O documento apresenta técnicas para priorização e viabilidade de projetos, como o Analytic Hierarchy Process (AHP) e critérios econômicos, estratégicos e tecnológicos. O AHP é usado para calcular os vetores de prioridade de cada critério e projeto alternativo para selecionar o projeto de maior prioridade com base nos objetivos da organização.
Agilidade com Pontos de Função é um Paradoxo? Agile Brazil 2015Eduardo Peres
O documento discute como a contagem de pontos de função pode ser utilizada em projetos ágeis de uma forma que preserve a adaptabilidade do método ágil. Sugere que pontos de função sejam usados para estimativas orçamentárias iniciais e contagens detalhadas ao final das sprints, mas não para planejamento interno das sprints. Também aborda como lidar com mudanças de escopo de uma forma que reconheça seu custo sem restringir a flexibilidade.
1) O documento discute estimativas de projetos de software e as incertezas envolvidas no processo de estimativa.
2) É sugerido que as estimativas sejam feitas em conjunto com os stakeholders levando em conta expectativas e não apenas requisitos.
3) A execução do projeto deve ser flexível para atender às expectativas identificadas de forma sustentável ao longo do tempo.
A contribuição de Pontos de Função para um programa de métricas de software - palestra apresentada na 3a Jornada de Tecnologia do Banco do Brasil Dez/2008
A contribuição de Pontos de Função para um programa de métricas de softwaregssimoes
O documento apresenta a técnica de Análise de Pontos de Função (APF) para medir software. A APF divide o sistema em funcionalidades que permitem interação ou armazenamento de dados e atribui pontos de função para cada uma. A medição em pontos de função fornece visibilidade sobre o software e apoia estimativas de esforço, custo e qualidade.
O documento apresenta um projeto de um sistema de monitoramento de dados em bancos de dados. Ele descreve o contexto, objetivos, referencial teórico, arquitetura, plano de projeto e especificações técnicas do sistema.
Chamada para o segundo grupo do MPT.Br (Melhoria do Processo de Teste Brasile...Murilo Lima
O SOFTEXRECIFE, está realizando uma chamada para formação do 2º grupo para capacitação e avaliação para o nível 1 do MPT.Br (Melhoria do Processo de Teste Brasileiro).
Este projeto conta com o apoio do SEBRAE/PE, através do Programa de Fortalecimento do APL de TI de Pernambuco, que irá subsidiar grande parte dos custos do projeto.
Os passos para as empresas participarem do programa são:
# Preencher o questionário (baixe através do link http://bit.ly/fRJcFs)
# Enviá-lo para Marcos André Gomes marcos@recife.softex.br).
O processo irá selecionar 5 empresas.
Chamada para o Segundo grupo do MPT.Br (Melhoria do Processo de Teste Brasile...Murilo Lima
O SOFTEXRECIFE, está realizando uma chamada para formação do 2º grupo para capacitação e avaliação para o nível 1 do MPT.Br (Melhoria do Processo de Teste Brasileiro).
Este projeto conta com o apoio do SEBRAE/PE, através do Programa de Fortalecimento do APL de TI de Pernambuco, que irá subsidiar grande parte dos custos do projeto.
Os passos para as empresas participarem do programa são:
# Preencher o questionário (baixe através do link http://bit.ly/fRJcFs)
# Enviá-lo para Marcos André Gomes marcos@recife.softex.br).
O processo irá selecionar 5 empresas.
O documento fornece um resumo sobre o Sicredi em números e seus produtos e serviços, além de descrever os principais pilares e forma de atuação da área de engenharia de processos. Em três frases: O Sicredi tem mais de 1,7 milhão de associados em 11 estados brasileiros e oferece uma variedade de produtos financeiros e serviços. A área de engenharia de processos tem como objetivo institucionalizar a gestão de processos para apoiar o alcance dos objetivos estratégicos do Sicredi.
