Novos Produtos e Inovação

Novos Produtos
PROF. Mateus Cozer
26/09/2014
Centro Universitário da Fundação Educacional Inaciana – Gestão da Tecnologia de Manufatura - 1

Inovação
• Questões sobre mercados e produtos: falha em compreender e satisfazer
as necessidades de mercado.
• Questões tecnológicas: vanguarda tecnológica ou estratégia seguidor?
• Apropriação do Valor: apropriabilidade restrita, acesso restrito a parceiros
de negócios
• Estratégia e planejamento de produtos: linha de produtos inconsistente,
muitos projetos de uma só vez

Produto
Variedade de Produtos
Qualidade
Design
Características
Nome da Marca
Embalagem
Tamanhos
Serviços
Garantias
Devoluções

Unilever

Produto
Um produto é algo que pode ser oferecido a um mercado para
satisfazer uma necessidade ou desejo.
Os produtos comercializados incluem bens físicos, serviços,
experiências, eventos, pessoas, lugares, propriedades,
organizações, informações e idéias.
Fonte: Kotler, P. Administração de Marketing. Gerência de linhas
de produtos e marcas.

Unilever

FEI

Inovação como Processo
• Diferentes questões para diferentes empresas: startups, crescimento,
maturidade
• Como desenvolver novos produtos de forma consistente, de acordo com o
orçamento, cronograma e especificações de performance?
• Como o processo pode se tornar uma fonte de vantagem competitiva,
considerando todas as atividades necessárias e não apenas a engenharia?

Desenvolvimento de Novos Produtos
Idéias inovadoras,
de diferentes fontes,
como clientes,
marketing,
engenharia,
fornecedores,...
Investigações
Iniciais
Projetos individuais:
• Cronograma
• Orçamento
• Performance
Projetos em
desenvolvimento
Projetos no
mercado
Teoria

Desenvolvimento de Novos Produtos
Projetos individuais
falhando em:
• Cronograma
• Orçamento
• Performance
Considerações
Alta Direção
Considerações
Marketing
Mudanças
Departamentais
Filtro
Inicial
Prática

Inovação
• Questões sobre mercados e produtos: falha em compreender e satisfazer
as necessidades de mercado.
• Questões tecnológicas: vanguarda tecnológica ou estratégia seguidor?
• Apropriação do Valor: apropriabilidade restrita, acesso restrito a parceiros
de negócios
• Estratégia e planejamento de produtos: linha de produtos inconsistente,
muitos projetos de uma só vez
• Desenvolvimento de Novos Produtos: processo caótico, normalmente
excedendo orçamento e cronograma, muitas opiniões a serem consideradas,
atividade não formalmente estruturada

Processo

Processo Estruturado
Fase 0:
Avaliação do
Conceito
Fase 1:
Planejamento
e Especificação
Fase 2:
Desenvolvimento
Fase 3:
Testes e
Avaliação
Fase 4:
Lançamento
Estabilização
no volume
de manufatura
Revisão Revisão Revisão Revisão Revisão

Processo Estruturado
Primeira
Análise
Informações
Segunda
Análise
Informações
Decisão
Plano
Negócios
Revisão
Pós-
Desenvolvimento
Decisão
Lançamento
Idéia 1 Fase 1 2 Fase 2 3 Fase 3 4 Fase 4 5 Fase 5 Revi-são
Geração
Idéia
Investigação
Preliminar
Preparação
Plano de
Negócios
Desenvolvimento Testes Lançamento

Modelo Espiral - Gerenciamento Riscos
Custos
Acumulados
Início
(1) Determinar
objetivos,
alternativas e
restrições
(2) Identificar
e resolver
riscos
(3) Avaliar
alternativas
(4) Desenvolver os
produtos desta
iteração
(5) Planejar a
próxima
iteração

Evolução DNP na Black & Decker
• Anos 80: empreendedora,
caótica, divertida
• Final dos 80: template
padronizado, programada,
disciplinada, inflexível
• Começo dos 90 e diante:
processo dividido, adaptável
e com alguns elementos
obrigatórios

Clientes e Usuários

Usuários Iniciais:
• Apresentam necessidades que serão comuns no mercado, mas apresentam
estas necessidades meses ou anos antes da grande maioria
• Esperam ser significativamente beneficiados com a solução adquirida
Inovadores
2,5%
Adotantes
Iniciais
13,5%
Maioria
Inicial
34%
Maioria
Tardia
34%
Retardatários
16%

Apresentação do Produto:
“Para (clientes alvo),
Que (descrição da necessidade ou oportunidade),
O (nome do produto) é um (categoria do produto)
Que (principal benefício, razão para a compra)
Melhor que (alternativas de concorrentes)
Nosso Produto (descrição da diferenciação)”

