O documento descreve os principais conceitos e atividades da engenharia de requisitos, incluindo a elicitação, análise e validação de requisitos. O processo começa com um estudo de viabilidade para determinar se o projeto deve ser desenvolvido, seguido pela elicitação e análise de requisitos dos usuários para gerar modelos e especificações de requisitos.

1. Engenharia de Requisitos

2. Objetivos
 Descrever as principais atividades da
engenharia de requisitos
 Introduzir técnicas para a elicitação e
análise de requisitos
 Descrever validação de requisitos
 Discutir o gerenciamento de requisitos

3. O Processo da Engenharia de
Requisitos
Estudo de
viabilidade
Relatório de
viabilidade
Elicitação de
requisitos e
análise
Modelos do
sistema
Especificação
de requisitos
Validação
de requisitos
Requisitos do
usuário e do
sistema
Documento de
requisitos

4. Estudo de Viabilidade
 O que é um estudo de viabilidade?
 O que estudar e concluir?
 Benefícios e custos
 Análise de custo/benefício
 Alternativas de comparação

5. Estudo de Viabilidade
 Estudo que indica se o esforço em
desenvolver a idéia vale a pena
 Visa tanto a tomada de decisão
 Como a sugestão de possíveis alternativas
de solução

6. Estudo de Viabilidade
 Deve oferecer informações para ajudar
na decisão
 Se o projeto pode ou não ser feito
 Se o produto final irá ou não beneficiar os
usuários interessados
 Escolha das alternativas entre as possíveis
soluções
 Há uma melhor alternativa?

7. O Que Estudar?
 Sistema organizacional apresentado
 Usuários, políticas, funções, objetivos, etc.
 Problemas com o sistema apresentado
 Inconsistências, funcionalidades
inadequadas, performance, etc.
 Objetivos e outros requisitos para o
novo sistema
 O que precisa mudar?

8. O Que Estudar?
 Restrições
 Incluindo requisitos não-funcionais do
sistema (superficialmente)
 Alternativas possíveis
 Sistema atual é geralmente uma das
alternativas
 Vantagens e desvantagens das
alternativas

9. Testes de Viabilidade
 Operacional
 Medida do grau de adequação da solução
para a organização
 Avaliação de como as pessoas se sentem sobre
o sistema/projeto
 Técnica
 Avaliação da praticidade de uma solução
técnica específica e a disponibilidade dos
recursos técnicos e dos especialistas

10. Testes de Viabilidade
 Cronograma
 Avaliação de quão razoável está o
cronograma do projeto
 Econômica
 Avaliação de custo-eficiência de um projeto
ou solução
 Conhecida como análise de custo/benefício

11. Viabilidade Operacional
 Avalia a urgência do problema (visão e fases
de estudo) ou a aceitação da solução
(definição, seleção, aquisição, e fases do
projeto)
 Há dois aspectos da viabilidade operacional a
serem considerados
 O problema vale a pena ser resolvido ou a solução
proposta para o problema funcionará?
 Como o usuário final e a gerência sentem-se sobre
o problema (solução)?

12. Viabilidade Técnica
 A solução ou a tecnologia proposta é
prática?
 Já possuímos a tecnologia necessária?
 Já possuímos o conhecimento técnico
necessário?

13. Viabilidade de Cronograma
 Dado nosso conhecimento técnico, os
prazos dos projetos são razoáveis?
 Alguns projetos são iniciados com prazos
específicos
 Você precisa determinar se os prazos são
obrigatórios ou desejáveis
 Se são mais desejáveis que obrigatórios, o
analista pode propor outros cronogramas

14. Viabilidade Econômica
 Talvez a mais crítica
 Durante as fases iniciais do projeto, a análise da
viabilidade econômica consiste em julgar se os
possíveis benefícios de solucionar o problema são
ou não vantajosos
 Tão logo os requisitos específicos e soluções
sejam identificados, o analista pode levar em
consideração os custos e benefícios de cada
alternativa
 Isso é chamado de análise de custo-benefício

15. Tipos de Custos
 Custos de desenvolvimento de sistemas
 Desenvolvimento e aquisição
 Custos de instalação e de conversão
 Custos operacionais (contínuo)
 Manutenção
 Pessoal

16. Análise Custo-Benefício
 Há três técnicas principais
 Análise do retorno financeiro (payback
analysis)
 Retorno do investimento (return on
investments)
 Valor atual líquido (Net present value)