Agilidade com Pontos de Função é um Paradoxo? Agile Brazil 2015Eduardo Peres
O documento discute como a contagem de pontos de função pode ser utilizada em projetos ágeis de uma forma que preserve a adaptabilidade do método ágil. Sugere que pontos de função sejam usados para estimativas orçamentárias iniciais e contagens detalhadas ao final das sprints, mas não para planejamento interno das sprints. Também aborda como lidar com mudanças de escopo de uma forma que reconheça seu custo sem restringir a flexibilidade.
1) O documento discute estimativas de projetos de software e as incertezas envolvidas no processo de estimativa.
2) É sugerido que as estimativas sejam feitas em conjunto com os stakeholders levando em conta expectativas e não apenas requisitos.
3) A execução do projeto deve ser flexível para atender às expectativas identificadas de forma sustentável ao longo do tempo.
A contribuição de Pontos de Função para um programa de métricas de software - palestra apresentada na 3a Jornada de Tecnologia do Banco do Brasil Dez/2008
A contribuição de Pontos de Função para um programa de métricas de softwaregssimoes
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O documento apresenta um projeto de um sistema de monitoramento de dados em bancos de dados. Ele descreve o contexto, objetivos, referencial teórico, arquitetura, plano de projeto e especificações técnicas do sistema.
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Este projeto conta com o apoio do SEBRAE/PE, através do Programa de Fortalecimento do APL de TI de Pernambuco, que irá subsidiar grande parte dos custos do projeto.
Os passos para as empresas participarem do programa são:
# Preencher o questionário (baixe através do link http://bit.ly/fRJcFs)
# Enviá-lo para Marcos André Gomes marcos@recife.softex.br).
O processo irá selecionar 5 empresas.
Chamada para o Segundo grupo do MPT.Br (Melhoria do Processo de Teste Brasile...Murilo Lima
O SOFTEXRECIFE, está realizando uma chamada para formação do 2º grupo para capacitação e avaliação para o nível 1 do MPT.Br (Melhoria do Processo de Teste Brasileiro).
Este projeto conta com o apoio do SEBRAE/PE, através do Programa de Fortalecimento do APL de TI de Pernambuco, que irá subsidiar grande parte dos custos do projeto.
Os passos para as empresas participarem do programa são:
# Preencher o questionário (baixe através do link http://bit.ly/fRJcFs)
# Enviá-lo para Marcos André Gomes marcos@recife.softex.br).
O processo irá selecionar 5 empresas.
O documento fornece um resumo sobre o Sicredi em números e seus produtos e serviços, além de descrever os principais pilares e forma de atuação da área de engenharia de processos. Em três frases: O Sicredi tem mais de 1,7 milhão de associados em 11 estados brasileiros e oferece uma variedade de produtos financeiros e serviços. A área de engenharia de processos tem como objetivo institucionalizar a gestão de processos para apoiar o alcance dos objetivos estratégicos do Sicredi.
Here is the summary in 3 sentences or less:
[SUMMARY]
The document provides an overview of Sicredi, a Brazilian cooperative credit bank, including that it has over 1.7 million members, operates in 11 Brazilian states, and has over $16 billion in assets and $2.7 billion in net worth. It also lists the products and services offered such as checking accounts, loans, insurance, and investments. Finally, it discusses the goals and approach of Sicredi's business process management area to institutionalize BPM practices across the organization.
Após vários anos de atuação no mercado provendo soluções de estratégia, a Diligence Consulting Services elaborou um modelo de ideação, formulação, mapeamento, execução, acompanhamento e avaliação/análise da estratégia.
O modelo foi desenvolvido após pesquisas exaustivas de outros modelos existentes e contempla as adequações para o atual ambiente de negócios caracterizado por alta volatilidade, constante incerteza, crescente complexidade e ambiguidade.
Foco De Rh No Resultado Da Empresa Parte 2Valter Borlina
O documento discute estratégias de recursos humanos em uma empresa, incluindo:
1) Estabelecer objetivos alinhados com a estratégia e metas financeiras da empresa.
