Impacto do ambiente externo na gestão da ZAP

1
Sérgio Alfredo Macore
Análise do Impacto do Ambiente Externo na Gestão de Vantagens Competitiva:
Um Estudo de Caso da Zap Filial de Nampula – 2015 a 2016
(Licenciatura em Gestão de Empresas com Habilitações em Gestão Financeira)
Universidade pedagógica
Nampula
2017

i
Sérgio Alfredo Macore
Análise do Impacto do Ambiente Externo na Gestão de Vantagens Competitiva: Um
Estudo de Caso da ZAP Filial de Nampula – 2015 a 2016
Monografia a ser apresentada no departamento da
ESCOG, como requisito para a obtenção do grau de
Licenciatura em Gestão de Empresas com
Habilitações em Gestão Financeira.
Supervisor:
Dr. Benedito Machado
Universidade pedagógica
Nampula
2017

ii
Nome: Sérgio Alfredo Macore ou Helldriver Rapper
Contactos: +258846458829 ou +258826677547
Facebook: Sérgio Alfredo Macore ou Helldriver Rapper
Cidade: PEMBA / CABO DELGADO
Email: Sergio.macore@gmail.com / Sergio.macore@outlook.com

iii
ÍNDICE
LISTA DE TABELAS .............................................................................................................. vi
LISTA DE FIGURAS .............................................................................................................. vii
LISTA DE GRÁFICOS .......................................................................................................... viii
LISTA DE ABREVIATURAS.................................................................................................. ix
DECLARAÇÃO .........................................................................................................................x
DEDICATORIA ....................................................................................................................... xi
AGRADECIMENTO............................................................................................................... xii
RESUMO ............................................................................................................................... xiii
CAPITULO I – INTRODUÇÃO.................................................................................................1
1.1.Introdução .........................................................................................................................1
1.2.Objectivos .........................................................................................................................2
1.2.1.Objectivo geral............................................................................................................2
1.2.2.Objectivos específicos.................................................................................................2
1.3.Justificativa........................................................................................................................2
1.4.Problematização.................................................................................................................3
1.5.Hipóteses...........................................................................................................................3
1.6.Delimitação do tema ..........................................................................................................4
17.Estrutura do trabalho...........................................................................................................4
CAPITULO II – REVISÃO DE LITERATURA .........................................................................5
2.1.Introdução a Estratégia Empresarial...................................................................................5
2.2.Estratégia empresarial, sua evolução e conceitualização.....................................................5
2.2.1.A origem militar da estratégia......................................................................................5
2.2.2.Definição da Estratégia segundo vários autores ao longo do tempo..............................6
2.3.Características da estratégia ...............................................................................................6
2.3.1.Gerar o dinamismo ......................................................................................................6
2.3.2.Gerir incerteza.............................................................................................................6
2.3.3.Favorecer a flexibilidade .............................................................................................6
2.3.4.Missão, visão e objectivos ...........................................................................................6

iv
2.4.Objectivos .........................................................................................................................7
2.5.A estratégia nos negócios...................................................................................................8
2.6.Tipos de estratégias empresariais .......................................................................................8
2.6.1.Estratégias competitivas genéricas...............................................................................8
2.6.2.Estratégia de Crescimento ...........................................................................................9
2.6.3.Formulação de estratégias............................................................................................9
2.7.Acção de comunicação ....................................................................................................11
2.7.1.Treinamento ou Programa de Motivação ...................................................................11
2.8.Pensamento estratégico....................................................................................................12
2.8.1.Estratégia e criação de valor ......................................................................................12
2.8.2.Estratégia de Vendas .................................................................................................13
2.8.3.Oportunidades e ameaças externas.............................................................................14
2.9.Análise externa ................................................................................................................15
2.9.1.O uso da análise swot na estratégia............................................................................15
CAPITULO III – METODOLOGIA DA PESQUISA................................................................17
3.1.Introdução .......................................................................................................................17
3.2.Tipo de Pesquisa..............................................................................................................17
3.3.Métodos de abordagem e procedimento ...........................................................................17
3.4.Técnicas de colecta de dados............................................................................................17
3.5.População ou Universo da Pesquisa .................................................................................18
3.5.1.Universo....................................................................................................................18
3.5.2.Amostra da Pesquisa .................................................................................................18
3.6.Instrumentos de processamento de dados .........................................................................19
CAPITULO IV – APRESENTAÇÃO, ANALISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS.............20
4.1.Sobre ZAP.......................................................................................................................20
4.2.Breve Historial da ZAP....................................................................................................20
4.2.1.Regras de Subscrição:................................................................................................21
4.2.2.Localização da Zap, filial de Nampula.......................................................................21
4.3.Exemplos Canais da Zap..................................................................................................22
4.3.1.Informações adicionais ..............................................................................................22
4.3.2.Serviço zapadinha .....................................................................................................23

v
4.4.Analise e interpretação de dados ......................................................................................24
4.4.1.Volume de vendas da ZAP 2015 – 2016....................................................................26
4.4.2.Cadeia de valor da ZAP.............................................................................................28
4.4.3.Factores internos e externo da empresa ZAP – Nampula............................................30
4.5.Roteiro de perguntas para o gerente da ZAP.....................................................................30
4.5.1.Oportunidades e ameaças da empresa ZAP – Nampula..............................................31
4.5.2.Roteiro de questões para o administrador executivo da ZAP - Nampula.....................32
4.6.Avaliação de hipóteses formuladas ..................................................................................35
CAPITULO V – CONCLUSÕES E SUGESTÕES....................................................................36
5.1.Conclusão........................................................................................................................36
5.2.Sugestões.........................................................................................................................38
Bibliografias .............................................................................................................................39
APÊNDICES

vi
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Oportunidades e ameaças externas .............................................................................14
Tabela 2: Exemplo de serviços da Zapadinha ............................................................................23
Tabela 3: Volume de vendas .....................................................................................................26
Tabela 4: Cadeia de valor da ZAP - Nampula............................................................................28
Tabela 5: Factores internos e externo da empresa ZAP - Nampula.............................................30
Tabela 6: Principais oportunidades e ameaças da empresa ZAP – Nampula...............................31

vii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Vista frontal da ZAP filial de Nampula ......................................................................22

viii
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Género dos entrevistados..........................................................................................24
Gráfico 2: Tipo de instituição ....................................................................................................24
Gráfico 3: Número de funcionários ...........................................................................................25
Gráfico 4: Avaliação dos produtos e serviços da ZAP ...............................................................25
Gráfico 5: Avaliação dos canais de distribuição.........................................................................26
Gráfico 6: Avaliação das formas de actuação dos vendedores....................................................27
Gráfico 7: Qualidade dos produtos e serviços da empresa..........................................................27
Gráfico 8: Avaliação da potencialidade dos colaboradores ........................................................29
Gráfico 9: Avaliação da eficiência e eficácia da publicidade da região.......................................29
Gráfico 10: Avaliação no cumprimento no pagamento dos impostos .........................................30
Gráfico 11: Relacionamento com as outras empresas na região .................................................31
Gráfico 12: Avaliação do sistema de controlo de estoque ..........................................................32
Gráfico 13: Grau do cumprimento dos procedimentos da empresa.............................................32
Gráfico 14: Avaliação do comprometimento em relação aos objectivos da empresa ..................33
Gráfico 15: Principais concorrentes da ZAP ..............................................................................33
Gráfico 16: Avaliação da empresa com os clientes ....................................................................34
Gráfico 17: Tendências do mercado em relação aos produtos e serviços da ZAP .......................34

ix
LISTA DE ABREVIATURAS
AE Ambiente Externo
ONG Organização Não Governamental
VC Vantagens Competitiva
SA Sociedade Anónima
ESCOG Escola Superior De Contabilidade e Gestão
MZ Moçambique
FOFA Forcas Oportunidades Fraquezas Ameaças
EE Estratégia Empresarial
UP Universidade Pedagógica

x
DECLARAÇÃO
Declaro por minha honra que esta monografia científica é resultado da minha investigação
pessoal e das orientações do meu supervisor, o seu conteúdo é original e todas as fontes
consultadas estão devidamente mencionadas no texto, nas notas e bibliografia final.
Declaro ainda que esta monografia não foi apresentada em nenhuma outra instituição para
obtenção de qualquer grau académico.
Nampula ao ______ / ____________________ / 2017
Nome do Autor
_________________________________________________
(Sérgio Alfredo Macore)
Nome do Supervisor
__________________________________________________
(Dr. Benedito Machado)

xi
DEDICATORIA
Dedico este trabalho a minha família, concretamente a Minha Mãe, Meu Pai. Minha Mulher que
tanto amo.
O meu muito obrigado!

