Palestra adiante-com-o-show

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Palestra adiante-com-o-show

  1. 1. Auto Conhecimento PENSO _______________ ____________ ____________ _______ FAÇO SINTO ______________ ___________ ___________ ___________ ____________ __________ __________ __________ ________ OBSERVO __________________ _______________ ______________ GOSTARIA QUE FOSSE _______________ _____________ ______ 2
  2. 2. INTELIGÊNCIA EMOCIONAL Felicidade,alívio,contentamento,diversão, orgulho,satisfação, bom humor, euforia. Amor Fúria,revolta,ressentimento, raiva,indignação,hostilidade,irritabilidad e, aborrecimento Ódio Amor, amizade, confiança, paixão desprezo, repulsa Medo ansiedade,apreensão,espanto, Choque, preocupação,pavor,susto, fobia e pânico nojo,antipatia, aversão, Tristeza sofrimento,mágoa,desânimo, culpa, desalento,autopiedade,solidão, desamparo e depressão 3
  3. 3. Valores  • • • • Atraentes Os valores que eu tenho estão me ajudando? Que outros valores preciso acrescentar? Que valores devo eliminar? Em que ordem meus valores precisam estar para que eu alcance resultados excepcionais? • Quais emoções deveria evitar? As pessoas farão mais para evitar a dor do que para alcançar o prazer 6 6
  4. 4. I. II. CRISE DEFINIÇÃO DE VALORES PROBLEMAS URGENTES III Interrupções Ligações telefônicas PLANEJAMENTO IV. TRABALHO SEM IMPORTÂNCIA
  5. 5. SEGUNDO QUADRANTE • Melhorar a comunicação com as pessoas • Melhorar a preparação • Melhor planejamento e organização • Mais cuidado consigo mesmo • Procura de novas oportunidades • Desenvolvimento pessoal • Empoderamento
  6. 6. “O homem não é a criatura das circunstâncias; as circunstâncias é que são criaturas do homem.” BENJAMIN DISRAELI
  7. 7. “Não há essa coisa chamada fracasso. Há somente resultados”.A Robbins
  8. 8. · Faliu nos negócios com 31 anos de idade. · Foi derrotado numa eleição para o Legislativo com 32 anos. · Faliu outra vez nos negócios aos 34 anos. · Superou a morte de sua namorada aos 35. · Teve um colapso nervoso quando tinha 36 anos. · Perdeu uma eleição com a idade de 38. · Perdeu nas eleições para o Congresso aos 43, 46 e 48. · Perdeu uma disputa para o Senado com a idade de 55. · Fracassou na tentativa de tornar-se vice-presidente aos 56 anos. · Perdeu uma disputa senatorial aos 58 anos. · Foi eleito presidente dos Estados Unidos aos 60 anos.
  9. 9. O nome do homem era Abraham Lincoln.
  10. 10. "Aquele que realizou mais, ainda tem todo o futuro para ser realizado." Lao-Tse, Tao Te-King
  11. 11. Os sonhos são a linguagem de Deus. Quando ele fala a linguagem do mundo , eu posso interpretar. Mas se ele falar a linguagem de sua alma, só você pode entender. O Alquimista -Paulo Coelho
  12. 12. A possibilidade de realizar um sonho é que torna a vida interessante O Alquimista -Paulo Coelho
  13. 13. Nunca desista dos seus sonhos Siga os sinais O Alquimista -Paulo Coelho
  14. 14. E quando você quer alguma coisa, todo o Universo conspira para que você realize seu desejo. O Alquimista -Paulo Coelho
  15. 15. Quando buscamos ser melhor do que somos , tudo em volta se torna melhor também O Alquimista -Paulo Coelho
  16. 16. O amor é a força que transforma e melhora a alma do mundo O Alquimista -Paulo Coelho
  17. 17. Onde estiver seu tesouro, ali estará também seu coração. O Alquimista -Paulo Coelho
  18. 18. • Pesquisas realizadas no Brasil, Índia, Europa e EUA indicam que empresas que apresentam resultados excepcionais e sustentáveis observa-se um propósito claro no fazer. • O que diferencia é a existência de uma causa que traz significado para a vida das pessoas. Betânia Tanure - FDC
  19. 19. Como chegar a um significado • Ouça o seu coração, a sua alma e invista tempo na modelagem, na construção, no pensar. • Alquimia de elementos distintos, presentes no sonho e na realidade, gerando uma combinação que entusiasma e mobiliza. Betânia Tanure - FDC
  20. 20. Você tem uma causa? Está disposto a construí-la?
  21. 21. "O homem é o que ele acredita. " Anton Tchecóv
  22. 22. — Qual é a sensação de viver cada dia sabendo que está morrendo? Ela se apoiou em um dos cotovelos e, em seguida, lhe perguntou: — Joe, qual é a sensação de viver cada dia fingindo que você não está morrendo?