17. Análise de Retorno do
Investimento
 A técnica de análise de retorno do
investimento (ROI) compara os benefícios
das diferentes soluções ou projetos
 O ROI para uma solução ou projeto é a taxa
percentual que mede a relação entre a
quantia que a empresa obtém de retorno ao
seu investimento e a quantia investida

18. Análise de Retorno do
Investimento
 O ROI para uma solução ou projeto potencial
é calculado como a seguir:
 ROI = (Benefícios totais - Custos totais) / Custos
totais
 ROI = valor atual líquido / Custos totais
 Ex: ROI = (22508,64-17321,20)/ 17321,20= 29,95%
 EX: ROI = 5187,44/ 17321,20 = 29,95%
 A solução que oferecer o ROI mais alto é a
melhor alternativa

19. Matriz de Viabilidade
 Como nós comparamos alternativas
quando existem vários critérios de
seleção e nenhuma das alternativas é
superior em todos os aspectos?
 Use uma Matriz de Análise de
Viabilidade!

20. Documento de Viabilidade
 Após o esforço inicial, discutido
anteriormente, deve-se elaborar um
relatório de viabilidade
 Para cada aspecto apresentado, deve
haver seção de avaliação
 Deve haver uma seção conclusiva sobre a
melhor alternativa ou que o sistema não é
viável

21. Exercício
 Determine a viabilidade de (+ROI):
 1. Sistema para uma padaria de pequeno
porte (Só caixa, no balcão também, etc.);
 2. Sistema inteligente de preenchimento do
IRPF pela própria pessoa física;
 3. Sistema para gerar alocação de
docentes, salas, horários, local de forma
otimizada.

22. Documento de Visão do Sistema
 O propósito é expor as necessidades e
funcionalidades gerais do sistema.
 Será desenvolvido após coleta e análise dos
requisitos preliminares, que podem estar
descritos no Documento de Requisitos e no
 Documento de Regras de Negócio.
 Seu foco está nas necessidades dos
 patrocinadores (stakeholders) e no motivo da
existência destas necessidades.

23. Escopo
 Descreve aspectos e funções que
devem fazer parte do produto, incluindo
projetos associados e qualquer coisa
que possa ser afetada por este projeto.

24. Gestores
 Quem vai gerenciar e as
funcionalidades que emergem a partir
desse gestor.

25. Levantamento de Necessidades
 Problema
 O que afeta
 Impacto disso
 Solução

26. Classificação das Necessidade
por categoria
 Crítico
 Importante
 Útil

27. Funcionalidade do Produto
 Características funcionais levantadas com o
objetivo de satisfazer as necessidades
identificadas anteriormente.
 As funcionalidades devem estar ordenadas
por prioridade, conforme os critérios do
próprio usuário.
 A granularidade destas funcionalidades é
maior que a de um caso de uso.

28. Interligação com outros
Sistemas
 Descreve de forma simples, ou através
de um diagrama, outros sistemas com
os quais este sistema se relacione.
 Caso não exista, não precisa existir esse
tópico.

29. Restrições
 São descritos requisitos, técnicos ou
não, sem os quais o sistema será
inviável, ou que limitem as alternativas
de solução possíveis.

30. Documentação
 Documentação prevista para o sistema:
 manuais do usuário;
 help online
 guia de instalação;
 Arquivos;
 Readme;
 etc

31. 2005 Lozano 31
O que é um projeto ?

32.  Conjunto de atividades inter-
relacionadas que podem ser
realizadas, num espaço de tempo
determinável, por um ou mais
departamentos de uma
organização ou de várias
organizações, com o propósito de
alcançar objetivos específicos
32

33. O PROCESSO DE ELABORAÇÃO E ANÁLISE
DE PROJETOS
2005 Lozano 33
OBJETIVOS
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
PROJETO DE
VIABILIDADE
PROJETO
FINAL
PLANEJAMENTO
TÁTICO
IMPLANTAÇÃO
PRODUÇÃO

34. AS ETAPAS DE UM PROJETO
1. ESTUDO DE MERCADO
a) CARACTERIZAÇÃO
i. DO PRODUTO
ii. DEMANDA PROJETADA
iii. PREÇO DE VENDA
2. LOCALIZAÇÃO
3. ESCALA
4. FINANCEIRO
5. ADMINISTRATIVO
6. JURÍDICO
7. CONTÁBIL
8. MEIO AMBIENTE
2005 Lozano 34

