação para promover
essas mudanças.
ABC e Análise de Valor
A análise de custos propiciada pelo ABC pode ser completada pela análise de valor
das atividades e dos processos. Essa análise de valor deve ser realizada sempre sob a ótica
do cliente, interno ou externo, isto é, daquele que recebe e utiliza o bem ou serviço gerado
pela atividade.
76

77. Neste sentido o ABC propõe que os custos sejam reportados por atividades,
classificando-as em atividades que adicionam ou não valor para o cliente (interno ou
externo).
Atividades que não adicionam valor são aquelas que poderiam ser eliminadas sem
afetar os atributos do produto ou serviço. Esse julgamento é um tanto quanto subjetivo;
porém, a certo consenso em relação a algumas atividades que não agregam valor, como por
exemplo: inspecionar, conferir, retrabalhar, armazenar, movimentar materiais etc.
ABC e Gestão baseada em Atividades
A Gestão baseada em atividades apóia-se no planejamento, execução e mensuração
do custo das atividades para obter vantagens competitivas; utiliza o Custeio Baseado em
Atividades e caracteriza-se por decisões estratégicas como:
Alterações no mix de produtos.
Alterações no processo de formação de preços.
Alterações nos processos.
Redesenho de produtos.
Eliminação ou redução de custos de atividades que não agregam valor.
Eliminação de desperdícios.
Elaboração de orçamentos com base em atividades etc.
Definição do Escopo do Projeto ABC
Como se pôde ver nos itens anteriores, um projeto de implementação de ABC pode
propiciar ampla gama de informações. É fundamental definir claramente o escopo do
projeto, que pode incluir itens como:
Custeio de produtos, linhas ou famílias de produtos.
Inclusão ou não de gastos com vendas e administração dos custos dos produtos,
linhas ou famílias.
Custeio de processos.
Custeio de canais de distribuição.
Custeio de clientes, mercados e segmentos de mercado.
Análise de lucratividade desses objetos custeados.
Utilização de custos históricos ou pré-determinados.
Se será também sistema de acumulação ou apenas de análise de custos.
Se o sistema será recorrente ou de uso apenas periódico etc.
77

78. Voltando à Abordagem Inicial - Custeio Baseado em Atividades (ABC)
Vamos retomar o exemplo utilizado na Abordagem Inicial e a ele aplicar, agora
conceitos mais amplos do Custeio baseado em Atividades. Suponhamos que a empresa
tenha tomado duas decisões na definição do escopo do projeto:
a) que incluiria as atividades de vendas e administração no custo dos produtos, e;
b) que custearia também, os principais processos.
Observe que a inclusão das despesas no “custo” dos produtos faz-se apenas no
campo gerencial, pois contraria os Princípios Fundamentais da Contabilidade e as
Legislações Societária e Fiscal.
É importante salientar, também que os três produtos trabalhados no exemplo
procuram ilustrar, na realidade, diferentes linhas ou famílias de produtos.
Custeando Produtos
O primeiro passo é o levantamento das atividades das áreas de administração e de
vendas, seus “custos” e respectivos direcionadores. As atividades consideradas relevantes
foram:
Quadro 21:
Levantamento das Atividades das Áreas Não Produtivas
Áreas Atividades
Administração Efetuar Registros Fiscais
Pagar Fornecedores
Receber Faturas
Vendas Visitar clientes
Emitir pedidos
Seguindo a mesma linha de raciocínio apresentada, devemos agora, através dos
direcionadores de recursos, “abrir” os valores de Despesas Administrativas e Despesas
com Vendas em seus componentes, tais como aluguel, energia elétrica, salários, etc
alocando as parcelas destes “custos” às atividades contidas dentro das áreas acima.
Esta abertura do saldo total de despesas com administração e vendas já deve fazer
parte do plano de contas de um bom sistema de contabilidade. Pode ser necessária alguma
adaptação neste sistema para uma formação ideal dos “custos” das atividades acima.
Pode ocorrer também necessidade de rateio de despesas contabilizadas em uma
área para as demais; no caso da energia elétrica, por exemplo, pode a fatura estar
78

79. totalmente lançada como despesa administrativa, sendo que parte desta energia também foi
consumida pelo pessoal da área de vendas.
Não apresentaremos os cálculos por entendermos não ser necessário ao
entendimento do conceito apresentado, além de, já terem sido apresentados os mesmos
conceitos a serem aqui utilizados (direcionadores de recursos e de atividades), só que
aplicados aos “custos” não produtivos.
A maneira de definir atividades das áreas fora da produção e seus custos se dá
através da mesma técnica utilizada para os departamentos produtivos: identificação dos
componentes do custo total (aluguel, energia etc) e alocação de parcelas destes
componentes às atividades.
Assim, as atividades acima ficam custeadas da seguinte forma:
Quadro 22:
Levantamento dos Custos das Atividades Não Produtivas
Área Atividades Custos
Administração Efetuar Registros Fiscais $7.000
Pagar Fornecedores $10.000
Receber Faturas $33.000
Total $50.000
Vendas Visitar Clientes $30.000
Emitir Pedidos $13.000
Total $43.000
Note que as comissões não estão lançadas como despesa de venda, uma vez que são
totalmente identificáveis com os produtos.
O próximo passo é definir os direcionadores de atividades, ou seja, aqueles que
levam o custo das atividades para os produtos, bem como o “consumo” destes
direcionadores pelos produtos.
Os direcionadores utilizados são:
Quadro 23:
Levantamento dos Custos das Atividades Não Produtivas
Área Atividades Direcionadores
Administração Efetuar Registros Fiscais N° de registros entrada e saída
Pagar Fornecedores N° de cheques emitidos
Receber Faturas N° de faturas emitidas
Vendas Visitar Clientes N° de visitas
Emitir Pedidos N° de pedidos venda
79

80. Lembramos que as atividades que aqui apresentamos são propositadamente sucintas
como forma de facilitar o acompanhamento do raciocínio. Por exemplo, a atividade Efetuar
Registros Fiscais poderia ser subdividida em registros de entrada, saída, controle de
impostos etc., bem como uma atividade Administrar Recursos Financeiros poderia ser
composta pelas subatividades de pagar faturas e receber pagamentos etc.
Já o “consumo” dos direcionadores pelos produtos é:
Quadro 24:
Camisetas Vestidos Calças Total
N° de registros entrada e 600 700 800 2.100
saída
N° de cheques emitidos 200 275 500 975
N° de faturas emitidas 200 250 360 810
N° de visitas 150 250 600 1.000
N° de pedidos venda 250 300 400 950
De posse desses dados podemos apurar o custo unitário total de cada produto
conforme a técnica explanada no item Atribuição dos Custos das Atividades aos Produtos,
uma vez que as atividades dos departamentos produtivos já foram custeadas.
Quadro 25:
Custos Unitários Totais
Camisetas Vestidos Calças
Comprar Materiais $0,1778 $2,0317 $0,3282
Desenvolver Fornecedores $0,1212 $1,5584 $0,2517
Receber Materiais $0,1372 $1,5683 $0,2533
Movimentar Materiais $0,1317 $2,1164 $0,3647
Programar Produção $0,2963 $1,2698 $0,4103
Controlar Produção $0,1099 $1,8844 $0,3044
Cortar $0,6168 $1,0794 $1,0280
Costurar $0,3930 $1,0699 $1,3101
Acabar $0,2303 $0,9211 $0,4605
Despachar produtos $0,4472 $3,8333 $0,6192
Subtotal Produtivos $2,6614 $17,3328 $5,3305
Efetuar Reg. Fiscais $0,1111 $0,5556 $0,2051
Pagar Fornecedores $0,1140 $0,6716 $0,3945
Receber Faturas $0,4527 $2,4250 $1,1282
Visitar Clientes $0,2500 $1,7857 $1,3846
Emitir Pedidos $0,1901 $0,9774 $0,4211
Comissões $0,5000 $1,1000 $0,8000
Subtotal não Produtivos $1,6178 $7,5153 $4,3335
Total $4,2792 $24,8481 $9,6640
80

81. Vejamos o Quadro Resumo dos produtos:
Quadro 26:
Quadro Resumo - ABC
Camisetas Vestidos Calças
Custos Diretos $3,75 $5,75 $4,25
Custos das Atividades $4,28 $24,85 $9,67
Custo Total $8,03 $30,60 $13,92
Preço da Venda $10,00 $22,00 $16,00
Lucro Unitário $1,97 ($8,60) $2,08
Margem % 19,7% - 39,1% 13,0
Ordem de Lucratividade 1° 3° 2°
Como vimos em Custeio Baseado em Atividades – Abordagem Inicial, a mudança
nos métodos de custeio altera não só o custo dos produtos como também a ordem de
lucratividade dos mesmos. Podemos notar que entre os métodos ABC (primeira e segunda
versão) há uma diferença na ordem de lucratividade, pois pelo segundo as camisetas
passam a ser mais lucrativas do que as calças, ocorrendo o inverso na primeira versão do
ABC.
Apresentaremos a seguir o gráfico que demonstra a mudança na ordem de
lucratividade dos produtos:
Margens dos Produtos
50%
40%
30%
20%
camisa
10%
vestido
0%
calça
ABC
Departamentalização
Departamentalização
Departamentalização
-10%
Com ABC
-20%
Com
Sem
-30%
-40%
81

82. (ATENÇÃO: Os percentuais apresentados no gráfico acima, a título de ABC, não são
diretamente comparáveis com os demais métodos, uma vez que o custo total no ABC
contém as despesas administrativas e com vendas. A classificação entre os produtos,
porém, continua válida.)
Uma análise mais detalhada das causas destas alterações pode ser efetuada, tanto
em base dos processos ou mesmo das atividades. A análise dos dados fornecidos pelo ABC
permite a ligação entre este e a Reengenharia das empresas.
A Demonstração do Resultado ficaria então:
Quadro 27:
Demonstração do Resultado
Camisetas Vestidos Calças Total
Vendas $180.000 $92.400 $208.000 $480.400
Custos Diretos $67.500 $24.150 $55.250 $146.900
Tecido $54.000 $16.800 $39.000 $109.800
Aviamentos $4.500 $3.150 $6.500 $14.150
Mão-de-obra Direta _$9.000 _$4.200 _$9.750 _$22.950
Custo das Atividades $77.026 $104.362 $125.632 $307.020
Comprar Materiais $3.200 $8.533 $4.267 $16.000
Desenvolver Fornecedores $2.182 $6.545 $3.273 $12.000
Receber Materiais $2.470 $6.587 $3.293 $12.350
Movimentar Materiais $2.370 $8.889 $4.741 $16.000
Programar Produção $5.333 $5.333 $5.333 $16.000
Controlar Produção $1.979 $7.914 $3.957 $13.850
Cortar $11.102 $4.533 $13.364 $29.000
Costurar $7.075 $4.494 $17.032 $28.600
Acabar $4.145 $3.868 $5.987 $14.000
Despachar Produtos _$8.050 _$16.100 _$8.050 _$32.200
Subtotal Produtivos $47.906 $72.798 $62.296 $190.000
Efetuar Registros Fiscais $2.000 $2.333 $2.667 $7.000
Pagar Fornecedores $2.051 $2.821 $5.128 $10.000
Receber Faturas $8.148 $10.185 $14.667 $33.000
Visitar Clientes $4.500 $7.500 $18.000 $30.000
Emitir Pedidos $3.421 $4.105 $5.474 $13.000
Comissões _$9.000 _$4.620 _$10.400 _$24.020
Subtotal não Produtivos $29.120 $31.564 $56.335 $117.020
Lucro Antes do IR $35.474 ($36.112) $27.118 $26.480
Note-se que esta demonstração não contém separação em “despesas de vendas”,
“administrativas”, “custo dos produtos vendidos” etc.; todas as despesas estão classificadas
por atividades. Com isso teria sido possível chegar a este ponto sem que houvesse a figura
da departamentalização .
82

83. Além disso, ou melhor, por causa disso, o resultado final é o Lucro Antes do
Imposto de Renda, ou seja, pode-se agora alocar esse imposto e chegar ao discutido
conceito de lucro líquido por produto.
Custeando Processos
Uma das grandes vantagens do ABC frente a outros sistemas de custos mais
“tradicionais” é que ele permite uma análise que não se restringe ao custo do produto, sua
lucratividade ou não, sua continuidade ou não, etc., mas permite que os processos que
ocorrem dentro da empresa também sejam custeados. Aliás, talvez aqui estejam seus
maiores méritos.
Uma vez que os processos são compostos por atividades que se inter-relacionam,
tal análise permite uma visualização das atividades que podem ser melhoradas,
reestruturadas ou até mesmo eliminadas dentro de um processo, de forma a melhorar o
desempenho competitivo da empresa.
A visão de processos é completamente diferente da visão verticalizada do
departamento. Os processos são compostos por atividades que não necessariamente são
desempenhadas dentro de um mesmo departamento.
Assim, os processos são interdepartamentais, portanto horizontal na estrutura
organizacional de uma empresa.
Por exemplo, o processo de Compras seria composto pela seguinte seqüência de
atividades:
Desenvolver Fornecedores
Comprar MP
Pagar Fornecedores
Pode ocorrer a situação em que uma atividade faça parte de mais de um processo.
Quando isto ocorre é necessária uma verificação de quanto cada processo se utiliza desta
atividade para que a alocação do custo desta seja feita de forma correta aos processos.
Um exemplo prático disto é o caso da atividade Processar Contabilidade. Neste caso
pode-se proceder de duas formas: substituição de uma atividade por suas subdivisões, ,
aumentando o nível do detalhamento (Processar Contabilidade substituída por Processar
Compras, Processar Vendas, Processar Sistema de Custos,etc.), sendo que cada atividade
nova terá seu respectivo direcionador de recurso; ou rateio do custo da atividade para suas
83

84. subdivisões com a utilização de algum tipo de direcionador, tal como o tempo gasto pelo
pessoal da Contabilidade para efetuar cada tarefa da atividade.
Pode ser que haja a necessidade de custear processos mais amplos, tal como o processo
inteiro que vai desde o pedido de compra até o recebimento da matéria-prima. Neste caso
trata-se de uma soma de processos e não de um novo processo.
O Processo de Compras ficaria então custeado da seguinte forma:
Quadro 28:
Custo do Processo de Compras
Atividade Compras Adm Geral Total
Desenvolver Fornecedores $12.000 $12.000
Comprar Materiais $16.000 $16.000
Pagar Fornecedores $10.000 $10.000
Total $28.000 $10.000 $38.000
ABC e Custeio Variável
Conforme já comentado, a grande crítica ao uso do ABC está no problema do rateio
dos custos fixos. Por isso, muitos simplesmente o detestam.
Na verdade, o uso do ABC é extraordinário em termos de identificar o custo das
atividades e dos processos e de permitir uma visão muito mais adequada para a análise da
relação custo/beneficio de cada uma dessas atividades e desses processos. Permite o
levantamento do quanto se gasta em determinadas atividades, tarefas e processos onde não
se agrega valor ao produto (manufaturado, na forma de serviços etc), mesmo que com a
devida cautela em função da sempre permanente presença de algum nível de erro e mesmo
de arbitrariedade nesses rateios.
Todavia, é necessário lembrar que é absolutamente possível, viável e mesmo
necessário ter a aplicação do ABC também dentro do conceito do Custeio Variável; ou
seja, não existe nenhuma dificuldade maior, impossibilidade ou razão conceitual adversa
para que se tenha a totalidade dos custos e despesas apurados pelo ABC completamente
segregados em fixos e variáveis.
Ou seja, pode-se chegar ao custo + despesa globais de um produto dividido em duas
parcelas: a) os custos diretos + os custos e despesas indiretos variáveis de cada produto e
b) os custos e despesas fixos apropriados por esse método.
84

85. Assim, com inteligência pode-se aproveitar do lado bom dos dois extremos:
apropriação só dos custos e despesas variáveis (Custeio Direto ou Variável) e apropriação
de todos os custos e despesas da empresa (ABC, neste caso).
Na realidade, o conceito de Margem de Contribuição fica exatamente completo
dessa forma, já que todos os custos e despesas variáveis de todas as naturezas (produção,
vendas, administração, financiamento etc.) estarão totalmente alocados ao produto.
É absolutamente incorreto dizer-se sempre que um método é, por definição, melhor
do que o outro. Na realidade, um é melhor do que o outro em determinadas circunstâncias,
para determinadas utilizações etc.
O fundamental e desejável seria que a empresa tivesse sempre um sistema flexível
suficiente que propiciasse todas as informações necessárias, que são basicamente as
seguintes:
1. margem de contribuição de cada produto (custeio variável).
2. custo de produção de cada produto (custeio por absorção, de preferência
com o rateio dos custos indiretos de fabricação pelo ABC – muito mais
detalhado, analítico e com menor número de possíveis erros do que o
tradicional rateio por departamentos).
3. soma de custo global (custos e despesas) de cada produto (ABC completo).
Claro que nem sempre isso é possível, necessário e passível de ser financeiramente
suportado pela empresa. Por isso muitas vezes há que se analisar as necessidades mais
prementes e escolher-se entre as alternativas existentes.
O importante, ressaltamos, é não ser uma atitude inflexível e talvez até obtusa de,
por definição, ser sempre contra um determinado método de custeio.
Todos têm, conforme já várias vezes explicitado, seus méritos e suas falhas, aliás,
se um deles fosse absolutamente correto e completo os outros teriam simplesmente sumido
da literatura e da vida prática.
Outras Considerações sobre o ABC
Os conceitos e a metodologia do Custeio Baseado em Atividades (ABC) aplicam-se
também as empresas não-industriais, pois atividades ocorrem tanto em processos de
manufatura quanto de prestação de serviços, Logo, é possível utilizar o ABC em
instituições financeiras, concessionárias de serviços públicos (telecomunicações, energia e
85

86. outras), hospitais, escolas, etc. Enfim, atividades e objetos de custeio são encontrados em
todas as organizações, inclusive naquelas de fins não lucrativos.
O ABC também se ajusta muito bem às indústrias que utilizam sistema de
manufatura celular.
O ABC pode ser implementado e sem interferir no sistema contábil corrente da
empresa, isto é, pode ser um sistema paralelo; pode, também, ser utilizado apenas
periodicamente. Neste caso, a periodicidade poderá ser preestabelecida ou ficar na
dependência de fatores como: alteração no mix de produtos, na tecnologia de produção, no
perfil de consumo de recursos pelas atividades ou destas pelos produtos etc.
O ABC, por ser uma ferramenta eminentemente gerencial pode, também incorporar
conceitos utilizados na gestão econômica, como custo de oportunidade, custo de reposição,
depreciação diferente dos critérios legais etc.
de Custos
A expressão “Gestão Estratégica de Custos” vem sendo utilizada nos últimos
tempos para designar a integração que deve haver entre processo de gestão de custos e o
processo de gestão da empresa como um todo. Entende-se que essa integração é necessária
para que as empresas possam sobreviver num ambiente de negócios crescentemente
globalizado e competitivo.
Em ambiente de competitividade global ganhou força principalmente a partir de
meados da década de 70, quando empresas orientais passaram a concorrer mais fortemente
em mercados ocidentais. No Brasil esse fenômeno vem ocorrendo, principalmente a partir
desta década de 90, em função de maior abertura no mercado externo.
Além da abertura de mercados, observa-se também o advento da utilização de
modernas tecnologias de produção e de gestão empresarial como Just-in –Time, Total
Quality Control, Total Quality Management, Flexible Manufacturing System, Computer
Integrated Manafactiring, Computer Aided Manufacturing, Computer Manufacturing
Design etc (JIT, TQC, FMS, CIM, CAM, CAD etc)
Para sobreviver nesses mercados cada vez mais competitivos, a empresa precisa
perseguir e alcançar altos níveis de qualidade, eficiência e produtividade, eliminando
desperdícios e reduzindo custos. Assim, é necessário que os gestores recebam informações
precisas, tempestivas e atualizadas para um apoio eficaz ao processo decisório.
Limitaçes dos Sistemas Tradicionais de Custeio
86

87. Já há algum tempo os chamados “sistemas tradicionais de custeio” vinham perdendo
relevância por não atender, em muitos casos, adequadamente às necessidades informativas
dos gestores nesse novo ambiente de negócios. As principais deficiências nesses sistemas
tradicionais são as seguintes:
distorções no custeio dos produtos, provocadas por rateios arbitrários de custos
indiretos quando do uso dos custeios que promovem tais rateios.
utilização de reduzido número de base de rateio, nesses mesmos casos.
não mensuração dos custos da não-qualidade provocados por falhas internas e
externas, tais como retrabalho e outras.
não segregação dos custos as atividades que não agregam valor.
não utilização do conceito de custo-meta ou custo-alvo.
não consideração das medidas de natureza não financeira, mais conhecidos por
indicadores físicos de produtividade.
Assim, esses sistemas deixam de fornecer aos tomadores de decisão importantes,
informações que possibilitem melhores desempenhos no processo de melhoria contínua.
Princípios Fundamentais da Gestão Estratégica de Custos
A estrutura conceitual da gestão estratégica de custos é constituída por uma série de
princípios reunidos em três grandes grupos: princípios de custos, princípios de mensuração
de desempenho e princípios de investimentos.
Alguns Princípios de Custos:
Custos relevantes devem ser apropriados, preferencialmente, diretamente aos
objetos que se pretende custear.
Devem ser identificadas bases de alocação que reflita, adequadamente, as relações
de causa e efeito entre os recursos consumidos e as atividades, e entre estas e os
objetos que se pretende custear (no caso de apropriação integral de custos e
despesas aos produtos).
O custo real deve ser confrontado com o custo-meta.
Devem ser estabelecidos centros de custos com base em grupos homogêneos de
atividades.
A utilização do Custeio Baseado em Atividades deverá melhorar o processo de
apropriação (se adotada a idéia de alocação global de custos e despesas).
87

88. Princípios de Mensuração de Desempenhos
Devem ser estabelecidas mensurações de desempenho para atividades relevantes.
Essas mensurações de desempenho devem ser de natureza financeira e não-
financeira (produtividade por hora trabalhada, por quilo consumida, vendas por
funcionário, dias de atraso de balancetes contábeis, grau de satisfação dos
adquirentes dos serviços do departamento jurídico etc)
As mensurações de desempenho devem ser consistentes com os objetivos da
empresa.
As mensurações de desempenho devem melhorar a visibilidade dos direcionadores
de custos, quando utilizados.
Alguns Princípios de Gestão de Investimentos
A gestão de investimentos deve ser mais do que um processo de orçamento de
capital
A gestão de investimento deve ser consistente com os objetivos da empresa.
As decisões de investimentos devem ser tomadas com suporte de múltiplos
critérios.
A gestão de investimentos deve dar suporte ao processo de redução ou eliminação
de atividades que não adicionam valor.
A gestão de investimentos deve dar suporte para atingimento do custo-meta.
A gestão de investimento deve levar em consideração os dados relativos às
atividades desempenhadas antes e depois da adoção de novas tecnologias.
Todos os investimentos devem ter efetivo acompanhamento posterior para que seu
desempenho possa ser comparado com o que fora originalmente previsto.
Veja-se que são princípios básicos que fazem com que a Contabilidade de Custos esteja
inserida num mundo bem maior do que simplesmente acompanhar os custos de fabricação
de cada produto. O Contador de Custos acaba, numa visão estratégica, tendo um papel
muito mais amplo e relevante, bem como assumindo responsabilidade bem maior do que a
de sua função tradicional.
Ele precisa acompanhar todos os gastos da empresa, precisa conhecer e acompanhar
todas as atividades, analisá-las quanto a sua utilidade de valor, acompanhar as efetivas
conseqüências das novas tecnologias feitas ou dos novos investimentos realizados, além de
verificar o desempenho de novos produtos e outras tarefas mais tradicionais.
88

89. Ele precisa conhecer quais são os planos estratégicos da empresa para participar do
processo de acompanhamento e se os fatos estão realmente fazendo com que e empresa se
encaminhe para os objetivos previamente definidos.
Passa a ser papel também da Contabilidade de Custos, prevenir, evitar, reduzir,
eliminar ou otimizar os custos e as despesas, propiciando aos gestores uma postura muito
mais proativa do que reativa.
Numa visão muito mais abrangente, a Gestão Estratégica de Custos requer análises que
vão além dos limites da empresa para se conhecer toda a cadeia de valor: desde a origem
dos recursos materiais, humanos, financeiros e tecnológicos que utiliza, até o consumidor
final. Passa a não ser apenas importante conhecer os custos da sua empresa, mas o dos
fornecedores e os dos clientes que sejam ainda intermediários, a fim de procurar, ao longo
de toda cadeia de valor (até chegar ao consumidor final), onde estão as chances de redução
de custos e de aumento de competitividade.
Esse assunto é muito relevante merece considerações muito mais profundas. Temos
consciência de que esses pontos, como colocados, são muito teóricos em sua grande
maioria. Todavia o caráter deste conteúdo, de ser no nível de introdução à Contabilidade de
Custos, e dirigida principalmente ao curso de graduação, leva-nos a apenas efetuar esses
comentários rápidos sobre o assunto a fim de que o aluno tenha idéia de que há ainda
muito mais a se conhecer e se praticar.
O fundamental é deixar aqui apenas essa semente.
89

90. 7 A RELAÇÃO CUSTO X VOLUME X LUCRO
Esta análise é um instrumento utilizado para projetar o lucro que seria obtido a diversos
níveis de produção e vendas, bem como para analisar o impacto sobre o lucro de
modificações no preço de vendas, nos custos ou em ambos. Ela é baseada no Custeio
Variável e, através dela, pode-se estabelecer qual a quantidade mínima que a empresa
deverá produzir e vender para que não incorra em prejuízo.
A quantidade mínima que a empresa deve produzir e vender para que não tenha prejuízo,
chama-se Ponto de Equilíbrio.
A análise de custo-volume-lucro (CVL) é uma das ferramentas mais eficientes de que os
administradores dispõem. Ela os ajuda a entender a inter-relação entre o custo, o volume e
o lucro de uma organização, focalizando as interações entre os seguintes elementos:
1. Preço dos produtos.
2. Volume ou nível de atividade.
3. Custo variável unitário.
4. Custo fixo total.
5. Mix dos produtos vendidos.
Uma vez que a análise de CVL ajuda os gerentes a compreender as inter-relações entre
custo, volume e lucro, ela é considerada um instrumento vital em muitas decisões
empresariais, como, por exemplo, quais produtos fabricar ou vender, qual política de
preços seguir, qual estratégia de mercado adotar e que tipo de instalações produtivas
adquirir.
Contabilidade Gerencial em Ação – Estudo de Caso
A Acoustic Concepts, Inc., foi fundada por Prem Narayan, engenheiro , para comercializar
o alto-falante radicalmente novo que ele projetou para sistemas de som de automóveis. O
alto-falante, denominado Sonic Blaster, utiliza um avançado chip microprocessador para
intensificar a ampliação a níveis impressionantes. Prem fechou acordo para a produção de
alto-falante com um fabricante de componentes eletrônicos de Taiwan. Com o capital
inicial fornecido pela sua família, Prem encomendou unidades completas ao fabricante e
fez publicidade em lojas de acessórios para automóveis.
O sonic Blaster foi um sucesso quase imediato, e as vendas cresceram ao ponto em que
Prem se viu obrigado a mudar a sede da empresa do seu apartamento para instalações
alugadas em um parque industrial nas vizinhanças. Ele também contratou uma
recepcionista, um contador, um gerente de vendas e um pequeno quadro de vendas, para
vender os alto-falantes em lojas de varejo. O contador, Bob Luchinni, já trabalhara para
90

91. várias companhias pequenas, onde atuou como consultor e como contador e guarda-livros.
Logo depois que Bob foi contratado, ocorreu a seguinte conversa:
Prem: Bob, tenho várias dúvidas sobre as finanças da empresa, e espero que você possa
esclarecer.
Bob: Estamos indo bem. O empréstimo de sua família será pago dentro de poucos meses.
Prem: Eu sei, mas estou preocupado com os riscos que assumi com a expansão das
operações. O que acontecerá se um concorrente entrar no mercado e as nossas vendas
despencarem? Até que ponto as vendas podem cair sem nos levar para o vermelho? Outra
pergunta que tenho tentado responder é: quanto nossas vendas têm que aumentar para
justificar a grande campanha de marketing que o pessoal de vendas está querendo me
convencer a fazer?
Bob: O marketing sempre quer mais dinheiro para propaganda.
Prem: Além disso, eles estão sempre me pressionando para diminuir o preço de venda do
alto-falante. Concordo com eles, em que um preço mais baixo vai aumentar o nosso
volume de vendas,mas não tenho certeza de que essa expansão vai compensar a redução de
receita que teremos por praticarmos um preço menor.
Bob: Parece que todas essas conversas de algum modo se referem às relações entre nossos
preços de venda, custos e volume. Não deve ser difícil obter algumas respostas, mas
precisarei de um dia ou dois para reunir alguns dados.
Prem: Por que não marcamos uma reunião para daqui a três dias? Seria na quinta-feira.
Bob: Está bem. Já terei algumas respostas preliminares, bem como um modelo que, no
futuro, você poderá utilizar para responder a perguntas semelhantes.
Prem: Ótimo. Estou esperando para ver o que você me trará.
Fundamentos da Análise de Custo-Volume-Lucro (CVL)
A preparação de Bob Luchinni para a reunião de quinta-feira começa onde interrompemos
o nosso estudo do comportamento do custo no capítulo anterior, no modelo de
demonstração de resultados por contribuição, que realça o comportamento dos custos e,
assim, é extremamente útil para o administrador que está avaliando i impacto sobre os
lucros causado por mudanças no preço de venda, o custo ou no volume. Bob baseará sua
análise no seguinte modelo da demonstração de resultado que ele preparou no último mês:
91

92. ACOUSTIC CONCEPTS, INC.
Modelo de Demonstração de Resultado
Por Contribuição do Mês de Junho
Total Por Unidade
Vendas (400 alto-falantes) .................................... $100.000 $250
Menos custos e despesas variáveis ......................... 60.000 150
Margem de contribuição .......................................... 40.000 $100
Menos custos e despesas fixas ...................................35.000
Lucro líquido ............................................................$ 5.000
Observe que as vendas, os custos e despesas variáveis e a margem de contribuição estão
expressas unitariamente e por total. As demonstrações de resultado para uso dos próprios
gerentes geralmente são feitas assim, porque isso facilita a análise de rentabilidade.
A margem de contribuição é o que resta da receita de vendas após a dedução dos custos e
despesas variáveis. Assim, ela é o montante disponível para cobrir os custos e despesas
fixas e, em seguida, prover os lucros do período. Atente para a seqüência, a margem de
contribuição é utilizada primeiro para cobrir as despesas e custos fixos e, depois, o que
sobra vai para lucros. Se a margem de contribuição não for suficiente para cobrir as
despesas e custos fixos, verifica-se prejuízo no período. Para ilustrar com um exemplo
extremo, vamos considerar que, no meio de um mês qualquer, a Acoustic Concepts tenha
vendido apenas um alto-falante. Nesse momento, a demonstração de resultado da empresa
seria a seguinte:
Total Por Unidade
Vendas (1 alto-falante) ............................ $ 250 $250
Menos custos e despesas variáveis .......... 150 150
Margem de contribuição ............................ 100 $100
Menos custos e despesas fixas ................ 35.000
Lucro líquido ..........................................$(34.900)
Para cada alto-falante adicional que a companhia conseguir vender durante o mês, $100
adicionais de margem de contribuição se tornarão disponíveis para ajudar a cobrir os
custos fixos e as despesas fixas. Se, por exemplo, um segundo alto-falante for vendido,
então a margem de contribuição total aumentará em $100 (perfazendo o total de $200) e o
prejuízo da companhia diminuirá em $100, caindo para $34.800:
92

93. Total Por Unidade
Vendas (2 alto-falantes) .................................... $ 50 $250
Menos custos e despesas variáveis ................... 300 150
Margem de contribuição ......................................... 200 $100
Menos custos e despesas fixas ............................ 35.000
Lucro líquido .....................................................$(34.800)
Se puder vender alto-falantes suficientes para produzir $35.000 de margem de
contribuição, então todos os custos fixos serão cobertos, e a companhia terá conseguido
pelo menos o ponto de equilíbrio do mês, isto é, não apresentar nem prejuízo nem lucro,
mas cobrir todos os seus custos. Para atingir o ponto de equilíbrio, a companhia terá que
vender 350 alto-falantes no mês, uma vez que cada alto-falante proporciona $100 de
margem de contribuição:
Total Por Unidade
Vendas (350 alto-falantes) ................................... $ 87.500 $250
Menos custos e despesas variáveis ......................... 52.500 150
Margem de contribuição ..........................................35.000 $100
Menos custos e despesas fixas .................................35.000
Lucro líquido ........................................................$ -0-
O ponto de equilíbrio pode ser definido como o nível de vendas em que o lucro é zero.
Uma vez atingido o ponto de equilíbrio, o lucro líquido aumentará segundo a margem de
contribuição unitária, para cada unidade adicional vendida. Se, por exemplo, 351 alto-
falantes forem vendidos em um mês, podemos esperar que o lucro líquido do mês será de
$100, pois a companhia terá vendido 1 alto-falante a mais do que o número necessário para
atingir o ponto de equilíbrio:
Total Por Unidade
Vendas (351 alto-falantes) ................................ $ 87.750 $250
Menos custos e despesas variáveis .................... 52.650 150
Margem de contribuição ...................................... 35.100 $100
Menos custos e despesas fixas ............................. 35.000
Lucro líquido .................................................... $ 100
93

94. Se forem vendidos 352 alto-falantes (2 acima do ponto de equilíbrio), então é de se esperar
que o lucro líquido do mês seja de $200 e assim por diante. Portanto, para saber qual será o
lucro em diversos níveis de atividade, o gerente não precisa preparar uma série de
demonstrações de resultado: ele pode simplesmente pegar o número de unidades a serem
vendidas acima do ponto de equilíbrio e multiplicá-lo pela margem unitária de
contribuição. O resultado representa a previsão do lucro para o período. OU, para avaliar o
efeito de um aumento planejado de vendas sobre os lucros, o gerente pode simplesmente
multiplicar o aumento das unidades vendidas pela margem unitária de contribuição. O
resultado será o aumento esperado dos lucros. A título de ilustração: se a Acoustic
Concepts atualmente está vendendo 400 alto-falantes por mês e planeja aumentar as vendas
para 425 por mês, a previsão do impacto sobre os lucros pode ser calculada da seguinte
maneira:
Aumento do número de alto-falantes para venda .................................................... 25
Margem de contribuição por alto-falante ...........................................................$ 100
Aumento do lucro líquido ...................................................................................$2.500
Os cálculos podem ser assim verificados:
Volume de Vendas
400 425 Diferença
Alto- Alto- 25 Alto- Por
Falantes Falantes Falantes Unidade
Vendas ..................... $100.000 $106.250 $6.250 $250
C e D variáveis.... 60.000 63.750 3.750 150
Margem de ............... 40.000 42.500 2.500 $100
C e D fixas.......... 35.000 35.000 -0-
Lucro líquido............ $ 5.000 $ 7.500 $2.500
Para encerar a série de exemplos fornecida anteriormente, se não houvesse vendas, o
prejuízo da companhia seria igual às suas despesas e custos fixos. Cada unidade vendida
reduz o prejuízo pelo valor da margem de contribuição unitária. Uma vez atingido o ponto
de equilíbrio, cada unidade adicional vendida aumenta o lucro da companhia pelo valor da
margem de contribuição unitária.
94

