Apostila de Contabilidade Gerencial v 310

A R A R U A M A
5 º P e r í o d o A D M
Apostila : CONTABILIDADE GERENCIAL - 5º Per.ADM - Versão 3.10 Prof.: CÉSAR VENTURA
Sumário
1 - Contabilidade FINANCEIRA X Contabilidade GERENCIAL......................................................... 2
2 - ANÁLISE DE CUSTOS - Custeio ABC .......................................................................................... 6
2.1 - VANTAGENS E DESVANTAGENS NA UTILIZAÇÃO DO MÉTODO DE CUSTEIO BASEADO EM
ATIVIDADES ............................................................................................................................... 7
3 – Análise de Custo – Volume – Lucro:........................................................................................ 8
3.1 - Conceito: ........................................................................................................................... 8
4 - Determinando um MIX de Produtos Lucrativos....................................................................... 9
4.1 - Diferença entre Margem e Lucro:..................................................................................... 9
4.2 - Margem de Contribuição: ................................................................................................. 9
4.3 - Ponto de Equilíbrio:......................................................................................................... 11
4.3.1 - Limitações da Análise do Ponto de Equilíbrio:......................................................... 13
4.4 - Margem de Segurança: ................................................................................................... 13
4.5 - Alavancagem Operacional e Financeira:......................................................................... 13
5 - Qual a importância de uma boa gestão de preços?............................................................... 16
5.1 - Formação de Preço: ........................................................................................................ 18
5.1.2 - O Marketing na Formação de Preços:...................................................................... 19
5.2 – Gestão pelo Custo – Custeio ABC como Instrumento de Gestão:.................................. 20
6 - Quatro formas de lucrar mais................................................................................................ 21
7 - ORÇAMENTO EMPRESARIAL .................................................................................................. 23
7.1 - Conceito: ......................................................................................................................... 23
7.2 - Tipos:............................................................................................................................... 23
7.3 - COMO ELABORAR UM ORÇAMENTO EMPRESARIAL? .................................................... 24
7.3.1 - TEORIA DAS RESTRIÇÕES.......................................................................................... 26
7.3.2 - ELABORANDO UM ORÇAMENTO ............................................................................. 27
8 - O Balanced Scorecard e suas características ......................................................................... 39
CADERNO DE EXERCÍCIOS ........................................................................................................... 42
REFERÊNCIAS:.............................................................................................................................. 47

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1 - Contabilidade FINANCEIRA X Contabilidade GERENCIAL
A Contabilidade é a ciência que tem por objeto o estudo do patrimônio. Assim ela
estuda, interpreta, analisa, registra e controla os fenômenos que afetam o patrimônio
de uma entidade.
Para atingir seu objetivo a contabilidade efetua o registro e análise das atividades
desenvolvidas pelas entidades, bem como todos os fatos relacionados com a
constituição, a movimentação e alterações do seu patrimônio, assegurando seu
controle e fornecendo aos administradores as informações necessárias para as
tomadas de decisões.
A contabilidade gerencial não é um ramo autônomo ou processo apartado da Ciência
Contábil ou da própria contabilidade financeira (geral), ou seja, ela não é outra
Contabilidade, é um processo de acumulação, análise, preparação, interpretação e
comunicação de informações financeiras sob o aspecto gerencial, utilizadas pela
administração para planejamento, avaliação e controle dentro de uma organização e
para assegurar o uso apropriado de seus recursos. É o gerenciamento da informação
contábil útil em favor da administração da entidade (gestores = usuários internos).,
fornecendo, por exemplo, informações hábeis para a avaliação de desempenho, com
foco em segmentos específicos da organização (departamentos, atividades, funções,
produtos, etc.)
Atkinson, Banker, Kaplan & Young iniciam seu trabalho mais recente
com este conceito, dizendo: "Contabilidade Gerencial - Informação
que cria valor - "Sistemas contábeis gerenciais efetivos podem criar
valor consideravelmente pelo fornecimento de informações acuradas
e oportunas sobre as atividades necessárias para o sucesso das
organizações de hoje". (Padoveze, 1999)
Contabilidade Financeira
Contabilidade de Custos
Análise de Balanços
Economia
Administração CONTABILIDADE GERENCIAL
Estatística
Ciências comportamentais
Outras ciências
Tanto os usuários internos (sócios e gestores) como os externo utilizam a informação
contábil, mas os tipos de informação e a maneira como as utilizam podem diferir.
Necessidades dos usuários internos (sócios e gestores):
● Aumentar ou reduzir investimentos;
● Aumentar o capital ou emprestar recursos de terceiros;
● Expandir ou reduzir as operações;
● Diversificar ou concentrar as operações;
● Comprar/vender à vista ou a prazo.

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Por não se prender a nenhuma obrigação legal, cabe ao administrador determinar
quais os procedimentos que mais lhe convêm para demonstrar as informações
gerenciais de que necessita para a tomada de decisões.
A Contabilidade Financeira segue regras e normas mais rígidas, não podendo afastar-
se dos princípios e convenções contábeis, pois refere-se à informação contábil
desenvolvida para os usuários externos, como acionistas, fornecedores, bancos e
agências reguladoras governamentais.
Necessidades dos usuários externos:
- INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS:
● Conceder ou não empréstimos;
● Estabelecer termos do empréstimo (taxa, prazo e garantias).
- FORNECEDORES EM GERAL:
● Conceder ou não crédito, em que valor e a que prazo.
- INVESTIDORES:
● Investir ou não em ações na bolsa de valores;
● Adquirir ou não o controle acionário da entidade.
- CVM E DEMAIS ÓRGÃOS E ENTIDADES REGULADORES:
● Observar se as demonstrações atendem aos requisitos legais e regulamentares;
● Buscar indícios de abusos econômicos ou concorrenciais.
- JUDICIÁRIO:
● Solicitação e apreciação objetiva de perícias.
- FISCO:
● Verificar o cumprimento da legislação tributária;
● Buscar indícios de sonegação de tributos.
Fonte: Luciano Oliveira - Editora Ferreira
A Contabilidade Gerencial é para uso exclusivamente interno e deve ser
exercida por profissionais que possuam sólida formação contábil e se traduz
nas informações passadas e presentes, utilizadas de forma a contribuir para a
construção dos caminhos futuros da Empresa.
A principal finalidade da Contabilidade Gerencial é a reunião de informações
que tenham a flexibilidade necessária para que possibilite a elaboração de
relatórios úteis que possam ser utilizados pelos seus diversos usuários internos
e auxiliem na tomada de decisões.

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PROCESSOS da Contabilidade Gerencial e suas Características:
PROCESSO CARACTERÍSTICAS
● IDENTIFICAÇÃO Reconhecimento e avaliação de operações empresariais e
outros eventos econômicos para ação contábil apropriada.
● MENSURAÇÃO
Quantificação, incluindo estimativas, operações empresariais
ou outros eventos econômicos que tenham ocorrido, além de
previsões dos que podem ocorrer.
● ANÁLISE
Determinação das razões para reportar a atividade e sua
relação com outros eventos econômicos e circunstanciais.
● PREPARAÇÃO E
INTERPRETAÇÃO
Coordenação e planejamento de dados contábeis, gerando
informações, apresentadas de forma lógica e padronizada.
● PLANEJAMENTO
Quantificação e interpretação dos efeitos de
transações planejadas e outros eventos econômicos na
empresa; inclui aspectos estratégicos, táticos e
operacionais e requer que o contador forneça informações
quantitativas, históricas e prospectivas para facilita-Ia.
● AVALIAÇÃO
Julgamento das implicações de eventos históricos e
esperados, e ajuda na escolha melhor ação (decisão); inclui a
tradução de dados em tendências e relações.
● CONTROLE
Assegurar a integridade da informação financeira
relativa às atividades e aos recursos da empresa;
Monitoramento e medição do desempenho e indução a
qualquer ação corretiva exigida para retornar a
atividade a seu curso intencional;
Fornecimento de informações aos executivos que operam
em áreas funcionais que possam usá-las para alcançarem
o desempenho desejável.
● ASSEGURAR
RECURSOS
Implementar um sistema para reportar o que está alinhado
com as responsabilidades organizacionais e contribuir para o
uso efetivo de recursos e de medidas de desempenho da
administração; transmitir os objetivos e as metas da
administração ao longo da empresa na forma de
responsabilidades nomeadas.
● RELATÓRIOS
Preparação de relatórios financeiros baseados nas
necessidades da empresa para os grupos administrativos.
Fonte: adaptado de ATKINSON et al. (2000, p.67).
Para GIL (1992) Sistema de Informação compreende um conjunto de recursos
de diversas naturezas (humanos, materiais, tecnológicos e financeiros)
reunidos em uma ordem específica para o processamento de dados e a
geração de informação útil.
PADOVEZE (2010) estabelece que um sistema de informação contábil é
gerencial quando possui características que atenda a todas as necessidades
de informações dos gestores para a administração de uma entidade, em suas
diversas formas, operacional, patrimonial, econômica e financeira.

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RESUMO:
A Contabilidade Gerencial é uma parte da Contabilidade que tem por finalidade produzir
informações estratégicas, econômicas, de gestão, de custos e de qualquer outra atividade que
ocorra na Empresa, visando contribuir com dados confiáveis para o processo decisório. Através
de relatórios informativos (de acordo com cada necessidade específica), demonstra os
resultados - por tipo de atividade - de cada Empresa. Para fins comparativos, através de
estudos e análises, o gestor poderá identificar situações que mereçam interferências
imediatas, para correção de uma "rota" específica, ou mesmo preparar um ambiente para que
melhores resultados surjam, com a elaboração de um processo de planejamento para
implantação de uma nova rotina de controle a ser aplicada.
“PROJETO é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequencia clara e
lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e
definido”. – Fonte: Página do CFA – Conselho Federal de Administração no Facebook. –
fb.com/cfaadm.
Uma das técnicas a ser utilizada juntamente com a Contabilidade Gerencial é o
chamado Ciclo PDCA (Ciclo de Shewhart ou Ciclo de Deming), técnica de origem
Japonesa (pós-guerra), é um método de desenvolvimento que tem foco na melhoria
contínua.
CICLO DE GERENCIAMENTO
(Ciclo para atingir metas)
Legenda: P = PLAN (Plano, Planejamento) D = DO (Fazer, Executar)
C = CHECK (Checagem, Verificação) A = ACT (Ação, Agir)
“PLANEJAR significa olhar para frente, visualizar o futuro e o que deverá ser feito, elaborar
bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje ações necessárias para melhor enfrentar os
desafios de amanhã”. – Fonte: Página do CFA – Conselho Federal de Administração no
Facebook. – fb.com/cfaadm.