35. AS ETAPAS DE UM PROJETO
9. CRONOGRAMA
a) DOS DESEMBOLSOS
b) PROJEÇÕES DE CUSTOS E RECEITAS
10. AVALIAÇÃO
11. PROJETO FINAL
11. IMPLANTAÇÃO
12. OPERAÇÃO
2005 Lozano 35

36. MERCADO
 Pesquisar e analisar as informações sobre a estrutura e
mudanças no mercado ou segmento do
empreendimento.
 É o elo de ligação entre demanda, oferta e
concorrência. Preocupa-se também com os
clientes/usuários atuais e potenciais (necessidades não
atendidas ou a serem criadas).
 São estimadas: a demanda total, a oferta já existente, a
demanda não atendida e as projeções de crescimento,
bem como os padrões (qualidades ou características)
dos bens ou serviços a serem ofertados pelo projeto.
 PREÇO DE VENDA (cálculo)
 Logística do empreendimento(compras-distribuição-
estoques, etc)

37. Análise do Mercado
• Procura atual e potencial(vol.vendas p/produto);
• Segmentação do mercado (que critérios?);
• Comportamentos de consumo e de compra;
• Motivações(fat.cognitivos/afetivos; riscos; marca);
• A Distribuição (intermediários: quem são? quantos?
políticas? Estratégias? canais?;
• Tendências de evolução do mercado.

38. As Cinco Forças de Porter
Lozano 38
POTENCIAL DE
ENTRADA DE
NOVAS EMPRESAS
RIVALIDADE ENTRE
OS
CONCORRENTES ATUAIS
Poder de Negociação
dos
FORNECEDORES
Poder de
Negociação
dos
CLIENTES
PRESSÃO DE
PRODUTOS SUBSTITUTOSFONTE : PORTER(1980)Estratégia
Competitiva

39. MODELO DE PORTER
VANTAGEM
COMPETITIVA
CUSTOS
BAIXOS
DIFEREN-
CIAÇÃO
ÂMBITO
COMPETI-
TIVO
MERCADO
AMPLO
Liderança de
Custos
Diferenciação
MERCADO
RESTRITO FOCO
c/Custos baixos c/Diferenciação

40. MODELO DE PORTER
– Implicações -
Recursos Requisitos Riscos Competitivos
LIDERANÇA
DE CUSTOS
-Elevados
investimentos e acesso
a capital;
- Engenharia de
processo;
-Distribuição barata.
-Controle rígido
custos;
- Avaliação e
incentivos
quantitativos.
-Mudanças
tecnológicas;
-Cópia pela
competição;
-Menores custos do
foco.
DIFEREN-
CIAÇÃO
-Bom marketing;
-Engenharia do
produto;
-Cooperação com
canais.
-Integração ao longo
da cadeia
Operacional;
-Cópia pela
competição;
-Perca em custos;
-Maior diferenciação
do foco.
FOCO -Combinação dos
recursos e capacidades
da liderança de custos
e diferenciação para os
segmentos-alvo.
-Combinação dos
requisitos
organizacionais da
liderança de custos e
da diferenciação
-Cópia competição;
-Declínio do
segmento;

41. LOCALIZAÇÃO
 LOCAL IDEAL( fatores de localização: água, energia,
transporte, mão de obra, infra-estrutura básica)
 DEPENDE DE:
○ MERCADO
○ ESCALA
○ LOGÍSTICA
○ CLIMA
○ PROXIMIDADE DE CLIENTES – FORNECEDORES – MATERIAIS
E INSUMOS

42. ESCALA (Tamanho do Empreendimento)
 DEPENDE
○ DO MERCADO
○ DA LOCALIZAÇÃO
○ DE ASPECTOS TÉCNICOS DA PRODUÇÃO DE BENS E
SERVIÇOS
○ CAPACIDADE DE PRODUÇÃO
a) CAPACIDADE NOMINAL (Cn)
- capacidade teórica – se forem utilizados todos os recursos de
forma eficiente
b) CAPACIDADE EFETIVA (Ce)
- capacidade real em função de restrições
c) :NIVEL DE UTILIZAÇÃO (Nu) = Ce / Cn :

43.  CUSTOS EXPLÍCITOS
 MÃO-DE-OBRA
 DEPRECIAÇÃO
 DESPESAS
 CUSTOS IMPLÍCITOS
 CUSTO DE OPORTUNIDADE
 RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO
(ORÇAMENTOS)