2) Identificar necessidades de treinamento com base em avaliações de desempenho e projetos.
3) Mensurar resultados através de indicadores como absenteísmo, horas de treinamento e turnover.
[BPM DAY Brasília DF] Case Aeronáutica - Desafios para implementação de proce...EloGroup
O documento descreve os desafios enfrentados na implementação de um processo de registro de bens móveis na Força Aérea Brasileira. Os principais desafios incluíram: estimativas de prazos que subestimaram a complexidade do projeto, definição incompleta do escopo, métricas inadequadas para monitorar o progresso, comunicações deficientes entre as partes interessadas e falta de preparo das pessoas para a mudança. Superar esses desafios exigiu esforços de gestão de projeto, riscos, pessoas e comunicação.
[BPM DAY DF 2012] AERONÁUTICA – Desafios para a Implementação de ProcessosEloGroup
O documento descreve os desafios enfrentados na implementação de um processo de registro de bens móveis na Força Aérea Brasileira. Os principais desafios incluíram: estimativas de prazos que subestimaram a complexidade do projeto, dificuldades na definição do escopo e métricas, e garantir a adesão das pessoas às mudanças requeridas pelo novo processo. Um planejamento cuidadoso e gestão dos riscos foram essenciais para o sucesso do projeto.
Este documento descreve a evolução de uma empresa para adotar práticas ágeis de Scrum em seu processo de desenvolvimento de software. Inicialmente, a empresa realizou pesquisas e um projeto piloto para testar a metodologia Scrum. Em seguida, a empresa implementou várias práticas técnicas como teste, controle de versão e programação em pares para aprimorar a qualidade do código. A empresa continua evoluindo para aplicar todas as cerimônias de Scrum e expandir as práticas ágeis para mais equipes.
IQPC Workshop Implantando a Governança de BPM com o Escritório de ProcessosEloGroup
O documento discute a implantação de governança de BPM com o estabelecimento de um Escritório de Processos. Apresenta a necessidade de governança para iniciativas de BPM e o papel do Escritório de Processos em institucionalizar a gestão dos processos. Detalha questões sobre responsabilidades, posicionamento, estrutura e competências de um Escritório de Processos.
Sua organização controla de forma inteligente o orçamento?
O software Stratec - Módulo Matriz Orçamentária torna a análise e controle do orçamento acessíveis a todos os níveis da organização.
O software Stratec Matriz Orçamentária garante a redução inteligente dos gastos por ter um controle cruzado para cada despesa ou receita. Há um responsável com uma meta orçamentária para cada natureza do orçamento e outro para cada centro de custo, definindo-se assim dois responsáveis para cada item do orçamento.
O método do PDCA é incorporado no Stratec Matriz Orçamentária, tendo funcionalidades como:
Acompanhamento dos planos de contenção de despesas e aumento de receitas;
Análise gráfica dos resultados obtidos;
Desdobramentos e estratificações usando Gráfico de Pareto para facilitar a localização das contas contábeis e dos centros de custo que não cumpriram o orçado;
Replanejamento quando as metas orçamentárias não são alcançadas.
Estas funcionalidades facilitam a identificação das causas dos desvios, permitindo assim, a proposição de ações corretivas eficazes.
Outras características do Stratec Matriz Orçamentária:
Diagnóstico preciso de orçamentos não cumpridos;
Facilidade de comparação entre áreas e divulgação das melhores práticas;
Facilidade na visualização dos desvios;
Acesso via web;
Perfis de segurança – define o que cada usuário pode fazer no sistema;
Registro do histórico de acesso e das alterações feitas pelos usuários;
Interface com o excel;
Possibilidade de importar informações do banco de dados da empresa;
Envio de e-mail automático para metas não alcançadas e ações não cumpridas;
Permeia toda a empresa até o nível operacional.
Entre em contato conosco para uma apresentação mais detalhada do software.