xii
AGRADECIMENTO
Primeiro agradeço a Deus pelo dom da vida desde a minha nascença ate agora;
Em segundo agradeço ao meu supervisor Dr. Benedito Machado pelo acompanhamento, dicas,
ensinamentos e roubando-lhe ate os raros momentos de repouso;
Agradeço também aos meus colegas da faculdades pela experiencias. Aos meus colegas de
turmas em especial;
O meu muito obrigado

xiii
RESUMO
Neste trabalho objectivou-se identificar e analisar o ambiente externo. O ambiente externo é tudo
o que circunda uma organização, sociedade, governo, concorrência, ou seja, o que acontece fora
dela, mas que pode de alguma forma afecta-la. A análise desses factores externos é de suma
importância para seu correcto funcionamento, uma vez que o mercado está sempre passando por
períodos de mudanças e encontra-se cada vez mais competitivo. Através dos factores externos a
organização pode identificar oportunidades e ameaças, para assim se prevenir dos riscos do
negócio, o que pode vir a ser o grande diferencial para o sucesso da organização. O
empreendedor precisa ter um conhecimento profundo do seu negócio e do mercado onde actua,
de forma que consiga analisar todas as variáveis que se relacionam com o ambiente. A pesquisa
foi realizada na empresa ZAP, filial de Nampula através de entrevista ao director, fornecedores e
clientes. Para obtenção da análise utilizou-se o método comparativo. Os resultados, nas variáveis
analisadas, comprovaram o que se vê na teoria e afirma que a empresa deve realmente
preocupar-se com o ambiente externo, pois ela sofre grande influência do mesmo.
Palavras-chaves: Analise, Impacto, Ambiente Externo, Gestão, Vantagem Competitiva.

1
CAPITULO I – INTRODUÇÃO
1.1.Introdução
Uma empresa precisa estar sempre a buscar inovações, estar actualizada, acompanhando as
mudanças do mercado porque a sua sobrevivência depende da capacidade de interacção com
ambiente de negócios em que opera. A permanente evolução dos mercados gera múltiplas
oportunidades e ameaças potenciais a que as empresas têm que saber dar resposta e os
concorrentes que forem menos rápidos e eficazes a adequar-se às tendências do ambiente correm
o risco de perder clientes, e em última análise, de sair do negócio.
Muitas empresas em especial as de pequena e média dimensão limitam-se a produzir e a vender
bons produtos ou serviços aos seus clientes sem contudo ter uma estratégia formulada, estando
assim vulneráveis aos efeitos da mudança no ambiente de negócio onde estão inseridas. É ponto
assente que o objectivo de qualquer empresa é de vender produtos e/ou serviços que os clientes
atribuam valor, pois, só assim estes estarão dispostos a pagar para os adquirir. Porém,
proporcionar valor ao cliente não é suficiente, é necessário fazê-lo melhor que a concorrência,
que pode ser ao nível do preço, qualidade, rapidez ou outro factor de distinção.
Sabe-se que no ambiente estão inseridos diversos factores: os concorrentes, os clientes, os
fornecedores, o governo, a sociedade, dentre outros. A empresa necessita adaptar-se ao ambiente
para conseguir estruturar, pensando nas suas estratégias, sua organização, seus processos de
gestão e seguir as regras impostas pelo governo, assumindo postura ética para com o seu
ambiente, pois é através deste ambiente que ela alcança seus objectivos.
Analisando o mundo, vê-se que, a cada dia, os efeitos da globalização são mais evidentes. As
tecnologias precisam ser implantadas de forma mais rápida, para que todo o ambiente se integre
com mais facilidade. Os efeitos sobre a economia mostram que a capacidade de se experimentar
o novo é a chave para a sobrevivência e se tornar um empreendedor de sucesso.
No presente trabalho procurar-se-á mostrar a importância do processo da análise externa da Zap
filial de Nampula, no sucesso ou insucesso do seu funcionamento com enfoque na análise dos
factores ambientais que podem contribuir para minar o seu desempenho.

2
1.2.Objectivos
Os objectivos, Geral e específicos, almejados a partir da realização deste trabalho, são
apresentados abaixo:
1.2.1.Objectivo geral
 Analisar o impacto do ambiente externo na gestão de vantagens competitiva em particular
a Zap Filial de Nampula.
1.2.2.Objectivos específicos
 Identificar com clareza a missão e os objectivos estratégicos da empresa Zap filial de
Nampula;
 Descrever o conjunto de variáveis do ambiente externo que afectam a estratégia de
negócios da Zap filial de Nampula no âmbito do sector de revenda de produtos e serviços.
 Conhecer as acções e decisões tomadas pela gestão da Zap filial de Nampula para que a
empresa tenha sucesso em relação à concorrência; e
 Propor acções futuras para tornar a Zap filial de Nampula, mais competitiva no mercado.
1.3.Justificativa
O interesse em aprofundar este tema é devido o gosto a cadeira de gestão e estratégia como
sendo disciplinas muito importante na área empresarial. Mas por outro lado, a escolha do tema
deve portanto na parte das organizações que operam no ambiente externo para obter as
informações e os recursos indispensáveis as suas actividades e para comercializar seus produtos
e serviços. Na verdade, hoje em dia, percebe-se que a estratégia é uma necessidade para qualquer
empresa, não importa o seu tamanho, pois o único modo de sobreviver é se diferenciar dos
concorrentes, e na ausência de estratégia, não haverá regras para orientar a busca de novas
oportunidades, tanto dentro como fora da empresa. Contudo, a estratégia de negócios consiste no
ajustamento da empresa ao seu ambiente, em geral em constante mudança, quase sempre com a
empresa alterando as suas próprias formas de actuação nos mercados, tendo em vista os
ajustamentos necessários e atempados.

3
Contudo, com este estudo é importante para o autor porque o vai ajudar melhor o estudo do
ambiente da empresa em estudo, por um lado, a perceber melhor como as variáveis ambientais
podem minar o desempenho da empresa, e por outro, poder mostrar a importância da gestão
estratégica no sucesso das empresas com impacto positivo no seu crescimento e na
competitividade.
1.4.Problematização
O presente trabalho tem como tema, “Análise do impacto do ambiente externo na gestão de
vantagens competitiva „‟e pretende fazer uma análise da actuação da empresa em estudo no
sector de revenda de produtos e serviços em Moçambique, no período de 2015 a 2016, através de
um diagnóstico estratégico. Este estudo visa a empresa Zap mas concretamente a filial de
Nampula, no entanto, o principal enfoque é na zona Norte que representam cerca de 87.21% do
volume de negócios da empresa.
O presente trabalho pretende encontrar uma resposta à seguinte pergunta:
 De que forma a Zap tem de se posicionar e actuar no mercado para que seja mais
competitiva que a concorrência?
1.5.Hipóteses
A formulação de hipóteses numa pesquisa é pertinente e inevitável, ela permite propor uma
resposta suposta, por isso, é a directriz de todo processo de investigação procurando prová-las
como solução do problema.
Para o problema que se propõe estudar, levantam-se as seguintes hipóteses:
 A primeira hipótese que se coloca nessa pesquisa é: Será que o baixo desempenho da
empresa se deve a uma deficiente formulação das estratégias? Dai que, serão
considerados os factores que concorrem para uma boa implementação das estratégias.
 A segunda hipótese da pesquisa: Existem factores ambientais externos a Zap com forte
impacto as actividades da empresa que condiciona o bom desempenho de acordo com as
suas metas.
 A Zap deve adoptar a estratégia de liderança de custos para tornar o produto de baixo
custo em seu segmento.

4
1.6.Delimitação do tema
O presente trabalho de pesquisa realizou-se na Zap filial de Nampula, concretamente o período
compreendido entre 2015 a 2016. Na verdade, com este trabalho irá debruçar a cerca do Análise
do impacto do ambiente externo na gestão de vantagens competitiva.
17.Estrutura do trabalho
O presente trabalho está estruturado da seguinte forma:
O primeiro capítulo da introdução estabelece o objecto do trabalho, definindo o tema e
enquadrando-o no espaço e no tempo, para além de apresentar o problema de pesquisa, a
formulação das hipóteses, clarifica os objectivos da pesquisa.
O segundo capítulo é reservado à revisão de literatura, onde são apresentados os conceitos da
estratégia, da tipologia de estratégias genéricas, do processo da gestão estratégica, da análise
estratégica, e dos principais aspectos relacionados com o ambiente interno, ambiente externo das
organizações. O terceiro capítulo apresenta em detalhe a metodologia usada, sendo descrito ao
pormenor como foi efectuado o processo da recolha e análise dos dados.
O quarto capítulo apresenta e discute os resultados obtidos durante a pesquisa realizada. A
finalidade deste capítulo é o de responder aos objectivos previamente apresentados, bem como
verificar a veracidade das hipóteses apresentadas no inicio do trabalho. Finalmente, no quinto
capítulo são apresentadas as principais conclusões da pesquisa, tendo como base a confrontação
da literatura e do processo de gestão estratégica na empresa Zap filial de Nampula bem como, a
apresentação de algumas recomendações que podem ser de grande utilidade para as futuras
escolhas estratégicas da empresa.

