1. O “TABLEAU DE BORD”
O QUADRO DE COMANDO DE GESTÃO
ANTÓNIO FERNANDO GRILO CARVALHO
Aluno Nº. 20101010
CRISTIANO JOSÉ ALEIXO DA FONSECA
Aluno Nº. 20101023
RESUMO: Este trabalho incide sobre a importância e concepção de um Quadro de
Comando de Gestão (“Tableau de Bord”) ferramenta de gestão que facilita a tarefa dos
gestores, na tomada de decisões. Através de uma metodologia adequada, irá descreverse como se pode elaborar um “Tableau de Bord” através de 5 simples etapas: Selecção
de linhas orientadoras; Determinação de pontos de intervenção; Selecção dos
objectivos; Selecção dos indicadores e Estruturação de um Tableau de Bord.
INSTITUTO POLITÉCNICO DE COIMBRA
INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL
MAIO DE 2007

2. ÍNDICE
Páginas
3
1. INTRODUÇÃO
2. COMO CONCEBER UM TABLEAU DE BORD EM 5 ETAPAS
2.1 Utilização de um método
2.2 Erros clássicos de concepção
4
4
4
3. ETAPA 1 – SELECÇÃO DAS LINHAS ORIENTADORAS DE
PROGRESSO
3.1 Identificar as principais fontes de receitas
3.2 Situar a empresa no mercado
3.3 Avaliar as expectativas dos clientes
3.4 Determinar os principais meios de acção
3.5 Avaliar e escolher os eixos orientadores de progresso
5
5
6
7
7
8
4. ETAPA 2 – DETERMINAR OS PONTOS DE INTERVENÇÃO
8
5. ETAPA 3 – SELECÇÃO DOS OBJECTIVOS
5.1 Escolha dos objectivos
5.2 Medir os riscos
5.3 Elaborar os planos de acção
9
10
10
12
6. ETAPA 4 – SELECÇÃO DOS INDICADORES
6.1 Escolher os indicadores
6.2 Exibir o indicador no posto de trabalho
13
13
14
7. ETAPA 5 – ESTRUTURAR O QUADRO DE COMANDO
7.1 Construir um quadro de comandos
7.2 Manutenção do quadro de comando
18
18
19
8. BIBLIOGRAFIA
19
9. SITES
CONSULTADOS
INVESTIGAÇÃO FUTURA
E
RECOMENDADOS
PARA
20
20
10. CONCEITOS - CHAVE
2

3. O essencial sobre o Tableau de Bord [1]
1. INTRODUÇÃO
Quadro de Comando de Gestão
As constantes alterações de mercado impõem hoje em dia às empresas novas regras de
funcionamento, essencialmente fundamentadas num melhoramento contínuo. Medir a
performance, assim como recolher toda a informação essencial, são hoje em dia,
funções vitais de uma empresa. O quadro de gestão – “Tableau de Bord”[1] – torna-se
um parceiro incontornável na consecução dos objectivos.
A pressão da concorrência, assim como as incertezas do mercado, restringem os
clássicos princípios estratégicos fundados essencialmente sobre uma planificação a
longo prazo. Hoje em dia, mesmo que seja importante definir um objectivo, é necessário
efectuar boas escolhas perante as várias alternativas. Esta necessidade de navegação não
diz respeito unicamente à direcção da empresa. Dentro de um contexto de
imprivisibilidade, já não é apropriado o apoio exclusivo num sistema de funcionamento
genérico para todos os cenários. O responsável, qualquer que seja o seu domínio de
actividade ou papel, pode a qualquer momento estar numa situação de decisão. A
generalização da tomada de decisão do tipo “ad hoc” transforma-se no princípio de
funcionamento de uma empresa competitiva.
Existem variados conceitos e modelos de «tableaux de bord», no entanto este
instrumento de gestão e de acção deve apresentar-se muito sintético, rápido e frequente
[2]. Um quadro de comando de gestão não é um painel de afixação em que se
apresentam os últimos resultados. Para este efeito, um balanço é suficiente. Um quadro
de comando é uma ferramenta bem mais complexa e subtil. Reduz a incerteza da
tomada de decisão ao filtrar a informação e contribui assim para um melhor controlo do
risco. É também um instrumento que facilita a comunicação e dinamiza a reflexão.
Principais funções desempenhadas por um quadro de comandos de gestão:
Reduzir a Incerteza
O quadro de comando oferece uma melhor percepção no contexto do controlo.
Contribui para reduzir a incerteza que inviabiliza a tomada de decisão.
Estabiliza a Informação
A empresa nunca pára, e a informação é instável por natureza. Estabilizar e filtrar a
informação e apenas apresentar o essencial, são serviços indispensáveis para quem toma
as decisões.
Contribui para um Melhor Controlo dos Riscos
Para cada decisão está associado um risco. Com um quadro de comando bem
concebido, cada responsável em situação de decisão dispõe de uma visão firmada e
estruturada do seu espaço de acção, conforme as opções de desenvolvimento escolhidas.
3

