Apostila ad qual fusco 2016

FACULDADE DE ENGENHARIA
UNESP - CÂMPUS DE BAURU
CURSO DE ENGENHARIA MECÂNICA
VISÃO ESTRATÉGICA E COMPETITIVA DA QUALIDADE
Prof. Dr. José Paulo Alves Fusco
Fevereiro de 2016

Abstracts: This paper aims to present some considerations about the
quality, searching for a structured context, to obtain an improved vision of
this issue.
The author describes the evolution phases of the concepts about quality,
since the inspection era, the statistical process control and the quality
guaranteed, until nowadays, proposing the eight dimensions to help the
understanding of what quality really means.

ÍNDICE
1. GESTÃO DA QUALIDADE
1.1.Organização do sistema de controle
1.2.O sistema de controle
2. PERSPECTIVAS E ABORDAGENS DA QUALIDADE
2.1.Abordagem transcendente
2.2.Abordagem baseada no produto
2.3.Abordagem baseada no usuário
2.4.Abordagem baseada na produção
2.5.Abordagem baseada no valor
2.6.Perspectivas dessas abordagens
3. AS MÚLTIPLAS DIMENSÕES DA QUALIDADE
3.1.Dimensões da Qualidade
3.2.Competindo em Qualidade
4. CUSTOS DA QUALIDADE
4.1.O nível “ótimo” da qualidade
4.2.O escopo dos custos da qualidade
4.3.Custos operacionais da qualidade
4.3.1.Custos do controle
4.3.2.Custos de falha no controle
4.4.A qualidade total e os custos da qualidade
4.5.Os custos relacionados com a qualidade de conformação
4.6.O programa de custo da qualidade
4.7.Identificação dos itens de custo da qualidade
4.8.Dados de custo e informações gerenciais
4.8.1.Bases para comparação
4.8.2.Desdobramento por linha do produto ou processo
4.9.Utilização dos custos da qualidade
4.9.1.Custos da qualidade como ferramenta de medição
4.9.2.Custos da qualidade como ferramenta na análise da
qualidade do processo
4.9.3.Custos da qualidade como ferramenta de programação
4.9.4.Custos da qualidade como ferramenta orçamentária
4.9.5.Custos da qualidade como ferramenta preditiva
4.10.Custos indiretos da qualidade e da qualidade em fornecedores
4.10.1.Custos indiretos da qualidade
4.10.2.Custos da qualidade em fornecedor

5. CONTROLE DA QUALIDADE
5.1Objetivos e fases do controle da qualidade
5.1.1. O significado de “controle” na indústria
5.1.2. Qualidade de conformidade
5.1.3. Objetivos do controle da qualidade
5.1.4. Estágios ou fases de evolução do controle da qualidade
5.2. Especificação da qualidade
5.2.1. Estabelecer metas da qualidade
5.2.2. Desdobramento das metas da qualidade
5.2.3. Identificar os clientes
5.2.4. Determinar as necessidades dos clientes
5.2.5. Prover medições
5.2.6. Desenvolver características dos produtos
5.2.7. Desenvolver características do processo
5.3. Estudo de tolerâncias
5.3.1. Definições
6. BIBLIOGRAFIA
7. ANEXOS
7.1.Exercícios
7.2.Leitura complementar