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2 - ANÁLISE DE CUSTOS - Custeio ABC
O sistema de custeio Baseado em Atividades é uma técnica de alocação de
custos que permite identificar as atividades e processos existentes na
organização; identificar custos envolvidos nestes processos e atividades; e
atribuir custos das atividades aos produtos através dos direcionadores de
custos. A principal vantagem do método ABC está relacionada com a
tomada de decisão, ligando a estratégia corporativa à tomada de decisões
operacionais, possibilitando capitalizar as atividades que são pontos fortes da
empresa, além de permitir que as atividades consideradas como pontos fracos
sejam reestruturadas.
Análise Estratégica de Custos e o Sistema ABC
Segundo Nakagawa (2009), O Sistema de Custeio ABC “... é uma ferramenta
desenhada essencialmente para a análise estratégica de custos, o ABC nos
descortina uma visão de negócios, processos e atividades, que são de
interesse direto e imediato para a competitividade das empresas, revelando
oportunidades de se otimizarem retornos estratégicos que o consumo
adequado de recursos possa proporcionar... "
Para COGAN (2013, p.44):
"Um dos benefícios obtidos com o ABC é o de permitir uma melhoria
nas decisões gerenciais, pois se deixa de ter produtos subcusteados
ou supercusteados, permitindo-se a transparência exigida na tomada
de decisão empresarial, que busca em última análise otimizar a
rentabilidade do negócio."
Fonte: Nakagawa (2009)

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2.1 - VANTAGENS E DESVANTAGENS NA UTILIZAÇÃO DO
MÉTODO DE CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES
Podemos elencar como vantagens:
- informações gerenciais relativamente mais fidedignas por meio da redução do rateio;
- adequar-se mais facilmente às empresas de serviços, pela dificuldade de definição
do que seja custos, gastos e despesas nessas entidades;
- menor necessidade de rateios arbitrários;
- atende aos Princípios Fundamentais de Contabilidade (similar ao custeio por
absorção);
- obriga a implantação, permanência e revisão de controles internos;
- proporciona melhor visualização dos fluxos dos processos;
- identifica, de forma mais transparente, onde os itens em estudo estão consumindo
mais recursos;
- identifica o custo de cada atividade em relação aos custos totais da entidade;
- pode ser empregado em diversos tipos de empresas (industriais, comerciais, de
serviços, com ou sem fins lucrativos);
- pode, ou não, ser um sistema paralelo ao sistema de contabilidade;
- pode fornecer subsídios para gestão econômica, custo de oportunidade e custo de
reposição; e
- possibilita a eliminação ou redução das atividades que não agregam valor ao
produto.
Como desvantagens podemos citar:
- gastos elevados para implantação;
- alto nível de controles internos a serem implantados e avaliados;
- necessidade de revisão constante;
- leva em consideração muitos dados;
- informações de difícil extração;
- dificuldade de envolvimento e comprometimento dos empregados da
empresa;
- necessidade de reorganização da empresa antes de sua implantação;
- dificuldade na integração das informações entre departamentos;
- falta de pessoal competente, qualificado e experiente para implantação e
acompanhamento;
- necessidade de formulação de procedimentos padrões; e
- maior preocupação em gerar informações estratégicas do que em usá-las;

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Notamos que, o Custeio Baseado em Atividades, gera maior fidedignidade de
informações, possibilitando assim, maior confiabilidade nas tomadas de
decisão, o ABC como assim é conhecido, é um método de custeio que tem um
pouco elevado em sua implementação, e requer bastante empenho dos
colaboradores, porém é um sistema que trará um custo-benefício satisfatório à
seus usuários, principalmente ao setor industrial, onde os detalhes na formação
do preço final do produto acabado lhe dará maior competitividade no mercado.
Fonte: "CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES UMA VISÃO GERENCIAL E FINANCEIRA" de
Diego Leal Silva Santos - Adaptado
3 – Análise de Custo – Volume – Lucro:
3.1 - Conceito:
É o estudo que envolve a relação existente entre o valor do custo total, o
volume (quantidade) dos produtos fabricados e o lucro obtido, com o objetivo
de mensurar (medir) a capacidade do empreendimento em gerar lucros.
Lucro = Receita - Custo Total (nesse termo está incluída todas as despesas)
A análise dessa relação fornece ao administrador informações relevantes que
podem ser utilizadas no processo de tomada de decisões, principalmente ao
que se refere à determinação de preço, redução de custos e maximização dos
lucros.

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4 - Determinando um MIX de Produtos Lucrativos
4.1 - Diferença entre Margem e Lucro:
O lucro é o resultado positivo (a sobra) após a apropriação (desconto) de todos
os custos e despesas das receitas auferidas. O prejuízo (resultado negativo)
ocorre quando os custos e despesas são maiores que as receitas.
Já a margem é a diferença entre o valor de compra ou de produção de um
produto (custos e despesas variáveis) e o valor de venda, estando, neste caso,
o lucro “dentro” da margem, que poderá, também, ser margem negativa e
apresentar prejuízo.
4.2 - Margem de Contribuição:
É a diferença entre o preço de venda e o somatório dos custos diretos e das
despesas diretas. Assim o resultado é o valor com o qual cada produto
contribui para pagar todos os custos e despesas fixas da empresa.
Podemos afirmar que Margem de contribuição é a diferença entre receita e
gastos variáveis (custos variáveis e despesas variáveis). E representa a
participação de cada produto para, primeiro, amortizar os gastos fixos, e,
depois, formar o lucro esperado pela empresa.
A fórmula de apuração da Margem de Contribuição é:
Margem de Contribuição = R – CV – DV
Onde:
CV = Custos Variáveis
DV = Despesas Variáveis

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4.3 - Ponto de Equilíbrio:
O ponto de equilíbrio (break-even-point) representa o nível de volume de venda
(receita) necessária para que a empresa iguale os seus gastos totais (Custos e
Despesas - Variáveis e Fixas), ou seja, lucro/prejuízo zero.
Então quando as receita ou volumes de vendas estiverem acima do ponto de
equilíbrio teremos o lucro da empresa, bem como quando a receita e ou
volume de vendas ficarem abaixo do ponto de equilíbrio a empresa apresentará
prejuízo.
"Devemos ressaltar que o conceito de equilíbrio em Economia é
similar ao conceito da Física, em que a situação de equilíbrio só se
altera se outro fator ocorrer, tirando o corpo da inércia inicial. Em vista
disso, há quem aconselhe o uso da denominação Ponto de Ruptura -
do inglês break-even-point" (BRUNI, 2002)
Como pode ser verificado no gráfico para se determinar o ponto de equilíbrio é
necessário que se tenha um sistema de controle de custos que permita
segregar adequadamente os gastos variáveis e os fixos.
Fonte: http://www.fluxo-de-caixa.com/fluxo_de_caixa/ponto_de_equilibrio.htm

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A fórmula de apuração do Ponto de Equilíbrio é:
PE = CF Total + DF Total / Margem Contribuição Unitária
Onde:
CF = Custos Fixos DF = Despesas Fixas
A fórmula de apuração da Receita Total no Ponto de Equilíbrio é:
PE = CF Total + DF Total / % Margem Contribuição sobre o Preço de Venda
Onde:
CF = Custos Fixos DF = Despesas Fixas

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4.3.1 - Limitações da Análise do Ponto de Equilíbrio:
A análise do Ponto de Equilíbrio é, sem dúvida, uma ferramenta importante
para o gerenciamento de um negócio, mas acaba se tornando uma análise
complexa e difícil de se realizar na prática, devido, principalmente, ao grande
número de produtos diferentes existentes na maioria das empresas, em
especial as comerciais. Nesses casos uma opção é que as análises
considerem a média ponderada da margem de contribuição, ou ainda, reunir os
produtos em grupos por semelhanças.
OBS: Muito cuidado ao trabalharem com médias, visto que estas podem
distorcer a realidade.
4.4 - Margem de Segurança:
A Margem de Segurança da empresa será o volume ou a receita que estiver
acima do ponto de equilíbrio, podendo ser determinada em valor de receita,
volume de produtos ou mesmo em percentual.
A fórmula de apuração da Margem de Segurança em Receita é:
MS = Vendas Totais – Vendas no Ponto de Equilíbrio
A fórmula de apuração da Margem de Segurança em Volume é:
MS = Volume Total – Volume no Ponto de Equilíbrio
A fórmula de apuração da Margem de Segurança em percentual é:
MS = Vendas Totais .
Vendas no Ponto de Equilíbrio
4.5 - Alavancagem Operacional e Financeira:
Simplificadamente, alavancagem é a utilização de capital de terceiro para o
aumento dos lucros sobre o capital próprio. A análise da alavancagem
operacional e a financeira, analisa a importância do capital de terceiros na
estrutura de capital da empresa.