O documento discute a gestão por resultados utilizando a metodologia PDCA. Aborda porque usar o método PDCA, as atitudes na aplicação do método e ferramentas úteis como gráficos e diagramas. Também apresenta conceitos como indicadores, gestão estratégica, balanced scorecard e gerenciamento da eficácia operacional.
O documento discute a aplicação eficiente da tecnologia aos negócios. Propõe três abordagens: assessment para diagnosticar problemas, training para capacitação usando metodologias, e mentoring para acelerar resultados com apoio personalizado. Apresenta um framework para gerar valor à empresa através de melhorias de desempenho e processos.
O documento apresenta informações sobre os serviços de uma empresa de consultoria em gestão de contact centers, incluindo: (1) casos de sucesso em diferentes áreas como gestão de tráfego, treinamentos e implantação de WFM; (2) módulos de treinamento oferecidos; (3) metodologia inovadora de aplicação de treinamentos in-company; (4) infraestrutura necessária para os treinamentos; (5) consultorias oferecidas em diagnóstico situacional, projetos de implantação e acompanhamento; (6)
Balanced scorecard(pg gest_man_zfev2011)_by_rui_marquesRui M Marques
O documento apresenta conceitos e exemplos sobre o Balanced Scorecard como sistema de medição do desempenho organizacional. Inclui exemplos de perspectivas, fatores críticos, indicadores e metas para diferentes áreas como finanças, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento. Também fornece um exemplo de dashboard com KPIs para monitorizar o desempenho de um health club.
O documento discute o Balanced Scorecard (BSC), incluindo sua definição, áreas, benefícios, etapas de implementação e um estudo de caso do DETRAN-PE. O BSC é uma ferramenta de gestão estratégica que avalia o desempenho de uma organização em quatro áreas distintas: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem/crescimento. O documento também fornece exemplos de indicadores e aplicações do BSC em diferentes contextos organizacionais.
O documento discute a implementação de um sistema de gestão da qualidade CMMI Nível 3 na empresa Developer. Ele descreve as três fases do projeto de implementação, incluindo preparação e planejamento, avaliação e relatório de resultados. Também identifica problemas atuais e propõe quatro áreas responsáveis pela implantação e manutenção do sistema de gestão, além de apresentar os benefícios esperados após a certificação.
O documento discute ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos e portfólios. Apresenta conceitos como cálculo de cronogramas com restrições de recursos, análise de riscos, simulação de riscos e gerenciamento baseado em probabilidade de sucesso.
HIZQUI - Análise de Maturidade e Governança de TICguest156b14
A HIZQUI tem como missão proporcionar serviços e implementar soluções, com recursos e profissionais que contribuam diretamente para o sucesso das estratégias dos negócios e competitividade de nossos Clientes. Criando constantemente soluções alinhadas com as necessidades atuais e futuras, ajudando nossos parceiros de negócios a inovar e a se tornarem cada vez mais aguerridos.
Treinamento BPM com Modelagem de Processos 2010Celebroni BPM
Este documento descreve um treinamento em modelagem de processos de negócio oferecido pela Celebroni BPM. O treinamento aborda conceitos de BPM, modelagem de processos, maturidade em processos e transformação organizacional, com o objetivo de capacitar as organizações a melhorar seus processos e alcançar vantagens competitivas.
O documento discute o planejamento estratégico de TIC em organizações. Apresenta o modelo PETIC e o Balanced Scorecard como ferramentas para alinhar a estratégia de TI à estratégia organizacional. Relata um estudo de caso na Petrobras onde o BSC foi aplicado para melhorar o alinhamento entre as estratégias de TI e de negócios. Também explica como o CobiT pode ser usado para gerenciar processos de TI e dados no Centro de Processamento de Dados da UFS.
Análise de Maturidade e Governança de TICJorge Castro
A HIZQUI tem como missão proporcionar serviços e implementar soluções, com recursos e profissionais que contribuam diretamente para o sucesso das estratégias dos negócios e competitividade de nossos Clientes. Criando continuamente soluções alinhadas com as necessidades atuais e futuras, ajudando nossos parceiros de negócios a inovar e a se tornarem cada vez mais aguerridos.