O Modelo de Kano
Atributos Obrigatórios
• Necessários e não diferenciam o produto
Atributos de Performance
• Usualmente especificados
• Maior performance trazem maior satisfação
Atributos Diferenciais
• Podem não ser explicitamente especificados
• Diferenciam o produto de forma inesperada

O Modelo de Kano
Cliente Satisfeito
Performance
Inovações
Mudança
Expectativas Não Satisfeitas Expectativas Satisfeitas
Itens Obrigatórios
Cliente Insatisfeito

Organizações

Organização
Marketing Produção Recursos Finanças

Organização
Funcional Matricial Matricial Autônoma
“Peso Leve” “Peso Pesado”
Gerente de
Projetos
Gerente de
Projetos

Organização
• O elevado dinamismo e a turbulência do
ambiente obrigam as organizações a
incorporar vantagens apenas temporárias.
• A organização é uma sociedade de cérebros
(BEINHOCKER, 2006).
Organizações possuem uma arquitetura social
para adaptabilidade composta por:
comportamentos,
estruturas,
processos e
cultura (BEINHOCKER, 2006, p.350).

Organização inovadora
O formato estrutural criador de conhecimento realça
três níveis organizacionais (NONAKA e TAKEUCHI,
2003):
(1) Alta direção (sistema empresa), no qual a organização
administra seus compromissos, econômico-financeiros, de
marketing e operativos, no curto e no médio prazo;
(2) Equipes de projeto: elas estabelecem as prioridades no
médio e longo prazo, sobretudo quando se ocupam de projetos
de inovação de processos e/ou produtos;
(3) Recepção, armazenamento e transformação do
conhecimento: é a base ou repositório do conhecimento.
A tecnologia da informação é um elemento
fundamental neste nível organizacional.

CEO
• Líderes, tolos e impostores (Vries)
A visão do empreendedor Bill Gates, na qual
computadores pessoais poderiam estar “em
todas as mesas e em todos os lares”,
transformou a Microsoft de uma start-up,
para uma corporação de US$ 219 bilhões
(The Economist).
• Alexithymic: dead souls
• Narcisismo e poder: love no one else
(Freud)
• Hubris e o tolo: humor

Ciclo de Vida

Ciclo de Vida Inovação
Ciclo de vida - Inovação
Lucros
To: Surgimento Oportunidade
Tp: Oportunidade percebida
Tb: Início atividades projeto
Tf: Definição do produto e congelamento projeto
BE
Tr: Início produção produto
Ts: Primeiros clientes satisfeitos
BE: Break-even
Te: Descontinuidade do produto

“Time to Market”
• Novo produto, com ciclo de vida de 5 anos, com lançamento atrasado em 6
meses pode perder 33% do lucro total;
• Novo produto, com ciclo de vida de 5 anos, com orçamento excedido em
50% mas no cronograma tem seu lucro total reduzido em 4%

Revendas
Valor total do
mercado
Ascenção
Queda
Janela de
Mercado

Revendas
Vendas
Perdidas
Ascenção
Queda
Vendas
Capturadas
Janela de
Mercado

“Time to Market” - Considerações
• Nem todos os mercados comportam-se desta forma; necessário estudos
• Utilização dos modelos de ciclo de vida podem promover apenas inovações
incrementais e bloquear as inovações radicais
• O primeiro no mercado não necessariamente é o vencedor

Fonte: MSDW

Facebook is a social utility that helps people better understand the
world around them. Facebook develops technologies that facilitate the
spread of information through social networks allowing people to share
information online the same way they do in the real world. Facebook is
made up of many networks - individual schools, companies or regions -
each of which are independent and closed off to non-affiliated users.
To join Facebook, people can authenticate into a school or work
network, or they can join a regional network. They can then create
profiles to connect with friends, share interests, join groups, send
messages, writes notes and post photos.
Facebook launched in February 2004, and the website now has over
800 million registered users across over 40,000 regional, work, college
and high school networks. According to comScore, Facebook is the
seventh-most trafficked site on the web and is the number one photo-sharing
site.
Microsoft powers the site's Web search and provides its search ads. In 2012
Facebook filed papers for what's expected to be one of the largest IPOs in US
history.

Facebook Data
 Social Graph
200M+ active users
100M+ users come to site each day
several hundred thousand new users join each day
hundreds of dimensions per user (numerical, categorical, text)
average user has over 120 friends
friendships on Facebook span many different types of relationships
 Social Behavior
Actions: users interact with hundreds of thousands of applications, on and
off the site
Interactions: users interact directly with each other via over 100 distinct
types of events
 Social Content
Photos, Status Updates, Platform Application Content, Events, Posts,
Videos, Notes, etc...

