O documento aborda questões de governança corporativa e planejamento patrimonial no agronegócio, destacando a importância da segregação patrimonial e profissionalização da gestão. Apresenta práticas como criação de holdings para proteção do patrimônio pessoal em relação a riscos de negócios, além de discutir planejamento sucessório para evitar conflitos familiares e garantir a continuidade dos negócios. A profissionalização envolve a adoção de gestão técnica e estratégica, permitindo um controle mais eficiente nas atividades do agronegócio.

2. Fórum Exagro 2015
Governança Corporativa e
Planejamento Patrimonial
aplicados ao Agronegócio
Campinas – Junho/2015

3. 1) Segregação Patrimonial / Linhas de Negócios
2) Profissionalização da Gestão dos Negócios
3) Planejamento Sucessório
Aspectos relacionados à Governança Corporativa e
Planejamento Patrimonial abordados nesta apresentação

4. SEGREGAÇÃO PATRIMONIAL / LINHAS DE NEGÓCIOS

5. RISCOS NO AGRONEGÓCIO
MERCADO
CRÉDITO
PRODUÇÃO

6. PATRIMÔNIO
RISCOS NO
NEGÓCIO
PRODUTOR
Patrimônio do produtor responde
DIRETAMENTE pelos riscos no negócio

7. O QUE FAZER PARA SE PROTEGER?

8. RISCOS NO
NEGÓCIO
PESSOA JURÍDICA
S.A./LTDA.
Princípio da Entidade
– Autonomia da
Pessoa Jurídica
Patrimônio do produtor passa a responder INDIRETAMENTE
pelos riscos do negócio e somente em hipóteses específicas
PRODUTOR

9. Holding
Patrimonial
Produtor
Pessoa Jurídica
S.A./Ltda.
SEPARAÇÃO ENTRE PATRIMÔNIO E ATIVIDADES PRODUTIVAS
Produtor

10. PJ
Reflorestamento
Produtor
PJ
Agricultura
 Criação de Holdings (Pessoa Jurídica) para afastar o patrimônio do produtor dos riscos
inerentes à atividade;
 Criação de pessoas jurídicas distintas para cada linha de negócios – isolamento dos riscos
inerentes a cada atividade;
 As atividades passam a ser realizadas pelas pessoas jurídicas – produtor se afasta dos riscos
das atividades.
Holding
Patrimonial
PJ
Pecuária
Linhas de Negócio
Exemplo de Estrutura

11. Vantagens
VANTAGENS DA SEGREGAÇÃO PATRIMONIAL E ISOLAMENTO DAS LINHAS DE NEGÓCIOS:
 Afastamento do patrimônio pessoal em relação aos riscos da atividade, por meio da utilização
de estruturas societárias;
 Possibilidade de utilização de estruturas societárias que permitam a existência de ganhos
tributários;
 Fim da confusão entre gestão de patrimônio e contas pessoais e gestão e administração do
negócio;
 Isolamento dos riscos inerentes a cada linha de negócios;
 Possibilidade de obtenção de linhas crédito/captação de investidores/parceiros, para cada linha
de negócio específica.

12. PROFISSIONALIZAÇÃO DA GESTÃO DOS NEGÓCIOS

13. Controle de Custos;
Planos de Investimentos;
Novas Técnicas de
Produção;
Competitividade Global.
Modernização da GestãoCenário Atual

14. Afastamento do Fundador
das atividades de dia a dia
da Fazenda, seja para
cuidar de outros
negócios, seja por planos
de aposentadoria
Adoção de Gestão
professional para os
negócios, com controle
de aspectos estratégicos
Cenário Atual

15. Produtor
(Sócio)
PJ
Agronegócios
Modelo
Administração
Profissional
Administradores
Sócios/Não Sócios
 Administrador Não Sócio: Administradores
nomeados pela PJ, responsáveis legais da
sociedade, com qualidade técnica e experiência
comprovada tanto dentro quanto fora da
“porteira”;
 Funcionários Estratégicos: A PJ poderá montar
quadro de funcionários que tenham a
qualificação necessária para enfrentar os desafios
diários e futuros do negócio desenvolvido pelo
Produtor, podendo desenvolver plano de carreira
voltado à retenção dos maiores talentos;
Papel do Fundador: O fundador poderá reservar
para si um papel de conselheiro, em relação aos
assuntos mais estratégicos do negócio, ou
mesmo os atos de Gestão considerados de maior
importância. Em todos os casos, deverá
acompanhar de perto todo o processo de
transferência da Gestão e tomar as contas dos
novos administradores.
Funcionários
Estratégicos