PDS é a parte da engenharia de software que se encarrega de fazer todo o planejamento anterior ao desenvolvimento, incluindo a definição da arquitetura do software, e transformar tudo em um documento ou conjunto de documentos capazes de serem interpretados diretamente pelo programador.
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O documento discute a implementação de um sistema de gestão da qualidade CMMI Nível 3 na empresa Developer. Ele descreve as três fases do projeto de implementação, incluindo preparação e planejamento, avaliação e relatório de resultados. Também identifica problemas atuais e propõe quatro áreas responsáveis pela implantação e manutenção do sistema de gestão, além de apresentar os benefícios esperados após a certificação.
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Análise de Maturidade e Governança de TICJorge Castro
A HIZQUI tem como missão proporcionar serviços e implementar soluções, com recursos e profissionais que contribuam diretamente para o sucesso das estratégias dos negócios e competitividade de nossos Clientes. Criando continuamente soluções alinhadas com as necessidades atuais e futuras, ajudando nossos parceiros de negócios a inovar e a se tornarem cada vez mais aguerridos.
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Semelhante a As melhores técnicas e ferramentas para a análise e viabilização de projetos (20)
2. Carlos Cardoso, Pós-graduado em Administração de Empresas pela FGV,
MBA em Gestão da Qualidade de Sistemas de Informação pela UNIFIEO.
Possui certificação internacional Project Management Profissional (PMP) pelo
Project Management Institute (PMI), ITIL, COBIT, ISO 20000 e Oracle Certified
Associate OCA. Professor universitário na UNIFIEO desde 2009 nas
disciplinas de Banco de Dados e Introdução à Gerenciamento de Projetos nos
cursos de MBA em Gerenciamento de Projetos. É Coordenador de Sistemas
no Hospital do Coração – HCor. Possui mais de 17 anos de experiência na
área de Tecnologia da Informação.
www.linkedin.com/in/cardosocarlos
SOBRE O PALESTRANTE
3. AGENDA
• Motivação por demanda de projetos
• Indicadores do PMI´s PULSE of the PROFESSION® 2017
• Como priorizar os projetos.
• Analytic Hierarchy Process (AHP)
• Cálculo dos critérios de viabilidade e priorização dos
projetos.
• Resultado do projeto de maior prioridade.
• Desafio do craque.
4. OBJETIVO GERAL
Apresentar as principais técnicas de priorização e viabilização de
projetos de forma a estruturar e organizar o portfólio de projetos
da empresa através de critérios claros e mensuráveis.
8. • Visão de futuro que determine objetivos
estratégicos de longo prazo.
• Reflexão estratégica para posicionar a
organização em seu contexto ou mercado.
• Visão sistêmica das relações na organização.
• Capacidade de gerar inovação.
Sonhos
• Competência em análise estrutural e de operações.
• Competência no diagnóstico de problemas.
• Capacidade de estabelecer benchmarking.
• Atenção a mudanças legais, regulatórias ou
tecnológicas.
• Capacidade rápida de reação a crises.
Problemas
Fonte: Criação eViabilidade de Projetos e Gerenciamento de Projetos, PauloYazigi Sabbag, 2013
16. Níveis de gerenciamento de projetos
NÍVEL PROPÓSITO ELEMENTOS
Estratégico Definição de quais projetos executar e que
direção seguir.