95. Margem de Contribuição
(Margem de Contribuição) Percentual
Além da forma unitária, a receita de vendas, as despesas variáveis e a margem de
contribuição da Acoustic Concepts também podem ser expressas como percentagem das
vendas:
Vendas totais Vendas por unidade Percentual
_________________________________________________________________________
Vendas (400 alto-falantes).................$100.000 $250 100%
Menos custos e despesas variáveis....... 60.000 150 60%
Margem de contribuição ...................... 40.000 $100 40%
Menos custos e despesas fixas ............. 35.000
Lucro líquido ......................................$ 5.000
A margem de contribuição como percentagem das vendas totais denomina-se margem de
contribuição percentual, e é calculada do seguinte modo:
MC percentual = Margem de contribuição
Vendas
No caso da Acoustic Concepts, os cálculos são os seguintes:
Margem contribuição total, $ 40.000 ou Margem contribuição unitária, $ 100 = 40%
Venda total, $ 100.000 Venda unitária, $ 250
A margem de contribuição percentual é extremamente útil porque evidencia como a
margem de contribuição será afetada por uma variação das vendas totais. A título de
ilustração, observe que a MC percentual da Acoustic Concepts é de 40%. Isso significa
que, para cada $1 de aumento nas vendas, a margem de contribuição total aumentará de
$0,40 ($1 de vendas X percentual de 40%). O lucro líquido também aumentará $0,40,
supondo não haver mudanças no custo fixo.
Como essa ilustração sugere, o impacto de qualquer variação de $1 do vaor total das
vendas sobre o lucro líquido pode ser calculado rapidamente, simplesmente aplicando-se
a MC percentual à variação desse valor. Se, por exemplo, a Acoustic Concepts planeja
um aumento de $30.000 nas vendas do próximo mês, a administração pode esperar um
aumento na margem de contribuição de $12.000 ($30.000 de aumento de venda X MC de
95

96. 40%). Como observamos anteriormente, o lucro líquido também aumentará $12.000 se o
custo fixo não variar.
Isso se verifica pela seguinte tabela:
Volume de Vendas
Atual Previsto Aumento Percentagem
Vendas ............................$100.000 $130.000 $30.000 100%
Custos e despesas variáveis 60.000 78.000* 18.000 60%
Margem de contribuição......40.000 52.000 12.000 40%
Custos e despesas fixas.........35.000 35.000 -0-
Lucro ...............................$ 5.000 17.000 $12.000
* $130.000 de vendas esperadas ÷ $250 por unidade = 520 unidades x $150 por unidade = $78.000.
Alguns gerentes preferem trabalhar com a MC percentual, em vez da margem de
contribuição unitária. A MC percentual é particularmente valiosa nos casos em que o
gerente precisa escolher entre maiores vendas de um produto ou maiores vendas de outro.
Em termos gerais, ao procurar aumentar as vendas, deve-se preferir os produtos que
fornecem o maior valor de margem de contribuição por $1 de venda.
ALGUMAS APLICAÇÕES DOS CONCEITOS DE CVL
Bob Luchini, contador da Acoustic Concepts, quer demonstrar para o presidente da
companhia, Prem Narayan, como os conceitos desenvolvidos nas páginas anteriores podem
ser empregados no planejamento e na tomada de decisões. Bobo reuniu as seguintes
informações básicas:
Por unidade Percentual
Preço de venda................................... $ 250 100%
Custos e Despesas variáveis............... 150 60%
Margem de contribuição.................... 100 40%
Lembre-se de que as despesas fixas são $35.000 por mês. Bob Luchini quer utilizar esses
dados para mostrar os efeitos das mudanças nos custos variáveis, nos custos fixos, no preço
de venda e no volume de vendas sobre a rentabilidade da companhia.
96

97. VARIAÇÃO NO CUSTO FIXO E NO VOLUME DE VENDAS
A Acoustic concepts atualmente vende 400 alto-falantes por mês (vendas mensais de
$100.000). O gerente de vendas acha que um aumento de $10.000 no gasto mensal com
propaganda produziria aumento de $30.000 nas vendas mensais. O gasto deve ser
autorizado?
A tabela a seguir mostra o efeito da alteração no gasto mensal com propaganda:
Vendas com
Orçamento
Vendas Adicional de
Atuais Propaganda Diferença %
Vendas ..................$100.000 $130.000 $30.000 100%
C e D ......................... 60.000 78.000 18.000 60%
Margem contribuição. 40.000 52.000 12.000 40%
C e D fixas................. 35.000 45.000* 10.000
Lucro .....................$ 5.000 $ 7.000 $ 2.000
*$35.000 mais $10.000 adicionais mensais do orçamento de propaganda = $45.000.
Supondo que não há outros elementos a serem levados em consideração, o aumento do
gasto mensal com propaganda deve ser aprovado, pois ele levaria ao aumento de $2.000 no
lucro líquido. Há dois modos mais simples de apresentar essa solução. Eis o primeiro:
Solução Alternativa 1
Margem de contribuição esperada:
$130.000 X 40% da MC percentual ................................................................ $ 52.000
Margem de contribuição atual:
$100.000 X 40% da MC percentual ................................................................ $ 40.000
Margem de contribuição incremental .............................................................. $ 12.000
Variação custo fixo:
Menos aumento da despesa com propaganda .................................................. $ 10.000
Aumento do lucro líquido ................................................................................ $ 2.000
Como, nesse caso, variam somente o custo fixo e o volume de vendas, a solução pode ser
apresentada em uma forma ainda menor.
97

98. Solução Alternativa 2
Margem de contribuição incremental:
$30.000 X 40% da MC percentual ................................................................. $12.000
Menos aumento da despesa com propaganda................................................. 10.000
Aumento do lucro líquido .............................................................................. $ 2.000
Observe que esse método não depende do conhecimento das vendas anteriores, e também
que, pelo método maiôs simples, não é preciso elaborar a demonstração de resultado. Essas
duas soluções mostradas envolvem a análise incremental, na qual ambas levam em
consideração apenas os itens de receita, custo e volume que se alterarão se o novo
programa for implantado. Embora em cada caso uma nova demonstração pudesse ter sido
feita, a maioria dos gerentes prefere o método incremental, por ser mais simples, mais
direto, e por permitir que o responsável pela decisão concentre a atenção nos itens
específicos nela envolvidos.
ALTERAÇÃO NO CUSTO VARIÁVEL E NO VOLUME DE VENDAS
Voltemos aos dados originais. Relembre que a Acoustic Concepts atualmente vende 400
alto-falantes por mês. A administração está cogitando a utilização de componentes de
melhor qualidade, que aumentarão o custo variável (e, desse modo, reduzirão a margem de
contribuição) em $10 por alto-falante. O gerente de vendas, contudo, prevê que a melhor
qualidade final aumentará as vendas para 480 alto-falantes por mês. Os componentes de
melhor qualidade devem ser utilizados?
Solução
O aumento de $10 no custo variável fará com que a margem unitária de contribuição
diminua de $100 para $90.
Margem de contribuição esperada, com componentes de melhor qualidade:
480 alto-falantes X $90 ........................................................................................ $43.200
Margem de contribuição atual:
400 alto-falantes X $100 ...................................................................................... 40.000
Aumento da margem de contribuição total ......................................................... $ 3.200
Sim, com base na informação dada anteriormente, devem ser empregados os componentes
de melhor qualidade. Como os custos fixos não variam, o lucro líquido deve aumentar nos
mesmos $3.200 de aumento da margem de contribuição.
98

99. ALTERAÇÃO NO CUSTO FIXO, NO PREÇO E NO VOLUME DE VENDAS
Volte aos dados originais e relembre, mais uma vez, que a companhia atualmente vende
400 alto-falantes por mês. Para aumentar as vendas, o gerente de vendas quer reduzir o
preço de venda em $20 por alto-falante e aumentar o gasto com propaganda em $15.000
por mês, argumentando que, se essas duas medidas forem tomadas, as vendas crescerão
50%, passando para 600 alto-falantes por mês. As alterações devem ser feitas?
Solução
A redução de $20 no preço de venda do alto-falante fará com que a margem unitária de
contribuição caia de $100 para $80.
Margem de contribuição esperada com preço de venda menor:
600 alto-falantes X $80 ................................................................................... $48.000
Margem de contribuição atual:
400 alto-falantes X $100 ................................................................................. 40.000
Margem de contribuição incremental ............................................................... 8.000
Alteração nos custos e despesas fixas
Menos aumento da despesa com propaganda ..................................................... 15.000
Redução do lucro líquido ................................................................................... $(7.000)
Não, com base nos dados citados, as mudanças não devem ser feitas.
ALTERAÇÃO NO CUSTO VARIÁVEL, NO CUSTO FIXO E NO VOLUME DE
VENDAS
Retorne aos dados originais. Tal como antes, a companhia atualmente vende 400
alto-falantes por mês. O gerente de vendas pretende pagar ao quadro de vendas comissão
de $15 por alto-falante vendido, em vez de salários, que atualmente totalizam $6.000
mensais. O gerente de vendas está certo de que a mudança aumentará as vendas mensais
em 15%, isto é, para 460 alto-falantes mensais. A mudança deve ser feita?
Solução
Mudar de salário para comissão a remuneração do quadro de vendas afeta as despesas
fixas, que diminuirão $6.000, de $35.000 para $26.000, as despesas variáveis, que
aumentarão em $15, de $150 para $165, e a margem de contribuição unitária, que
diminuirá de $100 para $85.
99

100. Margem de contribuição prevista com pagamento de comissões à força de vendas:
460 alto-falantes X $85 .......................................................................................... $39.100
Margem de contribuição atual:
400 alto-falantes X $100......................................................................................... 40.000
Diminuição da margem de contribuição total ......................................................... (900)
Variação nas despesas e custos fixos:
Mais salários evitados se a comissão for paga ........................................................ 6.000
Aumento do lucro líquido ....................................................................................... $ 5.100
Sim, com base na informação acima, as alterações devem ser feitas.
VARIAÇÃO NO PREÇO REGULAR DE VENDA
Retornemos aos dados originais, segundo os quais a Acoustic Concepts atualmente vende
400 alto-falantes por mês. A companhia tem a oportunidade de vender um lote de 150 alto-
falantes para um atacadista, se puder ser estabelecido um preço aceitável. A venda não
afetará as vendas regulares da companhia. Qual é o preço por alto-falante que deve ser
estabelecido para o atacadista, se a Acoustic Concepts quiser aumentar seus lucros mensais
em $3.000?
Solução
Custo e despesa variável por alto-falante ............................................................... $150
Lucro desejado por alto-falante:
$3.000 ÷ 150 alto-falantes ....................................................................................... 20
Preço estabelecido por alto-falante .......................................................................... $170
Observe que nenhum elemento de custo fixo foi incluído no cálculo, porque os custos fixos
não são afetados pela venda do lote, de modo que a receita adicional que exceder os custos
variáveis irá aumentar integralmente os lucros da companhia. Estudaremos mais
profundamente sobre este item quando formos aprender a calcular preço.
100

101. 7.1 Análise do Ponto de Equilíbrio
A análise CVL muitas vezes é mencionada como simples análise do ponto de equilíbrio.
Isso é inadequado, porque, embora importante, a análise do ponto de equilíbrio é apenas
um elemento da análise CVL, destinada a responder à questões como as formuladas por
Prem Narayan, presidente da Acoustic Concepts, sobre até que ponto as vendas podem cair
sem que a companhia comece a perder dinheiro.
Determinação do Ponto de Equilíbrio
Anteriormente, definimos o ponto de equilíbrio como sendo o nível de vendas ao qual o
lucro da companhia é nulo. O ponto de equilíbrio pode ser determinado pelo método da
equação ou pelo método da margem de contribuição, que são equivalentes.
O método da equação
O método da equação apóia-se no modelo de demonstrações de resultado por contribuição
exemplificado anteriormente, o qual pode ser expresso em forma da seguinte equação:
Lucros = Vendas - (Despesas variáveis + Despesas fixas) – (Custos variáveis + Custos
Fixos)
Rearrumando ligeiramente essa equação, obtemos a seguinte expressão:
Receita deVendas = Despesas variáveis + Custos Variáveis + Despesas fixas + Custos
Fixos + Lucros
No ponto de equilíbrio, o lucro é zero. Desse modo, o ponto de equilíbrio pode ser
determinado encontrando-se os pontos em que as vendas igualam as despesas variáveis
totais mais as despesas fixas. No caso da Acoustic Concepts, o ponto de equilíbrio em
unidades vendidas, Q, pode ser determinado da seguinte forma:
Receitas de Vendas = C e D variáveis + C e D fixos + Lucros
$250 Q = $150 Q + $35.000 + $0
$100 Q = $35.000
Q = $35.000 ÷ 100
Q = 350 alto-falantes
Onde
Q = Número (quantidade) de alto-falantes vendidos
$250 = Preço unitário de venda
$150 = custo e despesa variável unitário
$35.000 = Custo e Despesa fixa total
101

102. O ponto de equilíbrio em função do valor de vendas pode ser calculado multiplicando-se o
ponto de equilíbrio em unidades vendidas pelo preço unitário de venda:
350 alto-falantes X $250 = $87.500
O ponto de equilíbrio em função do valor total de vendas, X, também pode ser diretamente
calculado da seguinte maneira:
Vendas = Custos e Despesas variáveis + Custos e Despesas fixas + Lucros
X = 0,60X + $35.000 + $0
0,40X = $35.000
X = $35.000 ÷ 0,40
X = $87.500
X = Venda total em $
0,60 = Percentual dos custos e despesas variáveis em função das vendas
$35.000 = Custo e Despesa fixa total
As empresas muitas vezes têm informações disponíveis apenas em forma percentual, e
então é preciso utilizar o sistema que acabamos de exemplificar para descobrir o ponto de
equilíbrio. Observe que o uso de percentuais na equação fornece o ponto de equilíbrio em
função do valor de vendas, em vez de fornece-lo em unidades vendidas. O ponto de
equilíbrio em unidades vendidas é o seguinte:
$87.500 ÷ $250 = 350 alto-falantes
O método da margem de contribuição
O método da margem de contribuição nada mais é, na verdade, que uma versão abreviada
do método da equação já explicado, girando em torno da idéia que expusemos
anteriormente de que cada unidade vendida gera uma certa margem de contribuição que
serve para cobrir os custos fixos. Para descobrir quantas unidades precisam ser vendidas
para se atingir o ponto de quilíbrio, divide-se o custo fixo total pela margem unitária de
contribuição:
Ponto de equilíbrio em = Custos fixos + Despesas fixas
unidades vendidas Margem de contribuição unitária
Cada alto-falante produz margem de contribuição de $100 ($250 de preço de venda menos
$150 de despesas variáveis). Como os custos e despesas fixas total é de $35.000, segue-se
que o ponto de equilíbrio é:
Custos fixos + Despesas fixas = $35.000 = 350 alto-falantes
Margem de contribuição unitária $100
102

103. Uma variante desse método utiliza a margem de contribuição percentual, em vez da
margem de contribuição unitária. O resultado é o ponto de equilíbrio em valor total das
vendas em vez do total de unidades vendidas.
Ponto de equilíbrio em quantia total de vendas = Custos fixos + Despesas fixas
MC percentual
No caso da Acoustis Concepts, os cálculos são os seguintes:
Custos e Despesas fixas = $35.000 = $87.500
MC percentual 40%
Esse método, baseado na margem de contribuição percentual, é particularmente útil nos
casos em que uma empresa tem diversas linhas de produtos e deseja calcular um único
ponto de equilíbrio para a companhia como um todo.
Relações Custo-Volume-Lucro em Forma Gráfica
As relações entre receita, custo, lucro e volume podem ser expressas graficamente por
meio de um gráfico de custo-volume-lucro (CVL). O gráfico de CVL ressalta as relações
CVL em grandes intervalos da atividade e é capaz de apresentar aos gerentes uma
perspectiva que não pode ser obtida de nenhuma outra maneira. Para ajudar na explicação
da sua análise a Prem Narayan, Bob Luchini resolveu preparar um gráfico de CVL da
Acoustic Concepts.
Elaboração do Gráfico de CVL
A elaboração do gráfico de CVL (às vezes chamado gráfico do ponto de equilíbrio)
envolve três etapas, indicadas na Fig. 1.
1. Traçado de uma reta paralela ao eixo dos volumes, representando as despesas fixas
totais, $35.000 no caso da Acoustic Concepts.
2. Escolha de um volume qualquer de vendas e marcação do ponto correspondente à
despes total (fixa e variável) para o nível de atividade escolhido. Na Fig. 1, Bob Luchini
escolheu o volume de 600 alto-falantes. As despesas totais desse nível de atividade são as
seguintes:
Custos e Despesas fixas..................................................................................... $ 35.000
Custos e Despesas variável (600 alto-falantes X $150..................................... 90.000
Custos e Despesas totais.................................................................................... $125.000
103

104. Após marcar o ponto, traça-se uma linha unindo-o ao ponto em que a linha das
despesas/custos fixos intercepta o eixo de unidade monetária.
3. Escolha, outra vez, de um volume de vendas qualquer e marcação do ponto
representativo do valor total das vendas correspondentes ao nível de atividade escolhido.
Na Fig. 1, Bob Luchini mais uma vez escolheu o volume de 600 alto-falantes. O total das
vendas desse nível é de $150.000 (600 alto-falantes X $250). Traça-se uma reta passando
por esse ponto e pela origem.
Figura 1: Elaboração do Gráfico de CVL
A interpretação do gráfico de CVL é apresentada na Fig. 2. A previsão do lucro ou prejuízo
de um nível qualquer de vendas é medida pela distância vertical entre a linha da receita
total (vendas) e a linha das despesas/custos totais (despesas/custos variáveis mais
despesas/custos fixos).
O ponto de equilíbrio é onde a linha da receita total e a linha da despesa/custo total se
encontram. O ponto de equilíbrio de 350 alto-falantes da Fig. 2 está de acordo com o
obtido para a Acoustic Concepts por meio dos cálculos precedentes.
104

105. Figura 2: Gráfico de CVL
Análise da Meta de Lucro
As fórmulas de CVL podem ser utilizadas para determinar o volume de vendas necessário
para se atingir uma meta de lucro. Suponha que Prem Narayan, da Acoustic Concepts,
desejasse atingir a meta de lucro de $40.000 mensais. Quantos alto-falantes precisariam ser
vendidos?
A equação de CVL
Uma solução é empregar o método da equação apresentado aqui anteriormente. Em vez de
resolvê-la para o número de unidades vendidas quando o lucro é zero, pode-se resolvê-la
para o número de unidades vendidas quando o lucro é de $40.000.
Vendas = (Despesas + Custos) variáveis + (Despesas + Custos) fixos + Lucros
$250Q = $150Q + $35.000 + $40.000
$100 Q = $75.000
Q = $75.000 ÷ 100
Q = 750 alto-falantes
Onde:
Q = Número de alto-falantes vendidos
$250 = Preço unitário de venda
$150 = Despesa variável unitária
$35.000 = Despesa fixa total
$40.000 = Meta de lucro
105

106. Assim, a meta de lucro pode ser alcançada por meio da venda de 750 alto-falantes por mês,
o que representa uma venda total de $187.500 ($250 X 750 alto-falantes).
Método da margem de contribuição
Uma segunda solução envolve a ampliação da expressão da margem de contribuição para
incluir a meta de lucro:
Unidades vendidas p/ Atingir a meta de lucro = Despesas e Custos fixos + Meta de lucro
Margem de contribuição unitária
$35.000 de D e C fixos + $40.000 de meta de lucro = 750 alto-falantes
$100 de margem de contribuição por alto-falante
Esse método dá a mesma resposta que o método da equação, porque é uma abreviação
deste.
Margem de Segurança
A margem de segurança é o excesso das vendas orçadas (ou vendas reais) sobre o volume
de vendas no ponto de equilíbrio. Ela estabelece quanto as vendas podem cair antes de
começarem a ocorrer prejuízos. A expressão para o cálculo é a seguinte:
Margem de = Vendas orçadas - Vendas no ponto
segurança (ou reais) totais de equilíbrio
A margem de segurança também pode ser expressa em forma de percentagem, dividindo-
se a margem de segurança em $ pelas vendas totais:
Margem de segurança percentual = Margem de segurança em $
Vendas orçadas (ou reais)
Os cálculos da margem de segurança da Acoustic Concepts são os seguintes:
Vendas (volume atual de 400 alto-falantes) (a) ................................................ $100.000
Vendas no ponto de equilíbrio (350 alto-falantes)............................................. 87.500
Margem de segurança em $ (b) ......................................................................... $ 12.500
Margem de segurança como percentagem das vendas (b) ⁄ (a).......................... 12,5%
Essa margem de segurança significa que, para os atuais níveis de vendas, preços e estrutura
de custos, a redução de $12.500, ou 12,5%, nas vendas provocaria a chegada ao ponto de
equilíbrio.
106

107. Numa empresa de um único produto como a Acoustic Concepts, a margem de segurança
também pode ser expressa em termos do número de unidades vendidas, dividindo-se a
margem de segurança em $ pelo preço unitário de venda. Nesse caso, a margem de
segurança é de 50 unidades ($12.500 ÷ $250 por unidade = 50 unidades).
Contabilidade Gerencial em Ação
A Solução
É quinta-feira, e Prem Narayan e Bob Luchini estão discutindo os resultados da análise de
Bob.
Prem: Bob, tudo o que você me mostrou está absolutamente claro. Posso ver o impacto
que algumas sugestões do gerente de vendas teriam sobre os nossos lucros. Algumas
dessas sugestões são muito boas, mas outras nem tanto. Também compreendo que o nosso
ponto de equilíbrio é de 350 alto-falantes, de modo que temos que garantir que não vamos
ficar abaixo desse nível de vendas. O que realmente me preocupa é que hoje estamos
vendendo apenas 400 alto-falantes por mês. Como você chama essa folga de alto-falantes?
Bob: Margem de segurança.
Prem: Uma folga tão pequena me deixa nervoso. O que podemos fazer para aumentar a
margem de segurança?
Bob: temos que aumentar o total das vendas ou baixar o ponto de equilíbrio, ou as duas
coisas.
Prem: E, para baixar o ponto de equilíbrio, temos que diminuir nossas despesas e custos
fixos ou aumentar nossa margem de contribuição unitária?
Bob: Exatamente.
Prem: E, para aumentar nossa margem de contribuição unitária, temos que aumentar nosso
preço de venda ou reduzir o custo e despesa variável por unidade?
Bob: Correto.
Prem: Então, o que você sugere?
Bob: Bem, a análise não nos diz o que fazer, mas indica que temos um problema em
potencial.
Prem: Se você não tem uma sugestão imediata, eu gostaria de convocar uma reunião geral
para a próxima semana para analisarmos os caminhos que podemos seguir para aumentar a
107

108. margem de segurança. Acho que todos estarão preocupados com a nossa vulnerabilidade
mesmo a pequenas quedas de vendas.
Bob: Concordo. É o tipo de coisa em que todos vão querer colaborar.
7.2 Aspectos do CVL na Escolha da Estrutura de Custo
Anteriormente, estabelecemos que a estrutura de custo se refere à proporção dos custos
fixos e variáveis de uma organização. Dissemos também que uma organização muitas
vezes tem alguma liberdade de ação para substituir custos fixos e custos variáveis. Uma
dessas substituições é possível, por exemplo, por meio da automatização das instalações,
em vez da utilização de mão-de-obra direta.
Nesta seção, vamos discutir diversos aspectos que a escolha de uma estrutura de custo
envolve. Veremos, em primeiro lugar, a questão da estrutura de custo e da estabilidade de
lucros e, depois, analisaremos um importante conceito, conhecido como alavancagem
operacional. Concluiremos a seção comparando empresas que têm investimentos em bens
de capital com aquelas intensivas em mão-de-obra em termos dos potenciais de riscos e
retornos inerentes à estrutura de custo por elas escolhida.
Estrutura de Custo e Estabilidade do Lucro
Quando o gerente tem alguma liberdade de ação para substituir custos fixos e custos
variáveis, qual é a melhor estrutura de custo: custos variáveis altos e custos fixos baixos,
ou vice-versa? Não existe uma resposta categórica para esta indagação: pode haver
vantagens em uma ou em outra, dependendo de circunstâncias específicas. Para mostrar o
que queremos dizer com essa afirmação, vejamos adiante as demonstrações de resultado de
duas fazendas de amoras. A Fazenda Bogside depende de trabalhadores itinerantes para
colher suas amoras a mão, enquanto a Fazenda Sterling investiu em colheitadeiras caras.
Por conseguinte, a primeira tem custo variável mais alto, e a segunda, custo fixo mais
elevado:
Fazenda Bogside Fazenda Sterling
Quantidade Percentagem Quantidade Percentagem
Vendas ..................... $100.000 100% $100.000 100%
Despesas variáveis..... 60.000 60% 30.000 30%
Margem contribuição. 40.000 40% 70.000 70%
Despesas fixas .......... 30.000 60.000
Lucro ....................... $ 10.000 $ 10.000
108

109. A questão de qual das duas fazendas tem a melhor estrutura de custo depende de muitos
fatores, inclusive a tendência a longo prazo das vendas, a flutuação ano a ano no nível de
vendas e o comportamento dos proprietários no que diz respeito aos riscos. Se a
expectativa é de vendas superiores a $100.000, a estrutura de custo da Fazenda Sterling
provavelmente é melhor, porque a sua MC percentual é mais alta, e o crescimento dos seus
lucros, portanto, será mais rápido à medida que as vendas aumentam. Como
exemplificação, suponha que cada fazenda tenha um aumento de 10% nas vendas, sem
qualquer aumento nos custos fixos. As novas demonstrações de resultado ficariam assim:
Fazenda Bogside Fazenda Sterling
Quantidade Percentagem Quantidade Percentagem
Vendas .................. $110.000 100% $110.000 100%
Despesas variáveis..... 66.000 60% 33.000 30%
Margem contribuição. 44.000 40% 77.000 70%
Despesas fixas............ 30.000 60.000
Lucro ...................... $ 14.000 $ 17.000
A Fazenda Sterling teve aumento maior no lucro líquido por causa de a sua MC percentual
ser mais alta, embora o aumento nas vendas tenha sido o mesmo para ambas as fazendas.
O que aconteceria se as vendas caíssem $100.000 de tempos em tempos? Qual é o ponto de
equilíbrio das duas fazendas? Quais são as suas margens de segurança? Os cálculos
necessários para responder a essas questões são desenvolvidos a seguir, por meio do
método da margem de contribuição:
Fazenda Sterlig Fazenda Bogoside
Despesas fixas ...................................................... $ 30.000 $ 60.000
Margem de contribuição percentual ....................... ÷ 40% ÷ 70%
Ponto de equilíbrio das vendas totais ....................$ 75.000 $ 85.714
Total das vendas atuais (a) ....................................$100.000 $100.000
Vendas no ponto de equilíbrio ............................... 75.000 85.714
Margem de segurança das vendas em $ (b)..........$ 25.000 $ 14.286
Margem de segurança como
percentagem das vendas (b) ÷ (a) ........................... 25,0% 14,3%
Essa análise torna claro que a Fazenda Bogside é menos vulnerável à quedas do que a
Fazenda Sterling. Podemos identificar duas razões para isso: primeiro, por causa das suas
despesas fixas mais baixas, a Fazenda Bogside apresenta ponto de equilíbrio mais baixo e
maior margem de segurança, como demonstram os cálculos da tabela anterior, Por
109

110. conseguinte, nos períodos de declínio acentuado de vendas, ela não incorrerá em prejuízos
tão rapidamente quanto a Fazenda Sterling; segundo, quando as vendas caírem, a Fazenda
Bogside, devido a sua MC percentual mais baixa, não perderá margem de contribuição tão
rapidamente, quando a Fazenda Sterling. O seu resultado, por conseguinte, será menos
instável, Já vimos que isso é uma desvantagem quando as vendas aumentam, mas
proporciona maior proteção quando as vendas caem.
Para concluir: sem conhecer o futuro, não é obvio qual é a melhor estrutura de custo.
Ambas apresentam vantagens e desvantagens. A Fazenda Sterling, com custos fixos mais
altos e custos variáveis menores, experimentar maiores oscilações no lucro líquido, à
medida que ocorrem variações nas vendas, com maiores lucros nos anos bons e maiores
perdas nos anos ruins. A Fazenda Bogside, com custos fixos mais baixos e custos variáveis
maiores, gozará de maior estabilidade no lucro líquido e estará mais protegida de prejuízos
durante os anos ruins, mas ao custo de menor lucro líquido nos anos bons.
7.3 Alavancagem Operacional
A alavanca é uma ferramenta utilizada para multiplicar a força. Usando-a, podemos
deslocar um objeto pesado com uma força muito pequena. Nos negócios, a alavancagem
operacional atende a um objetivo semelhante. A alavancagem operacional é a medida do
grau de sensibilidade do lucro líquido às variações percentuais das vendas. A alavancagem
operacional funciona como um multiplicador, se ela é alta, um pequeno aumento
percentual nas vendas pode produzir um grande aumento percentual no lucro líquido.
A alavancagem operacional pode ser exemplificada com os dados das Fazendas Bogside e
Sterling. Mostramos anteriormente que o aumento de 10% nas vendas (de $100.000 para
$110.00 em cada fazenda) produz aumento de 70% no lucro líquido da Fazenda Sterling
(de $10.000 para $17.000) e aumento de apenas 40% no lucro líquido da Fazenda Bogside
(de $10.000 para $14.000). Assim sendo, para um aumento de 10% nas vendas, a Fazenda
Sterling obtém aumento percentual muito maior nos lucros do que a Fazenda Bogside. A
primeira, portanto, tem alavancagem operacional muito maior do que a segunda.
O grau de alavancagem operacional de um determinado nível de vendas é calculado pela
seguinte fórmula:
Grau de alavancagem operacional = Margem de contribuição
Lucro líquido
O grau de alavancagem operacional é uma medida, para um determinado nível de vendas,
de como uma variação percentual no volume de vendas afeta os lucros. A título de
110

111. ilustração, para o nível de vendas de $100.000, os graus de alavancagem operacional das
duas fazendas seriam o seguinte:
Fazenda Bogside: $40.000 = 4
$10.000
Fazenda Sterling: $70.000 = 7
$10.000
Como o grau de alavancagem da Fazenda Bogside é 4, o seu lucro líquido cresce quatro
vezes mais rápido do que as suas vendas. Do mesmo modo, o lucro líquido da Fazenda
Sterling cresce sete vezes mais rápido que as suas vendas. Portanto, se as vendas crescerem
10%, pode-se esperar que o lucro líquido da Fazenda Bogside cresça quatro vezes isso, ou
40%, e que o da Fazenda Sterling cresce sete vezes, ou 70%.
1 2 3
Aumento Grau de Alavancagem Aumento Percentual do
percentual Operacional Lucro Líquido
das vendas (1) x (2)
Fazenda Bogside 10% 4 40%
Fazenda Sterling 10% 7 70%
O que é responsável pela alavancagem mais alta da Fazenda Sterling? A única diferença
entre as duas fazendas é a sua estrutura de custo. Se duas companhias possuem o mesmo
total de receita e de despesa mas têm estruturas de custo diferentes, aquela que apresentar
maior proporção de custo fixo terá maior alavancagem operacional. Retornando ao
exemplo anterior: quando as vendas e as despesas totais das duas fazendas forem
respectivamente $100.000 e $90.000, um terço dos custos da Fazenda Bogside e dois
terços dos custos da Fazenda Sterling serão fixos. Em conseqüência, o grau de
alavancagem operacional da segunda é maior do que o da primeira.
O grau de alavancagem operacional é mais alto para níveis de vendas próximos do ponto
de equilíbrio e diminuiu à medida que as vendas e os lucros crescem. Pode-se ver isso a
partir da tabela adiante, que apresenta o grau de alavancagem operacional da Fazenda
Bogside para diversos níveis (os dados utilizados anteriormente estão em destaque):
Vendas .......................................... $75.000 $80.000 $100.000 $150.000 $225.000
Menos despesas variáveis ............ 45.000 48.000 60.000 90.000 135.000
Margem de contribuição (a) ........ 30.000 32.000 40.000 60.000 90.000
Menos despesas fixas .................. 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000
Lucro líquido (b) ......................... $ - 0 - $ 2.000 $ 10.000 $ 30.000 $ 60.000
Grau de alavancagem
operacional, (a) ÷ (b) ................... χ 16 4 2 1,5
111

112. Desse modo, se a companhia estivesse operando no nível de $225.000 de vendas, o
aumento de 10% nas vendas provocaria aumento de somente de 15% (10% X 1,5) nos
lucros, em comparação com os 40% de aumento calculados anteriormente para vendas de
$100.000. O grau de alavancagem operacional continuará a diminuir à medida que a
companhia se afastar do ponto de equilíbrio. No ponto de equilíbrio, o grau da
alavancagem operacional será infinitamente grande ($30.000 de margem de contribuição ÷
$0 de lucro líquido = χ.
O gerente pode utilizar i grau de alavancagem operacional para estimar rapidamente o
impacto que diversas alterações percentuais das vendas terão sobre os lucros, sem a
necessidade de elaborar demonstrações de resultado detalhadas. Como mostramos com
nossos exemplos, os efeitos da alavancagem operacional podem ser enormes. Se uma
companhia está próxima do ponto de equilíbrio, mesmo pequenos aumentos percentuais
nas vendas podem produzir grandes aumentos percentuais nos lucros. Isso explica por que
a administração trabalha arduamente por um pequeno aumento no volume das vendas. Se
o grau de alavancagem operacional é 5, um aumento de 6% nas vendas se transforma em
um aumento de 30% dos lucros.
Automatização: Riscos e Recompensas sob a Perspectiva CVL
Nos assuntos precedentes, observamos que diversos fatores, inclusive a mudança para
sistemas flexíveis de fabricação e outros procedimentos de automatização, resultaram no
deslocamento das organizações para maiores custos fixos e menores custos variáveis. Essa
alteração da estrutura de custo, por sua vez, teve impacto sobre a MC percentual de custo,
o ponto de equilíbrio e o grau de alavancagem operacional. Parte desse impacto foi
favorável e parte não, como mostra a Fig. 3.
Muitos benefícios podem advir da automatização, mas, como apresenta a figura, aparecem
certos riscos quando uma empresa muda para valores de custo fixo mais altos. Esses riscos
sugerem que a administração deve ser cuidadosa à medida que automatiza, para garantir
que as decisões de investimento sejam tomadas de acordo com uma estratégia de longo
prazo cuidadosamente preparada.
Estruturação das Comissões de Vendas
As empresas costumam remunerar os vendedores pagando-lhes uma comissão em função
das vendas ou um salário fixo mais uma comissão sobre as vendas. As comissões baseadas
no valor das vendas podem levar uma empresa a apresentar menos lucro. A título de
ilustração, considere a Pipeline Unlimited, produtora de equipamento de surfe. Os
112

113. vendedores colocam os produtos em lojas de artigos esportivos na América do Norte e na
bacia do Pacífico. Seguem-se os dados de duas das pranchas de surfe da companhia, os
modelos XR7 e Turbo:
Modelo
XR7 TURBO
Preço de venda $100 $150
Despesas variáveis 75 132
Margem de contribuição 25 18
Em qual modelo os vendedores vão tentar se empenhar mais, se lhes for paga uma
comissão de 10% sobre a receita de venda? A resposta é: o Turbo, que tem preço mais alto.
Entretanto, do ponto de vista da empresa, os lucros serão maiores se os vendedores derem
preferência ao modelo XR7, que tem margem de contribuição maior.
Para eliminar tais conflitos, algumas empresas baseiam as comissões dos vendedores na
margem de contribuição, em vez de basearem-nas nas vendas. O raciocínio é o seguinte:
como a margem de contribuição representa o total da receita de vendas disponível para
cobrir as despesas fixas e para os lucros, o "bem-estar" da empresa será máximo quando a
margem de contribuição for maximizada. Vinculando a comissão dos vendedores à
margem de contribuição, os vendedores automaticamente serão estimulados a concentrar-
se no elemento de maior importância para a empresa. Não há necessidade de preocupar-se
com o mix de produtos vendidos, porque os vendedores automaticamente venderão o mix
que maximizará a margem de contribuição. Com efeito, ao maximizar o seu próprio bem-
estar, os vendedores automaticamente maximizarão o "bem-estar" da empresa - supondo
que não haja alteração nas despesas fixas.
113