  23. 23. • IMPORTÂNCIA DA INSTRUÇÃO NO DESENVOLVIMENTO CULTURAL E PROFISSIONAL. • DEDICAR-SE com OBSTINAÇÃO, NA BUSCA DE UM OBJETIVO. • ENTENDER A PAIXÃO COMO FATOR ESSENCIAL DE MOTIVAÇÃO. • SUPERAR AS LIMITAÇÕES PESSOAIS PELA DISCIPLINA. • NUNCA ESQUECER QUE A VAIDADE É INIMIGA DO ESPÍRITO DE EQUIPE. • BUSCAR O ”BRILHO DA VITÓRIA” NO OLHAR DE SEUS COLABORADORES.
  24. 24. • ”PROGREDIR É CONSERVAR MELHORANDO.” A. COMTE
  25. 25. • TRABALHAR A PERSEVERANÇA, A OBSTINAÇÃO, NÃO DESISTINDO NEM RECUANDO DIANTE DE OBSTÁCULOS. • DESENVOLVER O SENSO • DE OBSERVAÇÃO. ENTENDER QUE O SENTIDO DE COLETIVIDADE É MAIS IMPORTANTE DO QUE EVENTUAIS CENTELHAS INDIVIDUAIS. • COMBATER O DESPERDÍCIO DE TALENTO.
  26. 26. • • • • • • • • • FÉ PACIÊNCIA COMBATIVIDADE HABILIDADE INTEGRIDADE CONFIABILIDADE ADAPTABILIDADE HONESTIDADE AMBIÇÃO SINCERIDADE
  27. 27. • SABER QUE AS VITÓRIAS DO PASSADO SÓ GARANTEM UMA COISA: GRANDES EXPECTATIVAS E MAIORES RESPONSABILIDADES. • CRIAR ZONAS DE DESCONFORTO PARA AFUGENTAR A ARMADILHA DO SUCESSO E TESTAR O COMPROMETIMENTO DOS VITORIOSOS.
  28. 28. • EM BUSCA DO OURO • NO VÔLEI COMO NA VIDA • CONSCIENTIZAR-SE DE QUE O VERDADEIRO CAMPEÃO CONTROLA A VAIDADE PARA QUE, COMO UM AUTÊNTICO TEAM PLAYER, ELEVE O NÍVEL DE ATUAÇÃO DE TODOS À SUA VOLTA. • UM TRABALHO DE PREPARAÇÃO METICULOSO É O CAMINHO MAIS CURTO PARA A VITÓRIA.
  29. 29. • A NOVA ESCALA DE VALORES • OPTAR PELAS PESSOAS CERTAS E NÃO PELAS MAIS TALENTOSAS. • FOCAR NO TRABALHO DE EQUIPE. • FOMENTAR AS LIDERANÇAS NO GRUPO. • TREINAMENTO EXTREMO. • BUSCAR O EQUILÍBRIO ENTRE COBRANÇAS E CONDIÇÕES EXTERNAS. • ATENÇÃO AO SUCESSO E SUAS ARMADILHAS. • BUSCAR CONSTANTEMENTE A EXCELÊNCIA.
  30. 30. O PODER ESTÁ NOS PRINCÍPIOS • PRINCÍPIOS PRODUZEM PAZ INTERIOR E RESULTADOS SIGNIFICATIVOS
  31. 31. • Victor Frankl - Ghandi
  32. 32. Mudança Organizacional
  33. 33. Dois Caminhos 1. Modificar estruturas; 2. Modificações comportamentais, a nível do indivíduo e do pequeno grupo. Não são exclusivas Estrutura Indivíduo Individuo Estrutura
  34. 34. Leading Change: why transformations efforts fail John P. Kotter
  35. 35. Por que as organizações falham nos seus processos de mudança organizacional?