• Planejamento estratégico
• Gerenciamento de portfólio
• Indicadores estratégicos
Organizacional Definição de como estruturar a empresa para
executar projetos
• Maturidade organizacional
• Escritório de gerenciamento de projetos
• Gerenciamento de programas
• Indicadores táticos
Operacional Execução propriamente dos projetos • Gerenciamento dos projetos
Fonte:Administração de Projetos, MaximinianoA. C. A, 5ª. Edição, 2014
17. Analytic Hierarchy Process (AHP)
Nível 3
Nível 2
Nível 1 META
Critério 1
Alternativa
1
Critério 2 Critério 3
Alternativa
2
Critério 4
18. Analytic Hierarchy Process (AHP)
Definir critérios de
análise
Definir escala
SAATY
Calcular matriz
comparativa (soma)
Calcular matriz
comparativa
(normalizada)
CalcularVetor de
Eigen
Calcular o número
principal de Eigen
Aplicar matriz
comparativa nos
projetos em análise
sobre cada critério
Avaliar projeto com
base nos pesos do
critério e projeto
Resultado: Projetos
Priorizados
22. • Proposição de valor
• Estratégicas Genéricas de Porter
• Análise SWOT
Estratégicos
• Conhecimento técnico do time
• CustoTotal de Propriedade (TCO)
• Compatibilidade com a infraestrutura atual
Tecnológicos
• Taxa Interna de Retorno (TIR)
• Valor Presente Líquido (VPL)
• Retorno do Investimento (ROI)
Econômicos
Definir critérios de
análise
Critérios de viabilidade e priorização dos projetos
23. Escala fundamental de Saaty
ESCALA AVALIAÇÃO RECÍPROCO COMENTÁRIO
Igual Importância 1 1 Os dois critérios contribuem igualmente para os objetivos.
Importância
Moderada
3 1/3 A experiência e o julgamento favorecem um critério
levemente sobre outro.
Mais importante 5 1/5 A experiência e o julgamento favorecem um critério
fortemente em relação a outro.
Muito Importante 7 1/7 Um critério é fortemente favorecido em relação a outro e
pode ser demonstrado na prática.
Importância
Extrema
9 1/9 Um critério é favorecido em relação a outro com o mais
alto grau de certeza.
Fonte: The Analytic Hierarchy Process, 1980
Definir escala
SAATY
32. Vetor de Eigen (Cálculo)
Vetor de Eigen
(Resultado)
Conhecimento
Técnico
(0,238 + 0,385 + 0,225) / 3 = 0,283 28,30%
Custo Total
Propriedade
(0,048 + 0,077 + 0,097) / 3 = 0,074 7,40%
Compatibilidade
Infraestrutura
(0,714 + 0,538 + 0,676) / 3 = 0,643 64,30%
CalcularVetor de
Eigen
CritériosTecnológicos
33. Calcular matriz
comparativa (soma)
Taxa Interna
de Retorno
Valor Presente
Líquido
Retorno do
Investimento
Taxa Interna
de Retorno
1 5 1
Valor Presente
Líquido
1/5 1 1/3
Retorno do
Investimento
1 3 1
TOTAL 2,2 9 2,33
Critérios Econômicos
35. Vetor de Eigen (Cálculo)
Vetor de Eigen
(Resultado)
Taxa Interna
de Retorno
(0,455 + 0,556 + 0,429) / 3 = 0,48 48,00%
Valor Presente
Líquido
(0,091 + 0,111 + 0,143) / 3 = 0,115 11,50%
Retorno do
Investimento
(0,455 + 0,333 + 0,429) / 3 = 0,405 40,50%