114. 114

115. 7.4 O Conceito de Mix de Vendas
As seções anteriores deram-nos uma compreensão dos preceitos que a análise de CVL
envolve, bem como alguns exemplos selecionados de como esses princípios são utilizados
pelos gerentes. Antes de encerrar nossa apresentação, será útil levarmos em conta uma
outra aplicação das idéias que desenvolvemos - o uso dos conceitos CVL na análise do mix
de vendas.
Definição do Mix de Vendas
A expressão mix de vendas significa proporção à qual os produtos de uma companhia são
vendidos. Os gerentes tentam encontrar o composto, ou mix, que proporciona a maior
quantidade de lucro. A maioria das empresas tem diversos produtos, muitas vezes com
rentabilidade diferentes. Quando isso ocorre, os lucros, em certa medida, dependerão do
mix de vendas da companhia, sendo maiores se os itens de grande margem, e não os de
pequena margem, constituírem uma proporção relativamente grande do total das vendas.
As alterações no mix de vendas podem ocasionar variações interessantes (e às vezes
confusas) nos lucros da empresa. A alteração no mix de vendas, de itens de grande margem
para os de pequena margem, pode fazer com que o lucro total diminua, mesmo que as
vendas totais aumentem. Ao contrário, a substituição de itens de pequena margem por itens
de grande margem pode causar o efeito inverso - o lucro total pode aumentar, mesmo que
as vendas totais diminuam. Uma coisa é alcançar um determinado volume de vendas,
outra, completamente diferente, é vender o mix de produtos mais lucrativo.
Análise do Mix de Vendas e do Ponto de Equilíbrio
Se uma empresa vende mais de um produto, a análise do ponto de equilíbrio é um pouco
mais complexa do que a que apresentamos anteriormente. A razão disso é que produtos
diferentes terão preços de venda diferentes, custos diferentes e diferentes margens de
contribuição. Conseqüentemente, o ponto de equilíbrio dependerá do mix de acordo com o
qual os produtos são vendidos. A título de ilustração, consideremos a Sound Unlimited,
uma pequena companhia que importa da França CD-ROM para microcomputadores. A
companhia, no momento, distribui para lojas varejistas de computadores o CD Lê Louvre,
excursão multimídia pelo famoso museu de arte de Paris, e o Le Vin, sobre os vinhos e as
respectivas regiões produtoras da França. Ambos têm som, imagens, videoclipes e um
software sofisticado. As vendas, as despesas e o ponto de equilíbrio de setembro da
companhia encontram-se na Figura 4.
115

116. Como mostra a figura, o ponto de equilíbrio é $60.000 em vendas, determinado por meio
da divisão por meio da divisão dos custos fixos pelo percentual geral de MC da campanha,
45%. Mas $60.000 de vendas de vendas representarão o ponto de equilíbrio da companhia
somente enquanto o mix de vendas não mudar. Se o mix de vendas mudar, o ponto de
equilíbrio também mudará. Isso se evidencia pelos resultados de outubro, quando o mix de
vendas mudou do CD Lê Vin, mais rentável (MC percentual de 50%), em direção ao
menos rentável Lê Louvre (MC percentual de somente 25%). Confirme na figura abaixo:
116

117. Embora as vendas tenham permanecido constantes, $100.000, o mix de vendas é
exatamente o oposto do mix da Figura 3, com o grosso das vendas agora vindo do CD
menos rentável, Lê Louvre. Observe que essa mudança do mix de vendas fez com que a
percentagem da MC geral e o lucro total caíssem acentuadamente em relação ao mês
anterior - a MC geral de 45% em setembro para somente 30% em outubro, e o lucro
líquido, de $18.000, ara apenas $3.000. Além disso, com a queda do percentual geral de
MC, o ponto de equilíbrio não é mais $60.000 de vendas. Como a companhia agora está
realizando menos margem média de contribuição por $ de vendas, é preciso mais vendas
para cobrir a mesma quantidade de custos fixos. Deste modo, o ponto de equilíbrio
aumentou de vendas anuais de $60.000 para $90.000.
Ao fazer a análise do ponto de equilíbrio, é preciso estabelecer algumas hipóteses com
relação ao mix de vendas. A hipótese usual é que não haverá mudança. Se, contudo, o
gerente sabe que a variação de diversos fatores (preferência dos consumidores,
participação de mercado e assim por diante) está causando alterações no mix de vendas,
então esses fatores devem ser explicitamente levados em conta em qualquer cálculo de
CVL. De outro modo, o gerente pode tomar decisões com base em dados ultrapassados ou
errôneos.
Hipóteses da Análise de CVL
Algumas hipóteses geralmente subjazem à análise CVL:
1. O preço de venda é constante em todo o intervalo relevante. O preço de um produto ou
serviço não varia com a variação do volume.
2. Os custos são lineares em todo o intervalo relevante e podem ser decompostos com
precisão em seus elementos variável e fixo. O elemento variável é constante por unidade, e
o fixo, por total, em todo o intervalo relevante.
3. Nas empresas com diversos produtos, o mix de vendas é constante.
4. Nas indústrias, os estoques não variam. O número de unidades produzidas é igual ao
número de unidades vendidas.
Embora algumas dessas hipóteses tecnicamente possam ser desobedecidas, em geral as
desobediências não são suficientemente sérias para colocar em dúvida a validade básica da
análise de CVL. Na maioria das companhias cuja produção é diversificada, por exemplo, o
mix de vendas é suficientemente constante, de modo que os resultados da análise de CVL
são razoavelmente válidos.
117

118. O grande perigo talvez esteja em confiar em uma simples análise de CVL, quando o
gerente está estudando uma grande variação de volume fora do intervalo relevante. O
gerente, por exemplo, pode estudar o aumento no nível de vendas muito além do que a
companhia já teve antes. Contudo, mesmo nessas situações, o gerente pode ajustar o
modelo para levar em conta antecipações de variações do preço de venda, custos fixos e
mix de vendas, que de outro modo violariam as hipóteses. Numa decisão que afete os
custos fixos, por exemplo, a variação dos custos fixos pode ser explicitamente levada em
conta, como já mostramos no exemplo da Acoustic Concepts.
7.5 Outros conceitos importantes sobre o Ponto de Equilíbrio
Uma vez separado os custos da empresa em fixos e variáveis, a Administração está de
posse de informações úteis para a preparação de instrumentos de análise que além de
responderem muitas perguntas, auxiliarão no processo de tomada de decisões, no
planejamento e no controle.
Um desses instrumentos é a Análise do Ponto de Equilíbrio, que, ultimamente, vem
merecendo uma vasta divulgação nos livros e nos periódicos.
O Ponto de Equilíbrio é uma conseqüência direta do comportamento dos custos diante do
volume de atividade. Eis o conceito mais simples do Ponto de Equilíbrio: é o ponto da
atividade da empresa no qual não há lucro nem prejuízo, isto é, o ponto em que a receita é
igual ao custo total. Além do Ponto de Equilíbrio, a empresa obterá lucros, aquém do
Ponto de Equilíbrio, a empresa terá prejuízo.
Ponto de Equilíbrio Contábil
Significa a quantidade que equilibra a receita total com a soma dos custos e despesas
relativos aos produtos vendidos.
Ponto de Equilíbrio Econômico
É a quantidade que iguala a receita total com a soma dos custos e despesas acrescida de
uma remuneração mínima (custo de oportunidade) sobre o capital investido pela empresa.
Ponto de Equilíbrio Financeiro
É a quantidade que iguala a receita total com a soma dos custos e despesas que
representam desembolso financeiro para a empresa. Neste caso, os encargos da
depreciação são exclusos por não representarem desembolso para a empresa.
118

119. Levando-se em consideração os conceitos apresentados podemos caracterizar que o Ponto
de Equilíbrio Econômico é maior que o Ponto de Equilíbrio Contábil, que, por sua vez, é
maior que o Ponto de Equilíbrio Financeiro.
Exemplo:
Preço de venda unitário = R$ 0,60
Custo variável unitário = R$ 0,50
Custos fixos = R$ 6.000,00
No ponto equilíbrio:
Receita = Custos Fixos + Custos Variáveis, ou
[quantidade] x R$ 0,60 = R$ 6.000,00 + [quantidade] x R$ 0,50, ou ainda
[quantidade] x (0,60 – 0,50) = 6.000,00 ou,
quantidade no ponto de equilíbrio = 6.000,00 = 60.000 unidades
(0,60 – 0,50)
e o valor no ponto de equilíbrio é dado por 6.000,00 x R$ 0,60 = R$ 36.000,00.
Aproveitando este exemplo, que é o ponto de equilíbrio contábil, vamos calcular os
Pontos de Equilíbrio Econômico e Financeiro:
Ponto de Equilíbrio Econômico
Supondo que a empresa tenha tido um patrimônio líquido, no início do ano, de R$
20.000,00 e colocado a render um mínimo de 10% ao ano tem-se um lucro líquido anual
desejado de R$ 2.000,00.
Neste caso, então, ao custo fixo deverão ser adicionados R$ 2.000,00, pois, no caso, o
equilíbrio de receitas e despesas só se dará no ponto de lucro igual a R$ 2.000,00 e não no
lucro igual a zero, como no caso clássico.
Ponto de Equilíbrio Econômico = R$ 6.000,00 + R$ 2.000,00
(R$ 0,60/u – R$ 0,50/u)
= 80.000,00 u/ano ou R$ 48.000,00/ano de Vendas.
Ponto de Equilíbrio Financeiro
Supondo, por outro lado, que exista uma depreciação de R$ 1.000,00, e como não
representa desembolso de caixa, tudo se passa como se os fixos fossem de apenas R$
5.000,00.
Ponto de Equilíbrio Financeiro = R$ 5.000,00
(R$ 0,60/u –$ 0,50/u)
= 50.000 u/ano ou R$30.000,00 de Vendas.
119

120. 7.6 Exercícios de fixação de CUSTO x VOLUME x LUCRO
1 - O caso da empresa equilibrada
Custo do equipamento (investimento) R$ 200.000,00
Despesas administrativas R$ 5.000,00 por ano
Aluguel da fábrica R$ 1.000,00 por ano
Matéria prima R$ 80,00 por unidade
Mão-de-obra R$ 70,00 por unidade
Preço de venda R$ 400,00 por unidade
Capacidade de produção anual R$ 100 unidades
Pergunta-se:
a) Quantas unidades terá que vender para atingir seu ponto de equilíbrio?
b) Quantas unidades terá que vender no ano para começar a ter lucro?
c) Qual será seu lucro se trabalhar em plena carga?
2 - O caso da empresa XTPO, monoprodutora, que vendeu 25.000 unidades e obteve o
seguinte resultado:
Vendas R$ 625.000,00
Custos variáveis R$ 375.000,00
Custos fixos R$ 150.000,00
Calcule:
a) Ponto de equilíbrio em unidades e em valor
b) Margem de contribuição unitária e margem de contribuição percentual
c) Para se obter R$ 120.000,00 de lucro, quantas unidades deveria vender?
3 –Uma empresa estima seus custos fixos em R$ 28.000,00 por período. Determinar o
ponto de equilíbrio da empresa, em valor, sabendo que a contribuição marginal percentual
é de 33,33%.
4 – A Cia Secreta S/A fabrica e vende secretárias eletrônicas. Sua demonstração de
resultado baseado no modelo por contribuição do ano passado é a seguinte:
Ocorrências Total Por unidade Percentagem
das vendas
Vendas (20.000 unidades) R$ 1.200.000,00 R$ 60,00 100%
Menos Despesas e Custos Variáveis R$ 900.000,00 R$ 45,00 ?
É igual a Margem de Contribuição R$ 300.000,00 R$ 15,00 ?
Menos Custos e Despesas Fixas R$ 240.000,00 -
É igual a Lucro Líquido R$ 60.000,00 -
A administração está impaciente para melhorar o desempenho dos lucros da Cia Secreta e
solicitou algumas informações para você, Diretor Financeiro da Cia Secreta, algumas
informações, a saber:
120

121. a) Calcule os percentuais de Margem de Contribuição e Custos/Despesas Variáveis.
b) Determine o ponto de equilíbrio contábil, em unidades e em valor de vendas.
c) Admitindo-se que a empresa fez um investimento de R$ 500.000,00 ( para a
construção da fábrica, para a compra de equipamentos, etc), calcule o ponto de
equilíbrio econômico, levando em consideração que o mercado financeiro está
remunerando em 15% ao ano.
d) Baseado na questão C responda: O negócio é viável ou não ?
e) Admitindo-se que os R$ 500.000,00 investidos na Cia Secreta é todo referente a
equipamentos e que esses equipamentos depreciam-se em 20 anos, calcule o ponto
de equilíbrio financeiro.
f) Supondo aumento de vendas de R$ 400.000,00 no próximo ano e que o
comportamento do custo permaneça o mesmo, em quanto aumentará o lucro líquido
em valores?
g) Retornando aos dados originais e supondo que, no próximo ano a companhia deseja
um lucro líquido mínimo de R$ 90.000,00, quantas unidades terão que ser vendidas
para atingir essa meta?
5 – Com base no exercício anterior, num esforço para aumentar as vendas e os lucros, a
administração está propondo a você fazer algumas mudanças. Baseado nos conceitos de
Custo x Volume x Lucro você deverá deferir ou não as mudanças.
Obs.: Você deverá refazer a tabela acima com os novos valores para visualizar se as
propostas são vantajosas ou não.
Proposta 1 – A administração está pensando em usar um alto-falante melhor para a
secretária eletrônica. Esse alto-falante aumentaria os custos variáveis em R$ 3,00 por
unidade, porém em contrapartida, o volume de vendas aumentaria em 20%. Devido a alta
qualidade do alto-falante, o inspetor de qualidade de som, que tem uma remuneração anual
de R$ 30.000,00, seria dispensado.
Proposta 2 – Voltando aos dados originais do problema, a administração está pensando em
diminuir o valor de venda da secretária eletrônica em R$ 5,00, ou seja, o preço final de
venda ficaria em R$ 55,00 e pretende também veicular essa promoção através de
propagadas em sistemas de televisão aberta, cujo custo seria de R$ 100.000,00 por ano.
Com essa atitude, a empresa espera ter um aumento de vendas em 100%, ou seja, 40.000
unidades vendidas ao todo.
6 - A Turma do 4º ANO da Faculdade de Administração da AEBD está planejando seu
jantar dançante anual. O comitê do evento reuniu a seguinte previsão de custos:
Previsão de custos para o jantar dançante
Jantar (por pessoa) R$ 18,00
Convites e programa (por pessoa) R$ 2,00
Orquestra R$ 2.800,00
Aluguel do salão R$ 900,00
Animador durante o intervalo R$ 1.000,00
Bilhetes e propaganda R$ 1.300,00
Sabendo-se que o Comitê deseja cobrar R$ 35,00 por pessoa, solucione as questões a e b.
a) Calcule o ponto de equilíbrio para o jantar dançante (em função do número de pessoas
que deve comparecer).
b) Supondo que a comissão de formatura deseje ter um lucro líquido de R$ 6.000,00,
quantas pessoas deverão comparecer ao jantar dançante ?
121

122. c) Suponha, que no ano passado, apenas 300 pessoas compareceram a essa festa. Se o
mesmo número comparecer este ano, qual é o preço por ingresso que deve ser cobrado de
cada pessoa, a fim de se atingir o ponto de equilíbrio?
7 - A demonstração de resultado mais recente da Aguardente Ardente S/A é a seguinte:
Descrição Total Por unidade
Vendas (20.000 unidades) R$ 300.000 R$ 15,00
Menos despesas variáveis R$ 180.000 R$ 9,00
Margem de contribuição R$ 120.000 R$ 6,00
Menos despesas fixas R$ 70.000 -
Lucro líquido R$ 50.000 -
Com base nos dados acima, elabore uma nova demonstração de resultado para cada uma
das seguintes condições (considerar cada caso independente):
a) Aumento de 15% nas vendas.
b) Redução de R$ 1,50 no preço unitário de venda e aumento de 25% no volume de
vendas.
c) Aumento de R$ 1,50 no preço unitário de vendas, aumento de R$ 20.000,00 na despesa
fixa e redução de 5% no volume das vendas.
d) Aumento de 12% no preço de venda, aumento de 60 centavos (R$ 0,60) na despesa
unitária variável e redução de 10% no volume de venda.
8 – (Questão do provão) A empresa XXX produz um só produto e possui a seguinte
estrutura de preço e custo.
Preço de venda por unidade R$ 200,00
Custos variáveis por unidade R$ 140,00
Custos fixos totais R$ 120.000,00
Qual deverá ser o volume de vendas, em unidades, que irá produzir um lucro antes dos
juros e do imposto de renda (lucro operacional) de 20% das vendas?
(A) 2.000 (B) 4.000 (C) 6.000 (D) 8.000 (E) 10.000
09 – (Questão do provão) A análise do ponto de equilíbrio (análise custo-volume-lucro)
permite tanto determinar o nível de operação que uma empresa precisa manter para cobrir
todos os seus custos operacionais, quanto avaliar a lucratividade associada a vários níveis
de venda. O referido ponto de equilíbrio operacional é definido quando o(a):
(A) custo fixo operacional = 0 (zero).
(B) lucro líquido = 0 (zero).
(C) lucro antes do imposto de renda = 0 (zero).
(D) lucro antes de juros e imposto de renda = 0 (zero).
(E) margem de contribuição = 0 (zero).
122

123. O gráfico abaixo é a imagem geométrica da relação Custo x Volume x Lucro
Interprete-o a fim de responder às questões 10,11 e 12.
10 – (Questão do provão) O Ponto de Equilíbrio entre a receita e os custos, em reais e em
quantidades, está representado pelo(s) segmentos(s):
(A) DC do eixo das ordenadas.
(B) ED do eixo das ordenadas.
(C) CB e BA do eixo das ordenadas.
(D) ED e DC do eixo das ordenadas.
(E) ED e DC do eixo das ordenadas; e EF do eixo das abscissas.
11 - (Questão do provão) O(s) segmento(s) do eixo das ordenadas que representa(m), no
gráfico, o lucro para a quantidade vendida G, expresso em reais, é:
(A) BA. (B) CB (C) DC (D) ED (E) ED,DC,CB,BA.
12 - (Questão do provão) A Margem de Segurança com que uma empresa opera é função
do montante de receita que ela pode perder até atingir o ponto de equilíbrio. Assim, na
situação indicada pelo gráfico, a Margem de Segurança está representada, em valores de
receita, pelo(s) segmento(s) do eixo das ordenadas:
(A) CB (B) DC (C) ED (D) CB e BA (E) ED e DC
123

124. 13 – (Questão do provão)
Suponha que a Guaíba Posters, um pequeno varejista de posters, tenha custos operacionais
fixos de R$ 3.000,00, que seu preço de venda por unidade (poster) seja de R$ 15,00, e seus
custos operacionais variáveis sejam de R$ 5,00 por unidade. Conforme o gráfico acima, de
quantas unidades, aproximadamente, é o ponto de equilíbrio da empresa?
(A) zero (B) 200 (C) 300 (D) 600 (E) 3000
14 – Se a empresa tem uma contribuição marginal negativa, para alcançar o ponto de
equilíbrio ele deverá:
( ) aumentar o volume de vendas
( ) diminuir o volume de vendas
( ) aumentar o valor dos custos fixos
( ) diminuir o valor dos custos fixos
( ) aumentar o preço de venda
( ) nenhuma das alternativas anteriores
15 - Se a contribuição marginal foi diminuída em determinado montante, o lucro
operacional deveria ter:
( ) sido diminuído no mesmo montante
( ) sido diminuído mais do que esse montante
( ) sido aumentado no mesmo montante
( ) permanecido inalterado
( ) nenhuma das alternativas anteriores
16 - O ponto de equilíbrio de um produto poderia ser aumentado por:
( ) um decréscimo nos custos fixos
( ) um aumento no percentual da margem de contribuição
( ) um aumento nos custos variáveis
( ) um decréscimo nos custos variáveis
( ) nenhuma das alternativas anteriores
124

125. 17 - Os custos fixos unitários diminuem sempre que:
( ) os custos variáveis unitários aumentam
( ) a quantidade produzida e vendida diminui
( ) o ponto de equilíbrio aumenta
( ) os custos variáveis totais diminuem
( ) nenhuma das respostas anteriores
18 - Uma empresa pretende vender e produzir no próximo ano 1.200.000 unidades de seu
produto. Os valores orçados são:
ITEM VALOR
Total das receitas de vendas esperadas R$ 7.200.000,00
Total dos custos variáveis R$ 2.880.000,00
Total dos custos fixos R$ 1.800.000,00
Capital investido na empresa R$ 10.000.000,00
Custo de oportunidade 18%
Pede-se:
a) calcular a margem de contribuição unitária do produto
b) calcular a margem de contribuição percentual
c) calcular a margem de contribuição total
d) calcular o ponto de equilíbrio contábil em quantidade e valor
e) calcular o ponto de equilíbrio econômico em quantidade e valor
19 - O analista de custos da Cia. Fellucci ltda resolveu aplicar as técnicas de análise do
ponto de equilíbrio para verificar o crescimento da empresa.
Sabia que a mesma vinha consistentemente vendendo, nos últimos tempos, 30.000 pacotes
de algodão, para fins farmacêuticos, por mês, a base de $ 35,00 por pacote. Seus custos
fixos têm sido aproximadamente de $ 472.500,00 por mês, e os custos variáveis são de $
15,00 por pacote.
Suas dúvidas são as seguintes;
a) Qual a margem de segurança da empresa ?
b) Um aumento de 2.000 unidades na margem de segurança trará que efeito sobre o
lucro?
c) Se fosse possível uma redução de 20% sobre os custos fixos, o que acontecerá com
a margem de segurança em termos percentuais?
d) Se a empresa desejar um aumento de 40% sobre seus lucros atuais, quanto deverá
aumentar em quantidade de vendas? (supondo não alteração dos custos atuais)
20 - Uma industria de televisores tem a seguinte estrutura de custos:
Custos fixos de $ 20.000.000,00 por mês e Custos variáveis de $ 4.000,00 por unidade.
Sabendo que a empresa deseja um retorno mínimo de 10% ao ano sobre seu Patrimônio
Líquido de $ 240.000.000,00 e que 20% do total de seus Custos Fixos anuais é referente à
depreciação, pede-se:
a) Ponto de equilíbrio contábil
b) Ponto de equilíbrio econômico
c) Ponto de equilíbrio financeiro
Para a solução desse exercício adotar que o preço de venda é 50% superior ao custo
variável.
Calcular os itens A, B e C pela unidade de tempo ANO.
125

126. 8. RECEITAS E CUSTOS RELEVANTES E O PROCESSO DECISÓRIO
Contribuição marginal e limitações na capacidade de produção
Ao comentarmos a grande importância do conceito de Margem de Contribuição
anteriormente, verificamos algumas de suas aplicações, mas não atentamos ao problema
decorrente da existência de diversos fatores que naturalmente limitam a capacidade de
produção da empresa.
Margem de contribuição antes da existência de limitações
Suponhamos que uma determinada empresa fabricante de barracas de camping produza
quatro modelos diferentes (A, B, C e D)
Os dados de Custos que a empresa possui e sua Margem de Contribuição são retratadas na
tabela a seguir:
Modelos Custo Variável Total Preço de Venda Margem de Contribuição
(R$/unidade) (R$/unidade) (R$/unidade)
A 1.500,00 2.000,00 500,00
B 1.250,00 1.800,00 550,00
C 2.900,00 3.500,00 600,00
D 1.000,00 1.200,00 200,00
CUSTOS INDIRETOS FIXOS = R$ 2.500.000,00 POR ANO
Esses preços são também aproximadamente os da concorrência para cada tipo de barraca.
Analisando-se a coluna da Margem de Contribuição, verificamos de imediato que o
modelo com maior capacidade de trazer recursos pra a empresa é o modelo C, entretanto
nossa firma não pode escolher apenas esse modelo para comercialização, precisando
oferecer todos eles ao mercado. Más é claro que ela tentará, sempre que possível, forçar a
venda do modelo C, já que cada unidade dele produz maior margem de contribuição. Isso
se não existir nenhum problema de limitação quanto à produção.
Existência das limitações na capacidade produtiva
A nossa empresa, precisando fazer uma programação para a produção do próximo ano,
recorre a uma pesquisa de mercado e verifica que existe uma demanda que poderá
proporcionar nesse período que sejam vendidas as seguintes quantidades de cada modelo:
Modelo A 3.300 unidades
Modelo B 2.800 unidades
Modelo C 3.600 unidades
Modelo D 2.000 unidades
126

127. Como já foi dito, tentaria ela, se possível, forçar a venda de C, mas o mercado mostra-se
disposto a lhe consumir essas quantidades indicadas, e ela começa a se preparar para
atender a essa demanda.
Esbarra todavia num problema logo de imediato: sua capacidade não é suficiente para
fornecer esse volume, já que possui ela um nível máximo de produção de 97.000 horas-
máquina (hm), enquanto aquela demanda lhe consumiria 103.150, conforme o tempo de
cada modelo mostrado a seguir:
Modelos Horas-máquina Demanda Prevista Total Horas-máquina
necessárias por unidade por modelo
A 9,50 3.300 31.350
B 9,00 2.800 25.200
C 11,00 3.600 39.600
D 3,50 2.000 7.000
Vê-se agora a fábrica na contingência de verificar qual dos modelos deixará de ser total ou
parcialmente atendido.
Suponhamos que a firma tenha o interesse de maximizar seu lucro nesse ano e por isso sua
decisão será baseada nesse objetivo (poderia estar interessada na manutenção de sua
carteira de clientes mesmo a custa da redução de lucros)
Onde então efetuar o corte das 6.150 horas excedentes a sua capacidade de produção?
Como o MODELO D é o que possui menor margem de contribuição por unidade, é bem
provável que a empresa opte em deixar de produzir 1.757 unidades desse modelo, pois
6.150/3,50 = 1.757.
A partir dessa previsão de produção, poderia constituir um quadro projetado do resultado
do próximo ano:
Modelos Quantidade Margem de Contribuição Margem de
(u) Unitária (R$/u) Contribuição Total (R$)
A 3.300 500 1.650.000
B 2.800 550 1.540.000
C 3.600 600 2.160.000
D 243 200 48.600
Total Margem de Contribuição 5.398.600
Custos Fixos 2.500.000
Resultado 2.898.600
Para termos certeza de que a decisão tomada de corte do MODELO D é a correta, podemos
fazer alguns cálculos com o resultado que seria obtido caso se decidisse de maneira
diversa. Para isso, basta verificarmos qual seria a nova Margem de Contribuição Total
com a nova escolha, já que de todas as hipóteses possíveis interessa a que maximizar a
127

128. Margem de Contribuição Total, pois o mesmo montante de Custos Fixos será deduzido
dela para se chegar ao Resultado.
Verifiquemos primeiramente o que teria acontecido se a empresa tivesse optado pelo corte
no produto C, ao invés de corte no D. O número de unidades não produzidas do MODELO
C seria de 559 unidades (6.150 / 11), e o resultado seria:
Modelos Quantidade Margem de Contribuição Margem de
(u) Unitária (R$/u) Contribuição Total (R$)
A 3.300 500 1.650.000
B 2.800 550 1.540.000
C 3.041 600 1.824.600
D 2.000 200 400.000
Total Margem de Contribuição 5.414.600
Custos Fixos 2.500.000
Resultado 2.914.600
Este quadro evidencia que a Margem de Contribuição Total seria maior nessa hipótese que
na anterior!!! Logo, esta última produz mais lucro, e é ,portanto, melhor que aquela!!!
Estará invalidado então nosso conceito de Margem de Contribuição?
8.1 Margem de Contribuição e Fator de Limitação
Analisemos a razão da discrepância acima: na primeira hipótese, deixamos de produzir
1.757 unidades de D, o que nos eliminou a possibilidade de obtenção de uma Margem de
Contribuição Total de:
1.757 unidades X R$ 200,00 por unidade = R$ 351.400,00
enquanto que, na segunda hipótese, cortando a linha C, diminuímos um potencial de
Margem de Contribuição Total de:
559 unidades X R$ 600,00 por unidade = R$ 335.400,00
Apesar de por unidade o modelo C produzir muito mais de Margem de Contribuição do
que D, dentro das 6.150 horas cortadas ele produz menos. E isso é devido ao tempo que
cada unidade leva para ser elaborada.
Uma unidade de C produz R$ 600,00 de Margem de Contribuição, mas leva 11 horas para
ser feita. Assim, em cada hora a Margem de Contribuição é de R$ 54,55, enquanto o
produto D produz só R$ 200,00 por unidade, mas leva apenas 3,5 horas para ser elaborado,
128

129. fornecendo R$ 57,14 por hora. Logo, cada hora usada na linha D rende mais do que na
linha C.
O resultado correto seria obtido então com o seguinte cálculo:
Modelos Margem de Tempo de Fabricação Margem de Contribuição
Contribuição Unitária (hm) por hora-máquina
A 500 9,50 52,63
B 550 9,00 61,11
C 600 11,00 54,55
D 200 3,50 57,14
Vemos que o modelo que menos traz Margem de Contribuição por hora-máquina é o A, e
este deverá então ser o item a ter sua produção limitada. O modelo D, que parecia o
primeiro a ser eliminado, só seria cortado como 3ª opção, depois de A e C. Ele é, na
realidade, o segundo produto mais interessante nessa situação.
Concluímos então que a Margem de Contribuição continua sendo o elemento chave em
matéria de decisão, só que agora não por unidade, más pelo fator limitante da capacidade
produtiva.
Seria então, em nosso exemplo, sempre mais interessante o incentivo à produção do
modelo B, já que é o que mais produz margem de contribuição por hora-máquina?
Suponhamos que a empresa resolvesse, à custa de uma adição de custos fixos oriundos da
aquisição de outras máquinas, aumentar sua capacidade de produção para 140.000 hm sem
que nada alterasse nos custos variáveis de cada produto. Poderia então agora atender a toda
a demanda prevista e ainda teria uma folga de quase 37.000 hm. Caso tivesse em mente
efetuar algum tipo de esforço para tentar vender mais do que aquela previsão, por meio,
por exemplo, de uma campanha publicitária ou de uma motivação maior com relação a
equipe de vendas, como deveria proceder se soubesse que conseguiria, no máximo,
aumentar em mais 10% aquele volume de vendas?
Estando com a capacidade para 140.000 hm, mesmo com a adição de mais 10% em seu
volume de trabalho, não chegará àquele limite, ficando, no máximo, ao redor de 113.500
hm. Nessa situação, deve forçar a venda do produto B, que dá maior Margem de
contribuição por hora-máquina, ou do modelo C, que fornece maior Margem por unidade ?
Claro está que, se não há no momento problema de horas-máquina, interessa que se
consiga vender a maior quantidade possível daquele modelo que traz, por unidade, maior
Margem de Contribuição. Cada unidade C produz R$ 600,00 de Margem de Contribuição,
e, mesmo que demande mais tempo que B para ser confeccionado, deverá ser preferido,
pois não há problema de tempo de máquina.
129

130. Portanto, se não houver limitação na capacidade produtiva, interessa o produto que
produz maior Margem de Contribuição por unidade, mas, se existir interessa o que
produz maior Margem de Contribuição pelo fator limitante da capacidade.
Suponhamos agora, outro exemplo de limitação da capacidade produtiva. Tomemos como
referencia um determinada industria automobilística que fabrica dois modelos de veículos
com as seguintes características:
Modelo do Preço de Custo Variável Margem de Contribuição
Veículo Venda Total (R$) Unitária (R$)
(R$)
04 portas 260.000 205.000 55.000
02 portas 258.000 204.000 54.000
Todas as maçanetas usadas em qualquer modelo são iguais, quer nas portas dianteiras, quer
nas traseiras, e são importadas; cada modelo leva o mesmo tempo de produção.
Não havendo problema de limitação na capacidade de produção, a empresa tentará, sempre
que possível, vender o modelo 4P, já que em cada unidade deste consegue uma Margem de
Contribuição maior do que no outro.
Digamos que em determinado mês haja um problema sério de obtenção de maçanetas, e a
industria consiga uma quantidade insuficiente delas para sua produção total. Como
procederá nesse mês? Não há duvida de que procurando apenas produzir e vender o
modelo de duas portas (desde que haja uma demanda pela quantidade produzida de duas
portas).
Se tiver, digamos, 8.000 maçanetas para o mês todo, a empresa conseguirá produzir 4.000
unidades do modelo 2P e obter uma Margem de Contribuição total de R$ 216.000.000,00
(4.000 unidades X R$ 54.000 por unidade)
Se produzisse o modelo 4P, conseguiria apenas R$ 110.000.000,00 (2.000 unidades X R$
55.000,00 por unidade).
O conceito de Margem de Contribuição pelo fator limitante da capacidade é o determinante
da decisão. O modelo 4P dá Margem de Contribuição de R$ 13.750,00 por maçaneta, mas
o de 2P dá R$ 27.000,00. A limitação, nesse caso, é o estoque disponível de maçanetas.
Com isso, concluímos que, existem diversos fatores que podem limitar a capacidade de
produção da empresa, e cada caso deve ser estudado de forma particular, analisando
sempre a solução do problema que maximizará a Margem de Contribuição para a empresa.
130

131. 9. MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO, CUSTOS FIXOS E RETORNO
SOBRE O INVESTIMENTO.
9.1 Margens de contribuição e custos fixos identificados
Após tudo o que comentamos sobre os Custos Fixos, talvez tenha permanecido a idéia de
que devam eles sempre ser abandonados nos aspectos decisoriais. Obviamente, essa
hipótese não é totalmente correta. Afinal, eles existem, representam gastos e desembolsos e
têm que ser sempre lembrados. De que adiantaria termos Margens de Contribuição
positivas em todos os produtos se a soma de todas elas fosse inferior ao valor dos Custos
Fixos? O que pretendemos mostrar até agora não é que eles devam ser omitidos, mas sim
que precisam ser devidamente analisados, e não simplesmente rateados como custos
realmente pertencentes a cada unidade de cada produto.
Pode ocorrer, todavia, que em algumas situações haja necessidade de se levar em conta
esses custos. Suponhamos que uma empresa fabrique cinco produtos, A, B, C, D e E, e que
haja dois dos departamentos de produção trabalhando exclusivamente para alguns deles. O
Departamento X só é utilizado para A e B, e o Departamento Y só para C, D e E. Estes são
os seguintes dados relativos aos custos de fabricação:
Custos Variáveis
Produto A $480/u
Produto B $550/u
Produto C $350/u
Produto D $410/u
Produto E $600/u
Custos Fixos
Departamento X $540.000/mês
Departamento Y $430.000/mês
Demais Departamentos $800.400/mês
Total Fixos $1.770.400/mês
Durante um determinado mês, a empresa produziu e vendeu:
Produto A: 1.050 u x $860/u $ 903.000
Produto B: 1.400 u x $930/u $1.302.000
Produto C: 980 u x $810/u $ 793.800
Produto D: 1.370 u x $830/u $1.137.100
Produto E: 1.320 u x $990/u $1.306.800
Total Vendas $5.442.700
131

132. Tivesse a empresa rateado os custos fixos, talvez chegasse ao seguinte:
Produtos Custo Variável Custo Fixo Custo Total Preço Venda Lucro
R$/u R$/u R$/u R$/u R$/u
A 480 400 880 860 (20)
B 550 340 890 930 40
C 350 220 570 810 240
D 410 240 650 830 180
E 600 250 850 990 140
Com base nesses valores, talvez construísse uma Demonstração de Resultado (pela
absorção) assim:
A B C D E Total
1.050u 1.400u 980u 1.370u 1.320u
Vendas (R$) 903.000 1.302.000 793.800 1.137.100 1.306.800 5.442.700
(–) CPV (R$) 924.000 1.246.000 558.600 890.500 1.122.000 4.741.100
Lucro (R$) – 21.000 56.000 235.200 246.600 184.800 701.600
Já sabemos que o corte do produto A pode não ser uma solução muito indicada, já que,
apesar de estar apresentando um "prejuízo" unitário de $20 e global de $21.000, talvez
venha seu corte a reduzir mais o resultado global; isso porque, se for cortado, deixarão
realmente de entrar receitas de $903.000, mas não deixarão de existir $924.000 de custos.
Apenas deixarão de existir os custos variáveis de $480 x 1.050 u = $504.000, já que,
provavelmente, nada se conseguirá reduzir dos custos fixos.
Logo, se for cortado o produto A, o resultado cairá $399.000 ($903.000 - $504.000)!
Compare-se com o lucro total de $701.600 e verifique-se a importância de uma decisão
errada.
Esses $399.000 nada mais são do que a Margem de Contribuição Total do Produto A.
Preço de Venda $860/u
Custo Variável $480/u
Margem de Contribuição Unitária $380/u
Margem de Contribuição Total: 1.050 u x $380 = $399.000
Poderia ocorrer de a empresa pensar de outra forma: já que os lucros de A e B reunidos dão
apenas $35.000,00 ((-) $21.000 + $56.000), por que não cortar a ambos, já que temos um
Departamento com custos fixos altos de $540.000 só para eles?
De fato talvez o corte dos produtos A e B conseguisse reduzir os custos fixos em $540.000.
Mas, ainda assim, seria correta a decisão?
132