44. FINANCEIROS
 COMPOSIÇÃO DO CAPITAL
 OPÇÕES DE CAPITAL PRÓPRIO
 OPÇÕES DE CAPITAL DE TERCEIROS
 CUSTO DA REMUNERAÇÃO DO CAPITAL
 O CUSTO MÉDIO PONDERADO DO CAPITAL DEFINE SE O
PROJETO SERÁ IMPLEMENTADO
 FINANCIAMENTOS
 ALTERNATIVAS DE CAPTAÇÃO DE RECURSOS DE TERCEIROS
○ EMPRÉSTIMOS
○ FINANCIAMENTOS
 DEFINIÇÃO DO VOLUME DE CAPTAÇÃO DE TERCEIROS
○ ALAVANCAGEM FINANCEIRA

45.  CAPACIDADE FINANCEIRA DO PROJETO
 RECEITAS PREVISTAS DEVEM COBRIR
DESPESAS OPERACIONAIS
 CAPITAL DE RISCO
 CAPITAL DE GIRO
 DEFINIÇÃO DAS ORIGENS DE RECURSOS
 DEFINIÇÃO DAS APLICAÇÕES DE RECURSOS

46. ADMINISTRATIVOS
 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
 PARA IMPLANTAÇÃO
 PARA OPERAÇÃO
 CUSTO DA ESTRUTURA
 TREINAMENTO E CAPACITAÇÃO
2005 46

47. JURÍDICOS E LEGAIS
 FORMA SOCIETÁRIA
 TIPO
 QUEM SÃO OS SÓCIOS
 QUAL A PARTICIPAÇÃO ACIONÁRIA
 REGISTROS LEGAIS
 QUEM FAZ O QUE
 CONTRATOS
 COM CLIENTES
 COM FORNECEDORES
 PATENTES
 COMPRA DE TECNOLOGIA
 EXIGÊNCIAS LEGAIS
 MUNICIPAL
 ESTADUAL
 FEDERAL
 INCENTIVOS FISCAIS
 LICENÇAS DE FUNCIONAMENTO

48. CONTÁBEIS
 METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO DOS
DEMONSTRATIVOS FINANCEIROS
 METODOLOGIA DE PROJEÇÕES DOS DEMONSTRATIVOS
 ESTRUTURA DO PLANO DE CONTAS
 DEVE REFLETIR O MODELO DE GESTÃO
 MENSURAÇÃO
 DOS ATIVOS
 DOS RESULTADOS
 SISTEMAS DE CUSTEIO
 ABSORÇÃO : FISCAL
 DIRETO : GERENCIAL
 ABC : GERENCIAL

49. MEIO AMBIENTE
 PROCESSO DE LICENCIAMENTO
AMBIENTAL
 OU RENOVAÇÃO DAS LICENÇAS
EXISTENTES

50. CRONOGRAMA
 DE IMPLANTAÇÃO
 DE DESEMBOLSO
 FÍSICO-FINANCEIRO

51. Critérios de Avaliação
BANCOS
 Viabilidade do negócio
 Fluxo de Caixa positivo para
o serviço da dívida, de
maneira a cobrir:
 Juros e Reembolso do capital
 Boa disciplina gerencial e
financeira
 Plano de Negócios sensato
 Informação confiável
Dos Investidores
 Equipe de Primeira Classe
 Retorno sobre o
Investimento (5 a 10 vezes)
 Vantagem Competitiva -
Unica
 Fácil de compreender -
Regras de saída: Como
recuperar o capital
investido?
 Influência do investidor na
gestão do negócio

52. AVALIAÇÃO
A. Pay-Back (tempo de retorno);
B. Valor Presente Líquido(VPL);
C. Taxa Interna de Retorno(TIR);
D. Relação de Custo-Benefício(C/B);
E. Risco e Retorno Esperados.

53. Análise de Investimentos
Aula 18/09/09

54. Análise de Investimentos
1-) Considerações financeiras
 Estas considerações levam em conta a disponibilidade de recursos próprios ou
financiamentos. Não faz sentido analisar investimentos para os quais não há recursos
disponíveis, sejam próprios ou de terceiros. Por exemplo, não faz sentido analisar a
compra de um carro a vista ou financiado se não há dinheiro suficiente para comprá-lo a
vista.
4-) Considerações do ambiente empresarial
 Estas são considerações políticas, sociais, culturais e de meio ambiente que afetam o
investimento e são as mais difíceis de se analisar, pois muitas vezes não podem ser
expressas em valores monetários. Contudo são de fundamental importância, já que
fazem parte do contexto estratégico da organização.
As três principais considerações devem ser analisadas no contexto da
estratégia de longo prazo da organização, uma vez que os investimentos são
meios pelos quais a organização operacionaliza a sua estratégia.