5
CAPITULO II – REVISÃO DE LITERATURA
2.1.Introdução a Estratégia Empresarial
A presente monografia oferece uma visão básica sobre análise do ambiente externo das empresas
como um factor competitivo e sua importância para o mundo dos negócios, resgatando conceitos
de autores clássicos e de autores mais modernos. Abordam-se aspectos tais como o conceito da
estratégia, abordando a origem militar da estratégia, a estratégia nos negócios e o conceito
moderno de estratégia
2.2.Estratégia empresarial, sua evolução e conceitualização
2.2.1.A origem militar da estratégia
Há 2500 anos SunTzu escreveu um livro extraordinário, na China, chamado A Arte da Guerra.
Ele nos ensina que o mérito supremo consiste em quebrar a resistência do inimigo sem lutar.
Ainda mais importante, A Arte da Guerra mostra com grande clareza como tomar a iniciativa e
combater o inimigo: qualquer inimigo. Sun Tzu escreveu: se você se conhece e ao inimigo, não
precisa temer o resultado de uma centena de combates.
As verdades de Sun Tzu podem, da mesma forma, mostrar o caminho da vitória em todas as
espécies de conflitos comerciais comuns, batalhas em salas de directoria e na luta diária pela
sobrevivência, que todos enfrentamos.
Negócios não são guerra. Negócios e guerra podem ter muitos elementos em comum, mas como
fenómenos totais permanecerão distintos para sempre pela natureza diversa e inconciliável das
forças que lhes dão origem e dos resultados que engendram. É impossível conceber actividades
empresariais sem a criação de valor para benefício da sociedade ou sem o desejo das pessoas de
nela se engajar produtivamente. Hoje, isso é mais verdadeiro do que nunca. Tradicionalmente
dominado por grandes empresas, o mundo dos negócios se tornou o palco prioritário da
criatividade de cidadãos que buscam a independência económica e a vibração do mercado. Nada
disso se encontra na guerra. (ANSOFF, 1990).

6
2.2.2.Definição da Estratégia segundo vários autores ao longo do tempo
”Estratégia é um conjunto de regras e tomada de decisão em condições de desconhecimento
parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à relação entre a empresa e o seu ecossistema"
Ansoff (1965)
“Estratégia é o padrão de objectivos, fins ou metas e principais políticas e planos para atingir
esses objectivos, estabelecidos de forma a definir qual o negócio em que a empresa está e o tipo
de empresa que é ou vai ser." Learned, Christensen, Andrews, Guth (1965) Andrews (1971)
“Estratégia é um plano unificado, englobante e integrado relacionando as vantagens estratégicas
com os desafios do meio envolvente. É elaborado para assegurar que os objectivos básicos da
empresa são atingidos." Jauch e Glueck (1980)
2.3.Características da estratégia
Segundo Gil Fiévet, a estratégia da empresa deve apresentar as seguintes características:
2.3.1.Gerar o dinamismo
Um dinamismo motor que pode utilizar a flexibilidade para reagir aos imponderáveis
reactividade; Um dinamismo que não pode assentar em verdades definitivas‟, devendo projectar
a sua reflexão num futuro por descobrir prospectiva.
2.3.2.Gerir incerteza
Devido à alteração do contexto em que se situa a acção.
2.3.3.Favorecer a flexibilidade
Para permitir à acção que realize num universo de mudança adaptabilidade
2.3.4.Missão, visão e objectivos
A formulação da estratégia de uma empresa tem origem na conjugação das análises do meio
evolvente e das competências internas da organização. A partir da visão do seu interno
estratégico futuro são então definidas a missão, os objectivos e a estratégia da empresa.

7
Missão consiste numa declaração escrita que traduz os ideais e orientações globais da empresa.
(FREIRE 1997:170)
De acordo com (LUPETTI 2007: 33) Missão é a razão pela qual a organização existe.
Exemplos de missão:
Missão da Volvo:
 Criar valor para os nossos clientes, criando assim também valor para os nossos
accionistas;
 Nos utilizamos o nosso conhecimento para desenvolver soluções de transporte para
clientes exigentes em sectores seleccionados, com níveis superiores de qualidade,
segurança e respeito pelo meio ambiente;
 Trabalhamos com energia, paixão e respeito pelas pessoas.
A visão de uma empresa traduz, de uma forma abrangente, um conjunto de intenções e
aspirações para o futuro, sem especificar como devem ser atingidas. (FREIRE 1997:170). Desta
maneira, a visão te um papel essencialmente motivador, procurando servir de inspiração para os
membros da organização tirarem o máximo partido das suas capacidades e alcançar aos níveis
mais elevados e excelência profissional.
Segundo (LUPETTI 2007:33), visão retrata o sonho da empresa, aonde ela quer chegar.
2.4.Objectivos
Em sintonia com a missão definida, a organização deve estabelecer um conjunto de objectivos
concretos para nortear a sua actividade. Qualquer objectivo empresarial deve apresentar duas
características-chave: devem ser quantificados e enquadrados no tempo. (FREIRE 1997)
Quantificação: um objectivo deve ser quantificado e medido, senão, não passa de uma mera
expressão de boas vontades.
Dimensão temporal: um objectivo deve ser enquadrado no tempo, se não nunca se pode verificar
se foi ou não alcançado.

8
Parnell (2000:77), Os objectivos estratégicos promovem o reforço das competências centrais da
empresa nos factores críticos de sucesso do negócio. Neste sentido, os objectivos estratégicos
devem ser devidamente inclinados com os restantes objectivos, financeiro ou não. Por exemplo,
um dos objectivos estratégicos da empresa de bebidas Handling é reestruturar a rede de
distribuição, por forma de aumentar as suas vendas nas zonas.
2.5.A estratégia nos negócios
Embora tudo tenha começado com o livro sobre estratégia de Igor Ansoff, em 1965. A estratégia
intensificou-se a partir dos anos de 1970. Seguiu-se então uma explosão de demanda por livros e
serviços do que passou a denominar-se planeamento estratégico. Mais recentemente passou-se
para uma nova fase, onde não é mais usada a palavra planeamento, ficando só a palavra
estratégia com conceitos amadurecidos pelo tempo.
Uma estratégia de negócio tem diversas características específicas. O processo de formulação da
estratégia não resulta em qualquer acção imediata.
Em vez disso, estabelece as direcções gerais nas quais a posição da empresa crescerá e se
desenvolverá. Portanto, a estratégia deve ser usada, em seguida, para gerar projectos estratégicos
através de um processo de busca. O papel da estratégia, nessa busca, é primeiro o de focalizar a
atenção em áreas definidas pela estratégia e, em segundo lugar, o de excluir as possibilidades não
identificadas que sejam incompatíveis com a estratégia.
2.6.Tipos de estratégias empresariais
2.6.1.Estratégias competitivas genéricas
ANSOFF (977:127), Estratégia competitiva de custo, na qual a empresa centra seus esforços na
busca de eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e na minimização de gastos
com propaganda, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento etc., e tem no
preço um dos principais atractivos para o consumidor.
Estratégia competitiva de diferenciação faz com que a empresa invista mais pesado em imagem,
tecnologia, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos,
pesquisa de mercado, qualidade, etc., com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor.