133. Basta continuarmos analisando as Margens de Contribuição:
Produto A: Margem de Contribuição Total $399.000
Produto B: Margem de Contribuição Total
(1.400 u x ($930 - $550)/u) $532.000
Margem de Contribuição de ambos $931.000
Assim, podemos de fato eliminar os $540.000, mas deixaremos de receber uma margem de
contribuição de $931.000, e continuamos a ter uma redução no lucro total, agora de
$391.000.
Uma forma rápida de identificarmos as posições de cada produto e grupo de produtos que
possuem custos fixos comuns, identificados com eles, é a elaboração de uma seqüência de
Margens de Contribuição. Para o nosso exemplo em questão, poderíamos ter:
A B C D E Total
Vendas (R$) 903.000 1.302.000 793.800 1.137.100 1.306.800 5.442.700
(–) CVPV (R$) 504.000 770.000 343.000 561.700 792.000 2.970.700
1ª MC 399.000 532.000 450.800 575.400 514.800
Somas A+B = 931.000 C+D+E = 1.541.000 2.472.000
(–) C.F.I. 540.000 430.000 970.000
2ª MC 391.000 1.111.000 1.502.000
(–) C.F.N.I. 800.400
Lucro 701.600
CVPV: Custo variável dos produtos vendidos
CFI: Custos fixos identificados
CFNI: Custos fixos não identificados, comuns a todos
A análise fica bem mais fácil. O primeiro grupo contribuiu com $391.000 de MC, e o
segundo com $1.111.000; juntos conseguem amortizar os custos fixos comuns a todos de
$800.400 e ainda produzir um lucro de $701.600.
Dentro do 2º grupo, por exemplo, o produto D é quem mais contribui para a formação da
MC Total de $1.541.000 do grupo. Não se faz o rateio dos custos fixos, quer identificados,
quer não. Isso acabaria por "embaraçar" a apresentação acima, totalmente auto-explicativa.
Os Custos Fixos são deduzidos - se identificados com um produto ou grupo deles - desses
itens, e, se forem comuns, da soma de todas as Margens de Contribuição.
9.2 Valores que integram o cálculo da Margem de Contribuição
Temos utilizado, até aqui, o conceito de Margem de Contribuição como sendo a diferença
entre o Preço de Venda e a soma dos custos Variáveis. Esse conceito é correto, mas não
completo. Já verificamos que para o cálculo dessa Margem, devem também ser
133

134. consideradas as Despesas Variáveis, quer de Vendas, Financiamento ou outras;
normalmente as que predominam são as de vendas (comissões, impostos etc.).
Cabe aqui esclarecer que, apesar de as Despesas Variáveis integrarem o cálculo da
Margem de Contribuição, não são agregadas ao produto para fins de avaliação dos
estoques, quando do uso interno do Custeio Variável. O mais correto é o tratamento seu
como redução do valor da venda, o que não altera em nada o cálculo da Margem, mas
facilita a solução do problema relativo ao que quantificar como custo do produto.
9.3 Margem de contribuição e taxa de retorno
A melhor maneira de se avaliar o grau de sucesso de um empreendimento é calculando o
seu retorno sobre o investimento realizado.
Sem entrarmos em muitos detalhes sobre esse conceito, definimos como a forma ideal de
se avaliar a taxa de retorno a divisão do lucro obtido antes do imposto de renda e antes das
despesas financeiras pelo ativo total utilizado para a obtenção do produto.
Taxa de Retorno = Lucro Antes do Imposto de Renda e antes da Despesa Financeira
Ativo Total
Para o cálculo do retorno, do lucro não devem constar as Despesas Financeiras, já que
estas são derivadas do Passivo (Financiamento) e não do Ativo (Investimento). Do retorno
dado pelo Investimento, parte será utilizada para remunerar o capital de terceiros
(Despesas Financeiras), e parte para remunerar o capital próprio (Lucro Líquido do
proprietário). O retorno total, soma dos dois, é o que melhor define o desempenho global.
O problema da utilização dessa idéia consiste não só na apuração do lucro, mas também na
separação de que investimento pertence a cada produto. É muito comum (mas não correto)
proceder-se da seguinte forma: rateia-se a Despesa de Venda e a de Administração também
aos produtos, com base em critérios os mais variados (proporcionalmente a preço de
venda, lucro bruto, tempo de fabricação etc.), como se fizesse parte do custo propriamente
dito, chegando-se assim ao "lucro líquido" antes das Despesas Financeiras e Imposto de
Renda de cada produto. Rateia-se também o investimento (ativo) total pelos produtos, com
base em critérios igualmente pré-estudados, atribuindo-se parte dele a cada produto. Faz-se
assim o cálculo da taxa de retorno. Isso também pode ser feito não só por produto, mas por
Departamento, Divisão etc.
Não é necessário discutir-se o quanto esses procedimento podem mais atrapalhar do que
ajudar a administração, já que em todos eles estão presentes os valores fixos e as
atribuições dos critérios de rateio.
134

135. Outra vez a Margem de Contribuição e o conceito dos encargos e valores fixos
identificados ou comuns podem melhorar e ajudar nas finalidades gerenciais de custos.
Vejamos um exemplo:
Uma empresa, fabricando os produtos L, M e N, tem os seguintes custos de produção,
despesas de funcionamento, preços de venda e investimentos:
Custos de Produção:
Variáveis:
L: $1.500/u
M: $2.800/u
N: $2.100/u
Fixos:
Identificados com os produtos:
L: $200.000/mês
M: $100.000/mês
Não identificados, comuns a todos os três: $700.000/mês
Despesas de Venda:
Variáveis: 10% do Preço de Venda
Fixas: $200.000/mês (comuns)
Despesas Administrativas:
Fixas: $400.000/mês (comuns)
Despesas de Venda:
L: $2.500/u
M: $4.200/u
N: $3.300/u
A empresa vende em média 1.000 unidades de cada produto por mês. Seu investimento
(Ativo) total é assim composto:
Investimentos Identificado com os produtos
(Ativos) L M N Comum Total
Disponibilidades – – – 150.000 150.000
Estoque 300.000 1.100.000 1.000.000 200.000 2.600.000
Valor a receber 350.000 600.000 700.000 – 1.650.000
Imobilizado 400.000 900.000 – 2.300.000 3.600.000
Total 1.050.000 2.600.000 1.700.000 2.650.000 8.000.000
(As disponibilidades são gerais: os Estoques contêm Matéria-prima, Produtos Acabados e
embalagens identificáveis com cada produto, e materiais diversos de consumo industrial
135

136. comuns a todos; Valores a Receber são todos identificados; finalmente, parte do
Imobilizado é para máquinas e instalações identificadas com L, parte só para M e a maior
parte é comum a todos.)
Trabalhando à base da seqüência de Margens de Contribuição e efetuando-se a análise dos
retornos sobre investimentos identificados, temos:
Demonstração de Resultados ( Valores em R$)
L M N Total
Receita total 2.500.000 4.200.000 3.300.000 10.000.000
– Despesas Variáveis 250.000 420.000 330.000 1.000.000
– Custo Variável 1.500.000 2.800.000 2.100.000 6.400.000
1ª Margem Contribuição 750.000 980.000 870.000 2.600.000
– Custos Fixos 200.000 100.000 – 300.000
2ª Margem Contribuição 550.000 880.000 870.000 2.300.000
– Custos Fixos Comuns 700.000
– Despesas Vendas Comuns 200.000
– Despesas Adm. Comuns 400.000
Lucro 1.000.000
Análise de Retorno sobre o investimento (Valores em R$)
L M N Total
2ª Margem Contribuição 550.000 880.000 870.000 2.300.000
Investimento Identificado 1.050.000 2.600.000 1.700.000 5.350.000
Taxa Retorno Identificada 52,4% 33,8% 51,2% 43,0%
Lucro 1.000.000
Investimento Total 8.000.000
Taxa de Retorno sobre o 12,5%
Investimento Total
A taxa de Retorno Identificada evidencia o quanto cada produto conseguiu gerar de
Margem de Contribuição (2ª) sobre o investimento que é realmente seu. Na média, houve
retorno de 43%, o que nos fornece a visão de que o produto M está participando bastante
na redução dessa taxa; é o de menor retorno, estando L e N quase na mesma situação. O
retorno global é de 12,5%, após cômputo dos custos, despesas e investimentos comuns aos
três produtos. Não é realmente possível ter-se um quadro mais completo, mas este
evidencia o que de melhor pode ser elaborado nas circunstâncias. Outros critérios podem
levar a conclusões errôneas. Por exemplo, se fosse elaborada uma distribuição dos Custos e
Despesas Comuns, bem como dos Investimentos, de forma proporcional à participação de
cada produto no faturamento total, acabaríamos por ter (omitidos os cálculos):
L M N Total
Lucro 225.000 334.000 441.000 1.000.000
Investimento Total 1.712.500 3.713.000 2.574.500 8.000.000
Taxa de Retorno 13,1% 9,0% 17,1% 12,5%
136

137. Se a situação do M continua a mesma, de pior desempenho, aparece agora uma disparada
vantagem do N sobre o L, o que não era verdadeiro na tabela de análise de retorno sobre o
investimento (acima), e de fato essa "vantagem" só ocorreu em função do critério de rateio;
se tivesse distribuído com outra base, teríamos posições diferentes.
É de se notar que montamos essa última tabela com o rateio apenas dos valores comuns, o
que já é um grande passo. Normalmente, se utiliza, de forma incorreta, o rateio inclusive
das instalações e outros investimentos plenamente identificados com determinados
produtos. Não raro, rateiam-se inclusive custos variáveis ou fixos que são visivelmente
pertencentes a um ou mais produtos, e não a todos.
137

138. 10. COMPRAR OU FABRICAR
Suponhamos que uma empresa esteja fabricando determinado componente que usa na
fabricação de um certo produto. Apropria ela os Custos Indiretos à base de hora-máquina
às 800 unidades que fabrica (tanto de componente como de produto); são eles todos fixos.
Dados de custos:
Componente:
Material e Mão-de-obra Diretos: $730/u
Custos Indiretos de Produção: $1.400.000 x 0,5 hm/u = $350/u
2.000 hm
Custo Unitário Total = $1.080
Produto:
Material e Mão-de-obra Diretos: $3.600/u
Custos Indiretos de Produção: $1.400.000 x 2,0 hm/u = $1.400/u
2.000 hm
Custo Total: $6.080 ($3.600 + $1.400 + $1.080)
A empresa está estudando uma oferta de um fornecedor que lhe propõe entregar o
componente por $800/u. Deve aceitar?
A essa altura, já não deve mais haver problemas quanto ao cálculo, não deve ser
comparado o custo total interno de $1.080 contra o externo de $800. Deve ser feita uma
análise mais profunda.
Se o fato de a empresa passar a comprar o componente não lhe altera em nada os custos
fixos, já que estes talvez sejam comuns tanto para o componente quanto para o produto,
não haverá interesse na aquisição. O custo variável do componente é de $730/u, e, caso
passe a comprá-lo, desembolsará $800/u, e terá os mesmos custos fixos que tinha quando o
fabricava.
Considerações que podemos fazer adicionalmente:
Talvez exista a possibilidade de a empresa, se comprar o componente, eliminar grande
parte dos seus custos fixos pela desativação de parte da fabrica; conseguisse ela eliminar
certos custos fixos que atualmente estão sendo imputados aos componentes, e então
teríamos que decidir pela aquisição dos mesmos. Vejamos: os custos variáveis hoje são de
$584.000. A compra dos componentes custaria $640.000 (800 u x $800/u); assim, só
valerá a pena a decisão de compra se conseguir nos custos fixos redução maior do que
$56.000 ($640.000 - $584.000). Aí o custo total da compra seria menor que o total da
produção.
138

139. A decisão depende, pois, não só da atual estrutura de custos, mas da que existirá após o
momento da decisão.
Por outro lado, talvez exista a possibilidade também de ser viável o uso das instalações que
hoje servem à fabricação dos componentes para a produção do produto final. Nesse caso,
haveria o acréscimo do volume de unidades elaboradas (partindo-se da hipótese de que o
mercado as absorveria, inclusive aos mesmos preços). Como deveria agora ser discutida a
decisão?
Se a empresa não produz maior número hoje, é porque está com sua capacidade limitada
(neste caso, não há o cálculo de Margem de Contribuição por fator de limitação, já que não
há dois produtos, mas um único; o componente não é vendido, mas agregado ao produto
final). Parando de fabricar o componente, poderia adicionar um volume de 200 u do
produto, passando então a 1.000. Vejamos:
800 u de componentes x 0,5 hm/u = 400 hm usadas na fabricação dos
componentes
400 hm : 2 hm/u do produto = 200 u do produto com o uso das 400 hm
Hoje, antes da compra, a empresa produz 800 u completas do produto ao custo total de
$6.080/u, no total de $4.864.000. Se produzir mil, comprando os componentes, terá um
custo total de:
Custo Variável do componente comprado: $ 800 /u
Custo Variável do Produto: $3.600/u
Custo Variável Total: $4.400/u x 1 000 u = $4.400.000
Custo Fixo Total: $1.400.000
Custo Total: $5.800.000
Logo, o custo unitário passará a $5.800, com redução de $280 em relação ao anterior. Isso
porque o custo variável unitário aumentará, passando de $4.330 ($730 + $3.600) para
$4.400 ($800 + $3.600); mas com o aumento do volume de produção haverá uma redução
do custo fixo por unidade.
Raciocinando em termos de Margem de Contribuição, fica bastante fácil o entendimento.
Suponhamos que o preço do produto final seja de $6.500/u. A M.C. anterior era de
$2.170/u ($6.500 - $4.330), mas o volume de 800 u propiciava M.C. Total de:
800 u x $2.170/u = $1.736.000
A nova M.C. seria de $2.100/u ($6.500 - $4.400), e a total de $2.100.000.
Com em uma ou outra alternativa o custo fixo é o mesmo, interessa a que maximiza a M.C.
Total. Logo, não há dúvidas de que se deverá decidir pela compra; poderíamos mesmo
fixar um valor máximo até o qual valeria a pena, nessa hipótese, pagar pelo componente.
139

140. Esse máximo seria:
A M.C. Total era de $1.736.000, e o máximo que interessaria pagar seria um preço tal que,
na pior das hipóteses, não houvesse redução dessa margem. Assim, a M.C. deveria ser, em
última instância, não menor do que $1.736/u.
Como o preço de venda é de $6.500, o custo variável máximo deveria ser de $4.764
($6.500 - $1.736), e, como já existe um custo variável do produto de $3.600, o máximo que
se poderia adicionar seria de $1.164 ($4.764 - $3.600).
Assim, se a liberação da parte da fábrica usada nos componentes propiciar aumento do
volume dos produtos finais em 200 unidades e estas puderem ser vendidas ao mesmo
preço, valerá a pena a decisão de compra, desde que não seja por um preço unitário
superior a $1.164. (compare com o preço total hoje, que é de $1.080!)
Claro está que, para as decisões, várias informações foram necessárias, além dos elementos
de custo, como manutenção do preço de venda, absorção pelo mercado do acréscimo do
volume elaborado etc. Outras ponderações ainda precisariam ser feitas, tais como: tem a
empresa capital circulante suficiente para suportar um acréscimo de volume de produção?
Existe grande risco no fato de passarmos a depender de um fornecedor para a obtenção de
um componente de nosso produto? A qualidade desse componente é de fato igual à do
nosso? etc. Essas hipóteses todas precisam ser muito bem analisadas, e nossa finalidade
nesta apostila é ajudar a administrar, a tomar decisões, evidenciando como os dados de
Custos, se bem elaborados e analisados, são de vital importância para o processo decisório;
não totalmente suficientes, mas absolutamente necessários.
140

141. Exercícios envolvendo margem de contribuição por fator de limitação ,
custos fixos identificados, comprar ou fabricar e receitas, custos relevantes
e o processo decisório
1 - Veja os seguintes dados de uma empresa que produz dois produtos, a partir de uma
mesma matéria-prima.
DADOS UNITÁRIOS PRODUTO A PRODUTO B
Preço de venda R$ 400,00 R$ 240,00
Matéria Prima
Quantidade por unidade de produto 4 Kg 2 Kg
Preço unitário por Kg R$ 8,00 R$ 8,00
Total R$ 32,00 R$ 16,00
Mão-de-obra Direta
Quantidade de horas por unidade de produto 6 horas 4 horas
Preço unitário da hora R$ 20,00 R$ 20,00
Total R$ 120,00 R$ 80,00
Outros custos variáveis
Custo por unidade de produto R$ 28,00 R$ 16,00
Quantidade máxima de vendas
Mensal 200.000 un. 200.000 un.
Pede-se: Qual a quantidade que a empresa deve fabricar dos dois produtos esse mês, de
modo a maximizar o lucro, sabendo que seus custos fixos são R$ 9.000.000,00 e só estão
disponíveis neste mês 800.000 kg de matéria prima.
2 - Considerando os mesmos dados do exercício anterior, porém não havendo mais
restrição de matéria-prima.
Pede-se: Calcular a quantidade que deve ser fabricada de cada produto, objetivando a
maximização do lucro mensal.
3 - Conforme o demonstrativo abaixo, o produto B está apresentando um prejuízo líquido
após o rateio dos custos fixos. Analise e justifique se deverá a empresa abandonar a linha
do produto B, sabendo que o custo fixo é referente ao pagamento do aluguel do galpão da
fábrica responsável pela produção dos três produtos.
PRODUTO A PRODUTO B PRODUTO C
Vendas R$ 32.600,00 R$ 42.800,00 R$ 51.200,00
Custos Variáveis R$ 22.000,00 R$ 38.600,00 R$ 40.100,00
Margem de Contribuição R$ 10.600,00 R$ 4.200,00 R$ 11.100,00
Custos fixos R$ 4.700,00 R$ 6.000,00 R$ 7.100,00
Resultado líquido R$ 5.900,00 R$-1.800,00 R$ 4.000,00
141

142. 4 - Conforme o demonstrativo abaixo, decida se deve continuar fabricando, ou se deve
parar de fabricar o produto que esta incorrendo em prejuízo.
LINHA DE PRODUTOS (VALORES EM REAIS)
Produto A Produto B Produto C Total
Vendas 125.000 75.000 50.000 250.000
Custos Variáveis 50.000 25.000 30.000 105.000
Margem de Contribuição 75.000 50.000 20.000 145.000
Custos e Despesas fixas
Salários 29.500 12.500 8.000 50.000
Propaganda 1.000 7.500 6.500 15.000
Depreciação 16.000 11.000 8.000 35.000
Alugueis 10.500 6.500 5.000 22.000
Seguros 2.000 500 500 3.000
Resultado líquido 16.000 12.000 -8.000 20.000
Para essa análise, considere as seguintes informações já coletadas sobre as despesas fixas:
a) Os salários representam gastos com Supervisores e Gerentes que estão envolvidos com a
linha de fabricação de cada produto, e podem ser desligados da empresa se a linha de
produto for desativada;
b) As despesas de propaganda, bem como as despesas de seguro, são também exclusivas da
linha de produto e podem ser evitadas se esta for eliminada;
c) Os valores de depreciação e alugueis representam custos do prédio e equipamentos de
uso geral de todas as linhas e não podem ser evitadas se alguma linha for desativada.
5 - Supondo que nossa empresa produza dois produtos (A e B), e que sua estrutura original
seja a seguinte:
PRODUTO A PRODUTO B TOTAL
Quantidade de produtos 100 100 200
*Horas de mão-de-obra 20 horas 25 horas 45 horas
Matéria-prima R$ 1.000,00 R$ 1.500,00 R$ 2.500,00
Mão-de-obra direta R$ 1.200,00 R$ 1.500,00 R$ 2.700,00
Custos indiretos R$ 3.600,00 R$ 4.500,00 R$ 8.100,00
Custo total R$ 5.800,00 R$ 7.500,00 R$ 13.300,00
Custo unitário R$ 58,00 R$ 75,00 -
Preço de venda R$ 65,00 R$ 85,00 -
Lucro unitário R$ 7,00 R$ 10,00 -
Vendas totais R$ 6.500,00 R$ 8.500,00 R$ 15.000,00
Lucro Apurado no total R$ 1.700,00
Pede-se elaborar estudo para a decisão de comprar e fabricar, considerando-se a seguinte
hipótese básica:
• Hipótese – Terceirizar o produto A por R$ 40,00, oferecendo a terceirizada a mão
de obra que antes fazia o produto A, porém arcando com esses custos, ou seja, a nossa
empresa continuará pagando pelas 20 horas de mão de obra, apesar do produto esta sendo
feito por outra empresa.
142

143. 6 - Uma empresa fabrica 1000 componentes mecânicos por ano e os vende pelo valor de
R$ 100,00 a unidade. Esse componente é formado pelas peças A e B e a empresa estuda a
possibilidade de comprar a peça B por R$ 25,00, deixando de fabricá-la. Através dos dados
da tabela abaixo, analise:
a) a empresa deve deixar de fabricar a peca B e fazer opção em compra-la ?
b) Suponhamos que com a mão de obra direta e com a matéria prima da peça B, a
empresa consiga aumentar a produção da peça A em 40%. Essa ação seria viável ?
CUSTOS/DESPESAS PEÇA A PEÇA B COMUNS AS DUAS PEÇAS
Mão de obra direta por unidade 10,00 6,00 -
Matéria prima por unidade 11,00 8,00 -
Depreciação anual - - 10.000,00
Seguro anual da fábrica - - 5.000,00
Despesas administrativas - - 6.000,00
Embalagens por componente - - 15,00
7 – A Fábrica de bonecas Bonecão S/A fabrica uma linha de bonecas e um Kit de costura
para vestidos de bonecas. A demanda de bonecas está aumentando, e a administração
solicitou a sua assistência para a determinação das vendas que maximizarão o lucro do
próximo ano. O Departamento de Vendas em conjunto com o departamento de produção,
forneceram os seguintes dados:
Tipo de Demanda do próximo Preço de Custos unitários
Produto ano venda Materiais Mão de obra
(estimada em unitário diretos direta
unidades)
Debbie 50.000 R$ 13,50 R$ 2,30 R$ 3,20
Trish 42.000 R$ 5,50 R$ 1,10 R$ 2,00
Sarah 35.000 R$ 21,00 R$ 6,44 R$ 5,60
Mike 40.000 R$ 10,00 R$ 2,00 R$ 4,00
Kit de 325.000 R$ 8,00 R$ 3,20 R$ 1,60
costura
a) Sabendo-se que a fábrica tem capacidade de 120.000 horas de mão-de-obra direta por
ano e que o custo de cada hora de mão-de-obra direta é de R$ 8,00, independente do
produto a ser fabricado, calcule a quantidade de cada tipo de produto que a empresa deverá
fabricar, limitado a quantidade demandada de cada um deles (na tabela acima), de modo a
maximizar o lucro.
b) Suponha que a empresa consiga ampliar sua atual capacidade de mão-de-obra direta
para 240.000 horas. Suponha também que o mercado esteja demandando consumir 20.000
produtos a mais (independente de qual seja o produto), do total de produtos demandados
pelos consumidores para o próximo ano, ou seja, o mercado consumirá todos os produtos
da tabela acima, mais 20.000 produtos (512.000 produtos no total). Calcule a quantidade
que a empresa deve fabricar de cada tipo de produto de modo a maximizar o lucro.
Sabendo que os custos fixos totais são de R$ 100.000,00, calcule também o lucro líquido
total da empresa.
143

144. 8 - A Fábrica de bicicletas Aluminium Ltda fabrica três tipos de bicicletas – para trilhas de
barro, montanhismo e corrida. Abaixo relacionamos os dados das vendas, custos e
despesas do último ano:
Departamento Departamento Departamento Total dos três
de bicicletas de bicicletas de de bicicletas departamentos
de Corrida Trilhas de de
Barro Montanhismo
Vendas R$ 60.000,00 R$ 90.000,00 R$ 150.000,00 R$ 300.000,00
Custos variáveis R$ 33.000,00 R$ 27.000,00 R$ 60.000,00 R$ 120.000,00
Margem R$ 27.000,00 R$ 63.000,00 R$ 90.000,00 R$ 180.000,00
contribuição
Custos/Despesas fixas
Despesas com R$ 6.000,00 R$ 10.000,00 R$ 14.000,00 R$ 30.000,00
propagandas
Salários dos R$ 10.000,00 R$ 12.000,00 R$ 13.000,00 R$ 35.000,00
vendedores de cada
tipo de bicicleta
Depreciação geral (comum a todas bicicletas) R$ 40.000,00
Despesas Administrativas geral (comum a todas as bicicletas) R$ 44.000,00
Lucro líquido total (soma dos lucros ou prejuízos dos três tipos de R$ 31.000,00
bicicletas)
Quantidade 10.000 15.000 25.000 50.000
produzida
a) Partindo-se do princípio de que tudo o que é produzido pela Fábrica de bicicletas
Aluminium é vendido, calcule o lucro/prejuízo líquido de cada um dos três departamentos
de bicicletas. Para tanto será necessário, antes de mais nada, o rateio das despesas/custos
fixos comuns a todas as bicicletas. Faça o rateio baseado no montante de vendas de cada
tipo de bicicleta.
b) Caso a produção de algum departamento resulte em prejuízo, esse departamento deverá
ser desativado? Sim ou Não ? Desenvolva os cálculos que julgar necessário e justifique
sua resposta.
9 - Considere os seguintes dados para a decisão de comprar ou fabricar:
CUSTO UNITÁRIO 10.000 UNIDADES
FABRICAR COMPRAR FABRICAR COMPRAR
Preço de compra - 26 - 260.000
Custos variáveis
- mão de obra direta 6 - 60.000 -
- materiais 12 - 120.000 -
- custos indiretos 3 - 30.000 -
variáveis
Custos fixos absorvidos 7 - 70.000 -
Custo total 28 26 280.000 260.000
Pede-se: OPTANDO POR COMPRAR, qual deve ser a decisão da empresa se:
a) não houver nenhuma redução dos custos absorvidos;
b) se houver redução de 50% dos custos absorvidos;
c) se houver redução de 100% dos custos absorvidos.
144

145. 10 - Uma empresa produz três produtos, que tem os seguintes dados levantados pelo setor
de custos:
DADOS UNITÁRIOS
Produto Preço de venda Mão de obra direta Matéria prima Custo total
X R$ 1.200,00 R$ 600,00 R$ 150,00 R$ 750,00
Y R$ 1.500,00 R$ 745,00 R$ 300,00 R$ 1.045,00
Z R$ 1.050,00 R$ 450,00 R$ 150,00 R$ 600,00
Os três produtos utilizam o mesmo componente A em sua fabricação, que no momento está
em falta, restando apenas 647 unidades em estoque. O produto X utiliza 10 unidades do
componente A, o produto Y utiliza 09 unidades do componente A e o produto Z utiliza 11
unidades do componente A.
A empresa tem custos fixos mensais de R$ 15.000,00 e gasta para vender seus produtos
10% a título de comissão sobre seu preço de venda. Cada produto tem uma demanda média
mensal de 30 unidades, ou seja, são vendidos todos os meses, até o presente momento, 30
unidades de cada produto.
a) Partindo do pressuposto de que não haverá condição de repor o estoque do
componente A dentro do próximo mês, decida quais produtos, e em que quantidade,
deverão ser fabricados objetivando a maximização do lucro do mês. Calcule também qual
será esse lucro.
b) Supondo que a empresa consiga regularizar seu estoque de componentes A para
5.000 unidades e que o mercado esteja demandando consumir 40 produtos a mais para o
próximo mês (independente de qual seja o produto), ou seja, 130 produtos no total, calcule
a quantidade que deverá ser produzida de cada produto de modo a maximizar o lucro.
Obs.: os 90 produtos já demandados pelo mercado deverão continuar, sendo que os 40
produtos demandados a mais, serão escolhidos por você para maximizar o lucro.
11 – A Motores Enrolados S/A produz pequenos motores, vendidos a outros fabricantes,
que os instalam em pequenos aparelhos, como cortadores de grama. A empresa atualmente
fabrica todas as peças utilizadas nos motores, mas estuda a proposta de um fornecedor, que
deseja fornecer o dispositivo de partida utilizado nesses motores.
O dispositivo de partida é atualmente fabricado pela DIVISÃO 3 da Motores Enrolados.
Os custos referentes à DIVISÃO 3, nos últimos 12 meses, foram:
Custos Dispositivo Partida Valores
Materiais diretos R$ 200.000,00
Mão de obra direta R$ 150.000,00
Custo de fabricação indireto R$ 400.000,00
Total R$ 750.000,00
Durante os últimos anos, a Divisão 3 produziu 150.000 dispositivos de partida; o custo
médio (R$ 750.000 ÷ 150.000) é R$ 5,00. Análises posteriores dos custos de fabricação
revelam as informações que se seguem (acima):
Do total do custo de fabricação indireto apurado, somente 25% são considerados variáveis.
Da parte fixa, R$ 150.000,00 correspondem à alocação do custo indireto geral, que
permaneceria constante para a companhia como um todo, se a produção do dispositivo de
partida fosse interrompida. Outros R$ 100.000,00 do custo indireto fixo são evitáveis, se a
fabricação do dispositivo for encerrada. O restante do custo indireto fixo atual corresponde
ao salário do gerente da divisão. Se a fabricação própria do dispositivo de partida for
interrompida, o gerente da DIVISÃO 3 será transferido para a DIVISÃO 2 com o mesmo
145

146. salário (uma vez que a DIVISÃO 2 está sem gerente, necessitando urgentemente contratar
um profissional para essa área). Essa transferência permitirá à companhia evitar custos
anuais de R$ 50.000,00 com salários, que de outro modo, seriam pagos para contratar um
novo gerente para o cargo.
PEDE-SE: A Motores Desenrolados Ltda, uma empresa confiável, propôs fornecer
conjuntos de partidas, a R$ 4,00 por unidade. Como esse preço é inferior ao custo atual
médio de R$ 5,00 por unidade, o vice-presidente de produção está ansioso por aceitar a
proposta. Para a produção de 150.000 unidades, estimadas para o próximo ano, essa
proposta deve ser aceita? E caso a produção estimada fosse de 200.000 unidades, a
proposta deveria ser aceita? (Resolva essa questão, demonstrando os cálculos para 150.000
e 200.000 unidades)
12 – A auto peças Magnífica Ltda fabrica quatro produtos: rodas, pára-lamas, pára-choques
e grades.
Seu departamento de niquelação não trabalha para os produtos rodas e pára-lamas e o de
pintura não trabalha para os produtos pára-choques e grades; os demais departamentos são
necessários para todos os produtos.
Os custos variáveis são os seguintes:
Roda – $ 150,00; Pára-lama - $ 200,00; Pára-choque - $ 150,00; Grade - $ 300,00.
Os custos fixos identificados de cada departamento são:
Niquelação $ 3.000.000,00 Esmeris $ 300.000,00
Estamparia $ 1.500.000,00 Montagem $ 1.600.000,00
Tornos $ 900.000,00 Pintura $ 2.200.000,00
Furadeiras $ 500.000,00
Os preços de venda para os quatro produtos são:
Roda - $ 280,00; Pára-lama – $ 480,00; Pára-choque - $ 400,00; Grade - $ 500,00.
A capacidade de produção mensal da empresa é de 20.000 rodas, 20.000 pára-lamas,
10.000 pára-choques e 10.000 grades, e sempre consegue vender toda sua produção.
a) Deve a industria parar com a fabricação de grades ou pára-choque, ou ambos?
Justifique demonstrando os cálculos que lhe ajudaram na tomada de decisão.
b) É vantajoso a empresa fechar os departamentos de pintura e niquelação e mandar
fazer as operações desses departamentos fora, ou seja, terceirizar esses dois
departamentos, quando então teria um acréscimo nos custos variáveis de $ 100,00
por unidade nas grades e pára-choques, e de $ 70,00 por unidade nas rodas e pára-
lamas? Justifique sua resposta, demonstrando todos os cálculos para a referida
resposta.
146

147. 13 – A Mata Fome Ltda é uma barraca de alimentos de um conhecido balneário. Jurema, a
proprietária, está analisando quanto de espaço no refrigerador deve destinar a quatro tipos
de drinques.
Os dados relativos a esses drinques são os seguintes:
Coca-cola Limonada Ponche Suco de Laranja
Preço de venda por caixa R$ 18,00 R$ 19,20 R$ 26,40 R$ 38,40
Custos variáveis por caixa R$ 13,50 R$ 15,20 R$ 20,10 R$ 30,20
Caixas acondicionadas por metro 25 24 4 5
de espaço de prateleira ao dia unidades unidades unidades unidades
Jurema tem o máximo de 4 metros de espaço da prateleira frontal para destinar aos quatro
drinques. Para não perder fregueses que gostam de todos os tipos de bebidas, ela deseja
espaço de no mínimo 0,3 metros a no máximo 1,8 metros para cada tipo de drinque.
PEDE-SE: Qual distribuição de espaço da prateleira você recomendaria à Mata Fome ltda
para os quatro drinques, segundo os espaços mínimo e máximo desejado pela Sra. Jurema,
de forma a MAXIMIZAR o lucro ? (Parta do princípio de que tudo que é colocado no
refrigerador é vendido, desde que seja atendida as exigências de espaço mínimo e máximo
para cada tipo de produto)
14 – Uma industria fabrica três produtos, nos quais são utilizados rolamentos, com os
seguintes custos:
Produto Custo Matéria Custo Mão de Preço de N° de
Prima Obra Direta Venda Rolamentos
(unitário) (unitário) unitário por produto
A $ 400,00 $ 100,00 $ 800,00 4
B $ 495,00 $ 200,00 $ 1.000,00 5
C $ 300,00 $ 100,00 $ 700,00 4
Em determinada semana a empresa esta com falta de rolamentos, existindo apenas 200
unidades em seu estoque.
Sabendo que a empresa tem Despesas Fixas de $ 10.000 por semana e Despesas variáveis
de 10% do preço de venda, e sabendo ainda que o mercado consome 20 unidades de cada
produto, no máximo, por semana, decida quais produtos deverão ser fabricados nessa
semana, e em que quantidade, de forma a maximizar o lucro nesse período. (Suponha não
existir custos fixos).
15 – A Kilomêtrica Ltda fabrica e vende canetas. As vendas Atuais atingem 5.000.000 de
unidades por ano, ao preço de venda de R$ 0,50 a unidade. Os custos fixos são de R$
900.000,00 por ano. Os custos variáveis são de R$ 0,30 por unidade.
PEDE-SE: Qual é o ponto de equilíbrio em unidades e em receita de vendas ?
147

148. 11. ALAVANCAGEM OPERACIONAL
A alavancagem operacional resulta da existência de custos operacionais fixos no fluxo de
lucros da empresa. Usando a estrutura apresentada na tabela de análise de ponto de
equilíbrio, pode-se definir a alavancagem operacional como o uso potencial de custos
operacionais fixos para aumentar os efeitos das mudanças nas vendas sobre os lucros da
empresa antes dos juros e dos impostos (LAJIR). O exemplo abaixo ilustra como funciona
a alavancagem operacional:
Usando os dados apresentados anteriormente da empresa XTPO (Preço de venda, P = R$
10,00; Custo operacional variável, V = R$ 5,00 por unidade; Custo operacional fixo, F =
R$ 2.500,00).
As anotações adicionais tabela abaixo indicam que conforme as vendas da empresa
aumenta de 1.000 para 1.500 unidades (Q1 para Q2), seu LAJIR aumenta de R$ 2.500,00
para R$ 5.000,00 (LAJIR1 para LAJIR2). Em outras palavras, um aumento de 50% nas
vendas(1.000 para 1.500 unidades) resulta em um aumento de 100% no LAJIR. Dois casos
podem ilustrar isso, usando-se o nível de vendas de 1.000 unidades como ponto de
referência.
Caso 1: Um aumento de 50% nas vendas (1.000 para 1.500 unidades) resulta em um
aumento de 100% nos lucros antes dos juros e impostos (R$ 2.500,00 para R$ 5.000,00).
Caso 2: Uma queda de 50% nas vendas (1.000 para 500 unidades) resulta em uma queda
de 100% nos lucros antes do juros e impostos ( R$ 2.500,00 para R$ 0,00).
Do exemplo acima, vê-se que a alavancagem operacional funciona em ambas as direções.
Quando a empresa tem custos operacionais fixos a alavancagem operacional está presente.
Um aumento nas vendas resulta em um aumento mais que proporcional nos lucros antes
dos juros e impostos; Uma queda nas vendas resulta em uma queda mais que proporcional
nos lucros antes dos juros e impostos.
148