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Alavancagem Operacional
Baseia-se no aumento das vendas em relação aos custos fixos existentes.
Os custos operacionais das empresas permanecem inalterados em
determinados intervalos de produção e venda, representando que quanto maior
a produção menor será o peso dos custos fixos e, quando menor a produção
mais se sentirá o reflexo dos custos fixos nos resultados.
A alavancagem operacional permite analisar a variação do lucro a partir de um
determinado nível de vendas, demonstrando quantas vezes o lucro aumenta
mais do que as receitas.
Fórmula: Alavancagem operacional = margem de contribuição / lucro
Considerando essa ideia verificamos que uma variação pequena das vendas
pode resultar numa variação muito maior no resultado final (maior lucro).
Isso pode ser obtido devido as características dos Gastos Fixos, que
permanecem inalterados em relação a variação do volume de vendas.
Quanto maior o Grau de Alavancagem, maior o risco operacional, já que os
custos fixos não reduzem com a redução dos níveis de venda

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A fórmula do Grau de Alavancagem Operacional é:
GAO = MC Total / Lucro Operacional
Onde: MC = Margem de Contribuição
LO = Lucro Operacional
Lucro Operacional é o resultado da Margem de Contribuição Total subtraída
dos Custos Fixos Totais.
Exemplo:
Quant. Vendida 10.000 Unid. Grau de Alavancagem Operacional
Pr.Venda Unit. 9,00 Receita Total 90.000,00
Custo Unit. Var. 5,00 (-) Custo Variável 50.000,00
Custo Fixo Total 21.000,00 = Margem de Contribuição 40.000,00
(-) Custo Fixo Total 21.000,00
= Lucro Operacional 19.000,00
GAO = 40.000,00 2,11 Vezes
19.000,00
Quant. Vendida 11.000 Unid. Grau de Alavancagem Operacional %
Pr.Venda Unit. 9,00 Receita Total 99.000,00 10,00
Custo Unit. Var. 5,00 (-) Custo Variável 55.000,00
Custo Fixo Total 21.000,00 = Margem de Contribuição 44.000,00
(-) Custo Fixo Total 21.000,00
= Lucro Operacional 23.000,00 21,05
GAO = 44.000,00 1,91 Vezes
23.000,00

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5 - Qual a importância de uma boa gestão de preços?
Por Frederico Zornig da Quantiz Pricing Solutions
A divulgação de uma lista de preços por qualquer empresa deveria ser o
principal balizador de posicionamento dos valores de produtos e serviços. Em
teoria, deveriam informar os clientes sobre os atributos do produto ou serviço,
assim como os respectivos preços e formas de pagamento.
Entretanto, é comum notarmos no mercado que as listas de preços utilizadas
hoje em dia, muitas vezes são apenas um reflexo de decisões passadas. O que
não reflete um posicionamento de preços adequado e pode até conter
inconsistências entre itens da mesma linha de produtos.
Além disso, empresas que utilizam fórmulas de "cost-plus" (custo + despesas
+ margem de lucro) para formar seus preços, podem estar deixando de lado
uma grande oportunidade de maximizar seus lucros, ao agraciar os itens de
menor custo com menores preços de lista. Itens de valor unitário muito baixo
também são bastante negligenciados, o que também não deixa de ser uma
nova oportunidade. E para completar as dificuldades, imaginem as empresas
que precisam de listas de preços para diferentes canais ou segmentos de
clientes e não têm uma estratégia de preço final.
Por experiência, a maioria das empresas faz uma revisão de suas listas uma
vez por ano. Outras, principalmente as que utilizam os custos como o mais
importante componente na formação de preços, alteram suas listas com mais
frequência. O que causa impactos indesejados para clientes e à área comercial
da empresa, que precisa renegociar contratos e preços a cada alteração de
tabela.
O que aparentemente sugere ser uma tarefa simples e rotineira pode ocultar
uma oportunidade estratégica e de grande impacto para a lucratividade do
negócio. Convencido de que a tarefa é mais complexa do que parece, sugiro
abaixo uma lista de atividades necessárias para o estabelecimento de uma lista
de preços, no mínimo coerente e adequada ao posicionamento de preços.

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Primeira etapa: O ponto de partida deveria ser uma segmentação da linha de
produtos da empresa, para garantirmos que os produtos com mais diferenciais
competitivos obtivessem um maior retorno percentual sobre as vendas. Parece
óbvio, mas já nos deparamos com muitos casos onde produtos mais Premium
de uma empresa tinham preços inferiores a versões mais básicas.
Evidentemente que os diferenciais competitivos deverão ser percebidos pelos
consumidores ou clientes, sob pena de não ser possível repassar um valor
maior caso isso não ocorra no mercado ou o concorrente tenha alternativas
mais sofisticadas e por um preço igual ou inferior.
Segunda etapa: A segunda etapa é justamente uma avaliação de seus
produtos "vis-a-vis" (face a face) as opções existentes no mercado. Comparar
valor percebido e preços pode ser uma excelente alternativa para adequar seus
preços na estratégia da sua empresa (seja ela ganhar mercado ou ganhar
rentabilidade, ou os dois como muitas vezes nos pedem).
Terceira etapa: Um passo seguinte é a diferenciação destes preços por
variáveis como impostos (cada estado e cada produto possuem legislações e
alíquotas distintas), região geográfica (impacta no custo de frete), canal de
vendas (preço de lista da internet terá o mesmo preço de lista da venda
consultiva com vendedor visitando cliente?).
Quarta etapa: Mais uma etapa indispensável é a análise comparativa do novo
preço sugerido contra o preço atual. Grandes variações para cima ou para
baixo podem acarretar problemas com clientes e consumidores. Neste caso, a
melhor alternativa é determinar um aumento máximo por item e buscar ao
longo do tempo os aumentos de preços necessários para a adequação ao
posicionamento almejado.

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Quinta etapa: Após todo este trabalho, a política comercial da empresa deverá
ser levada em consideração para podermos avaliar o nível de lucratividade
esperado por cada produto na nova lista de preços. Dependendo do grau de
liberdade em negociar descontos que é fornecido para a equipe comercial, todo
o trabalho no desenvolvimento da lista de preços ideal pode ser perdido.
Sexta etapa: Finalmente, outro aspecto que deverá ser analisado, é o
montante total de descontos na lista. É prática em muitos mercados oferecerem
descontos muito altos em cima de uma lista de preços inflacionada. Não tenho
nada contra esta prática, mas cada vez mais os clientes querem transparência
na relação comercial e uma lista que proporcione preços mais próximos da
realidade com descontos bastante limitados, podem auxiliar nesta tarefa.
Os estudos de Andrea Maessen, sócia da empresa de consultoria Simon-
Kucher, com 50 empresas de diferentes setores da economia demonstraram
que os resultados obtidos no retorno sobre as vendas ficaram entre 2 e 4%
após uma adequação de lista de preços seguindo alguns dos tópicos
apresentados acima. Concluindo, a elaboração de uma lista de preços de
forma estratégica é uma tarefa complexa, mas que garante um grande retorno
para a empresa que aceita o desafio de adequá-la.
5.1 - Formação de Preço:
São dois os modelos básicos de precificação predominantes na atualidade:
Custo + Lucro e Baseado na Percepção do Cliente. Cada um tem o seu
mérito e a opção por utilizar um em detrimento do outro ou ambos depende do
tipo de empreendimento, da motivação do cliente em comprar, da concorrência
que está sujeito.
Para COGAN (2013, p.151), preço baseado no custo mais lucro considera o
custo de produzir o produto ou serviço e adiciona uma quantia necessária para
obtenção do lucro. Preço baseado no valor foca no preço que se acredita que
os clientes estão desejosos (disposto) de pagar, baseado nos benefícios que o
produto lhes oferece.
O modelo baseado no Custo mais Lucro é mais indicado para atividades que
envolvem grandes volumes, ou que estejam inseridas num mercado dominado

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pela competição em preço. O inconveniente deste método é desprezar a
imagem do negócio no mercado e que, quase sempre, se negligência os
"custos ocultos" (custos, em geral de pequeno valor, que não são claros a
primeira vista), fazendo com que o lucro seja ainda menor do que se acredita.
O modelo baseado no valor (percepção do cliente) dá destaque aos benefícios
(bem definidos) do produto sobre os concorrentes dando ao empreendimento
vantagens sobre a competição. O ponto fraco é que nesse modelo se afugenta
a clientela que busca um preço menor e atrai concorrentes que visam o preço.
5.1.2 - O Marketing na Formação de Preços:
Algumas estratégias de marketing aplicadas a formação de preços:
ESTRATÉGIA DE PREÇOS VARIÁVEIS (cada cliente um preço):
Desconto em um segundo segmento - No mercado-alvo (principal)
aplica-se um preço, em um outro mercado (secundário) pratica-se um
preço menor (desconto);
Desnatação - Preço elevado no início da vida do produto (lançamento)
que vai sendo reduzido a medida que o tempo passa (comum no
mercado tecnológico);
Descontos periódicos - Realização de preços menores (desconto)
ofertados sistematicamente e de forma previsível (cinema é mais barato
no meio da semana).
Descontos randômicos - Realização de preços menores (desconto)
ofertados ocasionalmente e de forma não previsível (promoção da sexta-
feira maluca).
ESTRATÉGIA DE PREÇOS COMPETITIVOS:
Igualando a concorrência - Acompanhar os preços praticados pelos
concorrentes (muda a competição para outra área que não a do preço);
Reduzir o preço (abaixo da concorrência) - Oferta de preço abaixo do
mercado esperando que os volumes das vendas compensem as baixas
margens;
Preço de penetração - Aplica-se um preço baixo no início para inserir
mais rapidamente um produto no mercado.

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ESTRATÉGIA DE PREÇOS POR LINHAS DE PRODUTO:
Preço cativo - É estabelecido um preço mais baixo para o produto base,
objetivando se obter lucro com os produtos agregados que se farão
necessários para se obter todo potencial de uso do produto base
(aparelho de barbear (base) - lâminas de barbear (agregado));
Preço isca - Determinado produto tem seu preço reduzido para atrair o
cliente ao estabelecimento, intencionando vender os produtos mais
caros;
Preço para múltiplas unidades - Cria-se um conjunto de produtos que
tem o preço menor em relação a cada item se adquirido isoladamente.
ESTRATÉGIA DE PREÇOS PSICOLÓGICA:
Preço referência - Mostra-se um produto com preço mais baixo ao lado
de um outro com preço mais elevado (da mesma marca ou de outra
marca próxima em qualidade);
Preços ocasionais - Marcar o produto com preço de R$ 3,99 ao invés de
R$ 4,00. Valor de R$ 2,95 é percebido como um preço significativamente
inferior a R$ 3,00;
Preço de prestígio - Preços elevados reconhecidos como sinônimo de
qualidade (Relógios ROLEX).
5.2 – Gestão pelo Custo – Custeio ABC como Instrumento de
Gestão:
Apresentação e discussão sobre o Artigo: “A Contabilidade de Custos como
Instrumento de Informação Gerencial – Um enfoque no Sistema de Custeio
ABC”, autores: Antonio Dias Pereira Filho e Hudson Fernandes Amaral.
Publicado na Revista “Contabilidade Vista & Revista”, vol.9, nº 2, p.3-14 de
jun.1998.
OBS: Artigo anexado ao final da apostila.