LISTA DE FIGURAS, QUADROS E TABELAS
Figura 1.1 - Fatores que afetam a qualidade
Figura 1.2 - Sistema da qualidade total
Figura 1.3 - A visão “horizontal” e funcional da qualidade
Figura 1.4 - Planos da qualidade dos produtos
Figura 1.5 - Projeto e aplicação de equipamentos de medição
Figura 2.1 - As abordagens da qualidade
Figura 3.1 - As oito dimensões da qualidade
Figura 4.1 - O ponto “ótimo” da qualidade
Figura 4.2 - A visão real da qualidade
Figura 4.3 - Os usos dos custos da qualidade
Figura 4.4 - Dimensões dos custos da qualidade
Figura 4.5 - Qualidade total e custos da qualidade
Figura 4.6 - Distribuição dos custos da qualidade
Figura 4.7 - As economias nas atividades de avaliação
Figura 4.8 - O ciclo positivo da qualidade
Figura 4.9 - Resultados das ações nos custos da qualidade
Figura 4.10 - Potencial de economias com prevenção
Figura 4.11 - Algumas bases para comparação
Figura 4.12 - Custos da qualidade por linha de produtos
Figura 4.13 - A evolução dinâmica dos custos
Figura 4.14 - Custos da qualidade como ferramenta de medição
Figura 4.15 - Os custos da qualidade se comunicam
Figura 5.1 - Etapas do controle
Figura 5.2 - Estágios do ciclo industrial
Figura 5.3 - Qualidade de conformidade
Figura 5.4 - Variação típica de processos
Figura 5.5 - Fases de evolução do controle da qualidade
Figura 5.6 - Planejamento da qualidade
Figura 5.7 - Estabelecer as metas da qualidade
Figura 5.8 - Diretrizes da empresa x necessidades de clientes
Figura 5.9 - As necessidades do cliente e as metas da empresa
Figura 5.10 - Definição de metas - Dentista
Figura 5.11 - A origem das metas da qualidade
Figura 5.12 - Desdobramento hierárquico das metas da qualidade
Figura 5.13 - Desdobramento das metas da qualidade
Figura 5.14 - Obter a lista de clientes
Figura 5.15 - Fluxograma - Simbologia
Figura 5.16 - Recebimento de materiais em almoxarifado
Figura 5.17 - Vantagens do fluxograma
Figura 5.18 - Cadeia de fornecimentos - “Supply-Chain”
Figura 5.19 - O modelo cliente-fornecedor

Figura 5.20 - Clientes internos X Reengenharia de processos
Figura 5.21 - Análise de Pareto
Figura 5.22 - Análise de Pareto - Metodologia e critérios
Figura 5.23 - Necessidades relativas à satisfação com o produto
Figura 5.24 - Atendimento a reclamações x intenção de recompra
Figura 5.25 - A pirâmide das medidas
Figura 5.26 - Precisão e exatidão de um sensor
Figura 5.27 - Os tipos de análise
Figura 5.28 - Qualificar e quantificar as necessidades dos clientes
Figura 5.29 - Metas baseadas na uniformidade do produto
Figura 5.30 - Características do processo X Atendimento a clientes
Figura 5.31 - Reprodutibilidade e uniformidade de processos
Figura 5.32 - Precisão e exatidão de um processo
Figura 5.33 - As metas do sistema de operações
Quadro 1.1 - Evolução da administração da produção
Quadro 1.2 - Necessidades de informação por função
Quadro 4.1 - Exemplos de despesas de prevenção
Quadro 4.2 - Exemplos de despesas de avaliação
Quadro 4.3 - Exemplos de despesas devidas a falhas internas
Quadro 4.4 - Exemplos de despesas devidas a falhas externas
Quadro 5.1 - Exemplos de unidades de medidas de deficiências
Quadro 5.2 - Definição do processo
Quadro 5.3 - Capacidade de processo
Tabela 4.1 - Detalhamento dos custos da qualidade
Tabela 5.1 - Planilha de componentes críticos
Tabela 5.2 - Planilha de ações planejadas por componente
Tabela 5.3 - Planilhas de características do processo