55. Análise de Investimentos
A importância da análise de investimentos
 Para obter recursos a organização necessita investir. Contudo o mercado oferece
uma ampla variedade de investimentos possíveis e cabe ao administrador analisar
quais são os melhores investimentos para a organização.
 O administrador deve analisar os investimentos de forma racional objetivando
escolher as melhores opções para a organização. Para tanto o administrador deve
levar em consideração três fatores que influenciam a decisão:
1-) Considerações econômicas
 Estas considerações levam em conta principalmente a rentabilidade e risco dos
investimentos. Assim o administrador deve escolher os investimentos de maior
retorno e de menor risco para a organização. Estes estudos também são
conhecidos como Engenharia Econômica.
 Todas as análises profissionais de investimento levam em consideração o custo
de oportunidade, também conhecido como custo de capital. Os recursos investidos
poderiam estar sendo direcionados a outras atividades e assim é necessário levar
este fator em consideração.
 Os investimentos devem ser considerados em valores monetários, normalmente
em reais, para serem comparados. Não é possível, por exemplo, comparar kw/h
com metros cúbicos de água.

56. Análise de Investimentos - Fluxo de Caixa Relevante
Os investimentos são a forma de perpetuação futura da empresa e sua própria lógica. Os
investimentos contudo não são fins em si mesmos, são uma forma de possibilitar a empresa
atingir seu objetivo de maximizar o valor dos acionistas.
Os investimentos devem ser representados na forma de fluxos de caixa. Os conceitos
contábeis não são utilizados e sim os conceitos de entrada e saída de valores. Tal premissa é
utilizada, de forma a permitir uma justa comparação com outras opções de investimentos, tais
como ações, renda fixa, outros projetos.
Fluxos de Caixa Relevantes: os fluxos de caixa de projetos normalmente contém as
seguintes características:
 Investimento inicial ou nos períodos iniciais. Estes investimentos podem ser tanto na
forma de bens físicos (prédios, equipamentos, ferramentas), quanto na forma de
investimento em capital de giro para suportar o projeto. Estes investimentos são saída de
caixa e portanto devem ter o sinal negativo no fluxo de caixa.
 Retornos de caixa do investimento. Normalmente após alguns períodos o projeto se
torna rentável, gerando fluxos de caixa positivos para a empresa / investidor.
 Valores residuais ou não operacionais. Estes fluxos de caixa normalmente são positivos
e ocorrem no final do investimento, seja pela venda de algum ativo após sua utilização
ou por alguma vantagem tributária adquirida.

57. 0
1 2 3
Análise de Investimentos - Fluxo de Caixa Relevante
Exemplo de Fluxo de Caixa:
Suponha que uma empresa irá adquirir um robô para sua linha de produção.
O investimento inicial no robô é de R$ 800 mil. No primeiro ano o robô
proporcionará um fluxo positivo de R$ 200 mil e do segundo ao quinto ano
um fluxo positivo de 300 mil. No quinto ano o robô é revendido como sucata
por R$ 50 mil (valor residual do projeto).
800 mil
4 5
200 mil
300 mil 300 mil 300 mil
350 mil

58. 0
1 2 3
Análise de Investimentos - Método do Payback
O método do payback tem como pressuposto avaliar o tempo que o projeto demorará para
retornar o total do investimento inicial. Quanto mais rápido o retorno, menor o payback e
melhor o projeto. Exemplo:
500 mil
4 5
100 mil
200 mil 200 mil 200 mil
300 mil
Projeto A Acumulado
Investimento Inicial (500.000) (500.000)
Ano Entradas de Caixa Acumulado
1 100.000 100.000
2 200.000 300.000
3 200.000 500.000
4 200.000 700.000
5 300.000 1.000.000
O payback do projeto é de 3 anos,
pois é o tempo necessário para
retornar o valor do investimento
inicial de R$ 500 mil.