9
Estratégia Competitiva de Foco, significa escolher um alvo restrito, no qual, por meio da
diferenciação ou do custo, a empresa se especializará atendendo a segmentos ou nichos
específicos.
"Estratégia competitiva é acções ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável
numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno
maior sobre o investimento.” (ANSOFF 1990)
2.6.2.Estratégia de Crescimento
Segundo (ZACARELLI 2000) uma empresa deve seleccionar uma estratégia de crescimento que
resulte em aumento de vendas ou da participação de mercado, se espera que esse crescimento
possibilite um aumento do valor da empresa. O crescimento pode ser atingido de várias
maneiras:
O crescimento interno é conseguido por meio do aumento das vendas, da capacidade de
produção e da força de trabalho. Algumas empresas buscam deliberadamente esse caminho para
o crescimento, em vez de tomar os rumos alternativos da aquisição de outras empresas. O
crescimento interno não inclui apenas o crescimento do mesmo negócio, mas também a criação
de novos negócios, seja em direcção horizontal ou vertical.
A integração vertical é usada para obter maior controlo sobre uma linha de negócios e aumentar
os lucros através de maior eficiência, ou melhor esforço de vendas.
A Integração horizontal, envolve o crescimento através da aquisição de empresas concorrentes
numa mesma linha de negócios. É adoptada num esforço para aumentar seu porte, vendas, lucros
e participação potencial no mercado de uma organização.
2.6.3.Formulação de estratégias
A formulação estratégica devera levar em conta factores como disponibilidade de recursos
financeiros, as atitudes perante os riscos, a capacidade de organização e o relacionamento com os
parceiros da empresa. (LUPETTI 2007: 89)

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A disponibilidade de recursos financeiros deve considerar não apenas estimativas de custos
relativas as execução de acções, mas também eventuais retaliações do mercado, que podem ser
concorrentes, momentos comunitários, organizações não governamentais, etc.
1. Ao prever as retaliações, presume-se que a organização esteja assumindo a possibilidade
de riscos. Nesse caso, é recomendável que ele determine o grau de risco - mínimo, médio
ou máximo – e tenha um plano B para dar continuidade as estratégias.
2. As capacidades de uma organização vai muito alem da boa vontade. Algumas estratégias
podem exigir capacidades além das quais a empresa detém. Por exemplo, uma
organização que conta com vasta experiência na montagem de quiosques para exposição
de seus produtos e ponto de venda e nenhuma experiencia em montagens de eventos que
exija som e iluminação certamente comprometera o sucesso da estratégia. Por isso, é
recomendada a contratação de empresas ou pessoas experientes para o desenvolvimento
de certas acções.
3. Estratégias que exigem o desenvolvimento de acções com parceiros devem considerar a
disponibilidade destes em trabalhos com a organização. Algumas estratégias são
abandonadas pelo facto de um concorrente ter despertado maior interesse do parceiro que
sua organização.
Do mesmo modo como os objectivos, as estratégias desmembram-se em tantas outras quantas
forem necessárias, dependendo do nível da organização. Na gestão de comunicação as estratégias
subdividem-se em estratégias da comunicação interna, administrativa, institucional e
metodológica.
Scholes e Wittington (2008:13), Para o desenvolvimento das estratégias de comunicação
metodológica é preciso acrescentar outro componente: os objectivos de marketing. As estratégias
traçadas na comunicação metodológica devem estar alinhadas aos objectivos de marketing, que,
por sua vez, devem ser coerentes com os objectivos estratégicos da organização, para obtenção
dos resultados pretendidos.
Partindo da premissa de que as estratégias são acções que devem ser planeadas, então será
necessário desenvolver planos de acção para cada público envolvido, ou seja, para a força de

11
vendas, para os intermediários, para os influenciadores, para os consumidores finais e para os
consumidores empresárias.
2.7.Acção de comunicação
2.7.1.Treinamento ou Programa de Motivação
A força de vendas de uma empresa é a força motriz de todo sistema organizacional e, como tal,
deve ser tratada com programas de motivação treinamento. O treinamento técnico pressupõe uma
assimilação das novas tecnologias por parte da força de vendas, sejam vendedores da
organização ou vendedores dos intermediários. (LUPETTI 2007:90).
Alem do treinamento técnico, é possível motivar a forca de vendas por meio de treinamentos
específicos, como aprimoramento das técnicas de vendas, como marcar reuniões com o
comprador, quando e como fechar um negocio, etc. Tanto no treinamento técnico quanto no
especifico é preciso desenvolver um programa de motivação para envolver toda a força de
vendas.
David (1989:4), um programa de motivação deve ser bem claro em seus objectivos, pois a
simples menção das expressões treinamento ou curso podem sugerir aos vendedores da empresa
uma associação a ganho financeiro a mais ou ainda a promoção no nível hierárquico na
organização. Por isso, é preciso deixar claro que qualquer programa de motivação não se
relaciona a uma promoção profissional ou a um salário ou uma comissão que a força de vendas
recebe, mas que é apenas um cumprimento de um acordo entre a empresa e o vendedor.
A organização promove um programa de motivação para a equipe de vendas para aumentar a
produtividade de seus vendedores e dos vendedores dos intermediários, em determinados
períodos do ano, se for necessário.

12
2.8.Pensamento estratégico
2.8.1.Estratégia e criação de valor
O novo papel da gerência rompe com os estreitos pressupostos económicos do passado para
reconhecer que:
 As sociedades modernas não são economias de mercado, são economias empresariais em
que as empresas são os protagonistas da criação de valor e do progresso económico.
 O crescimento das empresas e das economias depende basicamente da qualidade de sua
gerência.
 O alicerce da actividade de uma empresa é um novo “contrato moral” com os
funcionários e a sociedade, substituindo a exploração paternalista e a apropriação de
valor pela empregabilidade e a criação de valor em uma relação em que os destinos são
compartilhados.
FREIRE (2003), a evolução da gerência estratégica obedece a diferentes princípios, pois é guiada
por ideias e práticas que se originam de várias fontes qualitativamente diferentes. Observamos
quatro:
 Novos tipos de estratégia surgem de contactos de colaboração entre as empresas. As
empresas não podem deixar de aprender e pedir emprestado quando negociam e
trabalham juntas.
 A evolução da estratégia também é empurrada pela competição e pelo confronto. Na
estratégia, como em outras áreas, a necessidade é a mãe da invenção e, como em outros
lugares, as novas ideias e práticas surgem quando os administradores tentam superar ou
reagir ao ataque de concorrentes poderosos.
 Novas estratégias muitas vezes são uma remodelação das antigas. Em um certo sentido,
as antigas ideias estratégicas nunca desaparecem completamente. Elas se tornam
clandestinas e se infiltram secretamente nas novas práticas. Estão menos para um vinho
antigo em garrafa nova, e mais para a mistura de uísque antigo com novo.
 Finalmente, a estratégia é impulsionada pela mera criatividade dos administradores,
porque exploram novas maneiras de fazer as coisas.

13
2.8.2.Estratégia de Vendas
As empresas que operam em quase todos os segmentos chegaram à conclusão que a venda aos
pequenos clientes é mais rentável do que a venda aos grandes clientes.
CHANDLER (1962:13), O desconto que os grandes clientes exigem, porque conseguem ter
poder negocial deixa a venda quase sem margem de lucro, e quando esse poder negocial inclui a
dilatação no pagamento dos bens ou serviços obriga a que a empresa tenha um acréscimo nas
necessidades de fundo de maneio. O custo de uma venda para um bom cliente (considerado
aquele que compra volumes elevados) também é superior quando comparamos o tempo
dispendido na negociação. Em termos de tempo dispendido em cobranças, apenas é aplicável aos
clientes que adquirem grandes quantidades, pois os pequenos pagam a pronto.
Segundo LUPPETTI (2000.P23), Quando as empresas categorizam os clientes pela dimensão
percebem logo a diferença no lucro obtido pelos diferentes tipos de segmento, e enfatizam cada
vez mais o lucro em função da quantidade (sinónimo de volume). Para que a estratégia de vendas
resulte para o segmento de retalho (venda de pequenas quantidades) tem a necessidade de
associar a um canal de distribuição automático ou semi-automático, onde muitas das operações
rotineiras são remetidas para as novas tecnologias, assim é possível aumentar o número de
operações com a mesma estrutura de vendas. As empresas estão a apostar cada vez mais em
associar a estratégia de vendas à internet por diversas razões: ter uma página na internet capaz de
obter a encomenda, ficar com o registo dos dados para garantir a hipótese de um segundo
contacto de Marketing, mostrar a panóplia de produtos e soluções que a empresa tem, reduz o
tempo necessário e dispendido habitualmente para as vendas, mesmo que os clientes não usem
este canal para efectivarem a compra.
O interesse dos dados para um contacto posterior serve para que seja possível enviar publicidade
direccionada para as compras habituais dos clientes de produtos ou serviços novos, promoções
ou outro tipo de campanhas de marketing possíveis, e com custos muito reduzidos. O custo deste
tipo de campanhas é relativo, depende da quantidade do público-alvo, quanto maior menor o
custo. Este sistema de divulgação tem ainda associado a divulgação em cadeia de cada um dos
visados pela publicidade. O modelo criado pode ser relacional e interactivo, pode garantir a

14
evolução na estratégia da empresa bem como na concepção de novos produtos, mas sempre
associado à estratégia de vendas.
2.8.3.Oportunidades e ameaças externas
Tabela 1: Oportunidades e ameaças externas
OPORTUNIDADES EXTERNAS AMEAÇAS EXTERNAS
 Crescimento do mercado
 Organizações rivais
 Necessidades dos consumidores/gestos
 Revés da empresa rival
 Descobertas de produtos
 Desregulamento governamental
 Mudanças demográficas
 Grande alteração de marca
 Mudança nos métodos de distribuição.
 Entradas de novos concorrentes
estrangeiros
 Introdução de produtos substitutos
 Ciclo de vida do produto em declínio
 Mudança nas necessidades
 Confiança do consumidor
 Empresas rivais adoptam novas
estratégias
 Mudança na política do banco
 Nova política do banco central
 Barreiras no comércio exterior
 Fraco desempenho da empresa aliada.
Fonte: Adaptado pelo pesquisador