4. Facilita a Comunicação
Quando o quadro de comando é utilizado por um grupo de trabalho, desempenha
também um papel referencial comum na percepção unificada da situação. Facilita tanto
as alterações no interior do grupo como no resto da empresa.
Dinamiza a Reflexão
O quadro de comando não se destina somente a gerir alertas. Propõe também potentes
ferramentas de análise para estudar situações e sugere elementos de reflexão.
2. COMO CONCEBER UM TABLEAU DE BORD EM 5 ETAPAS
2.1 Utilização de um método
Porquê a utilização de um método? Não é suficiente a escolha dos indicadores
habitualmente utilizados?
Para conceber um “bom” quadro de comandos é necessário satisfazer os pressupostos
dos tradicionais indicadores financeiros e produtivos. Estes supostos indicadores não
são mais do que rácios de gestão. São fortes ferramentas para elaborar os balanços
financeiros, mas não são propriamente essenciais para a elaboração de um quadro de
comando. Já que são:
- muito lentos; só autorizam uma acção após a sua constatação;
- muito limitados, não permitem a apreciação da performance sobre todos os aspectos.
Para realmente desempenharem o seu papel de navegação num quadro de comando e
assim facilitar a tomada de decisão, um indicador deverá apresentar as seguintes
características:
- deverá medir a performance segundo a direcção da alternativa escolhida;
- deverá ser adaptado ao contexto dos meios de acção disponíveis;
- deverá estar de acordo com as necessidades especificas de cada decisor.
A filosofia do quadro de comando acenta sobre um princípio que os decisores não têm
tempo a perder. Com um quadro bem concebido, um simples “passar de olhos” é
suficiente para dispor de uma visão global e sintética da performance da empresa em
função dos objectivos fixados.
2.2 Erros clássicos de concepção [2]
Segundo João Carvalho Neves [et. al]:
O primeiro erro de concepção consiste, normalmente, no lançamento de um projecto
que permita entregar mais informação aos gestores. Por um lado, vimos que o «tableau
de bord» deve conter uma quantidade reduzida de informações e, por outro lado, os
gestores, geralmente, já têm demasiados dados e a perspectiva é mais de produção de
informação com base na «destruição» de dados secundários.
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5. O segundo erro resulta da forma de investigação utilizada pelo controlador de gestão
para estabelecer as informações a introduzir no «tableau de bord». Considerando-se ao
serviço do gestor, o controlador de gestão poder-lhe-ia simplesmente perguntar: «Quais
são as informações que você precisa?». Nesse caso, correria o risco de se expôr a
respostas inutilizáveis ou perigosas como as dos exemplos seguintes:
- O gestor «Quero tudo» é muito cooperativo e responde sem limites. A lista das
informações que ele precisa é variada e infinita. No entanto, isso não permite
seleccionar criteriosamente os elementos essenciais do «tableau de bord».
- O gestor «Porta fechada» não quer admitir que precisa de um «tableau de bord» para
gerir. Na sua opinião o bom gestor sabe gerir e decidir sem ajuda externa. Assim,
aceitar a ajuda do controlador de gestão e o apoio do «tableau de bord» seria admitir a
sua própria fraqueza profissional. Neste caso a lista de elementos do «tableau de bord» é
vazia.
- O gestor «Bombeiro» tem uma visão da gestão a muito curto prazo. Ele está
preocupado, por exemplo, com o absentismo do pessoal no seu centro de
responsabilidade, e concentrada toda a sua atenção e sua energia na resolução desse
problema. Vai então responder à questão do controlador de gestão exclusivamente a
propósito das informações relacionadas com o seu problema de momento. Não somente
esquece a maior parte das informações necessárias para gerir o seu negócio em regra
geral, como requere informações que se irão revelar inúteis uma vez resolvido o
problema momentâneo.
3. ETAPA 1 - SELECÇÃO DAS LINHAS ORIENTADORAS DE
PROGRESSO
Nesta primeira etapa, procurar-se-á definir os eixos de progresso. Seleccionar os mais
proveitosos em conformidade com as características da empresa, com as características
do mercado onde actua, e dos meios disponíveis.
3.1 Identificar as principais fontes de receitas
Objectivo
Fontes de Informação
- Identificar os clientes de forte rentabilidade
- Dados contabilísticos
- Identificar os seus produtos favoritos
- Entrevista de comerciais
- Dados dos clientes
- Identificar os produtos mais rentáveis
- Identificar os clientes merecedores de uma atenção
especial
A figura 1 apresenta uma variação de um conjunto de produtos de uma empresa
conforme os proveitos e custos associados.
5