1. GESTÃO DA QUALIDADE
1.1. Organização do Sistema de Controle
1.1.1. Fatores fundamentais que afetam a qualidade
Paranthaman (¹) e Feigenbaum (²) colocam a qualidade do produto como
sendo o resultado da ação de vários fatores sobre o sistema de operações.
a) MERCADOS – Desejos e necessidades dos consumidores. Paradigma
atual: Hoje os consumidores procuram e compram produtos melhores e em
maiores quantidades para satisfazer suas necessidades.
b) HOMENS – Crescimento da tecnologia e criação de novas áreas
aumentaram demanda por profissionais especializados. Gerou ainda a
necessidade de integração das diversas especializações para planejar, criar
e operar os diversos sistemas que irão assegurar os resultados desejados.
c) DINHEIRO – Qualidade custa dinheiro. A melhoria da qualidade exige
investimentos.
QUALIDADE
MERCADO
S
MOTIVAÇÃO
HOMENS
MÉTODOS
MODERNOS
DE
INFORMAÇÃ
O
MÁQUINA
S
DINHEIRO
EXIGÊNCIA
NA
MONTAGEM
DO
PRODUTO
ADMINISTRAÇÃO
MATERIAI
S
Figura 1.1.- Fatores que afetam a qualidade

d) ADMINISTRAÇÃO – A responsabilidade pela qualidade foi
distribuída entre todos os que concorrem , direta ou indiretamente, para a
obtenção do produto ou serviço. “A qualidade é feita por todos”.
Assim, por exemplo:
MARKETING ⇒ Fixar requisitos de qualidade dos produtos.
ENGENHARIA ⇒ Projetar produtos que atendam aos requisitos.
PRODUÇÃO ⇒ Desenvolver/melhorar processos para produzir a
qualidade adequada dos produtos, de acordo com as especificações.
QUALIDADE ⇒ Planejar os sistemas de medidas de qualidade adequada
aos produtos, de acordo com as especificações.
Fica clara a necessidade de haver maior esforço de coordenação, uma vez
que passa a envolver maior número de pessoas e especializações. O
objetivo é fazer com que a qualidade fique sob controle e um processo de
melhoria contínua.
e) MOTIVAÇÃO – Devido à qualidade ter sido “distribuída” entre todas,
além da maior complexidade de integração, aumentou a importância da
contribuição individual de cada funcionário. Como a qualidade passa ser
uma corrente, qualquer elo fraco pode significar o fracasso. As ciências do
comportamento têm tido seu papel cada vez mais evidenciado. O mundo
tem experimentado necessidades sem precedentes de educação para a
qualidade e sobre a consciência da qualidade. Como todas passam a Ter
responsabilidade sobre a qualidade, torna-se necessário eliminar diferenças
de percepções individuais e homogeneizar a visão sobre metas, objetivas a
alcançar e como fazê-lo.
f) MATERIAIS – A necessidade de diminuir custos de produção, aliada a
maior complexidade dos projetos e das pessoas, tem levado as empresas a
utilizar materiais novos, novas ligas, resultado em especificações, cada vez
mais estritas, fechadas, com maiores margens de variações. Isso tornou
obsoletos os métodos tradicionais de verificação e inspeção de modo geral.
Por outro lado, razões de competitividade tem forçado a utilização de
equipamentos, métodos e tecnologias mais rápidas e sofisticadas para

ensaio, que possibilitem obter resultados ou valores altamente precisos em
um curto intervalo de tempo.
Época Ênfase na Administração da Produção
Idade Média
Artesanato
- Contato pessoal com o cliente
- Produtos únicos e personalizados
(baixa escala)
- Baixos níveis de qualidade
Revolução Industrial
(Fins do séc. XVIII até
início séc. XX)
- Quantidade produzida
- Baixos níveis de qualidade
- Produção em massa de poucas variedades
1ª Guerra Mundial
- Quantidade produzida (Demanda militar)
- Conformidade com especificações
- Produção em massa.
Pós 1ª Guerra
- Quantidade produzida (demanda reprimida
das sociedades)
- Recuperação do poder econômico
- Explosão do consumo
- Introdução de variedades de produtos
(Slogan – GM)
- Competição pelo cliente – preço
2ª Guerra Mundial
- Conformidade com especificações
- Produção em massa
- Tecnologia ( fim da guerra)
Pós 2ª Guerra Mundial
( Até + 1960 )
- Engenharia do produto voltada ao produto
- Escala de produção.
Ressurgimento dos
derrotados na 2ª
Guerra
( entre 1960/1970)
- Ênfase em “fazer bem”
- Engenharia do produto
- Surgimento do conceito de “Adequação ao
Uso” (Juran )
- Competição com base em qualidade
- Controle estatístico do processo (Deming)
- Formação da base de conhecimento para
competir em tecnologia.
Revolução da Micro-
eletrônica
( 1970 – 1980 )
- Competição com base em informação
- TQC
- Engenharia do produto “de fora para
dentro” (De Lorean – Ford Mustang)
- Variedade de tipos de produtos
- Surgimento do conceito de atendimento a
cliente
- Mercado saturado em quantidade
- Alargamento da base tecnológica.
Quadro 1.1.- Evolução da administração da produção