149. Medição do grau de alavancagem operacional (GAO)
O grau de alavancagem operacional (GAO) é a medida numérica da alavancagem
operacional da empresa. Pode ser calculado através de utilização da seguinte equação:
GAO = Variação percentual no LAJIR
Variação percentual nas vendas
Sempre que a variação percentual no LAJIR for maior que a variação percentual em
vendas, existem alavancagem operacional. Isso significa que se o GAO for superior a 1,
existe alavancagem operacional. Uma fórmula mais direta para calcular o grau de
alavancagem operacional, a um nível de vendas Q, é mostrada na equação abaixo, usando-
se os símbolos dados anteriormente.
GAO a um nível de vendas Q = Q x (P – V) / Q x (P – V) – F
Utilizando os dados do exemplo anterior (tirados da tabela LAJIR par vários níveis de
venda), obtêm-se o seguinte resultado:
GAO a 1000 unidades = 1.000 x (R$ 10,00 –R$ 5,00) = R$ 5.000 = 2
1.000 x (R$ 10,00 –R$ 5,00) – R$ 2.500 R$ 2.500
EXERCICIOS
Através do estudo da tabela abaixo, responda as seguintes questões:
POSIÇÃO BAIXA INTERMEDIÁRIA ALTA
Vendas (em unidades) 1000 2000 3000
Receita de vendas $ 10.000,00 $ 20.000,00 $ 30.000,00
Menos: Custos operacionais variáveis $ 5.000,00 $ 10.000,00 $ 15.000,00
Menos Custos operacionais fixos $ 5.000,00 $ 5.000,00 $ 5.000,00
Lucro antes de juros e imposto de renda $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
a) Qual é o grau de alavancagem operacional? (utilize como base a posição de vendas
intermediária)
b) Utilizando-se do grau de alavancagem operacional calculado no “item a”, calcule
qual será o efeito no LAJIR caso ocorra um aumento de 70% nas vendas da posição
intermediária.
149

150. 12 CUSTOS IMPUTADOS E CUSTOS PERDIDOS
Vamos abordar agora alguns conceitos não usuais na contabilidade de Custos, mas não
menos importantes do que os já vistos; pelo contrário, tão ou mais necessários para o
homem que toma decisões ou prepara e fornece relatórios para essa finalidade.
12.1 Custo de Oportunidade
Esse é um conceito costumeiramente chamado de "econômico" e "não-contábil", o que em
si só explica, mas não justifica, o seu não muito uso em Contabilidade Geral ou de Custos.
Representa o Custo de Oportunidade o quanto a empresa sacrificou em termos de
remuneração por ter aplicado seus recursos numa alternativa ao invés de em outra. Se usou
seus recursos para a compra de equipamentos para a produção de sorvetes, o custo de
oportunidade desse investimento é o quanto deixou de ganhar por não ter aplicado aquele
valor em outra forma de investimento que estava ao seu alcance.
Normalmente, esse tipo de comparação tende a ser um pouco difícil, em função
principalmente do problema de risco. Aquela firma poderia usar seus recursos na compra
de um prédio para fins locativos; o que ganharia de aluguel é uma boa forma de medir o
custo de oportunidade do investimento na fábrica de sorvetes? Os graus de risco de um e
outro empreendimento são bastante diferentes, e por isso a comparação entre os retornos é
também sem muito sentido.
Duas alternativas poderíamos analisar, sem entrar em muito detalhe: ou entendemos o
custo de oportunidade com relação a outro investimento de igual risco ou tomamos sempre
como base o investimento de risco zero, no caso brasileiro, em títulos do Governo Federal,
ou a Caderneta de Poupança.
Em termos práticos, precisamos fazer comparações entre valores de igual poder de compra;
assim, é necessário trabalharmos com lucro (conseqüentemente, receitas e despesas),
investimento e juros reais, ou seja, em moeda do mesmo poder aquisitivo. Por exemplo,
suponhamos que não haja inflação, o custo de oportunidade tomado pela empresa em
termos reais seja de 6% ao ano e que o valor do investimento no imobilizado para
fabricação de sorvete seja de $10.000.000. Teremos, então, um custo de oportunidade de
$600.000 ao ano em termos reais. Digamos, ainda, que a empresa tenha no primeiro ano:
150

151. Receitas $15.000.000
Custo dos Produtos Vendidos
Matéria-prima $7.000.000
Mão-de-obra $3.000.000
Depreciação $2.000.000
Outros custos $2.000.000 ($14.000.000)
Lucro $1.000.000
Com a inclusão do Custo de Oportunidade de $600.000, o resultado seria, então, de apenas
$400.000. Isso significa que o verdadeiro valor do resultado da atividade é esse, pois é o
que conseguiu mais do que daria o juro do capital investido. Esses números seriam válidos
na ausência de inflação.
12.2 Efeito da inflação no Custo de Oportunidade e no resultado
Suponhamos, entretanto, que a inflação durante esse ano tenha sido de 25%, e que o Custo
de Oportunidade considerado seja o mesmo de 6%, mas em termos reais; assim, o
raciocínio seria: se houve uma inflação de 25%, um valor investido deveria ser, no final do
período, 25% superior ao do início para não ter rendido nada; se, por outro lado, desejamos
um retorno real de 6%, essa porcentagem precisa ser calculada sobre o investimento
original acrescido dos 25%. Teríamos:
$10.000.000 x 1,25 = $12.500.000
(+) 6% x $12.500.000 = $750.000
$13.250.000
Nesse caso, teríamos, de fato, crescido 6% em termos reais, já que com $13.250.000
estaríamos, naquela porcentagem, maiores do que o valor inicial corrigido.
Diríamos, então, que a empresa "perdeu" $2.250.000 após o cômputo do Custo de
Oportunidade, já que precisaria ter recebido $3.250.000 ($2.500.000 de correção e
$750.000 de retorno real) e só recebeu $1.000.000?
Isso seria verdade caso não existisse um imobilizado que não se corrói pela influência da
inflação. Se o valor contábil dele antes de qualquer atualização for de $8.000.000
($10.000.000 originais menos $2.000.000 de depreciação acumulada) em termos de moeda
inicial, temos que, corrigindo pelos 25%, chegamos a um valor atualizado de $10.000.000
novamente. Além disso, existe, digamos, em caixa $3.000.000 derivados no resultado
(lucro antes da depreciação e na hipótese de receitas e despesas totalmente recebidas e
pagas). Logo, o patrimônio todo no final do período é de $13.000.000.
151

152. Podemos, então, agora, comparar esses $13.000.000 com os $12.500.000 correspondentes
ao investimento original corrigido. O resultado corrigido pela inflação é, portanto, de
$500.000, inferior ao Custo de Oportunidade. Com o cômputo deste, o resultado foi um
prejuízo de $250.000, isto é, ganhou-se no período, mas menos do que se ganharia com
uma aplicação que rendesse correção monetária igual à inflação e juros reais de 6% ao ano.
Na verdade, o certo seria ter a empresa aplicado aqueles $3.000.000 recebidos durante o
período em algum investimento que rendesse pelo menos a correção monetária ou em
estoques ou em outro imobilizado não deteriorável pela inflação. Tivesse feito isso, teria
obtido então um valor de patrimônio final maior. Supondo que uma correção média de
12,5% tivesse sido obtida, teríamos então, além dos $13.000.000, mais $375.000
($3.000.000 x 12,5%). Assim, $13.375.000 menos os $12.500.000 nos dariam um
resultado real de $875.000, suficientes para cobrir o Custo de Oportunidade ($750.000,
corrigidos) e um resultado real da atividade de $125.000.
A correção integral nos dá uma idéia mais correta e completa dos efeitos da inflação sobre
o patrimônio e os lucros da empresa.
A explicação seria a seguinte: as Receitas de Despesas, exceto Depreciação, estão em
valores médios do exercício, precisando de uma atualização de 12,5%; a Depreciação
necessita de 25% de correção, já que o valor atribuído de $2.000.000 está em moeda da
data da compra do Imobilizado. Ficaria:
Receita: $15.000.000 x 1,125 = $16.875.000
Custos:
Matéria-prima $7.000.000 x 1,125 = $7.875.000
Mão-de-obra $3.000.000 x 1,125 = $3.375.000
Depreciação $2.000.000 x 1.25 = $2.500.000
Outros: $2.000.000 x 1.125 = $2.250.000 ($16.000.000)
Lucro Antes do Custo de Oportunidade $875.000
Custo de Oportunidade Real $750.000
Lucro Real $125.000
(Se a empresa não tivesse aplicado os $3.000.000 recebidos durante o período e tivesse
ficado com o dinheiro exposto à perda pela inflação média de 12,5%, apareceria uma conta
especial: "Perda na Disponibilidade" de $375.000 e teríamos aquele outro lucro já falado
antes de apenas $500.000, inferior ao custo de oportunidade).
Depreendemos disso duas idéias absolutamente importantes: no cálculo do custo devem
estar todos os valores devidamente corrigidos. Se a Contabilidade está usando dados
152

153. históricos, é necessário que eles sejam corrigidos, para que se possa ter uma idéia do valor
total inflacionado (ou deflacionado, caso se prefira). Os valores de Mão-de-obra, Energia,
Aluguéis etc. precisam ser corrigidos pelos índices relativos à inflação entre a data em que
ocorreram e a data base escolhida (de preferência a mais próxima possível do próprio
relatório). Os materiais, pelo índice representativo da inflação entre a compra (mas depois
de trazidos o valor presente e não o efetivo consumo) e a data-base. As Depreciações e as
amortizações pelo relativo também entre a inflação desde a data da compra do imobilizado
ou outro ativo a que se refira e a data-base. Em segundo lugar, o Custo de Oportunidade é
um custo verdadeiro, no sentido de representar quanto está sendo o sacrifício da empresa
em investir nesse empreendimento, e não em outro. Não é contabilizável, mas
obrigatoriamente tem que ser levado em consideração nas análises para tomadas de
decisões.
12.3 Conseqüências do Custo de Oportunidade e da Taxa de Retorno
Uma das conseqüências mais importantes decorrentes do uso do conceito de Custo de
Oportunidade é a seleção de produtos ou linhas que estão produzindo um retorno inferior a
ele. Isso costuma acontecer com certa freqüência. Alguns produtos estão trazendo
resultado, mas uma análise mais aprofundada talvez mostre que esse retorno é inferior ao
Custo de Oportunidade do Investimento utilizado para produzi-lo.
Se fosse possível fazer uma distribuição perfeita de todos os custos para todos os produtos
e conseguir-se, também, identificar a parte do investimento total de uma empresa que cabe
a cada um desses itens elaborados, não haveria dificuldade na análise. O problema reside
na dificuldade, ou melhor, na impossibilidade de se levar a bom termo esse intuito.
Normalmente, as tentativas que existem com essa finalidade acabam sendo mal sucedidas,
devido às necessidades de apropriação não só dos custos fixos, como também de grande
parte dos investimentos que são comuns a diversos ou a todos os produtos.
Por isso, talvez não haja outra alternativa que não a de se verificar o que é possível
identificar e separar para cada um dos produtos e investimentos e trabalhar-se com o
seguinte raciocínio: no total, o retorno sobre o investimento, mesmo computando o Custo
de Oportunidade, está bom? Caso contrário, talvez seja obrigatório eliminar ou substituir
os de menor retorno para se melhorar a média.
Alias, essa prática não foi até agora mencionada, mas, apesar de tão elementar lógica nela
subjacente, talvez seja bom discuti-la um pouco, devido à sua importância vital.
Em muitos exemplos temos discorrido sobre a necessidade ou não de se cortar este ou
aquele produto, decidir entre comprar ou fabricar etc., mas não mencionamos que além
153

154. desse aspecto existe aquele da comparação entre o produto que está gerando lucro e o que
outro em seu lugar poderia render.
Suponhamos que uma empresa esteja trabalhando com quatro produtos, H, I, J e L, todos
com margem de contribuição positiva e com um resultado global também positivo:
H I J L TOTAL
Receitas 10.000 7.000 9.000 4.000 30.000
– Custos Variáveis 8.000 6.000 7.500 3.500 25.000
= Margem de Contribuição 2.000 1.000 1.500 500 5.000
– Custos fixos 3.000
= Lucro 2.000
Observação: Valores em Reais (R$)
1ª hipótese: O resultado final não é compatível com o investimento feito. Apesar das
margens e do lucro final positivos, um investimento digamos, de $50.000 estaria
proporcionado apenas 4% de retorno, e com um custo de oportunidade de 6% estaria
proporcionando taxa final real negativa de 2%. O que fazer? Obviamente, duas alternativas
existem: tentar melhorar o retorno ou desistir do empreendimento. Para melhorar retorno,
deverão ser analisadas as diferentes vias: aumentar o preço de venda, aumentar o volume
de vendas, reduzir custos ou qualquer combinação deles, ou ainda substituir alguns dos
produtos por outros que propiciem maiores valores de retorno final; por exemplo, apear de
todos terem M.C. positiva, talvez o produto L possa ser substituído por outro produto que
consiga produzir M.C. maior do que os seus $500. Se alternativa nenhuma dessas é viável,
o caminho da desistência do empreendimento poderia então ser estudado. Mas aqui cabe a
indagação: Investi $50.000 e só consigo $2.000 de retorno; abandonando esse
empreendimento, quanto ganharia em outro? E nesse caso é necessário saber-se o quanto
se poderia obter pela venda do empreendimento, que provavelmente não será feita por
aqueles $50.000. De nada adianta vender por $20.000 e conseguir aplicar essa importância
a 8%, ganhando $1.600!
2ª hipótese: O resultado final é compatível com o investimento feito, mas existem outras
opções de produto a fabricar. Talvez o investimento tenha sido de $25.000 e o retorno de
$2.000 seja considerado razoável, acima do Custo de Oportunidade, mas haja a
possibilidade de a empresa substituir alguns produtos ou adicionar outros à linha existente.
Para a substituição, digamos, não haja necessidade de investimentos adicionais; bastaria
então a análise diferencial de Margem de Contribuição entre o atual e o substituto. Se, por
exemplo, há possibilidade de se trocar o produto I por outro que produza M.C. de $1.300,
154

155. não haveria dúvidas que essa seria economicamente a alternativa correta; mesmo que
acontecesse de, por unidade, o novo produto produzir menos, o que interessa é a M.C. total
dele, que deve ser $300 superior à do I, o que aumentaria diretamente o Lucro nessa
importância. Para o estudo da adição de produto novo, o importante é verificar se existirão
acréscimos ou não de custos Fixos e/ou de Investimentos. Se a adição não aumenta nem
um nem outro, é porque estaríamos então aproveitando capacidade ociosa e qualquer opção
com M.C. positiva melhoraria nossa rentabilidade. Se o novo produto provoca acréscimo
de Custos Fixos, importante se torna verificar se o adicional de M.C. positiva melhoraria
nossa rentabilidade. Se o novo produto provoca acréscimo de Custos Fixos, importante se
torna verificar se o adicional de M.C. trazido por ele é superior ao adicional de Custos
Fixos provocados. E se a nova linha, além de provocar novos Custos Fixos, traz também a
necessidade de novos investimentos, importante se torna averiguar se a atual taxa de 8%
(2.000/$25.000) será ou não melhorada. Poderia ocorrer de sermos obrigados a um
investimento adicional de $5.000, para produzirmos um produto com M.C. Total de
$2.000, mas que aumentaria os Custos Fixos em $1.500; haveria, portanto, um acréscimo
no resultado de $500 ($2.000 - $1.500) contra um acréscimo de $5.000 no investimento.
Poder-se-ia dizer que esse investimento adicional tem um retorno específico de 10%, o que
melhorará a taxa global. De fato, teríamos retorno de $2.500 contra investimento total de
$30.000, com uma taxa de 8,3%.
3ª hipótese: Independentemente de o resultado ser ou não compatível, existe a alternativa
de retirada de um dos produtos da linha. O produto L mostra uma M.C. de $500; a menor
de todas. Poderia acontecer de a empresa verificar que, caso desistisse dessa linha, pudesse
desativar parte de sua planta, reduzindo então o investimento feito. O problema agora é o
de se verificar qual das duas opções é melhor, e isso dependo do valor que se poderia obter
pela desativação e da alternativa de sua aplicação. Digamos que o investimento que esteja
produzindo os $2.000 seja de $32.000 (retorno de 6,25%), e que na desativação do L se
conseguisse reduzir o investimento em $9.000 bem como os custos Fixos em $300. Nesse
caso, teríamos o resultado de $2.000 transformado em $1.800 ($2.000 - $500 + $300), o
que representaria um retorno de 7,8% sobre o investimento líquido de $23.000 (32.000 -
$9.000). Mas o problema reside no seguinte: desativando os $9.000, quanto de fato se
consegue obter pela venda dessa parte dos ativos da firma? Digamos que apenas se
obtivessem $5.000 como valor de venda;valeu a pena? A resposta depende ainda do que
conseguiremos fazer com os $5.000; se conseguirmos aplicá-lo, por exemplo, a 6%,
rendendo $300, teremos feito um bom negócio, já que antes obtínhamos $2.000 e agora
$2.100 ($1.800 + $300).
155

156. (Outras hipóteses e raciocínios poderiam ser desenvolvidos, mas o essencial aqui não é
mostrar todo o "leque" possível de decisões, mas o raciocínio básico a ser seguido).
12.4 Custos Perdidos (Sunk Costs)
No último exemplo, falamos da desativação de um investimento original de $9.000, com
sua venda por $5.000, e não consideramos esse prejuízo contábil de $4.000 na decisão.
Devemos de fato considerá-lo ou não? Vai aparecer no Resultado da empresa ou não?
Para melhor elucidar esse tipo de problema, suponhamos outro exemplo: uma companhia
fabricante de cosméticos produz determinado produto com os seguintes dados, segundo seu
Departamento de Custos:
Custos Variáveis:
Matériais: $130/u
Amortização dos Gastos com Pesquisa de Mercado $ 50/u
Sub-total $180/u
Custos Fixos:
Mão-de-obra Indireta $2.200.000/ano
Depreciação Planta Embalagens $ 600.000/ano
Depreciação Planta Produtos $1.000.000/ano
Energia Elétrica e Aluguel $ 800.000/ano
Total $4.600.000/ano
Preço de Venda do Produto Embalado: $500/u
A amortização dos Gastos com Pesquisa de Mercado é apresentada como um custo
variável, já que a empresa gastou $5.000.000 nesse levantamento para conhecer a melhor
embalagem que poderia utilizar para seu produto, e resolveu amortizar esse total à base de
$50/u, pela previsão de um volume total de 100.000 u, das quais já elaborou 20.000 u.
Mão-de-obra indireta é totalmente fixa, devido à grande especialização do pessoal; mesmo
que haja oscilações no volume de produção, não se despede ninguém, sendo que isso só
seria possível se o corte no volume fosse considerado definitivo.
Depreciação da Planta de Embalagens diz respeito a um fábrica montada pela companhia
em imóvel alugado apenas para a produção dessas embalagens pesquisadas. Dos Materiais
variáveis de $130/u, $30 são relativos à embalagens; da Mão-de-obra de $2.200.000,
$800.000 são gastos nessa planta só de embalagens, bem como $100.000 dos $800.000 de
Energia Elétrica e Aluguel.
A vida útil de ambas as fábricas, de embalagens e de produtos, é de cinco anos, após os
quais a empresa sabe que não mais interessará trabalhar com esse produto. Já se passou o
156

157. primeiro ano, e a depreciação das duas plantas é linear (20% ao ano); espera-se pela
continuidade de fabricação de 20.000 u por ano. Não se espera também nada como valor
de venda pelas plantas após os cinco anos.
Embalagem Produto Total
Quantidade 20.000u 20.000u 20.000u
Materiais x30 = 600.000 x100.000 = 2.000.000 2.600.000
Amortização P.M. x50 = 1.000.000 0 1.000.000
Mão-de-obra 800.000 1.400.000 2.200.000
Depreciação 600.000 1.000.000 1.600.000
En. Elétrica e Aluguel 100.000 700.000 800.000
Total 3.100.000 5.100.000 8.200.000
Custo unitário R$ 155 R$ 255 R$ 410
A nossa companhia recebe agora, no início do 2º ano de atividade, uma proposta de uma
fábrica de embalagens, que lhe propõe a entrega das 20.000 u anuais, pelo prazo restante
de quatro anos, ao custo unitário de $90, ou seja, de $1.800.000 por ano, e paga $2.000.000
a vista pelos equipamentos de nossa fábrica. Só que precisaríamos comprar por $800.000
um equipamento embalador para a nossa outra planta.
O Diretor de Produção expõe seu raciocínio: "Aceitando a proposta, estaremos
economizando $1.300.000 por ano ($3.100.00 - $1.800.000) numa economia global em
quatro anos de $5.200.000. Proponho a imediata aceitação da proposta."
O Diretor Financeiro, por sua vez, argumenta: "De fato, seus números são até aí
verdadeiros, mas você se esqueceu que teremos de baixar dois ativos: a planta da fábrica,
contabilizada por $2.400.000 ($3.000.000 de valor de compra menos $600.000 de
depreciação do 1º ano), o que irá reduzir seus $5.200.000 para $4.800.000 (prejuízo na
venda da atual planta); além disso, teremos que baixar $4.000.000 de Gastos com
Pesquisas de Mercado ainda não amortizados, o que reduz o ganho para $800.000. Opto
também pela decisão de aceitar a proposta, mas evidenciando que hão há vantagem tão
extraordinária quanto poderia parecer."
O Diretor-presidente, após ouvir ambos, comenta: "Apesar de ser Presidente, não tenho
grandes conhecimentos técnicos de Custos ou de Produção; só sei raciocinar de forma
simples. E minha lógica é a seguinte: se daqui a quatro anos nossas fábricas de nada
valerão, interessa-me das duas alternativas aquela que, no final desse período, deixar nossa
157

158. empresa com maior valor em Caixa. Temos um saldo, hipotético, hoje de $x,00. Daqui a
quatro anos teremos, caso continuemos a fabricar a embalagem, esse saldo mais quatro
vezes 4.400.000, ou seja, mais $17.600.000, já que receberemos em cada ano $10.000.000
de receitas, mas só desembolsaremos $5.600.000 de materiais, mão-de-obra, energia e
aluguel; afinal, o gasto com pesquisa e a compra de máquinas são coisas que já fizemos no
passado, e não mais alterarão nossa vida. Por outro lado, se vendermos a planta e
comprarmos as embalagens, teremos a mesma receita de $10.000.000 anuais, mas nossos
desembolsos serão de $5.900.000 por ano, já que economizaremos $1.500.000 com
materiais, mão-de-obra, energia e aluguel na fábrica de embalagens, mas gastaremos
$1.800.000 com o fornecedor; assim, no final do período teremos o saldo de hoje mais
quatro vezes $4.100.000 ($16.400.000)., mais o valor da venda da planta, $2.000.000,
menos os $800.000 a pagar pela embaladora, totalizando os mesmos $17.600.000 que na
alternativa anterior. Opto pela decisão de comprarmos as embalagens e vendermos nossa
fábrica, porque, aplicando esses fluxos de caixa anuais a juros, teremos uma renda maior
nessa alternativa pois $5.300.000 no primeiro ano ($4.100.000 + $2.000.000 - $800.000) e
$4.100.000 em três anos rendem mais do que quatro aplicações iguais de $4.400.000. Essa
é para mim a única diferença entre ambas as hipóteses."
Realmente, o raciocínio Custo de Oportunidade Diretor-presidente é o mais correto, e ele
está aplicando o conceito de Custo Perdido (Sunk Cost), ao abandonar os custos com
amortização e depreciação de ativos existentes; são investimentos feitos no passado que
provocam custos contábeis mas são irrelevantes para certas decisões, por não alterarem
fluxos financeiros. O que interessa neles é seu valor de recuperação, ou seja, o que se
obteria pela disposição dos itens sendo apropriados.
Poderíamos ter chegado ao mesmo raciocínio do Presidente da companhia, caso tivéssemos
imaginado o seguinte: tanto a Amortização do Gasto com Pesquisa quanto a Depreciação
da Fábrica de Embalagens e de Produtos existirão, quer optemos por uma ou outra
alternativa. Nós teremos assim quatro vezes $.8.200.000 no período restante, no total de
$32.800.000, de custos (não de desembolso). Optando pela venda, teremos como custo
total esse mesmo valor mais a diferença entre o que pagaremos, $1.800.000, ao fornecedor
e o que deixaremos de gastar com materiais, mão-de-obra, energia e aluguel da fábrica de
embalagens ($1.500.000), num diferencial total de $1.200.000 ao longo dos quatro anos,
passando os custos totais para $34.000.000; mas teremos uma entrada (recuperação) de
$2.000.000 pela venda das máquinas atuais e um desembolso de $800.000 pela nova,
voltando aos mesmos $32.800.000 de custos totais. A única diferença passa mesmo a ser o
fluxo de caixa, que é mais favorável, em termos de tempo, à hipótese da venda.
158

159. Seria útil que ainda se considerasse o efeito do Imposto de Renda sobre ambas as
alternativas; apesar de que no total será o mesmo, sua distribuição no tempo será
diferenciada, o que poderá trazer diferenças nos rendimentos sobre o fluxo de caixa.
Ambos os fluxos são iguais no total, mas sua não-igualdade no tempo acaba por fazer
aparecer diferencial substância entre eles. O valor atual das duas séries é diferente, sendo
maior o da hipótese de venda, o que equivale a dizer que este segundo fluxo, aplicado a
juros, daria um montante maior que o primeiro.
O Diretor Presidente, ao desconsiderar as Depreciações e as amortizações, pensou no
Fluxo de Caixa puro; mas, na verdade esse conceito tem sua razão de ser, já que o valor de
um ativo existente será realmente baixado para o resultado, independentemente de sua
venda. Se não for vendido, será transformado em depreciação ou amortização, e se for
vendido será dado como despesa na forma de "custo" do bem negociado. Logo, é um custo
irrelevante para certos tipos de decisões, e por isso diz-se tratar de Custos Perdidos
("afundados"). Isso fica bastante visível quando olhamos a seqüência completa de
resultados, que nos mostra valores iguais numa ou noutra alternativa.
159

160. Observação: A diferença entre os $ 17.600.000 mencionados pelo Presidente e os $
15.440.000 acima deve-se a inclusão do Imposto de Renda de $ 2.160.000.
(1) Depreciações de $ 600.000 da Fábrica de Embalagens e $ 1.000.000 da de Produtos
(2) Depreciações de $ 1.000.000 da de Produtos e $ 200.000 da nova máquina embaladora
(3) O prejuízo é um valor contábil deduzido do lucro que não altera caixa; o que altera é o
valor de venda do imobilizado vendido
(4) Hipótese assumida de receitas recebidas e despesas pagas, inclusive Imposto de Renda
12.5 Custos Imputados
Observe-se no exemplo anterior que o Diretor Presidente, ao levar em conta o juro que
poderia ganhar com o dinheiro de cada hipótese, está aplicando o conceito de Custo de
Oportunidade.
Esse Custo de Oportunidade é um dos tipos de Custos Imputados. Estes são valores que a
empresa tem de sacrifício econômico verdadeiro, mas que não são contabilizados por
várias razões: não provocam gastos para a empresa, são subjacentes e polêmicos etc.
É comum encontrarmos o cálculo de Juros sobre o Capital Próprio sobre cada produto: é
um Custo Imputado, relativo ao Custo de Oportunidade do uso do Capital Próprio. Do
ponto de vista gerencial, é de grande valia, mas não pode ser tratado contabilmente. O
grande problema é o já visto, de que para ser alocada a cada produto, costuma ser rateado.
E esse processo de rateio acaba por esbarrar nos mesmos problemas relativos aos rateios
dos Custos Indiretos no Custeio por Absorção. Logo, acaba muitas vezes a adoção do
conceito de Custo de Oportunidade por levar a empresa à crença de que está sofisticando
160

161. seu cálculo, enquanto poderá estar na realidade se auto-enganando com o uso de critérios
arbitrários de distribuição desse Custo Imputado.
O mesmo conceito diz respeito ao Aluguel apropriado quando o imóvel é próprio. Trata-se
de um raciocínio que acaba por imputar aos produtos um custo de oportunidade também. O
fato de a empresa ter optado por não alugar o seu imóvel e sim utilizá-lo no processo
produtivo faz com que ela se sinta tentada a incluir esse valor como custo dos produtos
elaborados. O raciocínio é gerencialmente válido, mas não contabilizável. Mas pode pecar
pelas mesmas razões já discutidas. Sendo um valor fixo, independendo do volume de
produção, pode, se rateado, levar a empresa aos mesmíssimos problemas já tão analisados.
Esses itens são de grande valia, mas somente se tratados convenientemente. Sendo fixos,
deverão ser deduzidos da Margem de Contribuição Total para efeito de análise, como se
fossem iguais (e realmente são) aos demais Custos Fixos; se são identificáveis com um ou
vários produtos, deverão então entrar no cálculo da 2ª ou 3ª Margem de Contribuição.
Talvez a melhor forma mesmo seja a de calculá-los apenas após o resultado global, para
análise da rentabilidade como um todo, já que as tentativas de apropriação podem mais
iludir do que elucidar. A única forma lógica de apropriação seria em função do fator de
limitação da capacidade produtiva.
Um exemplo bastante importante de Custo Imputado é o caso brasileiro de Depósito
Compulsório para Importações. A empresa se vê obrigada a deixar um valor depositado
durante um determinado tempo para poder importar, por exemplo, uma matéria-prima. Não
pode contabilizar os encargos financeiros ou o juro do capital empregado como custo do
produto. Gerencialmente, todavia, interessaria à empresa ter esse gasto ou custo de
oportunidade colocado sobre o custo total do produto, para melhor poder analisá-lo. Nada
impede isso para efeito de decisão; pelo contrário, é extremamente desejável, mas é
necessário levar em conta que só para essa finalidade interna pode haver a incorporação ao
custo global do produto.
161

162. 13. CONCEITOS DE CUSTO PARA A TOMADA DE DECISÃO -
IDENTIFICAÇÃO DOS CUSTOS E BENEFÍCIOS RELEVANTES
Objetivo 1: estabelecer a diferença entre custos relevantes e custos irrelevantes para a
tomada de decisão.
Somente os custos e os benefícios que se comportam de modo diferente nas
alternativas interessam à decisão. Se o custo permanecer o mesmo, independentemente da
alternativa escolhida, a escolha não tem qualquer efeito sobre o custo e ele pode ser
ignorado. Por exemplo, se você está tentando decidir entre ir ao cinema ou alugar uma fita,
o aluguel do seu apartamento é irrelevante. Vá você ao cinema ou alugue uma fita, o
aluguel do seu apartamento será exatamente o mesmo e, por conseguinte, irrelevante para a
decisão. Por outro lado, os custos da entrada do cinema e do aluguel da fita seriam
importantes para a decisão, uma vez que são custos evitáveis.
Custo evitável é um custo que pode ser eliminado totalmente ou em parte em razão
da escolha de uma alternativa em detrimento de outra. Ao escolher a opção ir ao cinema, o
custo do aluguel da fita pode ser evitado e, ao escolher a opção alugar a fita, pode-se evitar
o custo da entrada do cinema. Sendo assim, os custos do ingresso do cinema e do aluguel
da fita são custos evitáveis. Por outro lado, o aluguel do apartamento não é evitável em
nenhuma das alternativas. Você continuará a alugar o apartamento em uma alternativa ou
outra. Os custos evitáveis são relevantes; os que não podem ser evitados, não.
Duas categorias gerais de custos nunca são relevantes em uma decisão:
1. Custos irrecuperáveis (sunk costs).
2. Custos futuros que não diferem de uma alternativa para outra.
Como aprendemos, custo afundado ou irrecuperável (sunk cost) é aquele que já
ocorreu e não pode ser evitado, independentemente do que o gerente decida fazer. Os
custos irrecuperáveis, não importam as alternativas que estão sendo consideradas, são
sempre os mesmos e, portanto, irrelevantes, devendo ser ignorados. Por outro lado, os
custos futuros, que de fato se alteram dependendo das alternativas, são relevantes. Ao
decidir, por exemplo, entre ir ao cinema ou alugar uma fita, os custos da compra do
ingresso ou do aluguel da fita ainda não ocorreram. Eles são custos futuros evitáveis que se
diferenciam entre as alternativas de uma decisão e, portanto, são custos relevantes.
Juntamente com o custo irrecuperável, o custo diferencial foi apresentado. Na
contabilidade gerencial, as expressões custos evitáveis, custos diferenciais, custos
incrementais e custos relevantes freqüentemente são empregadas indistintamente. Para
identificar os custos evitáveis (diferenciais) – e, portanto relevantes para uma decisão –
podem-se dar os seguintes passos:
1. Eliminar custos e benefícios que não se comportam de modo diferente entre as
alternativas. Esses custos irrelevantes consistem em (a) custos irrecuperáveis e (b)
custos futuros que não mudam com as alternativas.
2. Utilizar, na decisão, os custos e benefícios restantes, que mudam de acordo com as
alternativas. Os custos que permanecem são diferenciais e evitáveis.
Custos Diferentes para Objetivos Diferentes
Precisamos reconhecer, para início de discussão, que os custos relevantes para uma
decisão não são necessariamente importantes para outra. Colocado em termos simples, isso
significa que o administrador precisa de custos diferentes para objetivos diferentes. Um
determinado grupo de custos pode ser importante para um objetivo, já para outro objetivo
pode ser importante um outro conjunto inteiramente distinto. Assim, em cada situação o
gerente precisa examinar os dados disponíveis e identificar os custos relevantes. De outra
maneira, ele corre o risco de se deixar confundir por dados irrelevantes.
162

163. O conceito “custos diferentes para objetivos diferentes” é fundamental para a
contabilidade gerencial, e a sua aplicação será vista com freqüência, a seguir.
OS CUSTOS IRRECUPERÁVEIS NÃO SÃO RELEVANTES
Uma das lições conceituais mais difíceis que os administradores têm de aprender é
que os custos irrecuperáveis nunca são importantes para uma decisão. A tentação de incluí-
los na análise é especialmente forte no caso do valor contábil de equipamento antigo.
Vamos nos concentrar no valor contábil do equipamento antigo a que nos referimos
adiante e, depois em outras partes levaremos em conta outras categorias de custos
irrecuperáveis. Veremos que, independentemente da categoria do custo irrecuperável
envolvido, a conclusão é sempre a mesma – custos irrecuperáveis não podem ser evitados
e, portanto, devem ser ignorados nas decisões.
_________________________________________________________________________
Estudo de Caso
A Questão
A SoaringWings, Inc., é uma pequena fabricante de asas-delta de alta qualidade,
cujo componente mais crítico é a estrutura de metal, que deve ser muito leve. As estruturas
são feitas por soldagem de tubos de metal de alta resistência, embora de pequeno peso. A
maior parte das soldas é feita à mão, mas algumas podem ser feitas à máquina, segundo um
processo mecânico automatizado. Pete Kronski, gerente de produção da SoaringWings,
vem tentando convencer o presidente J. J. Marker, a comprar uma nova máquina de solda
da Furimoro Industries, para substituir a antiga, da Bryston, Inc., que produz muita sucata e
sobras.
Numa manhã aconteceu de Pete e J. J. se encontrarem no estacionamento da
empresa. Enquanto caminhavam em direção ao prédio, deu-se a seguinte conversa:
Pete: Bom dia, J.J.. Você teve oportunidade de examinar as especificações da nova
máquina de soldas da Furimoro industries que lhe entreguei semana passada?
J.J.: Lá vem você ainda me incomodando com essa máquina?
Pete: Você sabe que é quase impossível manter aquela velha Bryston no limite da
tolerância.
J.J.: Eu sei, eu sei. Mas a Bryston está lançada contabilmente por $140.000.
Pete: É verdade. Mas fizemos algumas consultas e poderíamos vendê-la a $90.000 para
uma firma de encanamentos da cidade, que não trabalha com uma margem de tolerância
tão estreita quanto a nossa.
J.J.: Pete, a sua idéia é brilhante! Você quer que eu venda uma máquina de $140.000 por
$90.000, tendo prejuízo de $50.000! Mais alguma grande idéia para esta manhã?
Pete: J.J., pode parecer que eu esteja forçando uma situação, mas eu realmente acho que
economizaríamos comprando a nova máquina.
J.J.: Eu sou cético. Contudo, se você puder apresentar fatos, sou todo ouvidos.
Pete: Muito justo, farei isso.
_________________________________________________________________________
Valor Contábil do Equipamento Antigo
Objetivo 2: fazer uma análise a respeito de manter ou substituir equipamento.
163