6. Figura 1. Gráfico de rentabilidade de um produto. [adaptado de 1]
Os principais responsáveis da empresa conhecem intuitivamente os produtos “farol” e
os melhores clientes, pois são estes que geram os maiores benefícios. No entanto este
conhecimento intuitivo não é partilhado entre as várias hierarquias da empresa ou
organização. Esta fase é fundamental para localizar e identificar os clientes e os
produtos mais rentáveis.
3.2 Situar a empresa no mercado
Objectivo
Fontes de Informação
- Posicionamento dos melhores produtos em - Dados contabilísticos
função da concorrência
- Entrevistas dos comerciais
- Identificar as perspectivas de crescimento
- Resultados da concorrência
- Analisar as oportunidades
- Resultados tecnológicos
- Analisar as potenciais ameaças
Analisar a cota de mercado, em função da concorrência e do potencial de crescimento,
permite identificar com mais precisão as oportunidades face às possíveis ameaças. Esta
análise revela as vias de desenvolvimento assim como o tempo de vida dos produtos. Há
assim uma facilidade em situar com precisão a posição actual da empresa, as
perspectivas de crescimento para a família de produtos e a força da concorrência. Na
figura 2 é possível identificar produtos de duas empresas concorrentes, e o seu
respectivo posicionamento no mercado.
6

7. Figura 2. Posicionamento no mercado. [adaptado de 1]
3.3 Avaliar as expectativas dos clientes
Objectivos
Fontes de Informação
- Recolher o “ponto-de-vista” dos clientes - Questionários aos clientes
sobre as empresas e seus produtos
- Entrevistas dos comerciais
- Identificar as suas expectativas
- Resultados dos passos 1 e 2
- Descodificar a escala de valor do cliente
Este é um assunto que merece especial atenção por parte dos empresários. Os clientes
estão realmente contentes dos produtos e dos serviços oferecidos? Não basta somente
medir a satisfação do cliente. O questionário deverá permitir analisar o que deverá ser
feito para progredir. Os questionários feitos aos clientes, mesmo que bem realizados,
estão longe de ser infalíveis. É importante confrontar as análises realizadas directamente
pelos comerciais no “terreno”, assim como os estudos direccionados para o
desenvolvimento dos produtos e tendências de mercado.
O resultado dos 2 primeiros itens são indispensáveis para identificar os clientes alvo do
questionário.
3.4 Determinar os principais meios de acção
Objectivos
Fontes de Informação
- Identificar as forças e fraquezas da empresa
- Descrever as “alavancas” de sucesso
- Descrever as fraquezas a combater
- Resultados do 2º item
- Resultados do 3º item
- Inquérito interno
Uma empresa ganha explorando os seus próprios recursos. Mesmo no âmbito de uma
reforma profunda de politica geral, empresas isoladas utilizam os seus próprios pontos
fortes como alavancas para obterem maiores sucessos. Este postulado é ainda mais
7