CalcularVetor de
Eigen
Critérios Econômicos
36. Calcular matriz
comparativa (soma)
Critérios Gerais
Proposta de Valor Estratégias Genéricas Análise SWOT
Conhecimento
Técnico
Custo Total
Propriedade
Compatibilidade da
Infraestrutura
Taxa Interna
de Retorno
Valor
Presente
Líquido
Retorno do
Investimento
Proposta de Valor 1 9 5 5 7 9 1/9 1/5 1/7
Estratégias Genéricas 1/9 1 1/7 3 5 7 1/3 1/5 1/5
Análise SWOT 1/5 7 1 7 5 7 1/3 1/5 1/7
Conhecimento Técnico 1/5 1/3 1/7 1 5 1/3 1/5 1/3 1/9
Custo Total Propriedade 1/7 1/5 1/5 1/5 1 1/7 1/5 1/7 1/9
Compatibilidade da Infraestrutura 1/9 1/7 1/7 3 7 1 1/7 1/5 1/9
Taxa Interna de Retorno 9 3 3 5 5 7 1 5 1
Valor Presente Líquido 5 5 5 3 7 5 1/5 1 1/3
Retorno do Investimento 7 5 7 9 9 9 1 3 1
TOTAL 22,77 30,68 21,63 36,20 51,00 45,48 3,52 10,28 3,15
37. Calcular matriz
comparativa
(normalizada)
Critérios Gerais
Proposta de Valor Estratégias Genéricas Análise SWOT
Conhecimento
Técnico
Custo Total
Propriedade
Compatibilidade da
Infraestrutura
Taxa Interna
de Retorno
Valor
Presente
Líquido
Retorno do
Investimento
Proposta de Valor 0,044 0,293 0,231 0,138 0,137 0,198 0,032 0,019 0,045
Estratégias Genéricas 0,005 0,033 0,007 0,083 0,098 0,154 0,095 0,019 0,063
Análise SWOT 0,009 0,228 0,046 0,193 0,098 0,154 0,095 0,019 0,045
Conhecimento Técnico 0,009 0,011 0,007 0,028 0,098 0,007 0,057 0,032 0,035
Custo Total Propriedade 0,006 0,007 0,009 0,006 0,020 0,003 0,057 0,014 0,035
Compatibilidade da Infraestrutura 0,005 0,005 0,007 0,083 0,137 0,022 0,041 0,019 0,035
Taxa Interna de Retorno 0,395 0,098 0,139 0,138 0,098 0,154 0,284 0,487 0,317
Valor Presente Líquido 0,220 0,163 0,231 0,083 0,137 0,110 0,057 0,097 0,106
Retorno do Investimento 0,307 0,163 0,324 0,249 0,176 0,198 0,284 0,292 0,317
38. CalcularVetor de
Eigen
Critérios Gerais
Vetor de Eigen (Cálculo) Vetor de Eigen (Resultado)
Proposta de Valor 0,126 12,65%
Estratégias Genéricas 0,062 6,18%
Análise SWOT 0,099 9,87%
Conhecimento Técnico 0,032 3,15%
Custo Total Propriedade 0,017 1,74%
Compatibilidade da Infraestrutura 0,039 3,93%
Taxa Interna de Retorno 0,234 23,44%
Valor Presente Líquido 0,134 13,37%
Retorno do Investimento 0,257 25,67%
39. • Proposição de valor (L:0,701 - G:0,126)
• Estratégicas Genéricas (L:0,055 - G:0,062)
• Análise SWOT (L:0,242 - G:0,099)
Estratégicos
(L:0,724 - G:0,724)
• Conhecimento técnico (L:0,283 - G:0,032)
• Custo Total de Propriedade (L:0,074 - G:0,017)
• Compatibilidade da infraestrutura (L:0,643 - G:0,039)
Tecnológicos
(L:0,083 - G:0,083)
• Taxa Interna de Retorno (TIR) (L:0,48 - G:0,234)
• Valor Presente Líquido (VPL) (L:0,115 - G:0,134)
• Retorno do Investimento (ROI) (L:0,405 - G:0,257)
Econômicos
(L:0,193 – G:0,193)
41. e-Commerce Novo Produto
Nova Unidade
Fabril
e-Commerce 1 3 5
Novo Produto 1/3 1 7
Nova Unidade