164. Pete, em primeiro lugar, reuniu os dados relativos à máquina atual e à máquina
nova:
Máquina Atual
Custo histórico $175.000
Valor contábil remanescente 140.000
Vida útil remanescente 4 anos
Valor atual de venda $90.000
Valor de venda ao fim de quatro anos -- 0 --
Despesas variáveis anuais de funcionamento 345.000
Receita anual de vendas 500.000
Máquina Nova
Preço de tabela $200.000
Expectativa de vida 4 anos
Valor de venda ao fim de 4 anos $ -- 0 --
Despesas variáveis anuais de funcionamento 300.000
Receita anual de vendas 500.000
A máquina atual deve ser vendida e substituída pela nova? A primeira reação do
presidente da SoaringWings foi dizer não, uma vez que a alienação da primeira geraria
“prejuízo” de $50.000.
Máquina Atual
Valor contábil remanescente $ 140.000
Valor atual de alienação $ 90.000
Perda da alienação da máquina atual $ 50.000
Dada a perda potencial em caso de venda da máquina atual, o gerente pode
raciocinar: “Já investimos na máquina, de modo que agora não temos escolha a não ser
usá-la, até que o investimento tenha sido inteiramente recuperado”. Um gerente pode-se
sentir inclinado a pensar dessa maneira, apesar de a máquina nova ser nitidamente mais
eficiente do que a outra. O erro cometido no passado não pode simplesmente ser corrigido
usando-se a máquina. O investimento feito na máquina atual é custo irrecuperável e a
parcela do investimento que permanece nos livros da empresa (valor contábil, $140.000)
não deve ser levada em conta na decisão de comprar a máquina nova. Pete Kronski
comprovou a irrelevância do valor contábil da máquina atual por meio da seguinte análise:
Custo e Receita Totais – Quatro anos
Manter a máquina Comprar a máquina Custo e benefícios
atual nova diferenciais
Vendas $2.000.000 $2.000.000 $ -- 0 --
Despesas variáveis (1.380.000) (1.200.000) 180.000
Custo (depreciação)
__ (200.000) (200.000)
da máquina nova
Depreciação ou baixa
do valor contábil da (140.000) (140.000)* -- 0 --
máquina atual
Valor de alienação da
máquina atual --------------- 90.000* 90.000
Lucro operacional
$480.000 $550.000 $70.000
total em quatro anos
164

165. * Para fins de relatório externo, os $140.000 de valor contábil e os $90.000 de valor de
alienação da máquina atual seriam contrabalançados e deduzidos como uma simples
“perda” de 550.000.
Analisando os quatro anos em conjunto, observe que a firma terá vantagem de
$70.000 com a compra da nova máquina e, também, que o valor contábil da máquina atual,
$140.000, não tem qualquer efeito sobre o resultado da análise. Como é custo
irrecuperável, o valor contábil precisa ser absorvido pela empresa, independentemente de a
máquina atual ser conservada e utilizada, ou vendida. Na primeira hipótese, os $140.000
do valor contábil serão deduzidos de forma de depreciação, e, na segunda em forma de
baixa. Num modo ou no outro a companhia suporta o mesmo custo de $140.000 e o custo
diferencial é zero.
Foco nos custos relevantes No exemplo dado anteriormente, quais são os custos relevantes
para decisão relativa à nova máquina? Olhando para os dados originais devemos eliminar
(1) os custos irrecuperáveis e (2) os custos e benefícios futuros que não mudam com as
alternativas disponíveis.
1. Custos irrecuperáveis:
a. Valor contábil da máquina velha ($140.000).
2. Custos e benefícios futuros que não mudam:
a. Receitas das vendas ($500.000 por ano).
b. Despesas variáveis (até $300.000 por ano).
Os custos e benefícios que restarem constituirão a base da decisão. Análise é a seguinte:
Custos e Benefícios Diferenciais – Quatro
Anos
Redução da provável despesa variável com
a nova máquina ($45.000* por ano x 4 $180.000
anos)
Custo da nova máquina (200.000)
Valor de alienação da máquina atual 90.000
Benefício líquido com a nova máquina $70.000
* $345.000 - $300.000 = $45.000.
Note que os itens citados anteriormente são idênticos aos da última coluna da
análise precedente e representam os custos e benefícios que mudaram nas duas
alternativas. Munido dessa análise, Pete tinha certeza de poder explicar ao presidente da
companhia as vantagens financeiras da nova máquina.
_________________________________________________________________________
Continuidade do estudo de caso
A solução
Pete Kronski levou a análise à sala de J.J. Marker, onde se deu a seguinte conversa:
Pete: J.J., você se lembra da conversa que tivemos sobre a nova máquina de soldar?
J.J.: Claro que me lembro! Você descobriu que estou certo?
Pete: Não exatamente. Aqui está a análise em que comparo o lucro dos próximos quatro
anos, com a máquina atual e com a máquina nova.
J.J.: Vejo que você apresenta lucro com a nova máquina $70.000 maiores. Você está
supondo vendas maiores com ela?
165

166. Pete: Não, eu supus venda total de $2.000.000 nos próximos quatro anos em ambas as
situações. A vantagem real decorre da redução de $180.000 nas despesas variáveis.
J.J: De onde vem essa redução?
Pete: A nova máquina deve reduzir pelo menos à metade a sucata e a taxa de retrabalho, e
disso resulta economia de materiais e de gasto com mão-de-obra.
J.J.: E os $50.000 de prejuízo com a máquina atual?
Pete: O que realmente é o custo, $200.000, da nova máquina e o valor, $90.000, de
alienação da máquina atual. O valor contábil da máquina velha é irrelevante, não importa o
que a gente faça, o custo vai para o demonstrativo de resultado como débito, de um modo
ou de outro.
J.J: Acho duro concordar mas é difícil argumentar contra a sua análise.
Pete: A análise na verdade subestima as vantagens da nova máquina. Não incluímos todos
os efeitos causados pela máquina atual, nem os produtos com defeito às vezes vendidos aos
clientes. Com a nova máquina espero que os custos dos consertos dentro da garantia
diminuam e as vendas aumente. Além disso eu detestaria ser responsabilizado por qualquer
acidente causado por alguma solda defeituosa da máquina atual.
J.J.: Ok, você me convenceu. Junte uma proposta formal e vamos apresentá-la na próxima
reunião da diretoria.
_________________________________________________________________________
14 CUSTOS FUTUROS QUE NÃO DIFEREM ENTRE AS
ALTERNATIVAS NÃO SÃO CUSTOS RELEVANTES
Dissemos anteriormente que, muitas vezes, as pessoas sentem dificuldade de aceitar
a idéia que os custos irrecuperáveis nunca são relevantes para uma decisão; outras também
têm dificuldade de aceitar o princípio de que os custos futuros que não diferem entre as
alternativas nunca são relevantes para uma decisão. Um exemplo ajudará a ilustrar como os
custos futuros devem ser tratados em uma decisão.
Foco na prática empresarial
No início da década de 1990, a General Motors Corp. demitiu dezenas de milhares
de horistas que, não obstante, continuaram a receber pagamento integral, em face dos
acordos com o sindicato. A GM fez um acordo com um dos seus fornecedores, a Android
Industries Inc., para absorver os empregados demitidos. A GM concordou em pagar os
salários dos trabalhadores que seriam supervisionados pela Android. Esta, em
contrapartida, deduziu os salários das faturas sacadas contra a GM em decorrência do
contrato atual. Essa redução de preço contratual é lucro puro para a GM, uma vez que, de
qualquer modo, ela teria que pagar os operários demitidos.
Exemplo de Custos Futuros Irrelevantes
Uma empresa está cogitando a compra de um novo equipamento, que economizará
mão-de-obra, custará $30.000 e terá vida útil de 10 anos. Seguem-se os dados referentes às
vendas anuais e aos custos da empresa, com e sem novo equipamento:
Situação com o Novo
Situação Atual
Equipamento
Produção e venda (em unidades) 5.000 5.000
Preço unitário de venda $40 $40
Custo dos materiais diretos por unidade 14 14
Custo de mão-de-obra por unidade 8 5
Custo indireto variável por unidade 2 2
Demais custos fixos 62.000 62.000
Custos fixos do novo equipamento -- 3.000
166

167. O novo equipamento promete economia de $3 de mão-de-obra por unidade ($8 - $5 = $3),
mas aumentará os custos fixos anuais em $3.000. Os demais custos, bem como o número
de unidades produzidas e comercializadas, continuarão os mesmos. Seguindo os passos
indicados anteriormente, a análise é feita da seguinte maneira:
1. Eliminar os custos irrecuperáveis (nenhum deles foi incluído neste exemplo).
2. Eliminar custos e benefícios futuros que não diferem entre uma alternativa e outra.
a. O preço unitário de venda e o número de unidades comercializadas não
mudam em uma alternativa ou em outra. (As receitas futuras de venda, portanto, não
são diferentes).
b. O custo dos materiais diretos, o custo indireto variável por unidade e o
número de unidades produzidas não mudam em uma alternativa ou na outra. (Os
custos com material direto e os custos indiretos variáveis futuros, por conseguinte,
não serão diferentes).
c. Os “Demais custos fixos” não mudam nem em uma alternativa nem em
outra.
Os custos remanescentes – de mão-de-obra direta e fixos, relativos ao novo
equipamento – são os únicos custos relevantes.
Economia de mão-de-obra direta (5.000 unidades, com
$15.000
economia de custo de $3 por unidade).
Menos aumento dos custos fixos 3.000
Economia anual proposta pelo novo equipamento $12.000
Esse resultado pode ser alcançado se se levarem em consideração todos os custos
(os que são e os que não são relevantes) das duas alternativas como na figura. Observe que
o benefício líquido em favor da aquisição do novo equipamento é de $12.000 – a mesma
resposta obtida utilizando exclusivamente os custos relevantes. Pode-se ver, assim, que os
custos futuros que não diferem entre as alternativas com certeza são irrelevantes para o
processo de decisão e podem ser excluídos com segurança da análise.
167

168. A Análise do Custo Diferencial:
5.000 Unidades Produzidas e Comercializadas
Custos e
Método Novo
Benefícios
Atual Equipamento
Diferenciais
Vendas........................................................ $200.000 $200.000 $ -- 0 --
Despesas variáveis:
Materiais diretos................................... 70.000 70.000 -- 0 --
Mão-de-obra direta............................... 40.000 25.000 15.000
Despesas
10.000 10.000 -- 0 --
indiretas.................................
Despesa variável total........................... 120.000 105.000
Margem de contribuição............................. 80.000 95.000
Menos despesas fixas:
62.000 62.000 -- 0 --
Outras.....................................................
Novo
-- 0 -- 3.000 (3.000)
equipamento.................................
Despesa fixa
62.000 65.000
total..............................
Lucro operacional ...................................... $18.000 $30.000 $12.000
Por que Isolar os Custos Relevantes?
No exemplo anterior, utilizamos dois caminhos diferentes para analisar as
alternativas: primeiro, levamos em consideração apenas os custos relevantes e, depois,
todos os custos relevantes ou não. Obtivemos a mesma resposta. Seria natural perguntar:
“Por que isolar os custos relevantes, quando todos os custos fazem a mesma coisa?” Isolar
os custos relevantes é aconselhável, pelo menos por dois motivos.
Em primeiro lugar, só muito raramente existirão informações suficientes para um
levantamento de um demonstrativo de resultado para ambas as alternativas, como fizemos
nos exemplos anteriores. Suponhamos, por exemplo, que você fosse chamado a tomar uma
decisão sobre uma única operação de uma firma que tem muitos departamentos e produtos.
Nessas circunstâncias, seria praticamente impossível levantar um demonstrativo de
resultado de qualquer natureza. Você teria que confiar na sua capacidade de separar os
custos relevantes dos custos não-relevantes a fim de reunir os dados necessários para tomar
uma decisão.
Em segundo lugar, misturar custos relevantes e custos irrelevantes pode causar
confusão e desviar a atenção dos assuntos realmente críticos. Além disso, sempre existe o
perigo da utilização imprópria de um dado irrelevante, propiciando uma decisão incorreta.
O melhor caminho é ignorar os dados irrelevantes e basear a decisão inteiramente nos
dados relevantes.
A análise dos custos relevantes, juntamente com a abordagem da contribuição do
demonstrativo de resultado, oferece um poderoso instrumento de tomada de decisão. Nas
seções restantes, investigaremos diversos usos dessa ferramenta.
168

169. EXERCICIOS:
I - Análise do Custo Relevante. Valor Contábil A Murl Plastics, Inc., comprou, há um ano,
uma nova máquina por $60.000. Embora a máquina esteja funcionando bem, o presidente
da Murl Plastics quer saber se a companhia deve substituí-la por uma outra, operada
eletronicamente, lançada recentemente no mercado. A nova máquina reduziria a um terço
os custos anuais de operação, como mostram os seguintes dados comparativos.
Máquina Atual Máquina Nova
Custo de aquisição – nova $60.000 $90.000
Vida útil estimada – nova 6 anos 5 anos
Custo anual de operação $42.000 $14.000
Depreciação linear anual 10.000 18.000
Valor contábil 50.000 -
Valor atual de venda 10.000 -
Valor de venda daqui a 5
-- 0 -- -- 0 --
anos
Tentando decidir se compra a máquina nova, o presidente preparou esta análise:
Valor contábil da máquina atual $50.000
Menos valor de venda 10.000
Perda líquida na alienação $40.000
“Embora a nova máquina pareça boa”, disse o presidente, “não podemos nos livrar
da outra, se isso significa ter um grande prejuízo. Teremos de usá-la pelo menos mais uns
anos”.
Independentemente da máquina utilizada, a expectativa anual das vendas é de
$200.000 e a expectativa das despesas administrativas é de $126.000.
Pede-se
1. Elabore um demonstrativo de resultado resumido dos próximos cinco anos, supondo
que:
a. A nova máquina não foi comprada;
b. A nova máquina foi comprada.
2. Determine a atratividade da aquisição da máquina utilizando na análise somente os
custos relevantes.
169

170. II – Cancelamento de Vôo. Análise da Política Operacional A alguns anos os lucros da
Pegasus Airlines vêm declinando. Na tentativa de melhorar seu desempenho, a companhia
tem considerado a descontinuação de algumas rotas aparentemente não-lucrativas. O
demonstrativo de resultado típico de uma dessas rotas (vôo 482) é o seguinte (por vôo):
Receita de passagens (175 assentos x 40% de ocupação x $200 do preço
$14.000 100,0%
da passagem
Menos despesas variáveis ($15 por pessoa) 1.050 7,5
Margem de contribuição 12.950 92.5%
Menos despesas de vôo:
Salários, tripulação 1.800
Promoção de vôo 750
Depreciação da aeronave 1.550
Combustível da aeronave 6.800
Seguro de propriedade 4.200
Salários, assistentes de vôo 500
Embarque da bagagem e preparação do vôo 1.700
Pernoite da tribulação e assistentes no destino 300
Total 17.600
Prejuízo operacional líquido ($4.650)
Dispõe-se das seguintes informações adicionais sobre o vôo 482:
a. Os membros da tripulação dessa rota recebem salários fixos anuais; os auxiliares
recebem por vôo.
b. Um terço da despesa com seguro é especialmente ao vôo 482, porque, na opinião
da seguradora, o destino do vôo fica numa região de “alto risco”. Os dois terços
restantes não são influenciados pela decisão de descontinuar a rota.
c. A despesa com embarque de bagagem e de preparação do vôo é uma alocação dos
salários do pessoal e da depreciação do equipamento de terra. A descontinuação do vôo
482 não terá influência no total de embarque de bagagem da companhia e nas despesas
de preparação do vôo.
d. Se a rota for descontinuada, a Pegasus Airlines não dispõe, no momento, de
autorização para substituí-la por outra.
e. A depreciação da aeronave é inteiramente por obsolescência; a depreciação por uso
e desgaste é desprezível.
f. A descontinuação da rota não permitirá à Pegasus Airline reduzir os número de
aparelhos da frota ou o número de membros da tripulação da sua folha de pagamento.
Pede-se:
1. Efetue uma análise apresentando o efeito do cancelamento do vôo 482 sobre
os lucros da companhia.
2. O diretor responsável pela programação dos vôos da companhia foi criticado
pelo preenchimento de somente 50% dos lugares dos vôos da Pegasus, em comparação
com a média de 60% da indústria. O diretor explicou que a ocupação média da Pegasus
poderia ser consideravelmente aumentada coma eliminação de cerca de 10% dos vôos, mas
os lucros diminuiriam se isso fosse feito. Explique como isso pode ocorrer.
170

171. III. A Exmerilex S/A está estudando a compra de um esmeril potente, de alta velocidade,
para substituir o esmeril padrão atualmente em uso. Seguem-se informações selecionadas
das duas máquinas:
Esmeril Padrão Esmeril de Alta
Velocidade
Custo original – novo $ 20.000,00 $ 30.000,00
Depreciação acumulada até o presente $ 6.000,00 -
Valor de venda atual $ 9.000,00 -
Custo estimado de operação por ano 15.000,00 7.000,00
Tempo restante de vida útil 5 anos 5 anos
Pede-se:
Elabore um estudo, abrangendo o período de 5 anos, apresentando a vantagem ou a
desvantagem da aquisição do novo esmeril. Utilize na análise somente os custos
relevantes.
171

172. 15 – DECISÃO DE PREÇO, RENTABILIDADE DE PRODUTO E
GERENCIAMENTO DE CUSTOS
Os gestores e os contadores tendem a dar grande importância ao controle dos custos,
porque os custos são mais suscetíveis de controle do que outros fatores, como vendas,
volumes e lucro.
Vimos que a análise Custo x Volume x Lucro é o centro da análise do planejamento de
curto prazo, mas também se estabeleceu que a partir de uma dada estrutura de custo, as
mudanças no preço podem afetar tanto o volume de vendas quanto o nível de lucro.
Uma boa administração pode melhorar os lucros através de modificações no preço,
dependendo do seu conhecimento de como o mercado irá reagir a essas mudanças.
Para isso, os gestores precisam estabelecer uma política, ou estratégia de preço, que levem
em conta, os efeitos na demanda e no mercado, decorrentes de mudanças nos preços dos
produtos, e assim, planejar um nível operacional que, partindo da estrutura de custo da
empresa, produzirá o lucro desejado.
Existe, todavia, uma dimensão adicional ao problema do preço. Se a empresa formula uma
política de preço que afeta seu relacionamento com o mercado, essa política tem
implicações tanto de curto quanto de longo prazo.
Qualquer alteração no volume da demanda dos produtos, que resulte diretamente da
formulação da própria política de preço da empresa, afetará seu orçamento de capital;
nesse caso, pode-se afirmar que o planejamento de longo prazo da empresa deve refletir
sua política de preço.
Dessa forma, mudanças de curto prazo nessa política devem ser efetivadas somente com o
propósito de se conseguir o grau de flexibilidade essencial a um efetivo planejamento e
controle de longo prazo.
Natureza do problema do preço
A sobrevivência da empresa, no longo prazo, depende de sua habilidade em obter
preços para seus produtos que cubram todos os seus custos, estando incluído nesta
afirmação um razoável índice de retorno sobre o capital empregado.
Embora possa parecer que o problema do preço seja relativamente fácil de ser resolvido, já
que é suficiente aos contadores, adicionarem uma certa percentagem de lucro depois de
apurados os custos, a verdade é que o problema do preço é muito mais complexo do que
uma simples estimativa de custos totais por unidade.
172

173. A estrutura de custos da empresa, no curto prazo, determinará se certo preço produzirá
lucro ou prejuízo em cada unidade vendida, mas o lucro total pode ser afetado pelas
mudanças na demanda dos consumidores e no meio ambiente.
Também é verdade que políticas econômicas competitivas que afetam o nível da demanda
agregada são freqüentemente mais significativas, para as decisões de preço, do que o custo
total unitário da empresa.
Entretanto, assim como existem diferentes conceitos e mensurações de custo, que são
relevantes para diferentes problemas de decisão, existe também grande variedade de
circunstâncias que requerem diferentes políticas de preço.
Deve ser lembrado, ainda, que o preço é somente uma das alternativas que a empresa
possui para influenciar a demanda.
Um aumento nas vendas pode ser obtido de diversas formas, por exemplo: utilizando
propaganda, aumentando sua força de vendas, melhorando a apresentação do produto,
aperfeiçoando seu estilo de vendas, ou mesmo reduzindo o preço do produto.
De fato, alterar sua política de preço pode não ser a melhor maneira de expandir as vendas
e aumentar a lucratividade.
Por outro lado, uma queda na demanda pode ser contornada através da melhora nos
métodos de venda ao invés de um aumento na competitividade o preço.
Pode-se mesmo dizer que a análise dos problemas de preço concentra-se somente nos
fatores que podem influenciar o nível das vendas.
Natureza das Teorias de Preço
Duas influências distintas sobressaem nas diversas teorias de preço.
Primeiro existe a influência da teoria econômica clássica que se preocupa em estabelecer
linhas mestras para se encontrar o melhor preço ou o preço ótimo.
A segunda influência nas teorias de preço deriva da tradição do conservadorismo, isto é, os
gestores devem levar em conta os custos, a fim de estabelecer um ponto mínimo para o
preço.
Em contraste evidente com a visão clássica dos economistas, os homens de negócios e os
contadores estão muito mais preocupados em estabelecerem preço que cubra os custos,
mensurados por critérios estabelecidos consensualmente, e que ofereça um razoável nível
de lucro, do que em encontrar o preço ótimo. Nesse aspecto, o preço é uma parte
integrante dos planos de longo prazo e do planejamento orçamentário.
173

174. Visão econômica das teorias de preço
Os teóricos clássicos sustentam que a empresa deve procurar descobrir o preço ótimo ou o
melhor preço: eles argumentam que este é o preço que maximizará os lucros da empresa.
Do seu ponto de vista, o preço que maximizará os lucros implica um uso mais eficiente dos
recursos econômicos possuídos.
Essa política de preço está de acordo com a filosofia clássica do capitalismo, isto é, o
objetivo de um empreendimento capitalista é maximizar o retorno esperado pelo dono do
capital.
A alocação eficiente dos recursos na economia é assegurada pela premissa de que todo
dono de capital procurará o máximo retorno sobre o capital investido.
Conseqüentemente, recursos econômicos escassos serão distribuídos entre
empreendimentos competidores, de maneira a produzir uma riqueza maior para a Nação.
A teoria clássica impõe condições bastante exatas na análise do preço ótimo e,
particularmente, demanda por informações que são difíceis de se obter.
Os economistas clássicos, entretanto, afirmam que estes princípios são um ótimo guia para
a maximização do lucro.
Exemplo:
Assumindo que uma empresa produtora de bicicletas, em grande número, tenha
conhecimento suficiente dos inventários de custo e receita, nos diferentes níveis de volume
associados com diferentes preços de venda, sua contabilidade oferece os seguintes dados:
Preço de Número de Total das Total dos Custos Lucro ou
Venda Unidades Receitas Custos Fixos Prejuízo
Unitário que devem Vendas Variáveis
ser vendidas
$ $ $ $ $ $
30 100.000 3.000.000 1.800.000 800.000 400.000
32 90.000 2.880.000 1.620.000 800.000 460.000
34 80.000 2.720.000 1.440.000 800.000 480.000
36 70.000 2.520.000 1.260.000 800.000 460.000
38 60.000 2.280.000 1.080.000 800.000 400.000
40 50.000 2.000.000 900.000 800.000 300.000
Fica claro que o preço de $ 34,00 por unidade produz o lucro máximo e este é o preço que
a empresa deve estabelecer. A esse preço, as receitas marginais se igualam ao custo
marginal.
As limitações da abordagem dos teóricos clássicos emergem da falha em não levar em
conta os muitos problemas práticos com os quais os gestores se envolvem.
174

175. E, particularmente, é extremamente difícil estimar a inclinação exata da curva de demanda,
isto é, quanto vai ser vendido a um preço particular.
Existem outras razões duvidosas nas premissas da teoria clássica. Não somente a sua
miopia em ignorar completamente o problema da informação, mas assumir que o problema
dos volumes das vendas é somente função do preço.
Como mencionamos anteriormente, gastos com promoção de vendas também podem afetar
a curva de demanda, sem necessidade de se ajustar o preço dos produtos.
Existem dúvidas a respeito de que os investidores, em regra geral, desejam somente
maximizar seus lucros. Com efeito, os investidores são humanos e suas decisões são
influenciadas por considerações morais, sociais e políticas, além das financeiras.
O que se busca no planejamento do lucro não é uma idéia teórica, como o máximo lucro no
longo prazo, mas uma representação do que parece ser uma meta possível e desejável para
o intervalo de tempo considerado.
A teoria econômica dá uma importante contribuição para a teoria do preço, apesar das
críticas que acabamos de mencionar, porque direciona a atenção para os fatores que são
importantes nas decisões de preço e, particularmente para a importância da interação de
informações sobre receitas e custos na decisão de um “bom preço”, dando também atenção
para os elementos de custo que são importantes para esse preço.
E, principalmente, encoraja a idéia de custeio variável ou marginal e a formulação de
estratégias flexíveis de preço.
Teorias de Preço baseadas no Custo
Os homens de negócios, há tempo, têm conhecimento de que dar preços aos produtos é um
dos mais importantes e complicados problemas com que eles se deparam.
Na tentativa de resolver esse problema e tentando encontrar algumas linhas mestras através
das quais seja possível estabelecer uma política de preço razoável, concordam que os
custos são um dos fatores que devem ser levados em conta.
Consistentemente, vender abaixo do custo levará à falência. Caso a empresa queira
sobreviver deve tentar vender a um preço que não somente cubra seus custos, mas seja
suficiente para oferecer um lucro razoável.
Não podem ser estabelecidas regras estreitas, desde que as circunstâncias dos produtos e
dos mercados de cada empresa possuem particularidades que são únicas para cada uma
delas.
A influência dos custos, nas decisões de preço, varia de acordo com essas circunstâncias.
175

176. Quando as empresas possuem um contrato baseado em seu custo, mais determinada
margem, o custo é muito importante na decisão do preço do contrato. Em outras situações,
por exemplo, vendas em liquidação, o custo não é relevante, porque o preço em que os
produtos estão sendo vendidos não está relacionado com seus custos.
Normalmente, a importância dos custos da empresa situa-se entre esses dois extremos.
A relevância dos custos para as decisões de preço é influenciada também pela direção dada
em busca de seus objetivos, por exemplo, alcançar certa taxa de retorno, aumentar o valor
de suas ações no mercado, ou penetrar em um novo mercado.
Além disso, a relativa posição da empresa em um mercado particular pode ter uma
influência muito mais dominante no preço do seu custo.
Se a posição da empresa no mercado é bastante forte, ela será uma formadora de preço,
capaz de fixar um preço que será seguido por todos os outros produtores.
Por outro lado, se sua posição no mercado é tão fraca que não seja possível influenciar os
preços, ela terá que seguir os preços do mercado.
Geralmente, as teorias de preço baseadas no custo preocupam-se com os dois elementos do
preço. O primeiro, são os custos relevantes que devem ser incluídos no preço e o segundo
é a margem de lucro que deve ser adicionada para se alcançar o preço.
A margem de lucro refletirá o grau de cautela a respeito da reação dos consumidores ou a
proximidade de um possível substituto, se a empresa tentar aumentar sua lucratividade.
Cortar preços através da redução da margem de lucro pode levar a uma guerra de preço; a
margem de lucro pode ser também conservada ou aumentada, por meio de acordos
comerciais. Entretanto, esses acordos, geralmente são ilegais.
Preços baseados no custo dão a noção de que a fórmula do custo mais margem é justa e
traduzem a noção medieval de “preço justo”, que era parte importante dos ensinamentos de
Santo Tomas de Aquino, e que ainda domina nossa própria concepção de uma
comercialização justa.
Seria incorreto sugerir, como faz a teoria econômica, que as teorias dos negócios e as ações
dos homens de negócio estão dissociadas das regras de moralidade que afetam a ação dos
indivíduos.
É evidente que os homens de negócio estão preocupados em encontrarem preço “justo” e
que esse “preço justo” é aquele que, por um lado irá cobrir todos os seus custos, por outro
lado incluirá a remuneração, à medida que o comprador achar razoável pagá-la.
Neste sentido, as teorias de preço baseadas no custo refletem a interação entre a oferta e a
procura, mas diferentemente das teorias econômicas, o fazem de modo a refletir as
realidades comportamentais.
176

177. Custo-Despesa Total
Esta teoria requer que todos os custos, tanto fixos quanto variáveis, incorridos para colocar
o produto no mercado, sejam incluídos no preço de venda. Uma vez estabelecido o custo
total, é suficiente adicionar uma margem de lucro satisfatória.
Exemplo:
A Cia. SP produz dois tipos de produtos, “A” e “B”. Os custos totais unitários são os
seguintes:
Descrição A B
$ $
Material Direto 4 12
Mão-de-obra direta 6 4
Custos Indiretos
Variáveis 6 3
Fixos 4 1
Custos Totais da Produção 20 20
Despesas Administrativas e de Vendas
Variáveis 2 3
Fixas 4 3
Custo-Despesa Total Unitário 26 26
Para calcular o preço de venda sob esse método, basta simplesmente adicionar a margem
de lucro desejada.
Descrição $ $
Custo total por unidade 26 26
Mark-up (50% do custo) 13 13
Preço de venda 39 29
O cálculo do preço baseado no custo-despesa total aparenta ser um método fácil, pois
ignora completamente as considerações em relação à demanda, concentrando-se somente
no cálculo dos custos e evitando assim um dos maiores problemas na área de preços.
Não podemos esquecer que existem, todavia, problemas nos cálculos dos custos totais que
também não são fáceis de resolver.
177

178. De maneira geral, pode-se assumir que calcular o custo variável unitário não apresenta
sérias dificuldades, entretanto, a identificação dos custos fixos com as unidades de saídas
de produção é um dos problemas mais complexos nessa matéria.
Custo Indireto e o Método do Preço Baseado no Custo Total
Muitas das despesas administrativas e de vendas podem ser identificadas claramente com
um centro de custo em particular. Antes de tudo, existe o problema de selecionar uma base
apropriada para alocar tais despesas aos produtos individualmente. No método do preço
baseado no custo total, este é um problema crítico para a determinação do preço de venda.
Considerando o exemplo anterior da Cia SP e assumindo que a demanda do produto “B” é
crescente, enquanto que a demanda do produto “A” é estável, neste caso pode ser boa idéia
transferir parte dos custos fixos para o produto “B”, possibilitando assim que o preço do
produto “A” seja diminuído com a finalidade de incentivar as vendas.
Introduzindo a consideração do problema da alocação dos custos fixos em empresas com
multiprodutos, estamos introduzindo um novo princípio ao método do preço, baseado no
custo total, a habilidade do mercado em aceitar custos. Conseqüentemente, estamos nos
distanciando da essência do método do preço baseado no custo total.
Custos Fixos e as Mudanças no Volume de Produção
O impacto das mudanças nos volumes de vendas nos custos fixos unitários leva-nos a uma
discussão sem fim, pois as mudanças nos preços afetam o volume das vendas que, por sua
vez, afeta os custos fixos unitários, o que finalmente abre a possibilidade de outras
mudanças nos preços.
Desde que o método do custo total implica preços flexíveis, neste sentido é difícil ver sua
utilidade para aqueles que em vez de quererem um preço “seguro”, estão procurando um
preço agressivo que encoraje a expansão das vendas.
Assim, eles escolherão um preço que esteja abaixo do custo total, em busca de uma
expansão nas vendas para cobrir os custos totais.
É assim que as coisas acontecem e até que cada um esteja satisfeito com sua posição no
mercado, o preço estará sempre abaixo do custo total.
Isto é explicável, em termos do desejo que os homens de negócios têm de conquistar
melhores posições no mercado, tanto quanto alcançar seus objetivos de lucro.
A tabela seguinte mostra o relacionamento dos custos fixos com as mudanças no volume
de produção. Considerando que o mark-up permanecerá constante, haverá neste intervalo,
178

179. considerado um nível de saídas e produção onde os preços de venda irão cobrir os custos
totais.
Unidade (Mil) 100 200 300 400 500
Custo Variável/u 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00
Custo Fixo/u 2,00 1,00 0,67 0,50 0,40
Custo Total/u 6,00 5,00 4,67 4,50 4,40
10% mark-up 0,60 0,50 0,47 0,45 0,44
Preço de Venda 6,60 5,50 5,14 4,95 4,84
É interessante mostrar o resultado do lucro agregado através dos diferentes preços de
produção.
Unidade (Mil) 100 200 300 400 500
Preço de Venda ($) 6,60 5,50 5,15 4,95 4,84
Lucro Unitário (10%) 0,60 0,50 0,47 0,45 0,44
Lucro Adicionado 60.00 100.00 141.00 180.00 220.00
Ao se deparar claramente com essas possibilidades de produção, os gestores desejarão
desenvolver uma política agressiva de preço que aumentará o lucro agregado ao alcance da
empresa.
Como explicação acima, o método do custo total levará à tendência de desenvolvimento
dessa política de preço por causa da natureza decrescente dos custos fixos unitários à
medida que aumentam as saídas de produção. Um estágio que será alcançado,
naturalmente, quando a empresa atingir o limite de sua capacidade de produção. Em outras
palavras, o ponto em que a empresa deve estabilizar a sua produção ou incorrer em futuras
saídas de capital para a expansão da capacidade produtiva, o que a envolverá em uma
decisão de investimento de capital e em uma completa reconsideração de sua política de
preço.
O preço que a empresa deseja estabelecer, por meio do método do custo total, entretanto, é
aquele preço que seja não somente o melhor preço do ponto de vista de lucratividade, mas
que esteja relacionado com a melhor capacidade de saídas de produção que a empresa
possa manter.
É por essa razão que o “Volume Normal” de saídas deve ser estabelecido para que a
empresa possa decidir o custo total apropriado, que será base para o preço.
Esta é uma das mais importantes considerações a ser feita, pois os consumidores não
gostam de mudanças freqüentes nos preços.
179

180. 15.1 Custo Total, Preço e Porcentagem de Mark-up
Depois do complicado processo de atribuição do custo total unitário, ainda resta o
problema da determinação de uma porcentagem de mark-up que será adicionada ao custo,
para que se chegue ao preço desejado.
Existem várias circunstâncias que influenciam a determinação dessa porcentagem de mark-
up.
Primeiro, existe a noção de “preço justo” que, conforme já discutimos, torna-se bastante
difícil que se chegue a um consenso em relação a essa idéia. Existe também certa ligação
entre o giro dos produtos e a porcentagem de mark-up, por exemplo: espera-se que os
joalheiros imponham uma porcentagem de mark-up mais alta em seus produtos do que os
açougueiros.
Segundo, existe a influência da elasticidade da demanda do produto e as condições do
mercado como um todo.
Terceiro, o mark-up é influenciado pela natureza da estratégia de longo prazo da empresa.
Quarto, embora os homens de negócios afirmem que estão em busca de um lucro razoável,
é evidente que o que desejam é o lucro máximo, que pode ser razoavelmente conseguido.
Finalmente, é evidente também, nas políticas de preço das grandes companhias, e
particularmente nas empresas estatais, que a necessidade de gerar capital para financiar as
despesas de capital dos seus projetos influencia o mark-up, e por sua vez a política de
preço.
Custo de Transformação
O método do preço baseado no custo de conversão ou de transformação leva em conta
somente o custo incorrido pela empresa na conversão do material direto em produto em
processo e produtos acabados.
Uma das limitações desse método é que, quando a empresa está vendendo dois produtos
que requerem diferentes graus de esforços, nenhuma distinção é feita entre eles.
O método do preço baseado no custo de transformação, dessa forma, exclui o material
direto e pode ser calculado facilmente utilizando os dados do exemplo anterior.
180