  36. 36. 8 passos para transformar a sua organização Estabelecer um senso de urgência Formar uma coalização poderosa Criar/Estabelecer uma visão de futuro Comunicar/compartilhar a visão Remover os obstáculos ao alcance da visão Planejar e agir em prol de ganhos de curto prazo Consolidar as melhorias e produzir mais mudança Institucionalizar as mudanças na cultura
  37. 37. SWOT FORÇAS FRAQUEZAS OPORTUNIDADES AMEAÇAS 44
  38. 38. TWI Processos Passos Funções Descrições 1 Preparação Fazer o aluno pensar sobre certas coisas para ajudá-lo a descobrir novas formas de ensinar 2 Apresentação Acrescentar novas ideias na mente dos alunos 3 Aplicação Treinar o aluno para atualizar o que foi aprendido nos passos anteriores e avaliar o grau de aprendizagem 4 Teste Inspecionar o resultado do ensino para testar a habilidade do aluno para fazer a nova ideia sozinho Se o trabalhador não aprendeu, o instrutor não ensinou 45
  39. 39. A B C D E e d J d j F G H I J j d d j e L M N O P e e d j j Q R S T U d e d e e V X Z d j j 46
  40. 40. Chris Argyris • “ Rotinas organizacionais defensivas dificultam o processo de aprendizagem e são protecionistas • Psicólogo e professor de educação e comportamento organizacional na Havard University • Cátedra Chris Argyris em Psicologia Social das Organizações – Yale University 47
  41. 41. Rotinas Defensivas • Organizações são estáveis e também dinâmicas e mutantes – Contradições: – Tomem iniciativas, mas não violem regras – Pensem além do presente, mas se considerem recompensados ou penalizados apenas pelo desempenho atual. – Pensem na organização como um todo , mas não cruzem as áreas de responsabilidade dos outros; – Cooperem com os demais, mas concorram com eles quando for necessário 48
  42. 42. Rotinas Defensivas • O maior problema não é a existência das contradições, mas o fato de evitar reconhecê-las ou discuti-las. • Os gerentes desenvolvem rotinas defensivas muito fortes com resistência à abertura que conduz à mudança interpessoal. 49
  43. 43. Teoria assumida x teoria aplicada rotinas organizacionais defensivas 1. Programa econômico - Caso Reagan x Stockman (escritório de orçamento): cortes grandes no orçamento não eram discutidos nas reuniões “ não acredito que alguém tenha mentido...nenhuma mentira deliberada...estávamos confusos...mas ninguém disse ‘ sabemos que estamos mentindo, mas iremos até o final e o faremos de qualquer forma.” 2. Caso Chalenger: Engenheiro Roger tinha receios sobre o anel-O , mas não apresentou dados quantitativos e os dirigentes não ficaram satisfeitos com as conclusões. 50
  44. 44. Modelo I 1. Estabeleça objetivos unilateralmente e tente alcançá-los; 2. Maximize os ganhos e minimize as perdas controlando a tarefa como a menor dependência possível de terceiros; 3. Restrinja a geração ou expressão de sentimentos negativos em público e mantenha seus próprios pensamentos e sentimentos como um mistério 4. Seja racional e objetivo e evite expressar sentimentos 51
  45. 45. Modelo I • • • • • Os gerentes se esforçam para ter um controle completo Finalidade é defender-se e impor-se aos outros Geram desconfiança e rigidez porque evitam discussões abertas sobre as questões Aprendizagem de feedback único “ se eu tiver sucesso, terei controle sobre você. Isso o levará a ser submisso e dependente de mim.” 52
  46. 46. Modelo II Aprendizagem Organizacional 1. Agir com base em informação válida e estar disposto a obtê-la; 2. Agir a partir de uma escolha livre e feita com base em informação pertinente com todos aqueles envolvidos que tenham responsabilidade relevante na questão 3. Gerar um comprometimento interno com a escolha que tiver sido feita, supervisionando a sua implementação e a fase preparatória para os processos de mudança. 53
  47. 47. Modelo II Aprendizagem Organizacional 1. Os gestores não são defensivos 2. Podem participar na aprendizagem de circuito fechado (double loop learning) 3. Buscam contribuições de outros que sejam competentes e são capazes de confrontar seus próprios pressupostos e participar do Modelo testando-os em público, mudando a eles próprios 54
  48. 48. Modelo II Aprendizagem Organizacional 1. Os gestores não são defensivos 2. Podem participar na aprendizagem de circuito fechado (double loop learning) 3. Buscam contribuições de outros que sejam competentes e são capazes de confrontar seus próprios pressupostos e participar do Modelo testando-os em público, mudando a eles próprios 55
  49. 49. Programa de treinamento Pesquisa Ação de 5 anos Modelo I para o Modelo II 1. Diminuir o sentimento de vulnerabilidade dos gerentes 2. Evidenciar a diferença entre o que é dito e feito em uma tomada de decisão de grupo e o que por outro lado é pensado pelos membros 3. Analisar as rotinas defensivas para barrar a abertura e inovação 4. Exercitar o processo de tomada de decisão segundo a abordagem do Modelo II. 56
  50. 50. 57