15
2.9.Análise externa
Segundo Porter (1997:49), Diz que nem todas as indústrias são igualmente atractivas. O volume
e a taxa de crescimento das vendas e a margem comercial diferem de sector para sector. A
rentabilidade média de uma indústria é sobretudo determinada pelo impacto conjunto de cinco
forças estruturais do meio envolvente. Uma empresa pode lidar com as cinco forças estruturais
da sua indústria de três formas:
 Adaptação: aceitar a estrutura da indústria e adequar a empresa às suas características.
 Intervenção: não aceitar a estrutura da indústria e procurar alterar o balanço das forças em
proveito próprio.
 Antecipação: prever mudanças nas cinco forças e posicionar a empresa para beneficiar da
futura estrutura da indústria.
Johnson (2008:12), a empresa deve também identificar correctamente os factores críticos de
sucesso do seu negócio, as variáveis de gestão ou actividades da empresa que são decisivas para
o sucesso competitivo na sua indústria. Os factores críticos de sucesso resultam da combinação
das variáveis de valor para o cliente (factores-chave de compra: razões porque os consumidores
adquirem os produtos) e das variáveis de competição (motores competitivos: factores que
distinguem os diversos concorrente)
2.9.1.O uso da análise swot na estratégia
`Segundo (FERRELL, at all 2000:62) a análise SWOT é um modelo simples e directo que
fornece direcção e serve como um catalisador para o desenvolvimento de planos de marketing
viáveis.
Wright, Kroll e Parnell (2000:37), a análise SWOT é uma forma muito difundida de fazer o
diagnóstico estratégico da empresa. O que se pretende é definir as relações existentes entre os
pontos fortes e fracos da empresa com as tendências mais importantes que se verificam na
envolvente global da empresa, seja ao nível do mercado global, do mercado específico, da
conjuntura económica, das imposições legais, etc. O modelo SWOT é também conhecido como o
modelo de Harvard, já que a sua metodologia se baseia no modelo de Harvard.

16
SWOT é a junção das iniciais (em inglês) dos quatro elementos-chave desta análise estratégica.
A saber:
 Strenghts - pontos fortes: vantagens internas da empresa em relação às empresas
concorrentes
 Weaknesses - pontos fracos: desvantagens internas da empresa em relação às empresas
concorrentes
 Opportunities - oportunidades: aspectos positivos da envolvente com o potencial de fazer
crescer a vantagem competitiva da empresa
 Threats - ameaça: aspectos negativos da envolvente com o potencial de comprometer a
vantagem competitiva da empresa.
A ideia é a de avaliar, através de uma reflexão aprofundada na qual devem participar todos os
gestores de topo da empresa, quais são estes elementos. Previamente, será necessário reunir uma
série de informações:
 Internas, para os pontos fortes e fracos
 Externas, para as oportunidades e ameaças (aqui é necessário visão e bom senso).

17
CAPITULO III – METODOLOGIA DA PESQUISA
3.1.Introdução
O termo monografia designa um tipo especial de trabalho científico. Considera-se monografia
aquele trabalho que reduz sua abordagem a um único assunto, a um único problema, com um
tratamento especificado. A pesquisa científica pode ser feita na própria realidade ou em
documentos escritos.
3.2.Tipo de Pesquisa
Quanto aos objectivos a presente pesquisa configura-se como descritiva que permite ao
investigador ampliar seu conhecimento em torno de um determinado problema.
Quanto a natureza é uma pesquisa aplicada com leitura, análise crítica e interpretação da
bibliografia seleccionada e necessária para a indagação do assunto.
3.3.Métodos de abordagem e procedimento
A abordagem do problema é qualitativa reunindo e organizando um conjunto comprobatório de
informações comprovando a importância da qualidade da informação para a gestão.
Quanto aos procedimentos adoptados neste trabalho, foi desenvolvido um estudo de caso.
A entrevista não estruturada, também denominada por alguns autores de entrevista em
profundidade, possibilita ao entrevistado a liberdade de desenvolver cada situação na direcção
que considera mais adequada. Isso significa uma forma de explorar mais amplamente as questões
levantadas. Vale ressaltar então, que este tipo de entrevista faz com que o entrevistado
proporcione ao pesquisador uma gama maior de conhecimento.
3.4.Técnicas de colecta de dados
A entrevista como “uma forma de interacção social. Mais especificamente, é uma forma de
diálogo assimétrico, em que uma das partes busca colectar dados e a outra se apresenta como
fonte de informação”
Segundo a ideia apresentada pelo autor, o pesquisador se apoiará na entrevista como técnica de
colecta de dados. Terá também o questionário e a observação que são definidos como:

18
 Questionário é uma técnica de investigação composta por um número grande ou pequeno
de questões apresentadas por escrito que tem por objectivo propiciar determinado
conhecimento ao pesquisador; e
 Observação segundo é uma solução para o estudo de fenómenos complexos e
institucionalizados, quando se pretende realizar análises descritivas e exploratórias ou
quando se tem o objectivo de inferir sobre um fenómeno que remeta a certas
regularidades, passíveis de generalizações.
 A entrevista e a observação são técnicas interactivas visto que a entrevista conduz o
pesquisador para a observação, enquanto as observações podem sugerir os
aprofundamentos necessários para as entrevistas.
Para além dessas técnicas o pesquisador apoiara-se pela consulta documental, que é realizada a
partir de documentos contemporâneos ou retrospectivos, considerados cientificamente
autênticos.
3.5.População ou Universo da Pesquisa
O universo ou População é conjunto de seres animados ou inanimados que apresentam pelo
menos uma característica em comum”. Por outras palavras, o universo é o conjunto de elementos
ou fenómenos que possuem determinadas características comuns. No que concerne na pesquisa,
a população será constituída por 20 elementos de ambos sexos.
3.5.1.Universo
Na verdade, este estudo não abrange toda empresa mas sim uma parte dela onde passo a
destacar: Departamento financeiro, Marketing, Comercial, Administração e técnica.
3.5.2.Amostra da Pesquisa
Reconhecendo que Amostra é uma parte da população em estudo ou constitui parte
representativa da população, onde a partir dela se insere os resultados desta população, para este
projecto apresenta-se a seguinte amostra: 5 do departamento Financeiro, 5 da administração da
empresa, 5 de Marketing, 3 do departamento Comercial e 2 técnica.

19
3.6.Instrumentos de processamento de dados
O Software (SPSS), é um programa apropriado para a elaboração de análises estatísticas de
matrizes de dados. O seu uso permite gerar relatórios tabulados, gráficos e dispersões de
distribuições utilizados na realização de análises descritivas e de correlação entre variáveis.

20
CAPITULO IV – APRESENTAÇÃO, ANALISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS
4.1.Sobre ZAP
ZAP é uma distribuidora de TV por satélite. Na verdade a zap está no mercado Moçambicano
desde o primeiro semestre de 2011 e é líder na disponibilização de conteúdos e canais em
português. Basicamente apostam na alta definição (HD-High Definition), com recurso à
tecnologia digital de última geração.
Disponibilizam mais de 100 canais com a melhor qualidade de imagem e conteúdos. Uma oferta
de excelência de conteúdos em português e em alta definição, com programas e preços para
todos os segmentos de clientes. A zap chegou aos clientes através de uma crescente rede de lojas
e agentes e temos o compromisso de prestar aos nossos subscritores o melhor serviço do
mercado.
4.2.Breve Historial da ZAP
A ZAP iniciou a sua actividade no mercado angolano em Abril de 2010 e é actualmente o maior
operador de TV por Satélite em Angola, mantendo sempre o compromisso de prestar aos seus
clientes o melhor serviço de TV do mercado.
No 1º semestre de 2011 entra no mercado Moçambicano e torna-se rapidamente líder na
disponibilização de conteúdos e canais em português e em alta definição.
Desde a sua criação, a ZAP apostou na qualidade de imagem e de conteúdos, definindo um
posicionamento que a distingue e aproxima cada vez mais dos seus clientes, disponibilizando
produtos e serviços que proporcionam mais entretenimento.
O reconhecimento geral da população de norte a sul do país, faz com que a missão da empresa se
estenda a outras áreas, como a vertente social. Vidas ZAP é um projecto implementado em 2013
que selecciona anualmente vários orfanatos onde são montados parques infantis e oferecidas
televisões com sinal aberto vitalício. Em Março de 2014 surgiu uma nova oportunidade de
crescimento para a empresa com a inauguração da produtora ZAP Studios. Um estúdio de
produção de televisão que veio preencher a necessidade de mais programas e conteúdos
nacionais, que são emitidos exclusivamente no canal ZAP Viva.