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6 - Quatro formas de lucrar mais
Um empresário e um consultor mostram como tornar o negócio mais rentável
Texto da Redação de Pequenas Empresas Grandes Negócios
Todo empresário busca ampliar sua rentabilidade, mas poucos dão conta do
recado. Entre os bem-sucedidos está Cláudio Henrique de Faria, sócio da
padaria Via dos Pães, uma das maiores de Brasília. Em busca do segredo da
proeza, conversamos com ele e com o consultor Carlos Alberto Ercolin,
professor da Fundação Getulio Vargas e diretor da Associação Nacional dos
Executivos de Finanças, Administração e Contabilidade (Anefac). Veja as
recomendações da dupla.
Calcule a margem de cada produto
Muita gente calcula seus lucros pela média em vez de identificar a margem de
cada produto que comercializa. Péssima estratégia. "A média é uma das
piores formas de estatística", afirma o consultor Ercolin. O perigo desse
tipo de cálculo é que ele pode mascarar itens que dão prejuízo. Ciente disso,
Faria afirma que, com ajuda de um software, calcula a margem de lucro de
cada um dos cerca de 2.200 itens à venda em sua padaria. O cálculo é feito em
duas frentes. Na primeira, consideram-se os custos específicos de cada
produto, como a matéria-prima usada para a fabricação de pães, doces e
salgados. Na segunda frente é feito o rateio das despesas comuns, como o
pagamento dos funcionários, o aluguel e as despesas com água e luz. Aí, a
divisão da conta, no caso dos produtos feitos na própria padaria, é realizada
com base na quantidade, em quilos, de cada item. Já para os produtos que são
revendidos, como leite e outras mercadorias industrializadas, a divisão é
proporcional à participação de cada um deles no faturamento do negócio. Na
sua empresa, você pode adotar outras formas de rateio, como considerar o
espaço que os produtos ocupam nas prateleiras ou o tempo que tomam das
máquinas e dos funcionários para serem fabricados.
Acerte na escolha do mix
O.k., você já conhece a sua estrutura de custos. É meio caminho andado para
ter um mix lucrativo de produtos. Com a planilha de custos na mão, Faria sabe,

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por exemplo, que é bom negócio vender pães de fermentação natural – ele
consegue boa margem de lucro num produto de maior valor agregado. Mas só
isso não basta. Também é necessário levar em conta o giro de cada item. "É
importante combinar itens de giro maior e margem menor com os de giro
menor e margem maior", afirma o consultor Ercolin. Como tal combinação
somente é possível com rigoroso controle de estoque, Faria tem em mãos
relatórios de tudo o que vende, em que dia exato e em qual quantidade.
Trace metas e estratégias de vendas
Uma vez definido o que oferecer à clientela, é hora de concretizar os negócios.
A combinação de metas de desempenho com incentivo aos funcionários ajuda
bastante nessa tarefa. Na Via dos Pães, todo mês Faria traça metas para cada
um dos quatro turnos da padaria. "O objetivo é vender 3% a mais que a média
do período nos três meses anteriores", afirma o empresário. Conforme os
resultados atingidos, os funcionários podem receber bônus que variam de 10%
a 20% do salário. Para vender mais, os empregados têm liberdade para, com o
aval do gerente, implementar iniciativas de marketing. "Eles organizam
promoções, degustações e sorteios de brindes", diz Faria.
Reduza custos com aumento da produtividade
Na busca de lucros maiores, como você bem sabe, não adianta só vender
mais. É preciso também gastar menos. A racionalização das rotinas de trabalho
é uma boa forma de tesourar despesas. Foi assim que a Via dos Pães, em
2007, baixou os gastos mensais com horas extras de aproximadamente R$
6.500 para cerca de R$ 2.500 e ainda reduziu o número de funcionários de 68
para 65. Até março daquele ano, tarefas como a lavagem de alimentos e o
manejo do forno eram realizadas separadamente por empregados de diversos
setores, como os da lanchonete e da confeitaria. Agora, um mesmo funcionário
faz o mesmo serviço para qualquer departamento. "Não só economizamos com
mão-de-obra, como aumentamos a produção em 10%", diz.
Fonte: http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI80892-17195,00-
QUATRO+FORMAS+DE+LUCRAR+MAIS.html – Acessado em 14/09/2014.

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7 - ORÇAMENTO EMPRESARIAL
7.1 - Conceito:
O orçamento é parte integrante do Planejamento Financeiro Estratégico, do
qual se extrai as bases para as previsões de receitas e despesas para um
determinado período.
Orçamentos são utilizados tanto no planejamento quanto posteriormente para
avaliação do desempenho, servindo de ferramenta de comparação entre o
planejado e o ocorrido (orçamento x real)
Orçamento de Tendências: Prática orçamentária muito comum, onde se
utiliza de dados passados (informações históricas) para projetar as situações
futuras.
Orçamento Base Zero: Ao contrário do orçamento de tendência despreza-se
os dados passados, sob a alegação de que estes podem conter ineficiências
que acabaram sendo perpetuadas, combatendo as práticas incrementais
indiscriminadas. Busca-se rediscutir as atividades desenvolvidas na empresa,
ajustando ou até mesmo eliminando prática que se mostre ineficaz.
7.2 - Tipos:
Orçamento Estático: O tipo mais comum, onde são determinados os volumes
de produção e venda e a partir deles as demais atividades da empresa. Após
projetado o orçamento este não recebe alteração. É claro que se ocorrerem
fatos que justifiquem a revisão do orçamento a administração poderá revê-lo.
Orçamento Flexível: Ao contrário do orçamento estático este não opera com
um volume fixo de produção ao venda e sim com uma faixa de níveis, em que a
produção ou as vendas podem variar. É comum nesse tipo de orçamento em
se determinar os valores em níveis unitários e deixar a quantidade flutuante.

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7.3 - COMO ELABORAR UM ORÇAMENTO EMPRESARIAL?
Baseado (adaptado) no Texto de : Júlio César Zanluca
O orçamento deve ser a ferramenta através da qual uma organização
transforma a sua estratégia (planejamento estratégico) em ação.
A maioria dos orçamentos preocupa-se em antever todas as receitas, custos e
despesas da entidade.
Usualmente um orçamento, salvo os orçamentos iniciais e os de base zero,
baseia-se em dados históricos, fatos ocorridos no passado que permitem um
mínimo de previsibilidade.
Como a contabilidade é o registro histórico das operações econômicas e
financeiras, obviamente que é o principal elemento na formação de premissas
orçamentárias.
Orçamento Base Zero: O Orçamento Base Zero (OBZ) é uma metodologia de
gestão financeira dos negócios que não leva em consideração o histórico;
pelo contrário, contém uma visão de futuro, resultando em uma série de
mudanças operacionais que visam reduzir despesas e ampliar a
competitividade. Seu objetivo é examinar o custo-benefício ou análise de
evolução de todos os processos, projetos e atividades, iniciando da estaca
zero, foco nos objetivos e metas dos gestores para uma estimativa de vendas,
fabricação e outras peças orçamentárias, conduzindo a um melhor resultado.
O processo orçamentário é a forma como a empresa faz o orçamento.
Entretanto, o ciclo orçamentário varia de empresa para empresa. Na verdade,
cada empresa usa um processo orçamentário diferente para a implantação do
orçamento. O período de orçamento mais comum em empresas brasileiras é de
um ano. Esse orçamento anual também pode ter ajustes mensais, trimestrais
ou semestrais, depende da escolha do gestor da empresa.
"Planejamento Estratégico e Orçamento são ferramentas complementares. O
planejamento estratégico traça um caminho que projeta a empresa no médio-
longo prazo enquanto o orçamento, materializa cada passo que será dado neste
caminho.
Um Planejamento Estratégico sem Orçamento tende a ser apenas um sonho.
Um Orçamento sem Planejamento Estratégico tende a ser apenas
uma planilha de despesas elaborada pela tesouraria. "
Texto: Planejamento estratégico de marketing
Por Luiz Felipe Nogueira de Faria

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CUIDADOS:
Um dos grandes problemas nas empresas é que na época da elaboração dos
orçamentos estes são feitos em cima de dados históricos que não representam
mais a realidade ou não traduzem a estratégia das empresas.
Outro grande defeito é que no primeiro momento esses gestores fazem o
orçamento de sua área e na maioria das vezes como só eles existissem na
empresa, ou seja, são tentados a colocar no papel todos seus projetos como
se não existissem restrições orçamentárias além de tentarem se colocar na
zona de conforto (subestimando as receitas e superestimando as despesas,
gerando orçamentos com folgas, fácil de serem executados).
Uma boa prática que pode reduzir esses riscos é a empresa incentivar a
participação dos funcionários de todos os níveis na discussões (comunicação
aberta) - Orçamento Participativo (de baixo para cima, superiores e
subordinados discutem e em conjunto elaboram o orçamento).
PREVISÃO DE VENDAS
Para previsão de vendas, se utilizará a contabilidade como indicativo:
1. Qual o nível histórico de vendas (valores nominais, em R$)?
2. Qual a sazonalidade do negócio?
3. Qual a representatividade dos novos negócios (ou produtos) já
concretizados?
Métodos para determinação do preço de venda:
1. Preço baseado no custo mais taxa fixa (taxa fixa deve cobrir os gastos
fixos e variáveis, além de contemplar o lucro desejado);
2. Preço baseado no mercado (concorrência);
3. Preço baseado no valor percebido (quanto o cliente está disposto a
pagar);
4. Preço baseado na demanda (preço menor para maior quantidade de
venda - atacado);