Data Science – social networkingWe Do
Behavioral Analysis Data-Driven Systems
Product Health Metrics
Launch Evaluations
Growth Modeling
User Churn Modeling
Production Incentives
Content Diffusion
Ad CTR Prediction
PYMK
Search Ranking
Highlights
Hive
Hadoop
Data Infrastructure

Systemic Effects
▪ The stark constrast between these networks shows the effect of technologies like Newsfeed.

Contagion Theory
Duncan Watts: Anyone can be an influencer.
Ideas don’t spread via influentials. Instead, ideas
spread like viruses: either you’re susceptible, or
you’re not
Success depends not on how persuasive the early
adopter(s) are, but whether everyone else is easily
persuaded.

Twitter
CEO Evan Williams raised about
$22 million in venture capital.
Evan Williams (born 31
March 1972 in Nebraska) is
an American Entrepreneur who has
founded several Internet companies.
Williams and Meg Hourihan co-founded
Pyra Labs to make project
management software. A note-taking
feature spun off as Blogger, one of
the first web applications for creating
and managing blogs. Williams
invented the term "blogger“.
http://en.wikipedia.org/wiki/Evan_Willi
ams_(blogger)

Hatching Twitter
#Fundadores
@ev
@noah
@jack
@biz
#dick
Boardroom coup
•FredWilson
•Bijan
•Fenton

Twitter
No Vale do Silício, cada
corporação multinacional é
virtualmente uma spin-off de outra
firma, a meritocracia foi crucial
para o sucesso das firmas.
Fundos de capital empreendedor
como Benchmark Capital, Kleiner
Perkins Caufield & Byers, Sequoia
Capital, impulsionaram
corporações como eBay,
Amazon.com, Eletronic Arts,
Google, Sun, Apple, Pixar e Cisco.

Vale do Silício
San Francisco Bay Area
Stanford Industrial Park
http://www.stanford.edu/home/wel
come/research/researchpark.html
The growth was fueled by the
emergence of the venture
capital industry on Sand Hill Road,
beginning with Kleiner Perkins in
1972.
Hewlett Packard, National
Semiconductor, Intel, AMD, Oracle,
Apple, Cisco Systems,
Yahoo! eBay and Google

The complex network of innovation of Silicon Valley
•At least twelve different agents are involved in
the creation and the
development of successful start-ups:
•universities,
•large firms,
•Research laboratories,
•VC firms,
•law firms,
•investment banks,
•commercial banks,
•certified public accountants (CPA),
•consulting groups,
•recruitment agencies,
•public relation agencies
•and media.
In SiliconValley, there are ten universities, about
forty private or public research centres,
8718 large companies with over 100 employees,
180 VC companies, 3152 legal
firms specializing in company law and legal
areas related to company activity,
329 recruitment companies, 1913 chartered
accounting firms, 311 public
relations companies, nearly 700 merchant
banks, 47 investment banks and
about 100 newspapers employing approximately
500 journalists devoted to the
high-technology environment of Silicon Valley.

Stanford
Stanford graduates and professors have
founded Hewlett-Packard, Sun
Microsystems, Cisco Systems, Yahoo! and
other high-technology companies.
Take the case of Apple Computer,
probably the most famous of all Valley
companies. Technically, the company is an
HP offspring. Co-founder Stephen
Wozniak worked as an HP engineer in the
1970s and used the company’s accessible
spare parts to build the Apple I personal
computer.
http://www.stanfordalumni.org/news/m
agazine/1998/julaug/articles/founding_f
athers/founding_fathers.html

Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Recife
www.cesar.org.br

Porto Digital

Conclusões
Fatores chave de sucesso:
• Questões sobre clientes e mercados: boa compreensão do mercado,
foco no cliente
• Questões sobre tecnologia: gestão consciente da tecnologia
• Estratégia e planejamento de produtos: abordagem por plataformas de
produtos, gestão do pipeline, captura de valor
• Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos:
• Simples, compreensível, com apoio da alta direção
• Envolvimento de todos os departamentos necessários na organização
• Liderança clara, forte e definida
• Definição clara dos produtos
• Aprendizado para aprimoramento do processo

Conclusões
Fatores chave de sucesso:
• Diferentes tipos de inovações: dificuldade em predizer o sucesso real dos
novos produtos; riscos de mercado e técnicos, vencedores nem sempre
largam na frente
• Gestão de riscos: fundamental para empresas orientadas a projetos, muito
importantes atualmente

Mateus T. S. Cozer
CEO
ip
E-mail: mtscozer@gmail.com
Telefones:
051-9575-1941
051-8937-3484
051-8451-8961

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