21
No mesmo ano, a ZAP prepara o lançamento da sua primeira oferta de Dual Play com o serviço
ZAP Fibra, que vem materializar o novo posicionamento da empresa e dar continuidade a uma
estratégia de inovação que, desde há muito tempo, tem vindo a caracterizar a actividade da ZAP.
Este é um serviço que oferece Pacotes de Televisão + Internet, com funcionalidades inéditas em
Angola, como o Restart TV, Timewarp e Videoclube e com as velocidades de internet mais
rápidas do mercado
4.2.1.Regras de Subscrição
 A validade atribuída pelos carregamentos é acumulável, pelo que aconselha-se que se
carregue o pacote de canais antes de terminar a validade, garantindo assim que não perde
os seus programas preferidos.
 No serviço da ZAP, as recargas não correspondem a pacotes de canais. As recargas são
sempre activadas no pacote que estiver activo, e atribuirá validade em conformidade com
o seu valor (detalhe no quadro em cima).
 Em caso de nova activação, alteração de pacote, ou reactivação da subscrição, é
necessário ter validade suficiente para visualizar 30 dias do pacote que quer activar.
 As alterações de pacote devem ser solicitadas pelos clientes através do Centro de Apoio
95 500, ou nas Lojas ZAP.
 Os carregamentos de 7 e 15 dias são aplicáveis apenas para prolongar validade, e não
reactivam subscrições que tenham expirado.
4.2.2.Localização da Zap, filial de Nampula
Loja Nampula
Estrada Nacional nº 1
Avenida de trabalho - Faina
Cidade de Nampula
Telefone: 824110028
E-mail: mz.loja.nampula@zap.co.ao
Horário: 2ª a 6ª entre as 8h30 e as 18h00
Sábado das 9h00 às 14h00

22
Figura 1: Vista frontal da ZAP filial de Nampula
Fonte: Foto tirada pelo pesquisador
4.3.Exemplos Canais da Zap
 Zap viva
 TVM
 STV
 TIM
 TVM2
 RTP África
 RTP 3
 TVI 24
 CM TV
 STV NOTICIAS
 RAI Itália
 Abola
 Extreme Sports
 Panda
 Sick
 Entre outros.
4.3.1.Informações adicionais
1. Os filmes do serviço ZAP Filmes estão disponíveis apenas no horário anunciado.
2. Depois de escolhido o filme só pode vê-lo na hora em que é transmitido.
3. Apenas o crédito resultante do processo de carregamento do serviço ZAP Filmes poderá
ser utilizado para o efeito.

23
4.3.2.Serviço zapadinha
Tabela 2: Exemplo de serviços da Zapadinha
Pontos ZAP PREÇO ZAP MINI ZAP MAX ZAP PREMIUM
150 ZAPs 650 MT 30 dias 15 dias 7 dias
300 ZAPs 1.300 MT 60 dias 30 dias 15 dias
Fonte: Adaptado pelo pesquisador, 2017
As Zapadinhas são uma maneira fácil e rápida de recarregar a sua conta, disponível em todas as
lojas e agentes ZAP.
1. Antes de iniciar o carregamento, certifique-se que sabe o número do cartão ZAPi
2. Raspe a área coberta para verificar o código da zapadinha
3. Para validar a Zapadinha, ligue para o N.º de Serviço de Carregamento 95 100 ou para 95
102.
4. Siga as instruções, introduza o número ZAPi que pretende carregar e o código da
zapadinha
5. Em caso de dúvida, contacte o Centro de Apoio ao Cliente 95 500.

24
4.4.Analise e interpretação de dados
Gráfico 1: Género dos entrevistados
Como se pode ver pelo gráfico a maioria dos colaboradores da ZAP são do sexo Masculino com
uma percentagem de 70% em relação o sexo feminino. Onde foi tirada as conclusões no local de
estudo.
Gráfico 2: Tipo de instituição
Como se pode ver pelo gráfico, a ZAP é uma empresa privada de capital estrangeira. Na verdade
esta empresa esta aqui em Moçambique como subsidiaria desde no primeiro semestre de 2011
em Maputo e dai, expandiu seus serviços para todo o pais. Onde a sede principal encontra-se em
Angola.
0%
100%
Masculino Feminino
Genero dos colaboradores da ZAP
Genero dos colaboradores da ZAP
0%
100%
Publica Privada
Tipo de instituição
Tipo de instituição

25
Gráfico 3: Número de funcionários
Quanto ao número de funcionários conclui-se que variam de quinze (15) a trinta (30)
colaboradores divididos em vários departamentos diferenciados daquela empresa por exemplo:
Departamento de marketing, comercial, contabilidade, gerência, administração, capital humano,
retalho entre outras áreas.
Gráfico 4: Avaliação dos produtos e serviços da ZAP
Em relação aos produtos e serviços da ZAP é sabido que os produtos atendem as especificações
de mercado dai que o cliente ao comprar e usufruir dos produtos da empresa ele se sente
satisfeito, assim como no atendimento ao cliente, entre outras formas de marketing que a ZAP
proporciona para com os seus clientes.
0%
50%
100%
Menos de 10 15 a 30 31 a 45 Mais de 50
Numero de Funcionarios
Numero de Funcionarios
0%
20%
40%
60%
Bom Mau Pessimo Excelente
Avaliação dos produtos e serviços da empresa

26
Gráfico 5: Avaliação dos canais de distribuição
Quanto a avaliação de canais de distribuição como podemos ver o gráfico, dizer que é muito boa
comparativamente os de 2011, 2012 e 2013. Dai que, para os anos de 2015 e 2016 as
expectativas foram alcançadas com vista tornar tudo estratégico e o cliente se sinta bem com
uma televisão de alta resolução, cheio de programas e animações.
4.4.1.Volume de vendas da ZAP 2015 – 2016
Tabela 3: Volume de vendas
Período / Ano
Vendas em % Margem em %
Recargas
ZAP
Decoderes Antenas Recargas
ZAP
Decoderes Antenas
Ano de 2015 62.11 16.80 3.21 1.63 14.58 100
Ano de 2016 69.08 16.19 6.81 2.73 12.34 100
Como se pode ver pela tabela, que a empresa ZAP praticamente os seus esforços estão virados
nas vendas de recargas e decoderes porque oferecem uma margem considerável em relação às as
antenas.
0%
50%
100%
Avaliacao dos canais de distribuicao
Avaliacao dos canais de distribuicao

27
Dai que, a Empresa deve aproximar aos agentes que costumam especular preços de produtos no
sentido de aumentar a margem de vendas para poder explorar parcerias junto com grandes
compradores de recargas falo da GOtv, Startime e DSTV.
Na verdade a margem de crédito tende cada vez mais a diminuir a sua margem bruta
comparativamente no decoder que estão a descer porque custam muito barato ultimamente.
Contudo na ZAP o volume de vendas para as recargas cada vez mais estão a crescer junto com a
GOtv.
Gráfico 6: Avaliação das formas de actuação dos vendedores
As formas de actuação dos vendedores não se diferencia como as outras concorrentes (GOtv,
Startime e DSTV) que estão inseridas no nosso pais. Mas pelas respostas dadas pelos
funcionários foram satisfatórias e actuação tem sido muito boa e excelente porque ate agora não
tem havidos grandes queixas da parte da empresa do rovuma ao Maputo e do zumbo ao indico.
Gráfico 7: Qualidade dos produtos e serviços da empresa
0%
50%
100%
Avaliacao das formas de actucao dos vendedores
Avaliacao das formas de actucao dos vendedores
0%
50%
Qualidade dos produtos e serviços da empresa
Qualidade dos produtos e serviços da empresa

28
No que tange a qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela ZAP, dizer que nada mal pode
se dizer porque os problemas ate agora a ZAP esta a enfrentar. Mas segundo a explicação da
gerência, dizendo que a ZAP esta a trabalhar mais com vista e com objectivo de oferecer
produtos de qualidades aos clientes. Dai que verificou-se que os produtos são e as vezes não são
de qualidades como mostra o gráfico.
4.4.2.Cadeia de valor da ZAP
Tabela 4: Cadeia de valor da ZAP - Nampula
VARIÁVEIS CHAVES DESCRIÇÃO
Fornecedores peritos GOtv
Startimes
Clientes chaves Praticamente todo população em geral e os colaboradores da
ZAP que são subscritores de contratos
Concorrentes chaves DSTV
GOtv
Startimes
Segmento de venda Venda de recargas e decoder e produtos e serviços
Vendas de derivados
Suporte Organização de fornecedores e compra e venda, capital
humano, serviços financeiros, comunicação e distribuição.