8. verdadeiro para as PME’s, cujo limite da capacidade de investimento aumenta o risco
de perigo.
Para realizar esta difícil análise deve-se evitar auto-satisfação com o risco de “viciar” os
resultados. A qualidade será estimada pelas expectativas dos clientes e serão ajustadas
comparativamente com concorrentes melhores posicionados ou mais ameaçadores. Esta
avaliação revela um efeito esclarecedor, já que as forças e fraquezas são expressas
dentro de uma dimensão concorrencial efectiva.
3.5 Avaliar e escolher os eixos orientadores de progresso
Objectivos
Fontes de Informação
- Definir os eixos orientadores mais
adequados
- Resultados dos 4 itens anteriores
A partir dos dados e informações obtidas nos itens anteriores, é altura de seleccionar as
linhas orientadoras para a progressão. Para qualificar os eixos de progresso, dever-se-á
ter em conta cinco critérios:
- impacto no cliente;
- impacto na concorrência;
- custo de investimento;
- custo de funcionamento;
- duração do produto/serviço.
Uma escala com cinco graus (0-4) é suficiente para a maioria das situações.
Toda a empresa, qualquer que seja a sua dimensão ou mercado, não sobreviverá à
condição de construir por si própria o seu futuro. Esta construção passa necessariamente
por uma fase de identificação, com o objectivo de evoluir com o máximo de garantias
possíveis, vias de desenvolvimento, mais oportunidades em função das capacidades de
mercado, dos seus trunfos e da sua capacidade material. Para se dar esta ascensão, a
aplicação das linhas orientadoras de desenvolvimento devem ser necessariamente
acompanhadas de ferramentas que possibilitam medir a performance da empresa.
4. ETAPA 2 – DETERMINAR OS PONTOS DE INTERVENÇÃO
Nesta etapa, proceder-se-á a identificação das actividades e processos críticos de acordo
com os eixos de progresso seleccionados.
Identificação das actividades e dos procedimentos críticos
Objectivos
Fontes de Informação
- Identificar o mais exaustivamente possível - Processos de avaliação interna
as actividades e os procedimentos - Inquéritos no terreno
implicados na abordagem do progresso
8

9. Uma vez seleccionados os eixos de progresso, são determinados os pontos alvo ou
potenciais alvos de intervenção. Para isso, proceder-se-á à identificação das actividades
e dos procedimentos implicados dentro da gama de valores que sejam determinantes
para o crescimento da empresa.
Apresentam-se de seguida, quatro passos para identificação dos procedimentos:
1.
2.
3.
4.
Identificação das forças de arranque
Definição da função do procedimento
Criar uma técnica para definir as actividades que constituem o procedimento
Utilização da técnica:
- Quem é o cliente?
- Quem é o fornecedor?
Para definir os enquadramentos cronológicos
Alguns procedimentos operacionais:
1. Entender e formalizar as expectativas dos clientes
2. Confirmar a
3. Conceber os produtos
4. Promover e vender os produtos
5. Produzir e gerir a logística
6. Gerir administrativamente as vendas
7. Seguir de perto os clientes
8. Gerir os recursos humanos
9. Gerir as finanças
10. Gerir as relações externas
11. Melhoramento contínuo
12. Manter o sistema de informação.
5. ETAPA 3 – SELECÇÃO DOS OBJECTIVOS
Na terceira etapa é necessário seleccionar os melhores objectivos ou tácticas, para os
responsáveis ou grupos de responsáveis pelas decisões, preocupados com a consecução
das linhas de progresso pretendidas.
No processo de identificação e selecção dos objectivos, procura-se, em cada centro de
responsabilidade, diversas coisas:
- Os objectivos mais importantes – as zonas de resultado nas quais é fundamental, ou
vital, que o centro de responsabilidade obtenha bons resultados nesse ano (nesse período
de curto prazo).
- As variáveis de acção – os meios sobre os quais o responsável tem poder de decisão,
por delegação de autoridade, com maior efeito potencial sobre o alcance dos objectivos.
[2]
9