59. Análise de Investimentos - Método do Payback
O método do payback pode ser resolvido analiticamente, como no exemplo:
Projeto A Acumulado
Investimento Inicial (500.000) (500.000)
Ano Entradas de Caixa Acumulado
1 100.000 100.000
2 200.000 300.000
3 200.000 500.000
4 200.000 700.000
5 300.000 1.000.000
O payback do projeto é de 3 anos,
pois é o tempo necessário para
retornar o valor do investimento
inicial de R$ 500 mil.
Alternativamente pode ser calculado com a fórmula, somente nos casos em que o retorno
anual é constante:
Payback = Investimento / Retorno Anual
Exemplo:
O investimento inicial de um projeto é de R$ 500.000 e o retorno anual esperado é de R$
100.000.
Payback = 500.000 / 100.000 = 5 anos

60. Payback - Critérios de Decisão
Projeto Único: Deve-se definir um tempo máximo aceitável de payback.
Se o projeto tiver um payback inferior ao máximo aceitável, aceita-se o
projeto, se não rejeita o projeto.
Exemplo: No exemplo anterior o payback foi de 3 anos. Suponha que o
payback máximo aceitável fosse estipulado em 2 anos. Teríamos:
Payback máximo aceitável = 2 anos
Payback do projeto = 3 anos, portanto rejeita o projeto.
Projetos Concorrentes: Projetos que são excludentes, deve-se escolher
apenas um dos dois. Deve-se escolher o que tem menor payback.
Exemplo: A Ambev deseja construir uma nova fábrica de refrigerantes que
pode ser de guaraná (projeto A) ou de soda limonada (projeto B). Os
projetos são excludentes. Qual deve ser o projeto escolhido?
Projeto A Acumulado
Investimento Inicial (7.000.000) (7.000.000)
Ano Entradas de Caixa Acumulado
1 3.000.000 3.000.000
2 4.000.000 7.000.000
3 3.000.000 10.000.000
4 2.000.000 12.000.000
5 2.500.000 14.500.000
Projeto B Acumulado
Investimento Inicial (6.000.000) (6.000.000)
Ano Entradas de Caixa Acumulado
1 1.500.000 1.500.000
2 1.500.000 3.000.000
3 1.500.000 4.500.000
4 1.500.000 6.000.000
5 2.000.000 8.000.000
 O projeto A tem payback de 2 anos enquanto o projeto B tem payback de 4 anos. Desta forma,
pelo método do payback devemos escolher o projeto A (guaraná).

61. Payback - Críticas
O método do payback já foi muito utilizado por ser o mais simples dos métodos de avaliação de
investimentos, e ainda hoje é utilizado como uma primeira referência. Contudo este método
apresenta três graves problemas:
1-) Não leva em conta o valor do dinheiro no tempo (custo de oportunidade);
2-) Não considera os riscos de cada projeto, que podem ser muito diferentes;
2-) Não considera os fluxos de caixa após o período de payback. Exemplo:
Projeto A Acumulado
Investimento Inicial (6.000.000) (6.000.000)
Ano Entradas de Caixa Acumulado
1 3.000.000 3.000.000
2 3.000.000 6.000.000
3 500.000 6.500.000
4 500.000 7.000.000
5 500.000 7.500.000
Projeto B Acumulado
Investimento Inicial (6.000.000) (6.000.000)
Ano Entradas de Caixa Acumulado
1 2.000.000 2.000.000
2 2.000.000 4.000.000
3 2.000.000 6.000.000
4 3.000.000 9.000.000
5 6.000.000 15.000.000
 O projeto A tem payback de 2 anos enquanto o projeto B tem payback de 3 anos. Desta forma,
pelo método do payback devemos escolher o projeto A.
 Contudo, o projeto B apresenta um retorno acumulado de 15 milhões em cinco anos, o dobro do
retorno do projeto A, de 7,5 milhões. Ocorre uma distorção no método do payback por não se
considerar os anos 4 e 5 na análise.

62. Exercícios
1-) Explique a lógica do método do payback para a análise de
investimentos.
2-) Considere um projeto de 6 anos com investimento inicial de R$
800.000. O retorno anual esperado é constante de R$ 200.000. Qual é o
payback deste projeto? Se o payback máximo aceitável for de 3 anos,
devemos aceitar o projeto?
3-) Considere o seguinte projeto de cinco anos: investimento inicial de
150 mil, retorno nos três primeiros anos de 50 mil e no quarto e quinto
de 100 mil. Se o payback máximo aceitável for de 2 anos devemos
aceitar o projeto? E se for de 4 anos?
4-) Considere dois projetos concorrentes de 4 anos:
Projeto X: Investimento inicial de 300 mil, retorno nos três primeiros anos
de 100 mil e no quarto ano de 400 mil.
Projeto Y: Investimento inicial de 500 mil, retorno nos dois primeiros anos
de 250 mil e nos dois anos seguintes de 50 mil.
Qual deve ser aceito pelo método do payback?
5-) Quais são as principais críticas ao método do payback?