29
Gráfico 8: Avaliação da potencialidade dos colaboradores
Quanto as potencialidades dos colaboradores dizer que são inúmeras começando pelo
desempenho de cada funcionários onde as careiras deles são muito boas e sempre mostram
grandes inovações com vista a tornar a imagem da empresa muito boa e para ser visto como uma
empresa numero 1 a nível nacional.
Gráfico 9: Avaliação da eficiência e eficácia da publicidade da região
Quanto a avaliação da eficiência e eficácia nada a comentar, portanto de salientar que a
publicidade de cada região é boa e excelente. Tem se notado grandes eventos publicitários nas
escolas, distritos e aldeias para tornar a imagem da empresa muito boa.
0%
100%
Avaliação da potencialidade dos colaboradores
Avaliação da potencialidade dos colaboradores
0%
100%
Avaliação da eficiência e eficácia da publicidade da região

30
4.4.3.Factores internos e externo da empresa ZAP – Nampula
Tabela 5: Factores internos e externo da empresa ZAP - Nampula
FACTORES EXTERNOS FACTORES INTERNOS
Grande verificação de velocidade de um
grande número de clientela
Grandes habilidades profissionais de
vendedores
Maior qualidade no que se refere a cobertura
em todos pais
Grau de liquidez da ZAP
Verificação de entrada da nova empresas por
exemplo: GOtv e Startime
Grande qualidade de produtos e serviços
Poder dos fornecedores Distribuição de produtos
Inovações tecnológicas Grandes parceiros comerciais com os grupos
de empresas.
4.5.Roteiro de perguntas para o gerente da ZAP
Gráfico 10: Avaliação no cumprimento no pagamento dos impostos
Avaliacao o cumprimentono
pagamento dos impostos
10% 40% 25% 25%
0%
20%
40%
60%
TítulodoEixo
Avaliacao o cumprimento no pagamento dos impostos

31
Dadas as fontes conclui-se que a ZAP não honra com os seus compromissos no pagamento de
imposto. Isso deve-se pelo facto de a empresa passar por situações constantes nesses dois anos
em análise onde a carteira de cliente esta cada vez mais a descer e o número de fornecedores
tende a diminuir, dai o incumprimento no pagamento de imposto que é muito péssimo.
Gráfico 11: Relacionamento com as outras empresas na região
Quanto ao relacionamento com as outras operadoras existente em Moçambique dizer que é muito
boa e excelente. Na verdade a ZAP tem se aproximado com essas empresas com objectivos de
arrecadar mais experiencia seja na venda, arrecadação de clientes, nova estratégias de inovação
para o futuro da empresa entre outras particularidades.
4.5.1.Oportunidades e ameaças da empresa ZAP – Nampula
Tabela 5: Principais oportunidades e ameaças da empresa ZAP – Nampula
OPORTUNIDADES DA ZAP AMEAÇAS DA ZAP
Grandes inovações tecnologias Grandes sensibilidades de clientes com os
preços dos produtos
Grande expansão da TV em todo pais Mudança de imagem
Maior compra de recargas, decoder e antenas Grande poder dos fornecedores
Relacionamentocom as outras
operadoras na região
50% 15% 10% 25%
0%
20%
40%
60%
TítulodoEixo
Relacionamento com as outras operadoras na região

32
Gráfico 12: Avaliação do sistema de controlo de estoque
Na avaliação do sistema de estoque dizer que é muito péssimo, isso foi verificado pelos gerentes
das lojas que não conseguem controlar o que entre e o que sai. Praticamente dados publicados
recentemente apontam que cerca de 2 agencias quase que estariam em colapso por falta de
mecanismos com vista a tornar o sistema de stock muito eficaz.
4.5.2.Roteiro de questões para o administrador executivo da ZAP - Nampula
Gráfico 13: Grau do cumprimento dos procedimentos da empresa
Dizer que quanto aos procedimentos da empresa, todos os colaboradores estão cientes porque
não faz sentido, uma vez sabido que cada funcionário tem suas atitudes, normas, mitos e crenças
Avaliacao do sistema de
controlo de estoque
30% 40% 20% 10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
TítulodoEixo
Avaliacao do sistema de controlo de estoque
Grau do cumprimentodos
procedimentosda empresa
50% 10% 5% 35%
0%
20%
40%
60%
TítulodoEixo
Grau do cumprimento dos procedimentos da empresa

33
quando se esta na empresa o objectivo tem sido único e nada de disparidades entre o colaborador
com a empresa.
Gráfico 14: Avaliação do comprometimento em relação aos objectivos da empresa
Quanto aos objectivos dos funcionários é muito boa para com a empresa, porque nada se faz
naquela instituição que não são os objectivos traçados da empresa.
Gráfico 15: Principais concorrentes da ZAP
Como se pode ver pelo gráfico, que não resta dúvida afirmar que o grande concorrente da lista é
a DSTV com uma percentagem de 50% e em segundo lugar esta a GOtv com 25% onde pode
notar grandes projectos da GOtv com vista a expandir a rede da televisão para todo o pais a
qualquer hora e qualquer momento em que a ZAP, nesses últimos dias apenas esta virada para as
províncias e distritos.
Avaliacao do comprometimento
dos colaboradores em relacao
aos objectivos da empresa
45% 5% 20% 30%
0%
50%
TítulodoEixo
Avaliacao do comprometimento dos colaboradores em relacao aos
objectivos da empresa
0%
50%
100%
DSTV Gotv STARTIME TvCabo
Principais concorrentes da ZAP
Principaisconcorrentes da ZAP

34
Gráfico 16: Avaliação da empresa com os clientes
A avaliação da empresa em relação aos clientes é péssima. Isso foi verificado nesse estudo, onde
a empresa ZAP não consegue gerir os seus clientes e assim como honrar com os seus
compromissos. Mas por outro lado a ZAP tem se mostrado promissor com vista a tornar a
relação do cliente com a empresa muito boa.
Gráfico 17: Tendências do mercado em relação aos produtos e serviços da ZAP
Quanto as tendências do mercado em relação aos produtos e serviços é muito boa onde os
funcionários mostraram com números muito inspiradoras, mas por outro lado nota-se que é
péssima. Dai que a ZAP é recomendada a trabalhar cada vez mais com objectivo de tornar tudo
claro.
Avaliacao da empresa com os
clientes
20% 35% 35% 10%
0%
20%
40%
TítulodoEixo
Avaliacao da empresa com os clientes
Tendencias do mercado em
relacao aos produtos e servicos
da Mcel
60% 5% 10% 25%
0%
50%
100%
TítulodoEixo
Tendencias do mercado em relacao aos produtos e servicos da
ZAP

35
4.6.Avaliação de hipóteses formuladas
Nesta parte, são avaliadas as hipóteses formuladas, para aprovação ou rejeição, de acordo com as
respostas das questões arroladas no questionário. Foi adoptado o critério segundo o qual, de
acordo as respostas dadas pelos inquiridos, se a percentagem do indicador for abaixo de 50%,
rejeita-se a hipótese, caso contrário, a hipótese fica aprovada.
Hipótese 1
A primeira hipótese que se coloca nessa pesquisa é: Será que o baixo desempenho da empresa se
deve a uma deficiente formulação das estratégias? Dai que, serão considerados os factores que
concorrem para uma boa implementação das estratégias. Fica aprovada, de acordo com os
resultados do questionário. Na verdade, com esse tipo de estratégia o objectivo central será em
busca de vantagens ou então na oferta de produtos e serviços a baixo custo ou pela diferenciação
deles, porem em um segmento de mercado muito restrito e localizado.
Hipótese 2
A segunda hipótese da pesquisa: Existem factores ambientais externos a Zap com forte impacto
as actividades da empresa que condiciona o bom desempenho de acordo com as suas metas.
Fica aprovada, de acordo com os resultados da entrevista onde segundo esta estratégia ira buscar
vantagens para introdução de uma ou mais elementos nos produtos e serviços para poder
justificar assim os preços mais altos da empresa.
Hipótese 3
A ZAP deve adoptar a estratégia de liderança de custos para tornar o produto de baixo custo em
seu segmento. Fica aprovada, de acordo com os resultados dadas pelos colaboradores onde com
essa estratégia a empresa ZAP ira obter novas vantagens competitivas em relação a oferta de
produtos e serviços, praticamente a um preço mais baixo do mercado em relação aos dos seus
concorrentes.