10. 5.1 Escolha dos objectivos
Objectivos
Fontes de Informação
- Definir os objectivos locais mais bem - Grelhas de objectivos
adaptados para atingir as metas pretendidas
Grelha objectivos/variáveis – chave de acção [2]
VARIAVEIS – CHAVE DE
ACÇÃO
01
OBJECTIVOS
02
etc…
V1
V2
etc…
Será conduzida uma entrevista com o gestor de cada centro de responsabilidade. A
primeira fase da entrevista, pretende elaborar uma grelha dos principais objectivos e das
variáveis – chave de acção do responsável. Na grelha definitiva, o cruzamento entre
cada coluna (objectivo) e cada linha (variável-chave de acção) pode permanecer vazio,
ou ser preenchido com uma cruz. Nesse caso, a cruz significa que essa variável permite
actuar com efeito atingir o objectivo na coluna respectiva. A análise da taxa de
ocupação (pelas cruzes) das diversas colunas e linhas facilita a selecção dos objectivos
principais e das variáveis – chave. [2]
5.2 Medir os riscos
Objectivos
Fontes de Informação
- Definir para os objectivos críticos os riscos - Analisar as experiências passadas
de falhas previsíveis
- Sessões de “brainstorming”
- Questionários aos «experts» da empresa
Nem sempre é possível encarar conjuntamente os obstáculos susceptíveis de surgir uma
vez em marcha o processo de melhoramento. Logo o número de interrogações do tipo
«e se?», é elevado, e assim é aconselhável recorrer a um estudo preciso do risco.
O estudo do risco desenvolve-se em três tempos.
1. Estabelecer o inventário dos riscos
2. Valorizar os riscos
3. Definir a «parada»
Vamos analisar cada um deles.
Estabelecer o inventário dos riscos
A ajuda das trocas cruzadas, a reanálise de experiências passadas ou de entrevistas
pouco complexas, estabelecerá uma lista dos riscos potenciais particularmente
adaptados ao objectivo estudado.
10

11. Valorizar os riscos
Os riscos não têm todos a mesma probabilidade de ocorrer, e quando ocorrem não
geram todos o mesmo “estrago”. Digamos que as suas “amplitudes” são diferentes.
Uma escala com quatro patamares é suficiente para classificar o risco:
Probabilidade:
- 4: muito frequentes (1 vez em 5);
- 3: frequentes (1 vez em 20);
- 2: ocasionais (1 vez em 500);
- 1: improváveis.
Gravidade:
- 4: dramáticos: o objectivo não será atingido;
- 3: graves: as ambições do objectivo sofrem um grande revés;
- 2: limitadas: é necessário recorrer a outros meios;
- 1: insignificantes: efeitos muito limitados.
Definir a «parada»
Os riscos situados na zona II e III da figura 4 não podem ser deixados ao acaso. A
gravidade destes riscos é muito grande e são muito frequentes para não se tomarem
medidas preventivas face ás preocupações que impõem. A reflexão prosseguirá afim de
definir preventivamente as acções.
Para cada risco é necessário colocar as seguintes questões:
- Poder-se-á apostar contra o risco?
- Poder-se-á atenuar os efeitos?
- Que meios se poderão utilizar para amortizar o impacto?
Este estudo não estará completo antes de analisar os custos das consequências sobre
cada uma das acções.
Figura 3. Quadro de riscos adaptado [1]
11