A R A R U A M A
Pág. 26
7.3.1 - TEORIA DAS RESTRIÇÕES
A Teoria das Restrições, também denominada de TOC (Theory of Constraints) é um
desenvolvimento relativamente recente no aspecto prático da tomada de diversas
decisões organizacionais nas quais existem restrições.
Uma restrição é qualquer coisa numa empresa que a impede ou limita seu movimento
em direção aos seus objetivos. É claro que a aplicação da TOC requer uma apropriada
definição dos objetivos a serem atingidos. Para a maior parte das empresas, o objetivo
principal é o lucro presente e sua sustentabilidade no futuro.
Existem dois tipos básicos de restrições: físicas e não-físicas.
As restrições físicas na maior parte das vezes estão relacionadas a recursos: máquinas,
equipamentos, veículos, instalações, sistemas etc.
As restrições não-físicas podem ser a demanda por um produto, um procedimento
corporativo ou mesmo um paradigma mental no encaminhamento de um problema.
Numa empresa industrial, a TOC envolve três indicadores de desempenho que permitem
avaliar se o conjunto das operações está se movendo em direção aos objetivos (lucro):
Rentabilidade: é a taxa pela qual a empresa constrói seu lucro através da
comercialização de seus produtos.
Despesas operacionais: todo o dinheiro gasto pela empresa na conversão de seus
estoques em margem de contribuição.
Estoques: todo o dinheiro imobilizado pela empresa em coisas que podem ou poderiam
ser comercializadas.
Aplicação e Implementação:
A TOC tem sido aplicada em três diferentes níveis de tomada de decisão:
1) gerência da produção, na resolução de problemas relacionados aos gargalos, à
programação e à redução dos estoques;
2) análise de rentabilidade, levando à mudança de decisões baseadas em custo para
decisões baseadas na melhoria contínua das operações que afetam a rentabilidade; e,
3) gestão de processos, na identificação de fatores organizacionais, que não são
necessariamente recursos, que impedem as empresas de atingirem seus objetivos.
São cinco os passos para aplicação da TOC.
1 . Identificar a restrição do sistema - Numa empresa industrial, a restrição pode ser o
tempo disponível ou a capacidade de uma máquina, de um departamento ou de uma

A R A R U A M A
Pág. 27
estação de trabalho. Para empresas de serviços ou de alta tecnologia, a restrição pode ser
o tempo disponível dos funcionários mais capacitados.
2 . Calcular a rentabilidade por unidade de recurso consumida na restrição - Este
valor é obtido pela divisão da rentabilidade ou margem de contribuição unitária pelo
consumo de recursos da restrição para produzir um produto. A chave para maximizar o
lucro é concentrar na produção e na comercialização de produtos com a maior
rentabilidade por unidade de recurso consumida na restrição.
3 . Subordinar o sistema à restrição - Os recursos e estoques devem ser gerenciados
de modo a prover exatamente o necessário para atingir os objetivos definidos para a
restrição.
4 . Romper ou elevar a restrição do sistema - Através da melhoria contínua das
operações, da aquisição de capacidade ou de flutuações na demanda, por exemplo, a
restrição do sistema pode ser rompida ou elevada, de modo que a esta restrição deixe de
sê-lo. Uma nova restrição física ou não física, interna ou externa, assumirá o papel da
restrição anterior.
5 . Identificar a nova restrição do sistema caso a restrição seja rompida - Deve ser
observado, no entanto, que a implementação da TOC pode exigir uma mudança
substancial na maneira com que a empresa opera. Por exemplo, suponha que, numa
empresa, produzir e comercializar o produto de menor preço unitário e maior demanda
maximize o lucro (objetivo). Se a empresa remunera sua força de vendas com base em
comissões como um percentual da receita, pode existir um incentivo implícito para
vender os produtos mais caros. Este cenário demandaria uma nova política de
remuneração da força de vendas.
7.3.2 - ELABORANDO UM ORÇAMENTO
Um orçamento empresarial completo engloba, entre outros, os seguintes
orçamentos específicos:
- Orçamento de vendas;
- Orçamento de produção;
- Orçamento de matérias-primas;
- Orçamento de mão de obra direta;
- Orçamento de custos indiretos de fabricação;
- Orçamento de custos de produção;
- Orçamento de despesas de vendas e administrativas;
- Orçamento de investimentos;
- Orçamento de aplicações financeiras e financiamentos;
- Análise das movimentações financeiras;
- Orçamento de Caixa (demonstração do fluxo de caixa projetado);
- Orçamento de resultados (demonstração do resultado projetado).

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Esses orçamentos estão inter-relacionados, assim os valores obtidos em um
determinado orçamento serve de base para outro ou outros diversos
orçamentos.
Relação entre os vários orçamentos específicos que compõe o orçamento
geral:
Fonte: COGAN, 2013, p.34

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Exemplo 1: Orçamento de Vendas:
“A empresa estima um volume de vendas de 5.000 unidades no primeiro mês do
ano, com um histórico de incremento de 10% a cada mês, sobre as unidades
vendidas no primeiro mês. A empresa projeta um preço de venda de $ 100,00 por
unidade e impostos estimados em 20%.”
ORÇAMENTO DE VENDAS - 1º TRIM. JANEIRO FEVEREIRO MARÇO
Volume de venda estimada (Quant.) 5.000 5.500 6.000
Preço de venda projetado (R$ por un.) 100,00 100,00 100,00
Total de Venda Bruta Estimada (R$) 500.000,00 550.000,00 600.000,00
Impostos sobre vendas (20%) -100.000,00 -110.000,00 -120.000,00
Total de Venda Líquida Estimada (R$) 400.000,00 440.000,00 480.000,00
PREVISÃO DE COMPRAS
Uma vez definido o nível de vendas orçado, estima-se o nível de compras
necessário para a tal volume de negócios.
NÍVEL DE COMPRAS
Assim como as vendas, as compras sofrerão influências, tais como:
1. Nível de preços decorrentes dos ajustes de tabela dos fornecedores.
2. Variação de volume, em função de variação de volume de vendas
físicas (unidades).
3. Variação de volume, em função de maior/menor estocagem.
VARIAÇÃO DE PREÇOS NAS COMPRAS
A inflação individual da empresa é diferente da inflação oficial (medida por
índices como o IGP-M, INPC, IPCA etc.).
Alguns preços podem ser indexados ao câmbio (dólar, euro), pois
correspondem a produtos importados ou cotados em bolsa de mercadorias
internacionais (como soja).
Outros preços são decorrentes de contratos com fornecedores, onde fixa-se
periodicamente o reajuste de acordo com a inflação ou outro indicador.
Então, para se ter uma previsibilidade mínima do valor de compra dos
estoques, temos que estimar a “inflação dos produtos” da empresa.

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VARIAÇÃO DE VOLUME
O próximo passo é ajustar o volume (físico) de compras ao volume (físico) de
vendas projetadas.
Deve-se levar em conta, neste cálculo, o lançamento de novos produtos. A
engenharia de produção pode estimar, com base na planilha técnica dos
produtos a serem lançados, quais as unidades de compras adicionais
necessárias.
CUSTO DOS PRODUTOS E MERCADORIAS VENDIDAS
Uma vez determinado o volume de compras, por dedução, se apurará o custo
dos produtos e mercadorias vendidas.
A fórmula de apuração do CPV ou CMV é:
CPV ou CMV = EI + C – EF
Onde:
CPV = Custo dos Produtos Vendidos
CMV = Custo das Mercadorias Vendidas
EI = Estoques Iniciais
C = Custo das Compras
EF = Estoques Finais
Nota: Nesta terminologia, CPV relaciona-se aos produtos fabricados (atividade
industrial), e CMV ás mercadorias adquiridas para revenda (atividade comercial).
Exemplo 2:
Orçamento de Produção:
“A empresa acredita que pode satisfazer às exigências de vendas futuras mantendo
um estoque final de 10% do volume de vendas orçado para o próximo mês.”
ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO - 1º TRIM. JANEIRO FEVEREIRO MARÇO
Volume de venda estimada (Quant.em un.) 5.000 5.500 6.000
(+) Estoque Final Projetado (Quant.em un.) 550 600 650
Volume necessário de produção (Quant.em un.) 5.550 6.100 6.650
(-) Estoque Inicial (Quant.em un.) -500 -550 -600
Volume de produção estimada (Quant.em un.) 5.050 5.550 6.050

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Exemplo 3:
Orçamento de Matéria-prima (custos):
“Por razão de seu bom relacionamento com os fornecedores, a empresa estima a
necessidade de um estoque de matéria-prima final de 20% da produção do próximo
mês. Cada unidade produzida requer 2 kg de matéria-prima e o custo estimado por
kg é de $ 5,00.”
CÁLCULO DO ESTOQUE FINAL DE MATÉRIA-PRIMA JANEIRO FEVEREIRO MARÇO
Estoque Final MP Projetado - 20% (por un.) 1.110 1.210 1.310
Matéria-prima necessária (kg por un.) 2 2 2
(=) Estoque Final MP Projetado (kg) 2.220 2.420 2.620
ORÇAMENTO DE MATÉRIA-PRIMA - 1º TRIM. JANEIRO FEVEREIRO MARÇO
Volume necessário de matéria-prima (kg) 10.100 11.100 12.100
(+) Estoque Final MP Projetado (kg) 2.220 2.420 2.620
Volume necessário de Matéria-prima (kg) 12.320 13.520 14.720
(-) Estoque Inicial -2.020 -2.220 -2.420
Volume de MP estimada (kg) 10.300 11.300 12.300
Custo estimado de Matéria-prima (R$ por kg) 5,00 5,00 5,00
Total de Custo Matéria-prima estimada (R$) 51.500,00 56.500,00 61.500,00
Exemplo 4:
Orçamento de Mão de Obra Direta - MOD:
“Com relação à mão de obra, são necessárias três horas de trabalho direto para
produzir cada unidade. O valor da hora trabalhada, incluído os encargos, é de R$
10,00.”
ORÇAMENTO DE MOD - 1º TRIM. JANEIRO FEVEREIRO MARÇO
Mão de obra Direta - Hora (Mod.p/un.) 3 3 3
Total Mão de obra Direto Estimada (por hora) 15.150 16.650 18.150
Custo da Mão de Obra Direta (R$) 10,00 10,00 10,00
Total de Custo M.Obra Direta estimada (R$) 151.500,00 166.500,00 181.500,00