36
CAPITULO V – CONCLUSÕES E SUGESTÕES
5.1.Conclusão
O objectivo geral do trabalho era Analisar o impacto do ambiente externo na gestão de vantagens
competitiva em particular a Zap Filial de Nampula, numa posição competitiva favorável no
mercado. As hipóteses que eram equacionadas neste trabalho baseiam-se no fraco desempenho
da empresa Zap, que teve cerca de 70% de incumprimento no estabelecimento das lojas, sendo a
primeira a de que o baixo desempenho da empresa se deve a uma deficiente formulação das
estratégias, e a segunda, a de que existem factores ambientais externos à Zap com forte impacto
sobre as actividades da empresa que condicionam o bom desempenho de acordo com as suas
metas.
Na formulação da estratégia a Zap definiu para o período de 2012 a 2016, como visão, tornar-se
líder na distribuição de produtos e serviços de comunicação móvel, tendo para tal, definido como
seu principal objectivo, a cobertura das principias regiões de Moçambique através da abertura de
cerca de 40 lojas em 3 anos. Destas, foram abertas apenas 31 lojas das quais, passados 2 anos a
empresa conta com apenas 12 lojas concentradas na zona sul, sendo que 9 lojas já foram
encerradas por fraco desempenho, pelo que somente 30% do seu objectivo foi cumprido.
Portanto, houve falha por parte dos gestores desta empresa por um lado na escolha de algumas
regiões para abertura das lojas, e por outro na aplicação da mesma estratégia tanto nas grandes
cidades como nas zonas rurais, validando assim a hipótese de que o fraco desempenho da Zap
deveu-se a deficiente formulação da estratégia.
A rentabilidade média da ZAP é sobretudo determinada pelo impacto conjunto de cinco forças
estruturais do meio envolvente. Na verdade, uma empresa pode lidar com as cinco forças
estruturais da sua indústria de três formas: 1. Adaptação: aceitar a estrutura da indústria e
adequar a empresa às suas características. 2. Intervenção: não aceitar a estrutura da indústria e
procurar alterar o balanço das forças em proveito próprio. 3. Antecipação: prever mudanças nas
cinco forças e posicionar a empresa para beneficiar da futura estrutura da indústria.
A ZAP deve também identificar correctamente os factores críticos de sucesso do seu negócio, as
variáveis de gestão ou actividades da empresa que são decisivas para o sucesso competitivo na
sua indústria. Os factores críticos de sucesso resultam da combinação das variáveis de valor para

37
o cliente (factores-chave de compra: razões porque os consumidores adquirem os produtos) e das
variáveis de competição (motores competitivos: factores que distinguem os diversos
concorrente).

38
5.2.Sugestões
Tendo atingido os objectivos propostos e chegado às conclusões, sugere-se o seguinte:
 Traçar várias estratégias no que tange no negócio conforme as especificações de cada
região.
 Apontar as grandes forcas de acções com vista a aumentar o volume de vendas dos
produtos e serviços oferecidos pela empresa ZAP para obter grande margem de lucros
não só para empresa mas também para os accionistas.
 Deve se melhorar a ferramenta de controlo da gestão de estoque nas lojas que estão um
pouco longe, pedindo ajudas dos gerentes, gestores das lojas para cada região onde
estejam a representar.
 A empresa ZAP não podia competir com a DSTV e nem com a GOtv, na verdade poderia
traçar mecanismos para procurar parceiros onde podia comprar seus produtos e serviços e
ai poderia aplicar preços competitivos.

39
Bibliografias
ANDRADE, Rui Octávio Bernardes de; AMBONI, Nério. Teoria geral da administração. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2009.
HALL, R. H. Organizações: estruturas e processos. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1984.
HITT, Michael A. IRELAND, Duane R; HOSKISSON, Robert E. Administração estratégica:
competitividade e globalização. 2. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2008.
LAWRENCE, P. R., LORSCH, J. W. As empresas e o ambiente: diferenciação administrativa.
Petrópolis: Vozes, 1973.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças.Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e
prática. São Paulo: Atlas, 1988.
STONER, James A. F. Administração. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil, 1985.
THOMPSON, James David. Dinâmica Organizacional: fundamentos sociológicos da teoria
administrativa. São Paulo: MacGraw-Hill do Brasil, 1976.
VASCONCELLOS FILHO, P. & MACHADO, A.M.V. Planeamento estratégico: formulação,
implantação e controle. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1982.
VASCONCELLOS FILHO, P. Planeamento estratégico para a retomada do
desenvolvimento.Rio de Janeiro: LivrosTécnicos e Científicos, 1985.
http://profgiva.blogspot.com/2010/06/o-ambiente-externo-das-organizacoes.html. Acessado no
dia 17 de Janeiro de 3017
FREIRE, Adriano. Estrategia-sucesso em Portugal. Editora Verbo. Lisboa. 1997
KLUYVER, Cornelis A., PEARCE II, John A. Estratégia uma visão executiva.2a
ed. São Paulo
ANSOFF, H. Igor. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1990
LUPETTI, Marcélia. Gestão Estratégica da Comunicação Metodológica. Thomson Learning
editora. 3a
ed. São Paulo 2007.

40
ZACARELLI, Sérgio B. Estratégia e sucesso nas empresas. São Paulo: Saraiva, 2000.
FERRELL, O. C et all, Estratégia de Marketing. Editora Atlas. São Paulo 2000

42
QUESTIONÁRIO
1.DADOS DO COLABORADORES
Nome do funcionário:____________________________________________________________
Função na empresa:______________________________________________________________
Tempo de serviço:_______________________________________________________________
Área de afectacao:_______________________________________________________________
Género: Masculino [ ] Feminino [ ]
2.DADOS DA EMPRESA
2.1.Nome da Empresa:___________________________________________________________
2.2.Tipo de Instituicao:___________________________________________________________
2.3.Número de funcionários:
[ ] Menos de 10 Funcionários;
[ ] 15 a 30 Funcionários;
[ ] 31 a 45 Funcionários;
[ ] Mais de 50 Funcionários.
3.QUESTIONÁRIO DIRIGIDO AOS COLABORADORES DA ZAP – NAMPULA.
O presente questionário tem como objectivo apontar os principais pontos fortes assim como
fracos da empresa Zap filial de Nampula, avaliando as vendas, promoções, marketing assim
como oportunidades e ameaças decorrentes no ambiente.
Para responder as perguntas que segue, coloque ( X ) para cada opção que achar certa. A opção
N/A – Não se aplica neste estudo.

43
PERGUNTAS CLASSIFICAÇÃO
1 2 3 4
Avaliação da qualidade dos canais de distribuição
Avaliação das formas de actuação dos vendedores
Diz a sua opinião sobre a qualidade dos produtos e serviços da ZAP
Como atribui a forca da concorrência?
Avaliação da potencialidade dos colaboradores da ZAP
Diz o nível de formação dos colaboradores da ZAP
ROTEIRO DE PERGUNTAS PARA O GERENTE DA ZAP – NAMPULA
Responda o questionário que se segue dando a sua opinião para cada questão colocada.
VEDE A LEGENDA: 1 – Bom; 2 – Fraco; 3 – Razoável e 4 – Excelente
1 2 3 4
Avaliação do cumprimento no pagamento dos impostos
Qualificação das contas auditadas
Relacionamento com os outros canais
Avaliação do sistema do controlo de estoque da Zap
ROTEIRO DE QUESTIONÁRIO DIRIGIDO AO ADMINISTRADOR EXECUTIVO DA
EMPRESA ZAP – NAMPULA
1 2 3 4
Avaliação do grau do cumprimento dos procedimentos da ZAP
Avaliação do comprometimento dos colaboradores em relação aos

44
objectivos da ZAP
Avaliação da situação dos concorrentes
Considerações dos principais correntes da empresa Zap
Avaliação da empresa com os clientes
Avaliação das competências profissionais dos colaboradores
Avaliação das tendências do mercado em relação aos produtos e
serviços da Zap
Obrigado por participar nesta pesquisa
Nampula ao ______ / ____________________ / 2017
__________________________________________
/ Assinatura /

45
ENTREVISTA AOS CLIENTES DA ZAP FILIAL DE NAMPULA
1. Quais são os factores que influenciam na escolha dos fornecedores?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
2. Como você avalia as questões referentes à qualidade dos serviços prestados da ZAP?
Tem alguma sugestão, crítica ou reclamação sobre estes serviços? Qual (is)?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
3. Você acha que a empresa está atenta às mudanças no mercado, se preocupando e
atendendo às suas exigências? Por quê?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
4. As acções realizadas pelo governo interferem no seu processo de compra? Como?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
5. No ambiente externo ocorre riscos, a Zap dá suporte ao cliente para que estes riscos se
transformem em oportunidades de negócio? Como e de que forma são realizadas estas
acções?
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________

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