12. 5.3 Elaborar os planos de acção
Objectivos
Fontes de Informação
- Listar e identificar as acções a colocar - Experiência no terreno
em prática para atingir os objectivos
- Experiências passadas
Se se pretender a atingir um objectivo sem a certeza da disponibilidade de todos os
meios necessários, é da maior importância estabelecer antecipadamente um plano de
acção preciso e concreto.
Para cada objectivo, deverão ser descritos o conjunto de acções a empregar para a sua
consecução. A ficha descritiva deverá conter para cada acção o mínimo das rubricas
seguintes:
- nome do(s) responsável(eis);
- lista dos recursos necessários;
- data do inicio da acção;
- lista de dependências (as acções que devem ser executadas anteriormente, e que são
condicionantes das acções seguintes)
- nível de prioridade (em caso de urgência, o procedimento é feito por que ordem?)
Figura 4. Gráfico de acções precedentes
A redacção das fichas de acção permitem formalizar eficazmente as responsabilidades.
Cada um sabe desta forma o que deve fazer (descritivamente), com o que o deve fazer
(recursos), por quanto tempo o deve fazer (prazos) e como será avaliado o desempenho
(resultados obtidos).
IMPORTANTE: A escolha dos objectivos tácticos é uma etapa essencial. Neste estádio
do projecto, todas as acções com vista ao progresso serão definidas e orientadas. Um
bom objectivo, não é aquele que é imposto. Um objectivo deverá ser escolhido em
comum, e deve respeitar critérios bem definidos.
12

13. 6. ETAPA 4 – SELECÇÃO DOS INDICADORES
Seleccionar os indicadores mais adequados, de forma a manter o objectivo, em função
do contexto e dos hábitos de trabalho do decisor é o objectivo desta etapa.
O quadro de comando é um instrumento de navegação pessoal.
A abundância de dados é uma característica do mundo actual. As empresas desabam
literalmente sobre os seus pesos. Com a evolução tecnológica e com um acréscimo sem
fim das suas capacidades de “stockagem”, em pouco tempo, todas as actividades serão
espiadas e arquivadas. Podemos supor que a proliferação dos dados contribuem para
facilitar a tomada de decisão. No entanto podem ser confundidos conceitos como
quantidade e qualidade, abundância e escassez. Para dar conta desta situação, basta
constatar a inutilidade de quadros de comando clássicos, que apresentam listas sem fim
de resultados. É certo, que para um estudo detalhado, existem seguramente informações
essenciais no meio dessas listas. Mas quem é que tem tempo para estudar esses
resultados ao detalhe?
A solução para ajudar a tomada de decisão não passa por uma questão de quantidade de
dados colocados à disposição. A abundância de dado pode revelar um volte face muito
grande, ou seja, podem ser interpretados de várias maneiras, dependo muito de que os
está a interpretar.
Assim, um quadro de comando não é eficaz se não abranger informações importantes
num sentido completo para o utilizador deduzir do quadro. Por definição, um decisor
não toma as suas decisões por acaso. Só, as informações chave, que ajudarão a
assegurar ao melhor o seu percurso, serão os seus próprios objectivos, merecedores de
estarem sempre presentes. Estes são os indicadores.
Um indicador é uma informação que contribui para a apreciação de uma situação, e
assim para a tomada de decisão do responsável. O indicador revela sempre uma
informação. Esta informação pode ser para nada se fazer!
Um indicador, conforme a sua natureza e os objectivos do utilizador pode desempenhar
diferentes papéis:
- Alerta: o indicador assinala um estado anormal do sistema sobre o seu controlo.
- Equilíbrio: o indicador informa sobre a capacidade contínua; será o objectivo
alcançado?
- Antecipação: de modo a ter uma visão futura, e assim se for necessário, reconsiderar a
situação, e rever a estratégia seguida.
6.1 Escolher os indicadores
Objectivo
Fontes de Informação
- Escolher os indicadores mais adequados em - Todas as técnicas dinamizam a criatividade
função dos objectivos perseguidos, da como o brainstorming
actividade, dos hábitos e das necessidades - Grelha de validação
próprias do decisor.
13