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Exemplo 5:
Orçamento dos Custos Indiretos de Fabricação - CIF:
“A empresa prevê que parte dos custos indiretos irão variar com base nas horas
orçadas de mão de obra direta: materiais indiretos R$ 1,00, mão de obra indireta R$
1,50, energia elétrica R$ 0,50 e manutenção R$ 0,20. A empresa também reconhece
que parte da manutenção é fixa. São assumidos os seguintes valores para os custos
fixos: salários da supervisão R$ 20.000,00, depreciação R$ 4.500,00, taxas e
seguros R$ 3.000,00 e manutenção R$ 5.700,00.”
ORÇAMENTO DOS CIFs (Var. e Fixos)- 1º TRIM. JANEIRO FEVEREIRO MARÇO
Horas Orçadas de Mão de obra Direta (horas) 15.150 16.650 18.150
Materiais Indiretos Estimados p/un. (R$) 1,00 1,00 1,00
(+) Total Mat.Indireto Estimado (R$) 15.150,00 16.650,00 18.150,00
Mão de obra Indireta Estimada p/un. (R$) 1,50 1,50 1,50
(+) Total Mão de obra Indireta Estimada (R$) 22.725,00 24.975,00 27.225,00
Energia Elétrica Estimada p/un. (R$) 0,50 0,50 0,50
(+) Total Energia Elétrica Estimada (R$) 7.575,00 8.325,00 9.075,00
Manutenção Estimada p/un. (R$) 0,20 0,20 0,20
(+) Total Manutenção Estimada (R$) 3.030,00 3.330,00 3.630,00
(=) Total CIF Variável Estimado (R$) 48.480,00 53.280,00 58.080,00
(+) Salário da Supervisão Estimado (R$) 20.000,00 20.000,00 20.000,00
(+) Depreciação (R$) 4.500,00 4.500,00 4.500,00
(+) Taxas e Seguros (R$) 3.000,00 3.000,00 3.000,00
(+) Manutenção (R$) 5.700,00 5.700,00 5.700,00
(=) Total CIF Fixo Estimado (R$) 33.200,00 33.200,00 33.200,00
(=) Total CIF Geral - Variável e Fixo (R$) 81.680,00 86.480,00 91.280,00
* Forma do Rateio: Total do CIF Geral do Trimestre (R$ 259.440,00) dividido pelo
Total das Horas Orçadas de MOD do Trimestre (49.950 h.). Resultado ≈ 5,19
(5,1939939). Assim R$ 5,19 é o Custo Indireto de Fabricação unitário por hora a
ser rateado a cada produto.
CUSTOS E DESPESAS OPERACIONAIS
Na orçamentação de custos e despesas operacionais, a contabilidade terá
relevância, pois apresentará os valores históricos, relacionando o nível de
operações com os correspondentes desembolsos, tais como: tributos sobre
vendas, folha de pagamento, despesas gerais de produção, despesas
administrativas e de vendas, despesas financeiras, etc.

A R A R U A M A
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A contabilidade, como fornecedora de informações regulares e acumuladas
sobre desembolsos relativos a custos e despesas operacionais, será uma grande
fonte histórica de dados para a projeção orçamentária de tais despesas.
Com base no valor acumulado anual de tais desembolsos, pode-se prever a
dinâmica futura de tais gastos, incluindo:
1. Os efeitos da variação de preços sobre produtos e serviços consumidos
na atividade operacional.
2. As eventuais variações físicas/quantitativas do consumo, relacionadas á
expansão ou redução de negócios.
3. Subsídios para despesas novas que serão exigidas em função de novos
produtos ou serviços a serem lançados.
VARIAÇÃO DE PREÇOS
A tendência é que os preços, em mercado livre, tenham convergência para os
principais índices de inflação. Assim, um orçamento com base histórica na
contabilidade precisará estimar tais índices e aplicá-los sobre os valores
nominais incorridos no exercício anterior.
VARIAÇÕES FÍSICAS/QUANTITATIVAS
A abertura de uma filial, a expansão (ou redução) de negócios e linhas de
produtos, a introdução de serviços ou modernização de atividades irão exigir
que as projeções orçamentárias incluam tais aspectos em sua base.
Novamente, a contabilidade tem muito a contribuir com o gestor. Como
exemplo, a abertura de uma filial de vendas.
Se a contabilidade é departamentalizada (registrando os centros de custos),
poderá fornecer bases para se estimar os custos de uma nova filial, com base
numa filial já instalada e operacional.
DESPESAS NOVAS
Não somente a expansão dos negócios exigirá despesas novas.
Boa parte dos novos custos e despesas empresariais relacionam-se com
obrigatoriedade de atendimento de legislação, reestruturação operacional,
modernização ou outros itens que não implicam, necessariamente, em novos
negócios (receitas).

A R A R U A M A
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Como exemplo, uma empresa que estará sujeita á regulamentação especial
relativa á Vigilância Sanitária.
Se, no ano anterior, deixou de implementar os gastos necessários á adequação
da legislação, precisa prever tais desembolsos no orçamento corrente.
As bases contábeis, neste caso, poderão ser insuficientes para uma correta
projeção.
Entretanto, o gestor poderá utilizar-se da contabilidade para determinar quais
despesas similares já estão presentes, e como se correlacionarão com as
despesas novas.
RECEITAS E DESPESAS FINANCEIRAS
A grande dificuldade dos gestores de empresas é prever, com antecedência,
quais os custos financeiros que serão incorridos nas atividades.
Novamente, a contabilidade tem uma contribuição específica para tais
projeções.
Para um cálculo mais exato do montante total de despesas financeiras (ou,
contrariamente, se houver disponibilidades momentâneas de caixa, as
respectivas receitas), deve-se projetar o fluxo de caixa, visando identificar
necessidades de financiamentos e empréstimos de capital de giro e
investimentos fixos (imobilizado).
A tais valores, acrescenta-se o resultado dos encargos já contratados.
Exemplo 6:
Orçamento de Despesas Operacionais de Vendas e Administrativas:
“A empresa calcula suas despesas operacionais de vendas e administrativas em um
único orçamento, que projeta antecipadamente as despesas para o próximo período.
Nesse orçamento, como no anterior, as despesas são classificadas em variáveis e fixas.
Nesse caso, para determinar a despesa variável, a empresa estabelece sua política de
comissões de vendas em R$ 3,10 e de frete em R$ 1,05 por unidade. O cálculo das
despesas variáveis por mês é baseado no número de unidades vendidas, estimadas no
orçamento de vendas. Para as despesas fixas foram estimados os seguintes valores:
Propaganda R$ 2.000,00, Salários de vendas R$ 3.000,00, Salários da administração R$
13.000,00, Depreciação R$ 1.500,00 e Taxas e seguros R$ 1.000,00”.

A R A R U A M A
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ORÇAMENTO DAS DESPESAS DE VENDAS E ADM.
(Var. e Fixas)- 1º TRIM. JANEIRO FEVEREIRO MARÇO
Volume de Vendas Estimada (Quant. un.) 5.000 5.500 6.000
Comissões Projetadas p/un. (R$) 3,10 3,10 3,10
(+) Total Comissões Estimadas (R$) 15.500,00 17.050,00 18.600,00
Fretes Projetados p/un. (R$) 1,05 1,05 1,05
(+) Total Fretes Estimados (R$) 5.250,00 5.775,00 6.300,00
(=) Total Despesas Variáveis Estimadas (R$) 20.750,00 22.825,00 24.900,00
(+) Desp.de Propaganda Estimada (R$) 2.000,00 2.000,00 2.000,00
(+) Desp.com Salários de Vendas (R$) 3.000,00 3.000,00 3.000,00
(+) Desp.com Salários da Administração (R$) 13.000,00 13.000,00 13.000,00
(+) Desp.com Depreciação (R$) 1.500,00 1.500,00 1.500,00
(+) Desp.com Taxas e Seguros (R$) 1.000,00 1.000,00 1.000,00
(=) Total Despesas Fixas Estimadas (R$) 20.500,00 20.500,00 20.500,00
(=) Total Despesa Geral-Variável e Fixo (R$) 41.250,00 43.325,00 45.400,00
Exemplo 7:
Cálculo do CPV – Custo dos Produtos Vendidos:
Para apurar o resultado (lucro ou prejuízo) da empresa é necessário elaborarmos a DRE
– Demonstração do Resultado do Exercício, e para tal demonstração é preciso que se
determine o Custo dos Produtos Vendidos (CPV).
Com base nos Orçamentos já elaborados nos exemplos anteriores, estabelecemos os
itens que compõe o CPV.
CÁLCULO DO CPV - 1º TRIM. JANEIRO FEVEREIRO MARÇO
Volume necessário de matéria-prima (kg) 10.000 11.000 12.000
Custo estimado de Matéria-prima (R$ por kg) 5,00 5,00 5,00
Total de Custo MP dos Prod.Vendidos (R$) 50.000,00 55.000,00 60.000,00
Mão-de-obra Direta - Hora (Mod.p/un.) 3 3 3
Total Mão-de-obra Direto Estimada (hora) 15.000 16.500 18.000
Custo Estimado da Mão-de-Obra Direta (R$) 10,00 10,00 10,00
Total de Custo MOD dos Prod.Vendidos (R$) 150.000,00 165.000,00 180.000,00
Rateio do CIF com Base na MOD (unid./hora) 5,19 5,19 5,19
Custo Estimado do CIF R$ (unid.hora) 25.950,00 28.545,00 31.140,00
Mão-de-obra Direta - Hora (Mod.p/un.) 3 3 3
Total de Custo CIF dos Prod.Vendidos (R$) 77.850,00 85.635,00 93.420,00
TOTAL DO CPV DO PERÍODO (R$) 277.850,00 305.635,00 333.420,00