181. Descrição A Total B Total
Material direto 4 12
Mão-de-obra direta 6 4
Custos indiretos 10 4
16 8
Custos totais de produção 20 20
Sob o método do preço baseado no custo total, ambos os produtos são apreçados por R$
39,00.
Descrição $ $
Custos totais da produção 20 20
Despesas administrativas de vendas 6 6
Custo total por unidade 26 26
Mark-up (50% do custo) 13 13
Preço de venda 39 39
O objetivo do método do preço baseado no custo de conversão é estabelecer uma política
de preço que esteja relacionada com o custo, ou esforço despendido, para converter
matéria-prima em produto, vendável através do preço de venda do produto.
Desse exemplo, conclui-se que o produto “A” requer duas vezes o esforço do produto “B”.
Portanto, se a empresa deseja formular uma política de preço que encoraje a expansão do
produto “B”, duas unidades do mesmo devem ser produzidas com o mesmo esforço de
produção do produto “A”.
Isso pode ser demonstrado pelo método do preço baseado no custo de transformação, que
estabelecerá um preço mais baixo para o produto “B”. Sob este método o mark-up é
calculado baseado no custo de transformação.
Sabe-se que para o planejamento do lucro é importante selecionar um apropriado mix de
produção. O método do preço baseado no custo de transformação auxiliará a empresa na
resolução desse problema.
Se a demanda do produto “B” é grande a ponto de permitir que a empresa centre seus
esforços unicamente na produção desse produto, a empresa pode simplesmente deixar de
fabricar o produto “A”.
O fato que leva a empresa a fabricar ambos os produtos é que a demanda do produto “B” é
limitada, daí a necessidade de selecionar um apropriado Mix de Produção.
É igualmente por essa razão que é útil o método do preço baseado no custo de
transformação.
181

182. Descrição A B
$ $
Custo de transformação 6 4
Mão-de-obra direta 10 4
Custos indiretos 16 8
Mark-up 100% 16 8
Outros custos
Materiais diretos 4 12
Despesas administrativas e de 6 6
vendas
Preço de venda 42 34
Preço Baseado no Custo Variável
Este método, muitas vezes, é mencionado como o de preço marginal ou da contribuição.
Ninguém discute que, a política de preço da empresa deve cobrir seus custos totais, isto é,
o custo total da produção e a substituição do capital investido, assim como assegurar uma
margem aceitável de lucro.
Este é o principal argumento dos seguidores da política do preço baseado no custo total.
Para decisão de curto prazo, entretanto, ninguém põe em dúvida a utilidade do método do
custo variável.
Existem muitas situações em que um preço que cobre o custo variável, mas não o custo
total, vai, apesar disso, contribuir para formação do lucro.
Assim, se a empresa tem capacidade ociosa, já cobriu os seus custos fixos pelo preço
estabelecido pelos seus fregueses comuns, e não por fazer futuras vendas neste mercado,
pode tentar atingir outros mercados vendendo seu artigo a um preço mais baixo, com uma
ligeira alteração na apresentação do produto.
Esta prática é conhecida como discriminação de preço e possibilita à empresa vender o
produto em mercados diferentes a preços diferentes, resultando em um lucro maior.
Este aspecto de competição imperfeita é comumente tratado nos livros de economia.
Da mesma forma, quando acontece uma queda na demanda, devido a uma recessão
temporária do mercado, o que resulta em operar com perda, qualquer venda a um preço
que esteja acima do custo irá contribuir para cobrir os custos fixos.
O preço baseado no custo variável habilita a empresa a adotar políticas especiais de
marketing, como penetração em um novo mercado, ou o desenvolvimento de um mercado
de exportação, impondo ao mercado interno, um preço que cubra os custos fixos a fim de
permitir a venda a preços de custos variáveis no novo mercado.
182

183. O preço baseado no custo variável é útil, também, porque evidencia o limite inferior para
uma decisão de preço. Por exemplo, o custo variável do dois produtos da Cia SP Ltda. São
os seguintes:
Descrição Produto A Produto B
$ $
Material direto 4 12
Mão-de-obra direta 6 4
Custo indireto de fabricação 6 3
Despesas de administração e vendas 2 3
Preço mínimo – Custo variável 18 22
Mesmo que o preço baseado no custo variável seja útil para lida com dificuldades
temporárias de mercado ou estratégias para explorar novos mercados, seria perigoso que
esta política de preços se estabelecesse como método adotado.
A empresa deve levar em conta ambas as estratégias de preço, de curto e longo prazo, e
retornar para uma estratégia de preço de longo prazo, tão logo a situação de curto prazo
seja contornada.
Esta política de preço também oferece vantagem no longo prazo.
O preço baseado no custo total pode inibir a empresa no desenvolvimento de políticas de
produção e vendas, que são consideradas desejáveis, do ponto de vista dos gestores, para o
planejamento do lucro.
O preço baseado no custo variável leva em conta o relacionamento entre preço, volume e
custo, e nesse sentido, oferece melhores condições para o planejamento do lucro.
Preço de Mercado
Quando o preço do produto é determinado pelo mercado, de modo que a empresa tenha
que se adaptar os níveis correntes, o problema principal é quanto produzir.
Nestas situações, o volume a ser produzido é determinado pelo custo e o lucro é planejado
de conformidade com essas condições.
O exemplo clássico em que aparecem esses índices vigentes são os diversos mercados de
commodites.
Os produtores tentam resolver as incertezas de preço, vendendo nos “mercados futuros”,
isto é, contratando agora para entregar daqui a, por exemplo, três meses, a um preço
negociado anteriormente.
183

184. Comentários sobre formação de preço
As decisões de preço são parte importante do processo de planejamento da empresa, e
estão relacionadas diretamente a seus objetivos. A natureza dos produtos, a situação do
mercado e os objetivos de curto e longo prazo da empresa são fatores relevantes nas
decisões de formação de preço.
As políticas de preço devem ser examinadas em termos de objetivos particulares que se
deseja alcançar, e já vimos que existem ocasiões nas quais os objetivos de curto prazo
requerem políticas inaceitáveis no longo prazo. Numerosos exemplos podem ser dados em
que os objetivos de negócios requerem suas próprias políticas de preço.
A introdução de um novo produto pode requerer uma política de preço provisória, isto é,
estabelecer preço alto inicialmente e reduzi-lo à medida que o produto ganhe aceitação e
popularidade e permita à empresa expandir a escala de produção e conseqüentemente
reduzir seus custos. Canetas esferográficas, náilon, aparelhos de televisão, todos
passaram por esse processo.
Política de penetração de preço, por outro lado, tem sido uma maneira popular de
penetração em um mercado já existente, e consiste na adoção de preços baixos para
encorajar a rápida aceitação do produto.
Por todas essas razões, a única regra geral que pode ser estabelecida é que os custos
unitários proporcionam um limite mínimo aceitável de preço no curto prazo, enquanto que
no longo prazo o preço deve cobrir todos os custos e dar margem de lucro requerida pela
administração.
15.2 Fixando o preço dos produtos e serviços
Algumas áreas de negócio não têm problemas de fixação de preço, porque fabricam um
produto que concorre com outros semelhantes, para os quais já existe um preço de
mercado. Os clientes não pagarão mais do que esse preço, e também não há motivo algum
para uma companhia cobrar um preço mais baixo que o preço de mercado. Nessas
circunstâncias, a companhia simplesmente cobra o preço de mercado. Os mercados de
matérias-primas tais como produtos agrícolas e minerais seguem esse padrão.
Nesse estudo, estaremos interessados na situação mais comum, em que uma companhia
enfrenta o problema de fixar seus próprios preços. Essa decisão é nitidamente crítica: se o
preço for muito alto, os consumidores evitarão os produtos; se for baixo demais, os custos
da empresa podem não ser cobertos.
184

185. A abordagem comum é acrescentar uma margem ao custo (markup). Margem de um
produto é a diferença entre o seu preço de venda e o custo. A margem geralmente é
expressa como percentual do custo. Esse método denomina-se apreçamento margem
mais custo, porque o percentual prefixado da margem é aplicado à base do custo para
determinar um PREÇO-META DE VENDA.
Preço Meta de Venda = Custo + (Margem de lucro percentual X Custo)
Por exemplo, se uma companhia trabalha com margem de 50%, para determinar seu preço
de venda, ela acrescentará 50% ao custo dos seus produtos. Se um produto custar $10,
então seu preço de venda será de $15.
Há dois pontos básicos quando se emprega o método de margem de custo. Primeiro: qual é
o custo que deve ser usado? Segundo: como se determina a margem? Neste estudo, vamos
responder a essas questões.
.
Preço-Meta de Venda pelo Custeio por Absorção
Suponha, a título de ilustração, que a administração da Ritter Company deseje estabelecer
o preço de venda de um produto cujo projeto tenha acabado de passar por algumas
modificações. O Departamento de Contabilidade fez estimativas do custo produto, como se
indica a seguir:
O primeiro passo da abordagem pelo custeio por absorção é calcular o custo unitário. No
caso da Ritter Company, o custo unitário, para 10.000 unidades, monta a $20, como se
demonstra a seguir:
Materiais diretos R$ 6,00
Mão-de-obra direta 4,00
Custo indireto variável de fabricação 3,00
Custo indireto fixo de fabricação ($70.000 / 10.000 unidades) 7,00
Custo unitário R$ 20,00
185

186. A Ritter Company segue a política geral de acrescentar 50% ao custo unitário. A Figura 7
apresenta a folha de cotação do preço pelo método da absorção. Observe que os custos de
venda, gerais e administrativos (VGA) não estão incluídos na base do custo. Em vez disso,
supõe-se que a margem cubra essas despesas. Vejamos como algumas empresas
determinam o percentual de margem de lucro.
Materiais diretos ............................................................................... $ 6
Mão-de-obra direta ........................................................................... 4
Custo indireto de fabricação variável ............................................... 3
Custo indireto de fabricação fixo (para 10.000 unidades) ................ 7
Custo unitário ................................................................................... 20
Margem para cobrir as despesas de vendas, gerais e administrativas
e o lucro desejado - 50% do custo unitário de fabricação.............. 10
Preço-meta de venda ......................................................................... $30
Figura 7: Folha de Cotação de Preços com Base no Método da Absorção
15.3 Determinação Percentual de Margem de Lucro – Abordagem Preço-Meta
Como a Ritter Company chegou ao percentual de 50%? Esse valor pode ser uma regra
prática geral largamente empregada na indústria ou apenas uma tradição da empresa que
parece funcionar bem. O percentual de margem pode ser o resultado de um cálculo
específico. Como explicamos, a margem, em termos ideais, deve ser determinada em
grande parte pelas condições de mercado. Entretanto, o procedimento popular é começar
pelo menos com uma margem baseada no custo e no lucro desejado. O raciocínio é o
seguinte: a margem deve ser suficientemente grande para cobrir as despesas VGA e
proporcionar retorno sobre o investimento (ROI) adequado. Para um determinado número
de unidades vendidas, a margem pode ser calculada da seguinte maneira:
Percentual de margem de lucro (ROI desejado X Investimento) + Despesas VGA
no custeio por absorção (PML) Quantidade vendida X Custo unitário do produto
Para mostrar o uso dessa fórmula, suponhas que a Ritter Company precise de investir
$100.000 para produzir e comercializar 10.000 unidades por ano. O investimento cobre a
compra do equipamento e os recursos necessários ao financiamento dos estoques e das
contas a receber. Se a Ritter Company deseja ROI de 20%, a margem é determinada da
seguinte maneira:
PML = (20% X $100.000) + ($2 X 10.000 + $60.000)
10.000 X $20
186

187. PML = ($20.000) + ($80.000) = 50%
$200.000
Como mostramos anteriormente, essa margem de 50% leva ao preço-meta de venda de $30
para a Ritter Company. Como indica a Figura 8, se a companhia efetivamente vender
10.000 unidades do produto a esse preço, o ROI sobre o produto com certeza será 20%.
Caso ela venda mais de 10.000 unidades a esse preço, o ROI será maior que 20%. E, se
vender menos de 10.000 unidades, o ROI será menor. O ROI pretendido só será alcançado
se a previsão de vendas for atingida.
Materiais diretos .................................................................................................. $ 6
Mão-de-obra direta ................................................................................................ 4
Custo indireto de fabricação variável .................................................................... 3
Custo indireto de fabricação fixo ($70.000 ÷ 10.000 unidades) ............................ 7
Custo unitário ................................................................................................. $20
RITTER COMPANY
Demonstração do Resultado segundo o Método do Custeio por Absorção
Vendas ($30 X 10.000 unidades) .......................................................................... $300.000
Menos custo dos produtos vendidos ($20 X 10.000 unidades) ........................... 200.000
Lucro bruto ........................................................................................................... 100.000
Menos DVGA ($2 X 10.000 unidades + $60.000) ............................................... 80.000
Lucro operacional ................................................................................................ $ 20.000
ROI
ROI = Lucro operacional
Ativo operacional médio
= $20.000
$100.000
= 20%
Figura 8: Demonstração do Resultado e Análise do ROI da Ritter Company. Venda Real =
10.000 Unidades; Preço de Venda = $30
Problemas com o Preço-Meta
Pelo método do custeio por absorção, o problema da fixação do preço parece
enganosamente simples. Tudo o que se tem a fazer é determinar o custo unitário do
produto, fixar o lucro desejado e em seguida estabelecer o preço. Aparentemente se pode
ignorar a demanda e chegar ao preço que proporciona o lucro que se quer. Entretanto,
como observamos anteriormente, o método do custeio por absorção depende da previsão
187

188. da quantidade vendida. Nem a margem nem o custo unitário podem ser calculados sem
essa previsão.
Em essência, o método do custeio por absorção parte do princípio de que os clientes
precisarão da quantidade prevista e pagarão o preço que a empresa quiser. Contudo, os
clientes têm opções. Se o preço for demasiadamente alto, eles podem comprar de um
concorrente ou simplesmente não comprar. Suponha, por exemplo, que, quando fixa o seu
preço em $30, a Ritter Company venda somente 7.000 unidades, em vez das 10.000
previstas. Nesse caso, como mostra a Figura 9, a companhia teria prejuízo de $25.000, em
vez de lucro de $20.000. Alguns gerentes acham que o método do custeio por absorção
para determinação de preço é seguro. Isso é uma ilusão. O método do custeio por absorção
é seguro somente enquanto os clientes comprarem pelo menos a quantidade prevista.
Materiais diretos ................................................................................................. $ 6
Mão-de-obra direta ................................................................................................ 4
Custo indireto de fabricação variável .................................................................... 3
Custo indireto de fabricação fixo ($70.000 ÷ 7.000 unidades) .............................. 10
Custo unitário .................................................................................................. $23
RITTER COMPANY
Demonstração do Resultado segundo o Método do Custeio por Absorção
Vendas ($30 X 70.000 unidades) ...................................................................... $210.000
Menos custo dos produtos vendidos ($23 X 7.000 unidades) ........................ 161.000
Lucro bruto ...................................................................................................... 49.000
Menos DVGA ($2 X 7.000 unidades + $60.000) ........................................... 74.000
Lucro operacional ............................................................................................. $(25.000)
ROI
ROI = Lucro operacional
Ativo operacional médio
= - $25.000
$100.000
= - 25%
Figura 9: Demonstração do Resultado e Análise do ROI da Ritter Company. Venda Real =
7.000 Unidades; Preço de Venda = $30
15.4 Análise de Preço através de Custo-Meta
Até aqui, nossa exposição partiu do pressuposto de que o produto já tinha sido
desenvolvido e custeado e estava pronto para ser comercializado, tão logo fixado o preço.
Em muitos casos, a seqüência dos acontecimentos é exatamente oposta, ou seja, a
companhia já sabe qual será o preço e o problema é desenvolver um produto que possa
ser comercializado de modo lucrativo a esse preço. Mesmo nessa situação, em que a
188

189. seqüência normal de eventos está invertida, o custo ainda é um fator vital. A técnica da
companhia será empregar o custo-meta. Custo-meta é o processo de determinação do
custo máximo admissível de um novo produto, seguido do desenvolvimento de um
protótipo que possa ser lucrativamente construído para esse custo máximo. Muitas
companhias empregam o custo-meta, entre elas Compaq, Culp, Cummins Engine, Daihatsu
Motors, DaimlerChrysler, Ford, Isuzu Motors, ITT Automotive, Komatsu, Matsubishi
Kasei, NEC, Nippodenso, Nissan, Olympus, Sharp, Texas Instruments e Toyota.
Para calcular o custo-meta de um produto, parte-se do preço antecipado de venda previsto
e em seguida deduz-se o lucro desejado, como se segue:
Custo-meta = Preço antecipado de venda – Lucro desejado
A equipe de desenvolvimento do produto recebe a incumbência de projetar o produto de
modo tal que ele não ultrapasse a meta do custo.
Motivos para se Utilizar o Custo-Meta
O custo-meta foi desenvolvido por causa do reconhecimento de duas importantes
características do mercado e dos custos. Primeiro, muitas companhias têm menos controle
sobre os preços do que elas gostariam de admitir. O mercado (isto é, a oferta e a demanda)
é que realmente determina os preços, e a companhia que tenta ignorar isso corre perigo.
Sendo assim, o preço previsto de mercado é considerado conhecido na apuração do custo-
meta. Segundo, a maior parte do custo de um produto é determinada na fase de projeto.
Concluído o projeto e estando o produto em produção, não se pode fazer muito para
reduzir significativamente o seu custo. A maioria das oportunidades de reduzir custos está
em projetar o produto de modo que ele seja de fácil fabricação, não use componente caro,
seja robusto e confiável. Se a empresa tem pouco controle sobre o preço de mercado e
sobre o custo, uma vez que o produto entrou em produção, deduz-se que as principais
oportunidades de influenciar o lucro estão na fase do projeto, quando podem ser
acrescentadas as características que agregam valor que os clientes estão dispostos a pagar e
quando a maior parte dos custos é efetivamente determinada. Desse modo, é aí que o
esforço se concentra - no projeto e no desenvolvimento do produto. É grande a diferença
entre o custo-meta e outros sistemas de desenvolvimento de produto. Em vez de se projetar
o produto e depois descobrir quanto ele custa, estabelece-se em primeiro lugar o custo-
meta e depois se projeta o produto de modo a atender a esse custo-meta.
189

190. Um Exemplo de Custo-Meta
Como um exemplo numérico simples, admita a seguinte situação: a Cia Batedeira Ltda
acha que há um nicho de mercado para uma batedeira com determinadas características.
Com os preços das batedeiras já existentes no mercado, o Departamento de Marketing
acredita que $30 seria um bom preço para o novo utensílio, estimando que a esse preço
poderiam ser vendidas 40.000 novas batedeiras por ano. Para projetar, desenvolver e
produzir a nova batedeira seria necessário um investimento de R$ 2.000.000,00 O ROI
desejado pela companhia é 15%. Para esses dados, o custo-meta de fabricação, venda,
distribuição e consertos de uma batedeira é $22,50, como mostramos a seguir:
Projeção das vendas (40.000 batedeiras X $30) $1.200.000
Menos lucro pretendido (15% X $2.000.000) 300.000
Custo-meta de 40.000 batedeiras $ 900.000
Custo-meta por batedeira ($900.000 ÷ 40.000 batedeiras) $ 22,50
O custo-meta de $22,50 seria decomposto em custos-meta das diversas funções:
fabricação, comercialização, distribuição, assistência pós-venda etc. cada área funcional
seria responsável pela manutenção dos seus custos efetivos dentro da meta.
190

191. Exercícios Sobre Preço e suas variáveis
1 – A Cia. Juca do Brasil está analisando a introdução de um novo produto. Para
estabelecer o preço-meta de venda, a empresa reuniu os seguintes dados:
Número de unidades a serem produzidas e vendidas por ano 14.000
Custo unitário R$ 25,00
Projeção anual das despesas de venda, geral e administrativas R$ 50.000,00
Estimativa do investimento necessário R$ 750.000,00
Taxa desejada de retorno sobre o investimento (ROI) 12%
Sabendo-se que a companhia emprega a abordagem de preço de margem mais custo com
base no método do custeio por absorção, pede-se:
a) Calcule a margem que a companhia terá que empregar para atingir o ROI pretendido.
b) Calcule o preço-meta unitário de venda.
c) Faça um demonstrativo de resultado e análise de ROI com o preço de venda calculado
no item b.
d) Se houver um crescimento de vendas em 2.000 unidades e tudo mais permanecer
constante, qual será o novo preço de venda a ser fixado, caso a empresa queira continuar
com o mesmo ROI?
2 – A Shirota corporation do Japão tem pressa em ingressar no mercado de calculadoras
eletrônicas. Os gerentes acham que, para ser competitiva no mercado mundial, a
calculadora que a empresa está desenvolvendo não pode ser vendida por mais de R$ 15,00.
A Shirota exige taxa mínima de retorno (ROI) de 12% sobre todos os seus investimentos.
Será preciso um investimento de R$ 5.000.000,00 para adquirir o equipamento necessário
à produção das 300.000 calculadoras que a administração acredita poder vender
anualmente por R$ 15,00.
Assim sendo, pede-se:
a) Calcular o custo-meta de uma calculadora
b) Caso o custo do primeiro protótipo ficasse em R$ 12,90, você, como controller da
Shirota, tomaria quais providencias ?
3 – O Bar da Dona Jura esta analisando a introdução de um novo tipo de pastel. Para
estabelecer o preço-meta de venda, a Dona Jura reuniu os seguintes dados:
Número de unidades a serem produzidas e vendidas por mês 15.000
Custo unitário de cada pastel R$ 0,90
Projeção anual das despesas de venda, geral e administrativas R$ 70.000,00
Estimativa do investimento necessário R$ 100.000,00
ROI desejado sobre o investimento 20%
Sabendo-se que a empresa em questão emprega a abordagem de margem mais custo com
base no método do custeio por absorção, pede-se:
a) Calcule a margem que a Dona Jura terá que empregar para atingir o ROI
pretendido;
b) Calcule o preço-meta unitário de venda
c) Faça um demonstrativo de resultado e análise de ROI com o preço de venda
calculado no item b.
191

192. 4 - A empresa Sapatão S/A é uma fabricante de sapatos e, em um período típico, o custo
unitário do produto é:
Descrição Valor Unitário
Materiais R$ 3,00
Mão de obra direta R$ 2,00
*Despesas indiretas (fixas e variáveis) R$ 2,00
Custo total R$ 7,00
* Despesa unitária estimada para a capacidade de funcionamento normal
O preço de venda do par de sapatos é de R$ 10,00 e a capacidade de funcionamento normal
da empresa é de 100.000 pares de sapatos por período. A capacidade de funcionamento
normal é a mesma de sua capacidade plena. As despesas fixas indiretas têm
consistentemente registrado o valor de R$ 120.000,00 por período.
A direção está projetando uma queda de vendas de 30% do funcionamento normal, devido
a recessão oriunda de decisões governamentais recentes.
Apesar da previsão de recessão no mercado que atua, a Prefeitura do Município de
Mossoró acaba de convidar a Fábrica de sapatos Sapatão para uma concorrência de 50.000
pares de botas. Os materiais a serem empregados na produção não são os mesmos dos
sapatos e o custo unitário é mais barato em R$ 1,50. O tempo de produção de um par de
botas é idêntico ao par de sapatos; portanto, os outros custos não se modificam. O
vencedor da concorrência terá que produzir e entregar os 50.000 pares de botas. A alta
administração da Sapatão acha que esta é uma oportunidade para recuperar, pelo menos,
50% da perda esperada com o lucro. Esta perda é baseada na suposição de que a empresa
não terá outra oportunidade a não ser produzir os costumeiros pares de sapatos, onde a
demanda será 30% inferior ao funcionamento normal.
Pede-se:
a) Lucro operando na capacidade normal;
b) Lucro operando na capacidade de 30% inferior à capacidade normal;
c) O valor da perda no lucro por operar a 70% da capacidade normal;
d) Calcular o preço unitário para a concorrência dos 50.000 pares de botas,
objetivando recuperar 50% do lucro perdido que foi gerado pela diminuição de 30% da
venda de sapatos.
192

193. 5 - Você é proprietário de uma empresa em Resende que produz o Refrigerante Quero
Mais. Sua empresa possui 10% da fatia de mercado do Sul Fluminense, onde seu
refrigerante é conhecido, entretanto você, pensando em expandir os negócios e ampliar sua
fatia de mercado, está estudando a viabilidade de entrar no mercado Alagoano e
intermediações. Seu produto é consumido, normalmente, pela população de baixa renda, e
você precisa precificar seu produto com o menor preço possível, para ganhar o mercado
alagoano e conquistar uma boa fatia de mercado no nordeste.
Observe as informações a seguir:
Quantidade total produzida e vendida na Região Sul 10.000.000 de unidades
Fluminense anuais
Preço de venda unitário na Região Sul Fluminense R$ 1,20
Custos/Despesas Valor Valor total anual
unitário
Matéria prima R$ 0,30 R$ 3.000.000,00
Mão de obra direta R$ 0,12 R$ 1.200.000,00
Despesas com Propaganda em TV’s do Sul Fluminense R$ 1.000.000,00
Depreciação de todos equipamentos R$ 4.000.000,00
Seguros de toda a fábrica R$ 500.000,00
Mediante as informações acima, calcule o preço mínimo que poderá ser fixado para o
refrigerante Quero Mais, para uma estimativa de venda anual de 15.000.000 de unidades
em Alagoas e intermediações. O lucro total desejado é de R$ 3.800.000,00, ou seja, o lucro
de Resende somado com o lucro de Alagoas terá que ser igual a R$ 3.800.000,00.
Considere que o refrigerante será totalmente produzido em Resende e será transportado
para um Depósito Central em Alagoas, onde o Aluguel desse depósito será de R$
750.000,00 por ano e as despesas com transportes será de R$ 0,05 por refrigerante. A
Fábrica em Resende tem uma capacidade de produção de 30.000.000 de unidades por ano.
Considere também que não haverá despesas com propaganda em Alagoas.
193

194. 6 – A Empresa Foguetão S/A é uma fabricante de fogos de artifício e, durante os últimos
anos, o custo unitário do produto tem sido:
Descrição Valor Unitário
Materiais R$ 1,00
Mão de obra direta R$ 0,70
*Despesas indiretas (fixas e variáveis) R$ 2,40
Custo total R$ 4,10
* Despesa unitária estimada para a capacidade de funcionamento em plena carga
O preço de venda de cada caixa de foguete com 10 unidades é de R$ 61,00 e a capacidade
de funcionamento em plena carga da empresa é de 100.000 caixas de foguetes por ano. As
despesas fixas indiretas têm consistentemente registrado o valor de R$ 1.000.000,00 por
ano.
Durante os últimos anos a Empresa Foguetão tem produzido e vendido 100.000 caixas de
foguetes, entretanto para o próximo ano, a direção está estimando um decréscimo de
vendas de 30% devido a recessão no mercado Brasileiro, porém a empresa recebeu um
convite da FIFA para fabricar 400.000 foguetes para a abertura da copa do mundo e ela,
temendo as quedas nas vendas, aceitou o pedido da FIFA e entregará os 400.000 foguetes.
Os materiais a serem empregados na produção dos foguetes para a copa do mundo serão de
melhor qualidade e devido a isso a matéria prima será 20% mais cara que a matéria prima
dos foguetes convencionais produzidos atualmente pela Foguetão. Os demais custos e
despesas não se modificarão. Mediante as informações acima e sabendo-se que a Empresa
Foguetão deseja ter o mesmo lucro dos anos anteriores, qual o preço deverá cobrar por
cada foguete que a FIFA encomendou ?
Dentre os vários conceitos de formação de preço, que tipo de política de preço esta
empresa está adotando para fixar seus preços para a FIFA?
194

195. 7 – A San Carlos Company está no ramo da eletrônica com oito linhas de produtos. Os
dados relativos ao lucro operacional de um deles (XT-107) do mês recém encerrado (junho
de l998) são os seguintes:
Vendas, 200.000 unidades ao preço médio de $ 100,00. $ 20.000.000,00
Custos Variáveis
- Materiais diretos, a $ 35,00 por unidade $ 7.000.000,00
- Mão de obra direta, a $ 10,00 por unidade $ 2.000.000,00
- Custo de fabricação indireto, a $ 5,00 por unidade $ 1.000.000,00
- Comissões de vendas, 15% sobre as vendas $ 3.000.000,00
- Outros custos variáveis, a $ 5,00 por unidade $ 1.000.000,00
- Custos variáveis totais $ 14.000.000,00
Margem de contribuição $ 6.000.000,00
Custos Fixos $ 5.000.000,00
Lucro operacional $ 1.000.000,00
Obs.: considerar comissões de vendas como custos.
A Abrans, Inc., uma empresa de instrumentos tem problemas com o seu principal
fornecedor de componentes do produto XT-107. Esse fornecedor enfrentou uma greve de
três semanas e não poderá fornecer-lhe 3.000 unidades no próximo mês (julho). A Abrams
consultou a representante de vendas da San Carlos Company, Sarah Holtz, a respeito do
fornecimento de 3.000 unidades de XT-107, ao preço unitário de $ 80,00. Holtz informou
ao gerente de produção do XT-107, Jim McMahon, que ela aceitaria uma comissão de $
6.000, em vez dos 15% usuais, se essa encomenda especial fosse aceita. A San Carlos tem
capacidade mensal de produção de 300.000 unidades de XT-107, e a demanda em todos os
meses dos últimos três anos foi consistentemente de 200.000 unidades por mês.
PEDE-SE:
a) Se a encomenda das 3.000 unidades da Abrams for aceita, qual será o efeito no
lucro operacional do mês de julho ?
b) Qual deveria ser o preço mínimo a ser cobrado na encomenda especial caso a San
Carlos Company desejasse um lucro operacional mínimo de $ 1.001.500,00 ?
195

196. 8 – A Industria IAM de Amortecedores Ltda fez uma pesquisa de mercado para saber quais
seus níveis de venda a diversos preços possíveis para seu produto. A resposta foi:
PREÇO POR UNIDADE QUANTIDADE QUE SERIA VENDIDA POR MÊS
200,00 60.000
220,00 54.000
240,00 48.000
260,00 42.000
280,00 36.000
300,00 30.000
Ela vinha vendendo a R$ 220,00, e realmente vem conseguindo colocar no mercado, em
média, mais ou menos 54.000 unidades por mês . Havia chegado àquele preço dentro da
seguinte forma:
Capacidade máxima de produção: 58.000 unidades por mês
Custos nesse volume:
Variáveis de $ 9.280.000,00 (160,00 por unidade)
Fixos de $ 1.480.000,00 por mês
Totais de $ 10.760.000,00 por mês
Lucro desejado de $ 2.000.000,00 por mês
Soma de custos + lucro de $ 12.760.000,00 por mês
Preço unitário de $ 12.760.000,00 dividido por 58.000 unidades = $ 220,00 por unidade
Pergunta-se:
a) A industria vem conseguindo obter realmente esse lucro desejado de $
2.000.000,00 por mês, por estar produzindo e vendendo 54.000 unidades?
b) Considerando aqueles dados de mercado, qual seria o preço de venda que lhe
maximizaria o lucro? E qual será esse lucro nesse ponto ótimo de trabalho?
196

197. 9 – Os dados financeiros abaixo referem-se à produção de videoteipe, em outubro de 19_7,
da fábrica da Ximbica LTDA
CUSTOS VALOR
De materiais diretos R$ 1,50
De mão de obra direta R$ 0,80
De fabricação indireto e variável R$ 0,70
De fabricação indireto e fixo R$ 1,00
Totais de fabricação R$ 4,00
O custo variável de fabricação varia em função das unidades produzidas. O custo indireto e
fixo de R$ 1,00 por teipe está baseado no orçamento do custo de fabricação indireto e fixo
de R$ 150.000,00 por mês, e na produção estimada mensal de 150.000 teipes. A Ximbica
LTDA vende cada teipe a R$ 5,00. A Ximbica LTDA também possui despesas de
marketing, conforme abaixo:
• Despesas de marketing variáveis (comissão de vendas), de 5% do valor sobre cada
unidade
• Despesas fixas mensais de R$ 65.000,00
Durante outubro de 19_7, João Bezerra, um vendedor da Ximbica LTDA, pediu permissão
ao presidente para a venda de 1.000 fitas a R$ 3,80 cada, para um cliente, fora dos tramites
normais de venda (pedido especial e que não afetaria as vendas ou o preço de R$ 5,00
atualmente praticado). O presidente recusou esse pedido especial, alegando que ele traria
prejuízo, uma vez que o preço de venda era inferior ao custo total de fabricação estimado.
PEDE-SE:
a) Qual o efeito que a aceitação do pedido teria sobre o lucro operacional do mês ?
(Desenvolva os cálculos e demonstre o novo lucro, devido a aceitação do pedido,
em valores)
b) Comente a justificativa do presidente, “abaixo dos custos de fabricação”, para
recusar o pedido especial. Qual seu ponto de vista sobre esse comentário?
c) Quais aspectos você pediria que o presidente levasse em conta ao decidir aceitar ou
recusar o pedido especial? Você como consultor, qual conselho daria para o
presidente? (Com essa questão quer saber seu feeling sobre o assunto)
10 – A Pastelaria do Chinês Xang Xu está analisando a viabilidade de vender coxinha de
palmito. Para estabelecer o preço-meta de venda, Xang Xu reuniu as seguintes
informações:
Número de unidades a serem produzidas e vendidas por trimestre 45.000 unidades
Custo de matéria prima por unidade de coxinha R$ 0,50
Custo de mão-de-obra direta por unidade de coxinha R$ 0,40
Despesas anuais de venda R$ 10.000,00
Despesas anuais gerais R$ 20.000,00
Despesas anuais administrativas R$ 40.000,00
Estimativa de Investimento necessário para fabricação da coxinha de R$ 100.000,00
palmito
ROI anual desejado sobre o investimento 20%
PEDE-SE:
a) Calcule o percentual de margem (mark-up) que Xang Xu terá que empregar para
atingir o ROI anual desejado.
a) Calcule o preço-meta unitário de venda.
197

198. 16. CONTROLE DE GESTÃO
16.1 A organização do controle
16.1.1 Integração de planejamento e controle
Na introdução, foi estabelecido que o controle pode ser relacionado ao planejamento,
quando definiu-se o propósito do mesmo como o de assegurar que as atividades da
empresa estão de acordo com o planejado.
Controle, entretanto, é uma atividade em si, e deve afetar (realmente afeta) todos os
aspectos da organização. Pode-se antever o ciclo do controle na forma de um modelo
generalizado, como é mostrado na figura abaixo:
O ciclo do controle mostra que sua origem são os objetivos da organização, com base nos
quais os planos são desenvolvidos. Esses planos consistem em planos de longo prazo e
planos anuais.
O ciclo do controle integra ambos; as informações de feedback possibilitam que o
desempenho real seja comparado com o estabelecido no planejamento anual, possibilitando
assim aos gestores controlarem as operações e as alocações de recursos para estas
operações.
No final do ano, os resultados podem ser comparados com aqueles previstos em termos de
planejamento de longo prazo, proporcionando assim feedback para os propósitos de revisão
dos planos.
O processo de controle possibilita que as metas alcançadas sejam comparadas com as
desejadas pela organização, decidindo assim se novas metas e objetivos devem ser
formulados.
198