Fabril
1/5 1/7 1
TOTAL 1,53 4,14 13
Proposta deValor
Aplicar matriz
comparativa nos
projetos em análise
sobre cada critério
43. Vetor de Eigen (Cálculo)
Vetor de Eigen
(Resultado)
e-Commerce (0,654 + 0,725 + 0,385) / 3 = 0,587 58,70%
Novo Produto (0,218 + 0,242 + 0,538) / 3 = 0,332 33,24%
Nova Unidade
Fabril
(0,131 + 0,035 + 0,077) / 3 = 0,081 8,06%
CalcularVetor de
Eigen
Proposta deValor
44. CalcularVetor de
Eigen
Critérios Estratégicos
Proposta de Valor
e-Commerce Novo Produto
Nova Unidade
Fabril
Vetor Eigen
(Cálculo)
Vetor Eigen
(Resultado)
e-Commerce 0,652 0,724 0,385 0,587 58,70%
Novo Produto 0,217 0,241 0,538 0,332 33,24%
Nova Unidade Fabril 0,130 0,034 0,077 0,081 8,06%
Estratégicas Genéricas
e-Commerce Novo Produto
Nova Unidade
Fabril
Vetor Eigen
(Cálculo)
Vetor Eigen
(Resultado)
e-Commerce 0,163 0,153 0,412 0,242 24,24%
Novo Produto 0,814 0,763 0,529 0,702 70,20%
Nova Unidade Fabril 0,023 0,085 0,059 0,056 5,56%
Análise SWOT
e-Commerce Novo Produto
Nova Unidade
Fabril
Vetor Eigen
(Cálculo)
Vetor Eigen
(Resultado)
e-Commerce 0,238 0,226 0,385 0,283 28,28%
Novo Produto 0,714 0,677 0,538 0,643 64,34%
Nova Unidade Fabril 0,048 0,097 0,077 0,074 7,38%
45. CalcularVetor de
Eigen
CritériosTecnológicos
Conhecimento Técnico
e-Commerce Novo Produto
Nova Unidade
Fabril
Vetor Eigen
(Cálculo)
Vetor Eigen
(Resultado)
e-Commerce 0,077 0,153 0,014 0,081 8,12%
Novo Produto 0,385 0,763 0,887 0,678 67,82%
Nova Unidade Fabril 0,538 0,085 0,099 0,241 24,06%
Custo Total de Propriedade
e-Commerce Novo Produto
Nova Unidade
Fabril
Vetor Eigen
(Cálculo)
Vetor Eigen
(Resultado)
e-Commerce 0,059 0,034 0,077 0,057 5,67%
Novo Produto 0,412 0,241 0,231 0,295 29,46%
Nova Unidade Fabril 0,529 0,724 0,692 0,649 64,86%
Compatibilidade da Infraestrutura
e-Commerce Novo Produto
Nova Unidade
Fabril
Vetor Eigen
(Cálculo)
Vetor Eigen
(Resultado)
e-Commerce 0,120 0,111 0,273 0,168 16,79%
Novo Produto 0,840 0,778 0,636 0,751 75,14%
Nova Unidade Fabril 0,040 0,111 0,091 0,081 8,07%
46. CalcularVetor de
Eigen
Critérios Econômicos
Taxa Interna de Retorno
e-Commerce Novo Produto
Nova Unidade
Fabril
Vetor Eigen
(Cálculo)
Vetor Eigen
(Resultado)
e-Commerce 0,059 0,077 0,034 0,057 5,67%
Novo Produto 0,529 0,692 0,724 0,649 64,86%
Nova Unidade Fabril 0,412 0,231 0,241 0,295 29,46%
Valor Presente Líquido
e-Commerce Novo Produto
Nova Unidade
Fabril
Vetor Eigen
(Cálculo)
Vetor Eigen
(Resultado)
e-Commerce 0,158 0,273 0,149 0,193 19,32%
Novo Produto 0,053 0,091 0,106 0,083 8,33%
Nova Unidade Fabril 0,789 0,636 0,745 0,724 72,35%
Retorno do Investimento
e-Commerce Novo Produto
Nova Unidade
Fabril
Vetor Eigen
(Cálculo)
Vetor Eigen
(Resultado)
e-Commerce 0,652 0,385 0,724 0,587 58,70%
Novo Produto 0,130 0,077 0,034 0,081 8,06%
Nova Unidade Fabril 0,217 0,538 0,241 0,332 33,24%