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Exemplo 8:
Projeção da DRE – Demonstração do Resultado do Exercício:
Para apuração do resultado (lucro ou prejuízo) da empresa, elaboramos a DRE com base
nos cálculos já realizados nos orçamentos dos exemplos anteriores.
OBS: Após a apuração do Lucro Antes do IRPJ e da CSLL é necessário calcular os
Impostos sobre o Lucro (IRPJ e CSLL).
PROJEÇÃO DA DRE - 1º TRIM. JANEIRO FEVEREIRO MARÇO
Vendas Brutas Estimadas 500.000,00 550.000,00 600.000,00
(-) Dedução de Vendas
(-) Impostos sobre Vendas -100.000,00 -110.000,00 -120.000,00
(=) Receita Líquida de Vendas Estimada 400.000,00 440.000,00 480.000,00
(-) Custo dos Produtos Vendidos (CPV) -277.850,00 -305.635,00 -333.420,00
(-) Matéria Prima -50.000,00 -55.000,00 -60.000,00
(-) Mão de Obra Direta -150.000,00 -165.000,00 -180.000,00
(-) Custos Indiretos de Fabricação -77.850,00 -85.635,00 -93.420,00
(=) Resultado Bruto do Período (Lucro Bruto) 122.150,00 134.365,00 146.580,00
Despesas Operacionais
(-) Desp.de Vendas e Adm. -41.250,00 -43.325,00 -45.400,00
(=) Resultado Antes do IRPJ e CSLL (LAIR) 80.900,00 91.040,00 101.180,00
Impostos sobre o Lucro -19.416,00 -21.849,60 -24.283,20
(-) Imposto de Renda (15%) -12.135,00 -13.656,00 -15.177,00
(-) Contribuição Social (9%) -7.281,00 -8.193,60 -9.106,20
(=) Lucro Líquido do Período 61.484,00 69.190,40 76.896,80
ORÇAMENTO DE CAIXA
O objetivo do Orçamento de Caixa é verificar a evolução do saldo de
caixa, possibilitando a gestão do Capital de Giro necessário para atingir
os objetivos da empresa.
Exemplo 9:
Orçamento de Caixa:
a) O saldo inicial de caixa em janeiro é de $ 45.000,00

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b) Do valor das vendas, 60% são vendidos à vista e os outros 40% à
receber no mês seguinte. A empresa não espera grandes perdas com
não cobráveis.
c) Dos materiais diretos, 50% são liquidados no momento da compra e
50% são pagos no mês seguinte.
d) Os salários com mão de obra direta são pagos dentro do mês.
e) Todos os custos indiretos de fabricação, despesas com vendas e
administrativas, exceto depreciação, são pagos no mês de lançamento.
f) A empresa planeja adquirir a vista no segundo mês, um veículo de
entrega no valor de R$ 45.000,00
g) A empresa paga seus tributos no mês seguinte, tanto os Impostos sobre
Vendas, como a contribuição social e imposto de renda.
h) Pagamento de empréstimo no valor de R$ 22.000,00 e aplicação
financeira no valor de R$ 25.000,00 no mês de março.
ORÇAMENTO DE CAIXA - 1º TRIM. JANEIRO FEVEREIRO MARÇO
(+) Saldo Inicial 45.000,00 100.587,60 121.866,60
INGRESSOS
(+) Vendas a vista estimada (60%) 300.000,00 330.000,00 360.000,00
(+) Vendas a prazo - Receb.Contas a Receber180.000,00 200.000,00 220.000,00
(=) Saldo de Caixa Disponível Estimado 525.000,00 630.587,60 701.866,60
DESEMBOLSOS
(-) Compra à Vista - Material Direto -25.750,00 -28.250,00 -30.750,00
(-) Compra à Prazo - Pagto.Fornecedores -23.250,00 -25.750,00 -28.250,00
(-) Salários Mao de Obra Direta -151.500,00 -166.500,00 -181.500,00
(-) Custos Indiretos de Fabricação -77.180,00 -81.980,00 -86.780,00
(-) Desp.Operacionais de Vendas/ADM -39.750,00 -41.825,00 -43.900,00
(-) Aquisição Imobilizado 0,00 -45.000,00 0,00
(-) Impostos sobre Vendas -90.000,00 -100.000,00 -110.000,00
(-) Imposto de Renda e CSL (24%) -16.982,40 -19.416,00 -21.849,60
(-) Empréstimo 0,00 0,00 -22.000,00
(-) Aplicação Financeira 0,00 0,00 -25.000,00
(=) Total do Desembolso de Caixa -424.412,40 -508.721,00 -550.029,60
(=) Total Saldo Final de Caixa Estimado 100.587,60 121.866,60 151.837,00

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Pág. 38
10 PASSOS PARA ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO
Extraído e Adaptado do texto: "Planejamento estratégico
de marketing", por Luiz Felipe Nogueira de Faria
Antes de começar documente as premissas que envolvem o orçamento. Faça uma análise consciente do
ambiente que a empresa está inserida listando suas variáveis controláveis e incontroláveis.
Não tente transformar-se como num “passe de mágica” num analista de mercado nem “pai de santo”
tentando desvendar as incertezas do futuro. Atente-se aos fatos!

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Nori Lucio Jr. é fundador da brandME, consultoria especializada em planejamento
estratégico – possui 20 anos de experiência na indústria de tecnologia, com
passagens pela gerência de marketing e comunicação na Intel® e Microsoft®.
Formado em marketing, com especializações no Brasil e exterior, respondeu pelo
desenvolvimento de vários projetos relacionados a construção de marca, marketing &
comunicação e desenvolvimento de canais de venda no Brasil, América Latina e
Estados Unidos.
8 - O Balanced Scorecard e suas características
Extraído e Adaptado do artigo de mesmo nome, escrito
por Julio Leite
O Balanced Scorecard (BSC) é constituído por um gerenciamento estratégico
que permite complementar o controle financeiro tradicional, monitorando as
estratégias da empresa de longo prazo por intermédio de mecanismos de
mensuração, transformando a visão e a estratégia em um conjunto de
objetivos.
Os principais mecanismos de mensuração são indicados por sistemas de
informação corporativa, influenciada diretamente nas transações e atividades

A R A R U A M A
Pág. 40
do dia-a-dia. O Balanced Scorecard (BSC) fornece permissão para que a
estratégia seja transmitida e conhecida por toda organização, disponde de
mecanismos de comunicação capaz de possibilitar o retorno das experiências
de cada departamento / individuo, difundindo assim, a experiência vivida, os
erros e acertos (capital intelectual), alinhando dessa forma os esforços
corporativos.
O Balanced Scorecard (BSC) completa a visão da organização partindo de
quatro perspectivas básicas e distintas e complementares:
Financeira – Esta perspectiva consiste em avaliar os objetivos de longo prazo
interligado com o lucro a ser colhido para os acionistas.
Clientes – Esta perspectiva consiste em avaliar a capacidade principal da
empresa afim de dispor de produtos e serviços de qualidade, entrega eficiente
e demais atributos que garantam a satisfação total do cliente.
Processos Internos – Esta perspectiva objetiva nos resultados dos negócios
internos da empresa, avaliando – os em vista do sucesso financeiro e da
satisfação dos clientes. Para uma melhor definição dos objetivos
organizacionais e as expectativas dos clientes, as empresas devem reconhecer
os processos – chave do negócio nos quais deverão obter a excelência. Esses
processos são monitorados afim de garantir que serão satisfatórios e permitir
que seja avaliado o desempenho organizacional em função dos mecanismos
de mensuração.
Aprendizagem e conhecimento – Esta perspectiva compete em avaliar as
habilidades principais e as capacidades dos profissionais, a qualidade dos
sistemas de informação e o possível ajustamento aos objetivos empresariais.
Os processos terão apenas sucesso, se os gerenciados por empregados
altamente envolvidos e motivados e supridos com informação oportuna e se
adapta ás suas necessidades. Essa perspectiva tem uma importância especial

A R A R U A M A
Pág. 41
para as empresas, pois as mudanças de expectativas dos clientes levam os
empregados a assumir determinadas posturas drasticamente novas, o que
pode requerer uma habilidade maior em termos de capacidades, tecnologias,
informações e estruturas empresariais não disponíveis até então.

A R A R U A M A
Pág. 42
CADERNO DE EXERCÍCIOS
1) A empresa Jujuba Móveis produz um único produto e apresenta os
seguintes dados:
Preço de Venda Unitário: R$ 800,00
Custos Variáveis Unitários: R$ 200,00
Despesas Variáveis Unitárias: R$ 150,00
Custos Fixos Total: R$ 495.000,00
Responda:
a) Qual o Ponto de Equilíbrio em Unidades?
b) Qual o valor do Lucro no Ponto de Equilíbrio?
c) Qual o valor da Receita Total no Ponto de Equilíbrio?
d) Se a quantidade vendida no período fosse de 2.500 unidades, qual seria o
valor do Lucro?
2) A empresa Goiabinha Celulose produz um único produto e apresenta os
seguintes dados:
Preço de Venda Unitário: R$ 400,00
Custos Variáveis Unitários: R$ 220,00
Despesas Variáveis Unitárias: R$ 100,00
Custos Fixos Total: R$ 800.000,00
Depreciação do Período R$ 40.000,00
Patrimônio: R$ 1.000.000,00
Taxa de Retorno Esperada: 9%
Responda:
a) Qual o Ponto de Equilíbrio Contábil em Unidades?
b) Qual o valor do Lucro no Ponto de Equilíbrio Contábil?
c) Qual o valor da Receita Total no Ponto de Equilíbrio Contábil?
d) Se a quantidade vendida no período fosse de 12.500 unidades, qual seria o
valor do Lucro?
e) Qual o Ponto de Equilíbrio Financeiro em Unidades?
f) Qual o Ponto de Equilíbrio Econômico em Unidades?
g) Qual o Grau de Alavancagem Operacional?
h) Qual a importância desses indicadores para os Gestores?