  51. 51. Implementação • Os participantes acreditavam que: • Os participantes agiam como se: • 1. Fossem francos e • 1. Era importante ser diretos de uma forma franco, direto e retilíneo que desencorajava outros de também serem • 2.É uma boa ideia • 2. ignorassem quando identificar erros para estavam produzindo corrigi-los. erros interpessoais 58
  52. 52. Implementação • Pensamentos e sentimentos não comunicados: • Conversação real: • 1. Oi Bill, apreciaria muito se • 1. Ele não vai gostar deste conversássemos sobre tópico, mas tempos que esse problema de discuti-lo. Duvido que ele prestação de serviços. tome a perspectiva da Estou certo que ambos empresa, mas temos que queremos resolvê-lo de discuti-lo. acordo com os interesses da empresa. 59
  53. 53. O Sr. Equipe • Acreditava que: • Agia assim: • 1. Devemos • aprender a trabalhar como uma equipe. A era do cavaleiro solitário acabou. 1. Rejeitei a ideia de uma sessão de dois dias para discutirmos as barreiras à criação de equipes 60
  54. 54. Respeito ao outro • MODELO I: • MODELO II: • 1. Considere que as • 1. Ceda e mostre outras pessoas tem respeito as outras uma grande pessoas e não entre capacidade de auto em confronto com reflexão sem pensar que elas perdem sua seus raciocínios ou eficiência. ações. 61
  55. 55. Peter Senge • “Os problemas atuais são resultados das soluções dadas a problemas anteriores” – Cientista da área de teoria dos Sistemas – Diretor do Systems Thinking and Organizational Learning Program – MIT – Organizações precisam aprender a lidar com as contínuas mudanças para se tornarem organizações de aprendizagem 62
  56. 56. Deficiências de aprendizagem • Excessivo compromisso dos indivíduos com seus próprios posicionamentos – focados em seus papéis sem a noção da interação das posições • Atribuição de culpa ao meio externo (marketing e produção se culpando mutuamente; regulações governamentais ou concorrência injusta) • A ilusão de assumir o controle (ser proativo) x análise que reflita as necessárias mudanças internas • Foco em eventos imediatos como parâmetros explicativos 63
  57. 57. Deficiências de aprendizagem • Falta de percepção de processos lentos e graduais que apresentam maiores ameaças do que eventos imediatos (ex: industria automobilística americana x japonesa) – metáfora: sapo sendo cozido gradualmente • Ilusão de que a aprendizagem vem somente da experiência • Mito da alta administração convergente e unida = leva a comprometimentos irreais para manter a aparência 64
  58. 58. Disciplinas para mudança Capacidades centrais de aprendizagem Visão Pensamento compartilhada Sistêmico Diálogo reflexivo e modelos mentais 65
  59. 59. 5 Disciplinas para mudança 1. Domínio pessoal – auto conhecimento e auto controle 2. Desafiar os modelos mentais (ex: estereótipos relativos ao comportamento do consumidor) 3. Construção de uma visão genuína compartilhada do futuro – orientação para valores 4. Comprometimento com a aprendizagem em equipe = diálogo aberto de cooperação entre os grupos 5. Pensamento Sistêmico 66
  60. 60. 67
  61. 61. Quinta Disciplina Pensamento Sistêmico 1. Os problemas de hoje vêem de soluções de ontem 2. Quanto mais você pressiona, tanto mais o sistema representa reação 3. Treinar os gerentes para o pensamento sistêmico 4. O comportamento melhora antes de piorar 5. Para importantes questões, causa e efeito não estão intimamente relacionados no tempo e no espaço (uma decisão tomada no presente pode mostrar efeitos algum tempo depois ou em outra área da organização) 68
  62. 62. Quinta Disciplina Pensamento Sistêmico 1. Arte de ver as florestas e também as árvores 2. Caso People’s Express Airlines: 1. Exagerada orientação para pessoas 2. Falta de estratégia adequada para os compradores 3. Sistema inovador de reservas adotado por outras empresas aéreas 4. Análise de 5 fatores (frota aérea, recursos humanos, competição, finanças e política de alavancagem operacional) 69
  63. 63. PENSAMENTO SISTÊMICO Jogo da Cerveja 1960s by Jay Forrester at MIT Sistemas Dinâmicos Atraso Atraso Fábrica Atraso Distribuidor Atraso Atacado Varejo By Kai Riemer 70
  64. 64. Estratégias para diminuir os equívocos • Reduzir a incerteza centralizando as informações sobre a demanda • Reduzir a variabilidade oferecendo confiança • Reduzir o tempo de resposta • Colaboração : compartilhar a informação 71
  65. 65. Quinta Disciplina Pensamento Sistêmico Microworlds = Simulações de computador para desenvolver uma compreensão sistêmica mais complexa da posição da organização. Ex: People Express 72
  66. 66. Quinta Disciplina Processo em U - Otto Scharmer 73
  67. 67. 74
  68. 68. Quinta Disciplina Pensamento Sistêmico Microworlds = Simulações de computador para desenvolver uma compreensão sistêmica mais complexa da posição da organização. Ex: People Express
  69. 69. Quinta Disciplina Processo em U - Otto Scharmer
  70. 70. GRATIDÃO! 78
  71. 71. PERDÃO! 79
  72. 72. OBRIGADO! 80

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