14. Um indicador é pessoal. O utilizador faz nele muita confiança, e numa situação de
decisão é ele que toma o risco de decidir. Assim, o indicador deverá ser escolhido pelo
próprio responsável/decisor ou pelo grupo de responsáveis/decisores se se tratar de
trabalho em equipa e partilharem a mesma noção de performance.
Figura 5. As 6 facetas de um bom indicador [adaptado de 1]
Nesta etapa da proposta dos indicadores há que ter atenção a dois tipos de indicadores
habitualmente utilizados; indicadores de actividade, medidos em termos brutos, e
indicadores de eficiência, mais significativos e importantes para um «tableau de bord».
Objectivos
Indicadores Propostos
rendibilidade
dimensão
inovação
qualidade
clima social
quota de mercado
taxa de devoluções
No caso da produtividade por exemplo, um indicador possível é:
Neste caso, este indicador também mede a eficiência.
É interessante observar que na prática, quando os gestores entregam o resultado das
suas reflexões e propostas de indicadores, apresentam, normalmente, um conjunto de
indicadores bem elaborados, mas, em geral, todos os indicadores são relacionados com
as variáveis-chave.[2]
6.2 Exibir o indicador no posto de trabalho
Objectivo
Fontes de Informação
- Escolher a melhor apresentação do indicador - Quadros de Comando já realizados
em função da mensagem a transmitir e dos - Hábitos de trabalho
hábitos do decisor
14

15. A apresentação do indicador no quadro de comando não passa de uma simples questão
de estética. Os indicadores podem surgir no quadro de comandos de várias formas,
forma de quadro, forma de curva ou gráfico de barras. Existe uma representação
específica para cada indicador que depende da informação que pretende traduzir.
Alguns exemplos de indicadores:
- Indicadores do tipo tudo ou nada
Figura 6. Indicadores do tipo tudo ou nada adaptado de 1
Estes indicadores são os mais elementares. Eles apenas deliberam uma informação
binária: sim/não. São utilizados essencialmente para alarmes.
- Indicadores do tipo tudo ou nada com alerta
Figura 7. Indicador do tipo tudo ou nada com alerta – adaptado 1
Estes indicadores são muito frequentes. São utilizados em acções que tenham
precedências, e apresentam a vantagem de prevenir a proximidade da zona de perigo.
15

16. - Indicadores de medição
Termómetro
Figura 8. Indicadores de medição: tipo termómetro
Os indicadores de medida/medição são utilizados para seguir a evolução de uma
entidade. Perante este tipo de indicador devemos definir o alerta como «nível baixo» ou
«nível alto». Um alerta de nível baixo pode ser fixado no caso do indicador medir um
número de comandos recebidos. Um alerta de nível alto pode ser fixado no caso do
indicador medir por exemplo um número de reclamações.
Taquímetro
O modelo tipo taquímetro apresenta a evolução da medição da forma de um contador
de velocidade de um automóvel.
Figura 9. Indicadores de medição tipo taquímetro – adaptado de 1
16

17. Um quadro de comandos não será um quadro de comandos sem os inevitáveis
indicadores tipo taquímetro. Estes indicadores são particularmente eficazes para
representar um valor susceptível de evoluir ou de entrar numa zona de risco.
Curva de tendência
A representação do tipo curva, permite avaliar a medição/medida por comparação com
uma referência.
Figura 10. Indicador de medição: curva com tendência – adaptado de 1
A linha de tendência será uma referência constante a seguir para atingir o objectivo. Ou
seja, permite seguir a progressão de um valor no tempo em comparação com um valor
predefinido (objectivo).
Multi-Células
Para uma melhor percepção do valor em causa, o indicador do tipo multi-células é
particularmente útil.
Figura 11. Indicador de medição: tipo multi-céluas
Este tipo de indicador é adaptado para transmitir uma mensagem qualitativa mais rica
que um simples alarme.
17