A R A R U A M A
Pág. 43
2) Questionário:
1) Defina Contabilidade Gerencial.
2) Qual o objetivo da Contabilidade Gerencial?
3) Quais as características dos seguintes processos na Contabilidade Gerencial:
Identificação e Análise.
4) Enumere e Descreva as etapas do Ciclo de Gerenciamento.
5) Qual a finalidade da administração de um empresa ao implementar o Ciclo de
Gerenciamento?
6) Em sua opinião quais são os desafios enfrentados na gestão das empresas brasileiras na
atual fase do mercado?
7) Qual a importância do "Benchmarking" para a gestão de preços de uma empresa?
8) No artigo "Qual a importância de uma boa gestão de Preços" de Frederico Zornig, ele cita
seis etapas para elaboração de uma lista de preços. Em sua opinião qual dessas etapas
merece mais destaque e por quê?
9) Em relação ao rateio do CIF qual a principal vantagem da utilização do método de custeio
ABC em relação ao método de custeio por absorção?
10) Em sua opinião qual a principal vantagem da utilização do método de custeio ABC pelas
empresas?
11) Cite 2 desvantagens na utilização do método de custeio ABC e explique-as.
12) O que são os direcionadores de custos no método de custeio ABC?
13) Defina Margem de Contribuição e explique sua importância para a gestão de preços.
14) Defina Ponto de Equilíbrio em relação a gestão de preços de uma empresa.
15) Considerando o Ponto de Equilíbrio de um determinado produto qual sua relação com o
resultado financeiro da empresa?
16) Defina Margem de Segurança de uma empresa?
17) Que medidas podem ser tomadas pela administração de uma empresa para aumentar o
resultado financeiro, considerando que os custos permanecerão inalterados?

A R A R U A M A
Pág. 44
Trabalho - Entregar em 04/04 – Valendo até 3 Pontos para a P1:
Tema: Custeio ABC
Apresentação do Trabalho: Normas da ABNT
Tópicos a serem abortados:
1) O Sistema ABC nas empresas prestadoras de serviço;
2) O Sistema ABC é importante na tomada de decisões? Por quê?
3) O custo como instrumento de gestão.
Trabalho - Entregar em 23/05:
Elaborar um trabalho (com a formatação dentro das normas da ABNT) sobre Orçamento
Empresarial que procure responder as seguintes questões (temas a serem abordados):
1) O que é um orçamento empresarial (conceito)?
2) Quais seus principais objetivos?
3) Tipos mais comuns de orçamentos e suas limitações.
4) Elaborar um Orçamento que contenha projeção de vendas e de volume e custos de
produção com base nas informações abaixo:
4.1) Orçamento de Vendas
“A empresa estima um volume de vendas de 4.000 unidades no primeiro mês do
ano, com um histórico de incremento de 400 unidades em cada mês. A empresa
projeta um preço de venda de R$ 140,00 por unidade e impostos estimados em
15%.”
4.2) Orçamento de Produção
“A empresa acredita que pode satisfazer às exigências de vendas futuras mantendo
um estoque final de 15% do volume de vendas orçado para o próximo mês.”
4.3) Orçamento de Matéria-prima
“Por razão de seu bom relacionamento com os fornecedores, a empresa estima a
necessidade de um estoque de matéria-prima final de 10% da produção do próximo
mês. Cada unidade produzida requer 3 kg de matéria-prima e o custo estimado por
kg é de R$ 2,50.”

A R A R U A M A
Pág. 45
4.4) Orçamento de Mão de Obra Direta (MOD)
“Com relação à mão de obra, são necessárias duas horas de trabalho direto para
produzir cada unidade. O valor da hora trabalhada, incluído os encargos, é de R$
14,00.”
4.5) Orçamento dos Custos Indiretos de Fabricação - CIF:
“A empresa prevê que parte dos custos indiretos irão variar com base nas horas
orçadas de mão de obra direta: materiais indiretos R$ 1,20, mão de obra indireta R$
1,40, energia elétrica R$ 0,30 e manutenção R$ 0,20. A empresa também reconhece
que parte da manutenção é fixa. São assumidos os seguintes valores para os custos
fixos: salários da supervisão R$ 12.000,00, depreciação R$ 3.000,00, taxas e
seguros R$ 3.300,00 e manutenção R$ 4.200,00.”
4.6) Orçamento de Despesas de Vendas e Administrativas:
“Nesse orçamento, como no anterior, as despesas são classificadas em variáveis e
fixas. Nesse caso, para determinar a despesa variável, a empresa estabelece sua
política de comissões de vendas R$ 2,20 e frete R$ 1,10 por unidade. O cálculo das
despesas variáveis por mês é baseado no número de unidades vendidas, estimadas
no orçamento de vendas. Para as despesas fixas foram estimados os seguintes
valores: Publicidade R$ 2.000,00, Salários do Setor de Vendas R$ 3.000,00,
Salários da administração R$ 10.000,00, Depreciação R$ 1.200,00 e Taxas e
seguros R$ 1.000,00”
4.7) Orçamento de caixa da empresa está baseado nas seguintes suposições:
i) O saldo inicial de caixa em janeiro é de R$ 52.000,00
j) Do valor das vendas, 60% é vendido a vista e os outros 40% para o mês
seguinte. A empresa não espera perdas com os valores a receber.
k) Das compras de matéria-prima, 30% são liquidadas no momento da compra e
70% são pagas no mês seguinte.
l) Os salários com mão de obra direta são pagos dentro do mês.
m) Todos os custos indiretos de fabricação, despesas com vendas e administrativas,
exceto depreciação, são pagos no mês de lançamento.
n) A empresa pretende adquirir um novo veículo á vista no mês de março, no valor
aproximado de R$ 65.000,00
o) A empresa paga seus tributos sobre as vendas e o Imposto de Renda e a
Contribuição Social no mês seguinte.

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Pág. 46
p) A empresa tem um empréstimo bancário a liquidar, a partir do mês de fevereiro,
de 2 (duas) parcelas no valor de R$ 15.000,00 cada.
q) No terceiro mês a empresa espera aplicar em LTN a importância de R$
100.000,00
5) Como lhe parece a saúde financeira desta empresa? Que medidas você tomaria se
estivesse na gestão desta indústria?

A R A R U A M A
Pág. 47
REFERÊNCIAS:
ATKINSON, Anthony A.; BANKER, Rajiv D.; KAPLAN, Robert S.; YOUNG, S. Mark. Contabilidade
gerencial. São Paulo: Atlas, 2000.
BRUNI, Adriano Leal, Famá, Rubens. Gestão de Custos e Formação de Preços: com
aplicações na calculadora HP 12c e Excel. São Paulo: Atlas, 2002.
COGAN, Samuel. Custos e formação de preços: análise e prática, 1 ed., São Paulo: Atlas, 2013.
GIL, Antonio de Loureiro. Sistemas de informação contábil/financeiros. São Paulo: Atlas, 1992.
IUDÍCIBUS, Sérgio. Contabilidade Gerencial, 6 ed., São Paulo: Atlas, 2013.
LUNKES, Rogério João. Manual de Orçamento. 2. ed., São Paulo: Atlas,
2008. http://www.webartigos.com/artigos/os-modelos-de-orcamento-aplicados-nas-
organizacoes/47895/#ixzz2xlzYHGU8
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. São Paulo: Atlas, 2003;
NAKAGAWA, Masayuki. ABC Custeio Baseado em Atividades. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2009.
PADOVEZE, Clóvis Luís. Contabilidade Gerencial - um enfoque em sistema de informação
contábil. 7 ed. São Paulo: Atlas, 2010.
OUTRAS FONTES DE PESQUISA:
Fonte: http://www.fluxo-de-caixa.com/fluxo_de_caixa/ponto_de_equilibrio.htm
BÁSICA
ELDENBURG, Leslie e WOLCOTT, Susan K.. Gestão de Custos. Rio de Janeiro: LTC, a
partir de 2007.
GARRISON, R.H.; NOREEN, E.W. BREWER, P.C. Contabilidade Gerencial. Rio de Janeiro:
LTC, a partir de 2007.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. São Paulo: Atlas, a partir de 2007.
Complementar
HORGREN, C.; SUNDEM, G.L.; STRATTON, W.O. Contabilidade Gerencial. Rio de
Janeiro, a partir de 2007.
ANTHONY, Robert N.; GOVINDARAJAN, Vijay. Sistemas de controle gerencial. São
Paulo: Atlas, a partir de 2006.

A R A R U A M A
Pág. 48
http://basezero.com.br/index.php?acao=noticias&codigo=25
http://www.administradores.com.br/artigos/administracao-e-negocios/os-7-tipos-de-
orcamentos-empresariais/67616/ - Autor: Lisiane Carvalho dos Santos
http://www.nossadica.com/orcamento.php - Artigo: Planejamento estratégico de marketing
Por Luiz Felipe Nogueira de Faria
Artigo: TEORIA DAS RESTRIÇÕES: PRINCIPAIS CONCEITOS E APLICAÇÃO PRÁTICA, de Peter
Wanke, D.Sc.
Artigo: Diferenças entre Contabilidade Gerencial e Contabilidade Financeira
http://www.editoraferreira.com.br/Medias/1/Media/Professores/ToqueDeMestre/LucianoOli
veira/LucianoOliveira_toque_36.pdf
LEITE, Julio. Artigo: O Balanced Scorecard e suas características. Disponível em <
http://www. administradores.com.br/artigos/negocios/o-balanced-scorecard-e-suas-
caracteristicas /83346/>. Acesso em 25/12/2014.
Artigo: O papel da Contabilidade Gerencial no processo empresarial de criação de valor. Por
Clóvis Luiz Padoveze. http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1413-
92511999000200003&script=sci_arttext
PORTAL EDUCAÇÃO - http://www.portaleducacao.com.br/educacao/artigos/24889/conceitos-de-contabilidade-
financeira-e-gerencial#ixzz32ltWLEBm

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