199. O modelo de controle estabelece a natureza multidivisional do processo de controle e a
coincidência do processo de controle com o processo de planejamento. É esta coincidência
que possibilita que os processos de planejamento e controle sejam integrados dentro de um
único processo, focalizando os objetivos da organização e as metas derivadas destes
objetivos.
O controle geral mede o progresso alcançado em busca da realização dos objetivos e das
metas estratégicas definidas no plano estratégico. Este aspecto do controle é exercido pela
Administração Geral.
O controle gerencial é uma atividade subordinada que diz respeito ao uso eficiente dos
recursos comprometidos com a realização dos objetivos organizacionais.
Finalmente, o controle operacional ocupa-se em assegurar que as tarefas definidas no plano
operacional estão sendo realizadas eficientemente.
Padrões específicos de desempenho estão ligados a estas tarefas, e um feedback possibilita
que o desempenho real seja comparado com o desempenho desejado.
Conclui-se assim que os padrões de controle são delineados no processo de planejamento.
Eles são usados como índices pelos quais a eficiência e o resultado das atividades
organizacionais são alcançados, pois fornecem a base de comparação entre os
desempenhos real e planejado.
Além disso, desde que as atividades organizacionais emanem do processo de
planejamento, os próprios planos também constituem padrões de desempenho.
Resta, entretanto, fazer uma distinção sensível entre planejamento e controle, no sentido
que estes termos são considerados neste texto.
Um plano reflete as expectativas e as finalidades de alcançar metas estabelecidas durante
um período específico. Este plano é útil para propósitos de controle, à medida que reflete
adequadamente a profundidade na qual estas expectativas e estas finalidades estão sujeitas
ao controle organizacional.
Assim, ele deve fornecer a base para o sistema de contabilidade por responsabilidade, que
requer uma clara definição dos elementos controláveis em todos os níveis de
responsabilidade.
199

200. 16.2 Contabilidade por responsabilidade
O controle exige a existência de uma estrutura organizacional que defina a
responsabilidade de assegurar o desempenho de tarefas individuais.
Para que isto seja alcançado, são estabelecidos, dentro da organização, centros de
responsabilidade, definidos de acordo com as responsabilidades conferidas aos gestores.
Um centro de responsabilidade pode ser definido como um segmento da organização em
que cada gestor responsabiliza-se pelo seu desempenho.
A natureza da estrutura organizacional e o tipo dos centros de responsabilidade
estabelecidos dependerão em parte do tamanho da organização e em parte do estilo de
gestão adotado.
À medida que as organizações crescem, os gerentes gerais deparam-se com dois
problemas:
1. como dividir as atividades e responsabilidades; e
2. como coordenar estas subunidades.
Inevitavelmente, o gerente geral para decidir tem de conferir autoridade aos vários gestores
divisionais, e, à medida que isso ocorre, o resultado é a descentralização do processo de
tomada de decisão.
Essencialmente, descentralização é o processo de garantir a liberdade de tomar decisão aos
gestores subordinados.
Em teoria existem dois estados extremos: total descentralização, significando um mínimo
de restrições ou controle sobre os gestores e um máximo de liberdade de tomar decisões
mesmo nos níveis hierárquicos mais baixos, e total centralização, que implica o máximo de
controle ou restrições aos gestores e um mínimo de liberdade para tomar decisões.
Na prática a descentralização e a centralização total raramente ocorrem.
A centralização não é praticável porque é impossível para o gestor principal tomar todas as
decisões que precisam ser tomadas.
Igualmente, a descentralização total é raramente encontrada, porque o grau de liberdade
que isto implica resultaria numa estrutura organizacional que consistiria num conjunto de
unidades completamente separadas, cada uma buscando suas próprias metas.
A extensão da descentralização de uma organização depende da filosofia de seu gerente
geral, e dos custos e benefícios associados a ela.
Tendo sido tomada a decisão de descentralizar, não importando a extensão em que isso irá
acontecer, permanece o problema do controle, que pode ser resolvido pelo estabelecimento
de novos centros de responsabilidade, chamados divisões. Estas divisões podem tomar a
forma de centros de lucro ou de investimento.
200

201. O problema do controle das operações divisionais é mais complexo do que o do controle
de uma única atividade numa organização, onde a tomada de decisão é centralizada.
Por exemplo, é possível estabelecer centros de custos e controlar suas atividades por meio
do controle orçamentário. Alguns destes centros são os menores segmentos de atividades
ou áreas de responsabilidade sob os quais os custos são acumulados.
O controle pode ser exercido desta forma, por meio de um feedback a respeito do nível de
custos provenientes das atividades destes centros de responsabilidade.
Com efeito, o controle dos custos tem sido o meio tradicional de assegurar o controle das
operações, embora, como será visto posteriormente, quando não se reconhecem os fatores
comportamentais que afetam o desempenho, observe-se um impacto negativo na
efetividade do controle de custos.
Onde a tomada de decisão é descentralizada, o controle do desempenho divisional torna-se
mais difícil por diversas razões.
A amplitude das decisões sobre as quais os gestores divisionais têm autoridade é muito
mais extensa, assim, eles podem ter autoridade sobre a determinação de preço dos
produtos, decisões sobre fabricar ou comprar e algumas decisões sobre investimentos.
Portanto, o problema deixa de ser controle de custos, para ser controle do lucro e assegurar
que exista um alto grau de coincidência de objetivos entre as várias divisões e a
organização.
A análise do problema do controle, através da contabilidade por responsabilidade, deve
reconhecer os problemas criados pelo grau de centralização e descentralização de
autoridade.
A primeira categoria de centro de responsabilidade que examinamos, denominada centro
de custos, é apropriada para organizações ou unidades altamente centralizadas.
As duas outras categorias de centros de responsabilidade, centro de lucro e centro de
investimento, são apropriadas para organizações onde a autoridade para a tomada de
decisão é descentralizada de alguma forma, onde o problema do controle é
necessariamente mais complexo, envolvendo aspectos comportamentais do controle.
16.3 Controle de custos administrativos
Tradicionalmente, os contadores de custos têm se preocupado com o controle dos custos
fabris. Recentemente, o crescimento proporcional das despesas operacionais em relação ao
custo total tem levado a um aumento de interesse no controle de tais custos. As despesas
operacionais podem ser divididas em três categorias: administrativas, de vendas e pesquisa
e desenvolvimento.
201

202. Como esses custos incorrem sob o controle dos gestores, são freqüentemente referidos
como custos administráveis ou discricionários. Os custos discricionários podem não ter
nenhuma relação com o volume de atividade".
Com o objetivo de controlar os custos de produção é essencial estabelecer padrões de
estimativa desses custos. No caso de custo da mão-de-obra direta, por exemplo, estudos de
tempos e movimentos da engenharia determinam a quantidade requerida de horas de mão-
de-obra em cada operação, e a aplicação das taxas apropriada de salários pelo tempo
trabalhado resultam em valor monetário para o custo da mão-de-obra num dado nível de
atividades. Conseqüentemente, é possível estabelecer uma clara relação entre níveis de
saída e custos de mão-de-obra direta.
Em contraste, torna-se difícil controlar os custos discricionários devido à ausência de
métodos que determinem os níveis apropriados, uma vez que os benefícios associados a
estes custos nem sempre podem ser mensurados em termos financeiros. Custos de pesquisa
e desenvolvimento, por exemplo, no final podem conduzir a melhores produtos ou
processos de produção, mas existe pequena ou quase nenhuma conexão direta entre os
custos incorrido no ano e os benefícios financeiros atribuídos a estes custos naquele ano.
Da mesma forma, custos de propaganda incorridos num ano são difíceis de ser
relacionados a algum benefício financeiro atribuído a estes custos no mesmo ano.
16.3.1 Controle das despesas administrativas
Estas despesas são relativamente fixas, no curto prazo, a menos que alterações no nível de
atividade se processem. A aplicação cuidadosa dos procedimentos de controle de custos
desenvolvidos nas atividades fabris ainda não é feita nas atividades administrativas.
Os gestores certamente poderão argüir que as funções administrativas não são susceptíveis
a métodos de pesquisa para quantificação desses gastos. Todavia, em certas tarefas de
escritório é possível desenvolver estimativas de trabalho, e algumas organizações têm
tentado estabelecer padrões de eficiência para o desempenho do staff.
Exemplos de alguns desses fatores de controle são apresentados na tabela abaixo:
Atividade Fator de controle
Compras Nº de ordens
Datilografia Nº de cartas datilografadas
Almoxarifado Nº de requisições
Geralmente, os serviços administrativos são utilizados indiretamente em vários
departamentos, e é praticamente impossível estabelecer relação de entrada-saída que
202

203. habilite uma avaliação geral. Assim, o controle dos custos administrativos é uma das
tarefas mais difíceis do controle gerencial.
Os orçamentos podem exercer, com certa profundidade, controle sobre os custos
administrativos. O controle orçamentário desses custos requer que a responsabilidade
contábil seja claramente identificada com cada gestor em particular.
As verbas requeridas pelos gestores divisionais precisam ser submetidas e aprovadas no
orçamento administrativo.O orçamento administrativo geral torna-se então o padrão pelo
qual esses gastos serão avaliados.
A dificuldade no uso desse método de controle de despesas administrativas situa-se na
determinação de um orçamento inicial aceitável para o nível proposto de atividade, pois
não há como estabelecer padrão aceitável de gastos administrativos associados a um nível
particular de atividades. Assim, as decisões a respeito do orçamento de custos
administrativos serão baseadas, principalmente, no planejamento e na experiência dos
executivos.
16.3.2 Controle das despesas de pesquisa e desenvolvimento
Existem duas razões principais que dificultam o controle das despesas de pesquisa e
desenvolvimento. Primeiro, mesmo que exista pequena ligação entre as despesas de
pesquisa e desenvolvimento e seus benefícios, estes gastos não são indicadores confiáveis
da eficiência do departamento de pesquisas ou de um projeto de pesquisa. Segundo, há um
lapso de tempo decorrido entre o custo incorrido e o correspondente benefício.
Como pesquisa e desenvolvimento são uma atividade diretamente relacionada com
planejamento de longo prazo, a eficiência desses gastos somente pode ser comparada com
o atingimento das metas especificadas no planejamento de longo prazo. A direção geral
deve relacionar as áreas prioritárias, onde esforços maiores devem ser dirigidos.
Nesta concepção, os gastos com pesquisas devem ser concentrados em projetos
específicos, que fazem parte dos esforços de pesquisa de uma área particular. O controle
desses gastos deve ser exercido em relação ao progresso feito em direção ao término de
cada projeto.
16.3.3 Controle das despesas de vendas
As despesas de marketing tornaram-se elemento significativo nos custos totais devido ao
aumento da carga de gatos, tais como propaganda e desenvolvimento de mercado. Assim,
maior atenção deve ser direcionada a métodos de controle dos gastos nesta área que
203

204. proporcionem aos gerentes de marketing informações que os habilitem a tomar decisões
mais eficientes do ponto de vista da empresa como um todo.
As despesas de marketing cobrem grande número de atividades: obtenção de pedidos de
venda, armazenagem e distribuição, devoluções e garantia, entre outras. E podem ser
analisadas em três bases diferentes - a natureza do gasto, a função desempenhada e a seção
especial da firma, como segue:
1. Classificação Segundo a Natureza:
* Salários dos Vendedores e Comissões;
* Viagens; e
* Propaganda.
2. Classificação por Função:
* Vendas;
* Propaganda;
* Transporte;
* Cobrança;
* Armazenagem; e
* Faturamento.
3. Classificação por Seção:
* Localização;
* Produção;
* Canais de Marketing;
* Divisões Operacionais; e
* Consumidores.
A análise das despesas de marketing auxilia na obtenção de informações que são úteis a
grande número de propósitos, tais quais:
* Determinação da lucratividade das vendas por território.
* Determinação da lucratividade dos produtos.
* Estabelecimento de preço de venda.
* Avaliação de desempenho dos vendedores.
* Determinação da importância de cada consumidor.
Fica claro, por esses propósitos, que a análise das despesas de marketing preocupa-se
essencialmente com a lucratividade, que é função tanto de controle de receitas quanto de
controle de custos.
204

205. Exercício de controle de custos
A fábrica de Chocolates e Bombons Açucarada ltda tem um sistema de controle de custos,
no qual compara os custos estimados com os reais , a partir daí, tentar corrigir os desvios.
De sua estimativa para o 3° trimestre do ano, feita com base no seu desempenho anterior,
constavam os seguintes totais:
Matérias-primas 320.000
Materiais de consumo direto 180.000
Mão-de-obra direta 450.000
Mão-de-obra indireta 110.000
Depreciação de equipamentos 75.000
Energia elétrica 100.000
Consertos e manutenção 65.000
Materiais indiretos 135.000
Outros Custos indiretos 66.000
Total 1.501.000
No mês de outubro verificou-se que os custos incorridos reais foram:
Matérias-primas 256.000
Materiais de consumo direto 176.000
Mão-de-obra direta 350.080
Mão-de-obra indireta 89.920
Depreciação de equipamentos 72.960
Energia elétrica 75.200
Consertos e manutenção 70.080
Materiais indiretos 140.000
Outros Custos indiretos 57.600
Total 1.287.840
A previsão havia sido feita para uma estimativa de 200.000 unidades produzidas, mas em
outubro produziram-se apenas 160.000.
a) Faça um relatório comparativo evidenciando as diferenças encontradas entre os
custos.
b) Qual a situação da empresa? Melhorou ou Piorou sua atividade produtiva?
c) Com base na resposta da questão b, o que voce acha que esta ocorrendo com a
empresa para a existencia desse resultado?
d) Se a empresa piorou, indique quais as ações que poderiam ser adotadas para a
solução do problema; Se melhorou, qual ação que foi tomada no passado para que a
empresa melhorasse?
Observações e Sugestões:
- para fazer uma análise comparativa, utilize-se de valores relativos e não
valores absolutos.
- Compare de forma total e unitária as variações.
205

206. 17. CUSTO-PADRÃO
O custo-padrão é uma das técnicas para avaliar e substituir a utilização do custo real.
Independentemente de a empresa utilizar o método do custeio direto ou custeio por
absorção, ela pode utilizar o conceito de custo-padrão. Custo-padrão diferencia-se do custo
real, no sentido de que ele é um custo normativo, um custo objetivo, um custo proposto ou
um custo que se deseja alcançar.
Por isso, na elaboração do padrão, a empresa pode incorporar metas a serem atingidas
pelos diversos setores fabris e operacionais, no sentido de que tais avaliações de custos
sejam alcançadas. Nesse sentido, o custo-padrão é uma ferramenta indispensável para
controle dos custos, das operações e das atividades.
Tendo em vista que para obtenção do custo real é necessário o uso de informações
passadas, surgiu o conceito de custo-padrão como forma de antecipação da informação de
custos dos produtos. O custo-padrão é calculado baseado em eventos futuros de custos ou
eventos desejados de custos, que podem ou não acontecer na realidade da empresa.
Custos orçados ou estimados
A diferença entre custos orçados ou estimados e custo-padrão está em que os custos
orçados procuram identificar os custos que deverão ocorrer no futuro, enquanto o custo-
padrão pode incorporar metas de realização de custos. Os custos orçados têm por base
antecipar os gastos que deverão ocorrer e que afetarão o custeamento dos produtos.
Tipos de padrão
Como dissemos, na elaboração do padrão alguns conceitos podem ser adotados pelas
empresas, e daí servir de base para a elaboração do custo-padrão dos produtos. Vejamos os
tipos principais.
Custo-Padrão Ideal
É um custo determinado da forma mais científica possível pela Engenharia de Produção da
empresa, dentro de condições ideais de qualidade dos materiais, de eficiência da mão-de-
obra, com o mínimo de desperdício de todos os insumos envolvidos.
206

207. Custo-Padrão Estimado
É aquele determinado simplesmente através de uma projeção, para o futuro, de uma média
dos custos observados no passado, sem qualquer preocupação de se avaliar se ocorreram
ineficiências na produção.
Custo-Padrão Corrente
Situa-se entre o Ideal e o Estimado. Ao contrário deste último, para fixar o Corrente, a
empresa deve proceder a estudos para uma avaliação da eficiência da produção. Por outro
lado, ao contrário do Ideal, leva em consideração as deficiências que reconhecidamente
existem, mas que não podem ser sanadas pela empresa, pelo menos a curto e médio prazo.
Este tipo de Custo-Padrão pode ser considerado o mais adequado para fins de controle.
O Porquê da utilização do custo-padrão
O custo-padrão pode ser utilizado para diversas metas ou objetivos. O principal objetivo
dos padrões é medir as diferenças entre que custos são e que custos deveriam ser, para
propósitos de controle de custos.
Entendemos, porém, que o maior objetivo do custo-padrão está ligado aos conceitos de
controlabilidade empresarial. Assim, os objetivos mais importantes do custo-padrão
seriam:
a) determinar o custo que deve ser, o custo correto;
b) definição de responsabilidades e obtenção do comprometimento dos responsáveis por
cada atividade padronizada;
c) avaliação de desempenho e eficácia operacional.
Além disso, podemos identificar outros aspectos importantes como veremos a seguir.
Substituir o custo real
O custo real representa o custo acontecido. Como instrumento de planejamento estratégico,
o custo real não tem nenhum significado. O custo real para avaliação de inventário serve
apenas para atender às necessidades legais e fiscais da contabilidade empresarial.
O custo real tem validade apenas no sentido em que, após a análise de suas variações, em
cima de um custo-padrão, se identificam as causas do porquê das variações, e através
207

208. delas, se permitam corrigir os rumos atuais. Para o dia-a-dia, o custo-padrão representa
muito mais utilidade que o custo real.
Outra vantagem na substituição do custo real está em que o custo-padrão não precisa ser
calculado mensalmente. Seu cálculo pode ser feito por períodos de tempos maiores, como
seis meses ou um ano. Sua atualização se fará pelos critérios de inflação da empresa.
17.1 Construção do padrão
Materiais diretos
Os materiais necessários, com suas respectivas quantidades, para produzir determinado
produto, são evidenciados pela estrutura do produto. Normalmente esses dados são
originados pela engenharia de desenvolvimento de produtos, quando da feitura do projeto
original, mais suas atualizações.
Muitos produtos, principalmente os que são elaborados por processo contínuo utilizando
matéria-prima a granel, tem certo grau de perda ou refugo, que, dentro de condições
técnicas ou científicas, devem ser incorporados ao padrão de quantidade.
O preço-padrão dos materiais diretos é o obtido em condições normais e boas de
negociação de compra. A ele devem ser incorporadas as eventuais despesas que devem
fazer parte do custo unitário dos materiais.
É importante ressaltar aqui a questão inflacionária. O preço-padrão dos materiais e dos
demais insumos industriais devem ser calculados na condição de compra com pagamento a
vista. Todos os encargos financeiros incorporados nos preços de compra devem ser
expurgados, para trazer os preços na condição de preços deflacionados. Com isso será
possível a adoção de um custo-padrão numa data-base, e sua atualização pela inflação
interna da empresa.
Exemplo:
Padrão de quantidade
Toneladas de material A por unidade do produto 1,10
Perda normal no processo estimada 0,04
Estimativa de refugos 0,01
Quantidade-padrão por unidade de produto 1,15
208

209. Padrão de preço
Preço de compra sem impostos recuperáveis $ 20,70
(-) Custo financeiro de pagamento a prazo (2,70)
Preço de compra a vista 18, 00
Frete e despesas de recebimento 2,00
Preço-padrão do Material A $ 20,00
Mão-de-obra direta
Normalmente a mão-de-obra direta padrão é determinada pela quantidade de horas
necessárias do pessoal, ou da quantidade de funcionários diretos, em todas as fases do
processo de fabricação do produto.
A base para a construção dos padrões de mão-de-obra direta é então o processo de
fabricação. Todas as atividades e processos necessários para fazer o produto requerem
operários para manuseio dos materiais ou dos equipamentos durante os processos.
As estimativas ou padrões de necessidade de mão-de-obra direta podem ser cientificamente
calculados quando se trabalha em ambientes de alta tecnologia de produção, gerenciados
computacionalmente. Em outros casos, pode se fazer estudos de tempo, através de
operações simuladas antecipadamente em ambientes reais. Em todos os casos deve haver
um estudo para quebras, refugos, retrabalhos, manutenção e necessidades do pessoal.
A base para a valorização dos custos de mão-de-obra direta deve incluir toda a
remuneração dos trabalhadores mais os encargos sociais de caráter genérico. De modo
geral, utiliza-se o critério de custo médio horário dos salários de cada departamento de
produção ou da célula/atividade de processo por onde passa o produto, através dos centros
de custos ou centros de acumulação por atividades.
Exemplo:
Padrão de quantidade
Horas necessárias de mão-de-obra para montagem
completa de uma unidade do produto final 50,00
Paradas para manutenção e necessidades pessoais 7,00
Horas estimadas de retrabalhos de qualidade 3,00
Horas-padrão por unidade de produto 60,00
209

210. Padrão de valor
Salário médio do setor de montagem $ 2,20
Encargos sociais legais 1,32
Benefícios espontâneos 0,29
Custo horário de mão-de-obra direta $ 3,81
Custos indiretos variáveis
Os custos indiretos variáveis são padronizados normalmente através da construção de taxas
predeterminadas em relação a uma medida de atividade escolhida. Sempre que possível
deve-se evitar o uso de taxas baseadas em valores, uma vez que isso impede a correta
mensuração das variações de quantidade que ocorrerão, bem como o padrão fica sujeito a
eventuais problemas de variação nos preços.
A atividade a ser escolhida como base para a construção das taxas predeterminadas de
custos indiretos variáveis deve ter uma relação causal com os diversos custos indiretos
variáveis. Também a base de atividade escolhida deve ser simples de ser entendida, para
posterior atribuição de responsabilidades.
Exemplos de bases de atividades para elaboração das taxas predeterminadas de custos
indiretos variáveis são horas de máquinas trabalhadas, quantidade de produto final, horas
de mão-de-obra direta etc., dependendo sempre do gasto e melhor relação que existe entre
os custos variáveis e as atividades envolvidas. Como exemplo, o consumo de energia
elétrica é um custo variável indireto para tipo de indústrias. Para algumas empresas as
horas de máquinas são os principais fatores, para outras há uma relação direta com o
produto final. Gastos com lubrificantes e materiais indiretos normalmente têm relação com
a quantidade de horas de máquinas trabalhadas, e assim por diante.
Exemplo:
Padrão de custos indiretos variáveis
Custos indiretos variáveis estimados para o período $ 275.000,00
Horas diretas previstas 453.600 horas
Custo variável por hora direta $ 0,60
Horas necessárias para uma unidade de produto final $ 36,00
210

211. Custos indiretos fixos e volume de produção ou atividade
Quando se deseja fazer o custo-padrão utilizando o método de custeio por absorção, temos
que elaborar também o padrão de custos indiretos fixos. A diferença básica entre os custos
indiretos fixos e os custos indiretos variáveis é que os custos indiretos fixos estão
normalmente relacionados com denominadores de capacidade de produção e não
necessariamente com os volumes atuais produzidos. De qualquer forma, partindo do
pressuposto de que o custo-padrão vai estimar o volume de produção ou atividade para os
próximos períodos, podemos utilizar como denominador o volume de produção orçada ou
estimada.
Nesse sentido, nada impede que também se construa o padrão de custos indiretos fixos por
unidade, em cima dos mesmos denominadores utilizáveis para os custos indiretos
variáveis, como horas de mão-de-obra direta, horas de máquinas trabalhadas, quantidade
de produto produzido etc.
Exemplo:
Padrão de custos indiretos fixos
Custos indiretos fixos estimados para o período $ 484.680,00
Volume de produção previsto 11.540 unidades
Custos fixos indiretos por unidade de produto final $ 42,00
Ficha padrão
O resumo dos dados padrões de cada produto, quantidade e valores, deve ser apresentado
conjuntamente num relatório denominado ficha-padrão.
Exemplo:
Tipos Quantidade Unidade de Custo unitário Total
medida
Materiais diretos 1,15 Toneladas 20,00 23,00
Mão-de-obra direta 60,00 Horas 3,81 228,60
Custos indiretos variáveis 60,00 Horas 0,60 36,00
Custos indiretos fixos - - 42,00 42,00
Total 329,60
211

212. Periodicidade da construção do padrão
Custo-padrão mensal
Apesar de possível, não é condizente com a filosofia do custo-padrão, como elemento que
carrega dentro de si metas a serem alcançadas, que normalmente se supõem num período
mais longo. Além disso, ficaria muito trabalhosos, o que também vai contra os conceitos
de sua construção, que é permitir a substituição do custo real.
Custo-padrão numa data-base
É a prática mais utilizada. Elabora-se o custo-padrão em determinado mês, considerando
aspectos de projeções e metas a serem alcançadas dentro de determinado período, seja seis
meses ou um ano.
Custo-padrão em moeda estável
Nesse caso, elabora-se o custo-padrão em um moeda forte, seja nacional (BTN, UFIR etc.)
ou estrangeira (dólar, marco, iene etc.). Tem as mesmas características que o tipo anterior.
Custo-padrão em data-base atualizado pela inflação interna da empresa
Integrando a construção do custo-padrão com periodicidade anual ou semestral, numa
data-base, com o objetivo de incorporar metas a serem alcançadas no produto futuro,
entendemos como a opção mais viável de acompanhamento das variações de preços do
custo-padrão, a sua utilização por indicadores de inflação interna da companhia.
Com isso manteremos o controle das variações de preços, bem como manteremos o
conceito de padrão como meta, que não deve ser alterado pelas flutuações de preços.
Como já frisamos anteriormente, é importante a construção do padrão com preços a vista
sem encargos financeiros ou efeitos monetários embutidos, para que se possa aplicar
convenientemente os conceitos de inflação interna da companhia.
212

213. 18. IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE CUSTOS
Reprisaremos aqui alguns problemas já vistos e analisaremos outros relativos à
Implantação de Sistemas de Custos.
Reação ao Sistema
Qualquer que seja o Sistema a ser adotado, qualquer que seja o número de detalhes
necessários a sua alimentação e qualquer que seja a finalidade de sua implantação, sempre
existirão problemas com a resistência do pessoal da Produção. Principalmente quando pela
primeira vez são solicitados diversos dados dela.
A primeira reação é da sensação de estar sendo iniciada uma era de controle, e toda
pessoa que sempre trabalhou sem sentir formalmente essa “fiscalização” tem uma natural
predisposição contrária. Pessoas podem passar a achar que perderam, pelo menos
parcialmente, essa condição.
Quando são contratadas pessoas de fora para a implantação, é necessário um
cuidado ainda maior, já que poderão ser rotuladas de intrusas que surgiram para acabar
com a paz existente. Poderá o pessoal fabril imaginar que os de fora estarão à cata de
algum ou alguns motivos para justificar sua presença e seu honorário, e que isso poderá
redundar no corte de muitas pessoas ou pelo menos no aumento de seu serviço.
Nenhum Sistema de Custos consegue, normalmente, eliminar pessoas e gastos a
curto prazo, apesar de muitas vezes se ouvir exatamente o contrário como forte argumento
de venda de Sistemas. Tende a ocorrer exatamente o inverso, isto é, acréscimo de pessoas e
equipamentos, e esse é o sacrifício para a obtenção de informações e de futura
possibilidade de controle. Mas o pior é que, se um dos motivos para a implantação tiver
sido exatamente a idéia de redução imediata de custos, o efeito poderá ser também a
imediata reação pessoal.
Além disso, existe o problema da burocracia. Comumente, os diversos Chefes de
Departamentos, Divisões ou Setores, quaisquer que sejam os graus e nomes, são
rebanhados da própria Produção. São, em sua maioria, postos que representam prêmios
pelo desempenho no processo produtivo, e por isso tendem a ser preenchidos por pessoas
que se salientaram tecnicamente. Isso não significa que sejam pessoas que gostem ou pelo
menos se adaptem facilmente a toda a burocracia que um Sistema de Custos tende a
colocar em funcionamento.
Pessoas que nunca tiveram preocupação de preencher papéis podem estar às voltas,
de uma hora para outra, com vários relatórios por dia. Inúmeras vezes são chefes que
sempre tiveram o máximo de consciência no uso de diversos materiais, de ferramentas, de
213

214. equipamentos etc., mas jamais pensaram ou se prepararam para fazer anotações desse uso.
Sendo agora obrigadas a fazê-lo, podem achar-se reduzidas em seus méritos, sentindo-se
escriturários e não verdadeiros chefes. O pior é quando são técnicos bons mas às vezes ate
mal alfabetizados.
Essas reações, de medo do controle, de medo do papel e até dificuldade de
preenchê-lo, podem acabar por criar um clima de resistência à implantação do Sistema de
Custos; mesmo que não venha a repeli-lo, poderá pelo menos dificultar ou tornar onerosa
essa tarefa.
A pior forma de reação é a “passiva”; aquela que sempre se caracteriza pela atitude
da pessoa de dizer “vou ajudá-lo”, “vou preencher amanhã mesmo” etc., mas que acaba
por nunca fazer o que diz. Aparenta uma concordância e acaba por fazer acreditar ser um
aliado, quando na verdade é um adversário ferrenho da idéia. Conseguirá sempre consumir
um grande tempo e talvez solapar o moral do pessoal antes de ser descoberto.
Custo do Sistema e seu Benefício
Já falamos da relação entre o que se gasta para implantar e fazer funcionar um
Sistema e a capacidade de ele gerar informações úteis.
Se o problema da empresa é um determinado produto em especial, ou uma Divisão
que apresenta problemas de controle, ou uma linha cuja concorrência é maior etc., talvez
não valha a pena colocar um Sistema para a empresa toda a fim de solucionar um desses
problemas específicos.
A Informação é generosamente cara. Cara porque consome tempo para ser obtida,
tempo, às vezes, de equipamento para ser processada e tempo para ser lida. Consome horas
desde setores mais baratos até a Alta (e cara) Administração.
A tendência é de, para se obterem as primeiras informações, gastar-se uma quantia
razoável com a designação ou contratação de algumas pessoas especializadas. Após isso, a
adição de número de informações, bem como de sua qualidade, acaba por assumir o
seguinte comportamento: o custo de algumas a mais é relativamente irrelevante até
determinado ponto, por entrarem quase que automaticamente no Sistema; mas, a partir de
certo momento, passam a exigir certo grau de sofisticação e de aumento de pessoas e
papéis, que acabam por ter um acréscimo de custo muito grande.
Por outro lado, a utilidade das primeiras informações é bastante grande, pois
representam algo onde antes nada havia. Mas a utilidade de informações seguintes talvez
passe a ser cada vez mais decrescente, já que os itens tendem a ser agora cada vez de
menor valor.
214

215. Sendo crescentes os gastos envolvidos na captação, no processamento e na
transmissão da informação e sendo decrescente a sua utilidade, torna-se imperioso um
meticuloso estudo para um adequado julgamento, a fim de se decidir onde parar com o
acréscimo de detalhes de um Sistema de Custos.
Antes de se implantar um dado a mais, há que se responder à indagação: Qual sua
real utilidade e qual seu real gasto adicional?
Escolha do Sistema
Para se escolher qual o Sistema mais adequado, se só Real ou Real com Padrão (já
que Padrão puro é sem sentido), se por Absorção ou Variável, é necessário começar pelo
fim.
A primeira pergunta para se chegar à conclusão é: “Para que se quer o Sistema?” é
para controle, para fornecimento rápido de informações para fins de decisões rotineiras e
intempestivas, para decisões que não demandam tanta rapidez de dados ou ainda para
simples avaliações de estoques a ajudar a Contabilidade Financeira em sua tarefa de
Estoques e Resultados?
A decisão de qual modelo usar depende de quem vai receber as informações na
ponta da linha e o que fará com elas. Isso definirá o modelo.
Complementarmente, para se ter uma idéia de que nível de detalhes será necessário,
é também obrigatório que se defina, junto ao usuário final da informação, o que ele
necessita.
Reconhecemos que, inúmeras vezes, é necessário que seja dada alguma assessoria
junto a esse usuário para lhe ser explicado o que pode e o que não pode o Sistema prover,
bem como quanto isso provavelmente custará.
Definidos os objetivos, torna-se fácil determinar o tipo de Sistema a usar, bem
como seu nível de detalhamento.
Implantação Gradativa
Tendo-se em vista o comentado quanto às reações contrárias à implantação de
qualquer Sistema de Custos, bem como o próprio custo de seu funcionamento, é fácil
verificar que a implantação deve, normalmente, ser gradativa. Onde antes nunca houve
sistemas formais de captação de dados, há que se começar com o mínimo.
Deve-se, inclusive, iniciar pela motivação junto ao pessoal, mostrando, pelo menos
aos chefes dos diversos setores, o que é o Sistema global, o que ele pretende fazer, como
serão juntadas as informações etc. Deve-se incutir-lhe o grau de importância que um
215

216. pequeno número seu terá no funcionamento do esquema inteiro, e de como é importante
lhe ser dada a devida atenção. E, se possível, tentar convencê-lo de quais benefícios
poderão advir para ele do próprio Sistema, como avaliação da melhoria do seu
desempenho, premiação talvez por isso, melhoria possível do grau de rentabilidade da
empresa e conseqüentes repercussão salarial a todos etc.
Após isso, procede-se a seu treinamento, para que o pessoal possa ser esclarecido
totalmente de todos os tipos de dificuldades que venha a encontrar. Se for possível, esse
treinamento deve ser feito pessoalmente, e não só por meio de circulares, ordens escritas
ou manuais recebidos sem maiores esclarecimentos.
O objetivo desses procedimentos é o de se evitar a sensação de inutilidade que
qualquer um tem quando se vê obrigado a executar uma tarefa cuja finalidade desconhece.
Pior ainda, se dela desconfia.
Além disso, não se devem exigir logo no início todos os dados relativos a materiais
consumidos, pessoal utilizado em cada ordem ou linha, horas-máquina trabalhadas etc. É
necessário ser primeiramente solicitada uma dessas informações, e só depois de se ter
certeza de que ela está sendo dada corretamente é que deve ser solicitada a próxima. Para
quem não é muito afeito a processos burocráticos, qualquer papel a ser preenchido é
enigmático, e leva certo tempo para haver a assimilação.
“Importação” de Sistemas de Custos
Com tudo o que foi mencionado, é quase dispensável voltar-se ao comentário
relativo ao perigo da “importação” de Sistemas de Custos. Mas, como o assunto é
importante, tornaremos a ele.
O uso indiscriminado de “Pacotes” de Sistemas, já premoldados e desenhados,
pode, na maioria das vezes, provocar extraordinários insucessos.
O que um vizinho necessita em termos de informações não é necessariamente o que
o outro precisa, e o que para um funcionou bem talvez não seja um bom remédio para o
outro.
O fato de um Sistema estar funcionando satisfatoriamente num concorrente não
implica que ele tenha sucesso no outro, já que o grau de sofisticação em termos de
estrutura administrativa, qualidade do pessoal e educação pode ser diferente.
Se problemas dessa natureza existem quando se faz o translado de Sistemas uma
para outra empresa dentro do próprio país, imagine-se quando se fazem importações no
sentido restrito da palavra. Muitas vezes trata-se de modelos desenhados para locais onde
a ênfase é no controle da Mão-de-obra, talvez extremamente cara lá; já que talvez
216

217. tenhamos maiores problemas com matéria-prima do que naquele item, é fácil de se
imaginar o desastre que virá de seu uso indiscriminado, sem adaptações.
217

218. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
CREPALDI, S. Curso Básico de Contabilidade de Custos. São Paulo. Editora Atlas,
1999.
FIGUEIREDO, Sandra. Controladoria, teoria e prática. 2ª edição. São Paulo. Editora
Atlas, 1997.
GARRISON, Ray H. Contabilidade Gerencial. 9ª edição. Rio de Janeiro. Editora LTC,
2001.
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1997.
LEONE, G. Curso de Contabilidade de Custos. São Paulo. Editora Atlas, 2000.
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informação contábil. 3ª edição. São Paulo. Editora Atlas, 2000.
ROSS, Stephen A. Princípios de administração financeira. 2ª edição. São Paulo. Editora
Atlas, 1998.
SANTOS, Vilmar P. Manual de Diagnóstico e Reestruturação Financeira de
Empresas. 2ª edição. São Paulo. Editora Atlas, 2000.
218