18. Para bem desempenhar o papel de ajuda na decisão para o qual são desenvolvidos, os
indicadores são escolhidos pelos responsáveis/decisores perante as suas utilizações.
Para seleccionar os indicadores mais eficazes, pode-se utilizar uma grelha de avaliação
que de seguida se apresenta.
Um bom indicador
Mede o objectivo a seguir
É fiável
Induz à decisão
É fácil de construir
Mede a performance conforme o objectivo
Apenas utiliza dados de confiança
Após a sua leitura, o responsável tem de agir
Alguma dificuldade encontrada não impede a sua
realização
A informação disponibilizada está sempre
actualizada para urgente tomada de decisão
O custo de realização será sempre confrontado ao
valor de decisão da mensagem transmitida pelo
indicador
Está em constante actualização
É realizável a um custo aceitável
7. ETAPA 5 – ESTRUTURAR O QUADRO DE COMANDO
Um quadro de comandos não passa de um conjunto de indicadores agrupados. No
entanto, é necessário ter o mínimo de bom senso para idealizar e construir o “lay-out”.
Assim apresentam-se quatro qualidades essenciais para um quadro de comandos eficaz:
1. O quadro de comandos eficaz apenas apresenta as informações essenciais, e não
mais que estas.
2. O quadro de comandos eficaz não se limita a sinalizar as disfunções. Deverá
também apresentar elementos de explicação.
3. O quadro de comandos eficaz é uma ajuda à tomada de decisão. Contribui para a
definição de uma nova táctica de acção.
4. O quadro de comandos eficaz está sempre actualizado.
7.1 Construir um quadro de comandos
Objectivo
Fontes de Informação
- Organizar e estruturar os indicadores da - Os indicadores previamente definidos
etapa precedente para construir a pagina
principal do quadro de comandos sinalização
Na etapa precedente demonstrou-se a importância da apresentação do indicador para
melhorar a transmissão da mensagem. As regras para organizar a página principal de
um quadro de comandos obedece aos mesmos pressupostos, com o objectivo de passar a
mensagem da melhor forma. Através de uma simples visualização, o responsável deve
tomar conhecimento de toda a informação e extrair o essencial sem esforço nem
complicações.
18

19. Exemplo de um quadro de comandos – tableau de bord.
Sector 1: Seguir de perto as linhas orientadoras do
progresso: melhoramento da produção.
Sector 2: Seguir de perto as linhas orientadoras do
progresso: Extensão do mercado.
Sector 3: Alertas de funcionamento.
Figura 12. Exemplo de um quadro de comandos de
gestão
7.2 Manutenção do quadro de comando
Objectivo
Fontes de Informação
- Assegurar a continuidade da coerência - Exames periódicos
entre o quadro de comando, os objectivos - Os arquivos dos indicadores
e o sistema a “comandar”
Com o passar do tempo, as necessidades evoluem, o contexto muda e o Homem espera
por novas práticas e técnicas. Para estar actualizado e eficaz, o quadro de comandos
deverá ser periodicamente” vistoriado”.
Porquê modificar o quadro de comandos?
Em razão do melhoramento contínuo – troca de operários, de processos ou mesmo de
objectivos, faz com que se deva “afinar” os indicadores e os rácios.
Com que frequência se deve reavaliar o quadro de comandos?
Sistematicamente, a cada evolução e troca de objectivos, e pontualmente, deve ser feita
uma análise a cada 3 a 6 meses.
8. BIBLIOGRAFIA
[1] FERNANDEZ, Alain – L’Essentiel du Tableau de Bord. 2ª Edition, Édition d’
Organisation, Paris, 2005. ISBN 2-7081-3104-4
19

20. [2] NEVES, João Caravalho. et al, O Controlo de Gestão. Rei dos Livros
9. SITES CONSULTADOS
INVESTIGAÇÃO FUTURA
E
RECOMENDADOS
PARA
[1] – http://blog.piloter.org
[2] - http://www.nodesway.com/tableau_de_bord/principe-tableau-de-bord.htm
[3] - http://www.alidata.pt/software/sia-s2/gestao-integrada/1/paineis-de-bordo/
[4] - http://www.janelanaweb.com/manageme/perfil.html
[5] - http://www.netpme.fr/tableaux-bord/
[6] – http://www.fenas.com.br/produtos_corbusiness.htm
10. CONCEITOS – CHAVE
Comandos de Gestão, Gestão, Gestor; Indicadores, Quadros de Comando, Rácios,
Tableau de Bord.
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