16. Aspectos Relacionados
COMO FAZER:
 Documentos societários definirão questões como grau de autonomia da Gestão professional,
qual será o papel do fundador durante e depois do processo de profissionalização, regras
relacionadas à prestação de contas e fiscalização da Gestão, dentre outras;
 O processo de transferência da Gestão não deve ser repentino, mas realizado de forma
gradativa e acompanhada por profissionais especializados na profissionalização da gestão do
agronegócio, estabelecimento de métricas e procedimentos, recrutamento de profissionais
adequados ao perfil do negócio, etc.;
 Devem ser observados e tratados os aspectos motivacionais e de relacionamento dos
funcionários, bem como dos entes da família que eventualmente possam almejar acesso a estes
cargos de Gestão.

17. PLANEJAMENTO SUCESSÓRIO

18. LINHA DO TEMPO
Produtor inicia sua vida no
agronegócio
Ciclo de prosperidade
nos negócios
Acúmulo de
patrimônio
Falecimento do patriarca
(Produtor)
Conflitos entre os
herdeiros
Dificuldade nos negócios /
comprometimento do
patrimônio

19. O QUE SE PODE TRATAR VIA PLANEJAMENTO
SUCESSÓRIO?

20. Assuntos – Planejamento Sucessório
 Realização da sucessão, com o patriarca em vida, evitando-se litígios familiares em torno da herança e
possibilitando a divisão do patrimônio conforme se mostre mais interessante, respeitado os limites legais;
 Garantia de renda e participação a herdeiros, ainda que não diretamente ligados aos negócios da família,
caso exista o interesse;
Definição de critérios para que membros da família possam ter acesso aos cargos de administração dos
negócios;
Definição da possibilidade ou não de cônjuges dos herdeiros e outros familiares terem acesso a cargos de
administração e empregos nos negócios da família, bem como a participação no patrimônio;
 Realização da sucessão de forma tributariamente mais favorável;
 Evitar que eventuais litígios decorrentes da sucessão possam comprometer a condução dos negócios da
família;
 Regras de retirada dos negócios para os sucessores que não estiverem alinhados com os demais e com a
forma de condução dos negócios;
 Proteger o patrimônio da família frente aos riscos dos negócios;
Estabelecimento de regras de remuneração e distribuição de lucros para os herdeiros, de forma a evitar o
comprometimento do fluxo de caixa dos negócios.

21. PJ
Reflorestamento
PJ
Agricultura
 Doação em vida (total ou parcial) das cotas ou ações da Holding aos filhos – usufruto vitalício
dos lucros, poder de voto e fiscalização ao patriarca;
 Elaboração de Acordo de Sócios da Holding para estabelecer as regras de voto,
administração, eleição dos administradores, venda de ativos, entre outros, definidas em vida
pelo patriarca.
Holding
Patrimonial
PJ
Pecuária
Modelo
Produtor
Holding
Filho 1
Filho 2
Filho 3
Doação de Cotas ou Ações
Acordo de Sócios

22. PJ
Reflorestamento
PJ
Agricultura
Holding
Patrimonial
PJ
Pecuária
Modelo
Acionistas
Holding
Filho 1
Lucros;
Voto; e
Fiscalização
Conselho de
Administração
Diretoria
Filho 2
Filho 3
Produtor
Acordo de Sócios
Administradores
Profissionais ou
membros da
família
Produtor +
Membros da
família mais
afeitos aos
negócios

23. Vantagens
VANTAGENS DO PLANEJAMENTO SUCESSÓRIO:
 Identificar e preparar os herdeiros que tenham qualidade e interesse para tocar os negócios da família;
 Evitar ou reduzir riscos de conflitos entre os herdeiros na sucessão do patriarca;
Evitar que eventuais conflitos entre os herdeiros na sucessão possam comprometer os negócios da
família;
 Permitir o crescimento contínuo dos negócios familiares mesmo após o falecimento do patriarca;
 Reduzir os custos tributários que envolvem a partilha dos bens no processo de inventário;
 Proteger o patrimônio da família em eventuais conflitos familiares;
 Proteger o patrimônio da família da divisão com terceiros, dentro dos limites legais.

24. OBRIGADO!
PEDRO PAULO MOREIRA RODRIGUES
GOULART & COLEPICOLO ADVOGADOS
pedrorodrigues@goulartecolepicolo.com.br
31 3029-4878
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