g) MÁQUINAS E MECANIZAÇÃO – A necessidade de obter redução
de custos em baixos volumes de produção, em função da procura crescente
por novidades em mercados altamente competitivos, forçou as empresas a
desenvolver e adotar equipamentos cada vez mais sofisticados e flexíveis,
além de tornar o processo com um todo cada vez mais dependente da
qualidade do material que o alimenta.
h) MÉTODOS MODERNOS DE INFORMAÇÃO – A denominada
“revolução da micro eletrônica” tornou possível a capacitação,
armazenamento e a manipulação de informações em grande escala. Essa
tecnologia propiciou os meios para um nível sem precedentes de controle
de máquinas e processos. Desse modo, tornou fácil o cesso a informações
mais úteis, acuradas e oportunas para basear a estrutura de tomadas de
decisão das empresas.
i) EXIGÊNCIAS NA MONTAGEM DO PRODUTO – O aumento da
complexidade dos projetos, exigindo controle muito mais estreito sobre os
processos industriais, fez com que tudo passasse a ter importância , mesmo
as pequenas coisas que antes eram ignoradas. A diminuição das tolerâncias
e dos níveis de variabilidade admissíveis tornou críticos itens como:
vibrações no piso, poeira em suspensão, temperatura. Alguns autores
(Paranthaman (¹)) denominam esse fator de “Miscelânea”, de modo a
caracterizar a grande importância do “ajuste fino” do produto e do processo
nos dias de hoje.
1.1.2. AS TAREFAS DO CONTROLE DA QUALIDADE
O sistema de controle é o resultado da maneira que a empresa concorre no
mercado, ou dos fatores de sucesso em seu negócio.
Antes de falarmos em sistema, é interessante examinar o que Feigenbaum
(²) denomina “quatro tarefas” do controle da qualidade.
a) Controle de novos projetos: Espaço do C.Q. sobre o novo produto,
enquanto suas características de mercado estão sendo selecionadas, os
parâmetros de projeto e a confiabilidade estão sendo estabelecidas e
comprovadas por ensaios de protótipos, o processo industrial está sendo
planejado e inicialmente orçado, e os padrões de qualidade estão sendo
especificados. Os projetos do produto do processo são revisados, a fim de
eliminar as possíveis fontes de problemas na qualidade, antes da produção
formal, com o objetivo de melhorar a manutenibilidade e eliminar riscos
na confiabilidade do produto.
Produção em série: O controle do novo projeto é finalizado no instante em
que a produção-piloto revelar desempenho satisfatório.

Produção sob encomenda: Esse controle termina quando estiver sendo
iniciada a produção de componentes.
As técnicas a serem empregadas no controle do novo projeto incluem:
Análise do valor (AV)
Ensaios ambientais e de uso
Classificação das características da qualidade
Estabelecimento dos padrões e níveis de qualidade
Estudos da capacidade do processo
Análise de tolerâncias
Análise do modo de falhas e do efeito (FMEA)
Ensaios de protótipo
Estabelecimento dos parâmetros do processo
Avaliação do produto
Estabelecimento dos padrões de confiabilidade
Desenvolvimento de padrões de manutenibilidade e de serviço
Produção piloto.
b) Controle do material recebido: Envolve todos os procedimentos para
aceitação de material, itens e componentes adquiridos de outras companhia
ou mesmo de outras unidades operacionais da mesma empresa.
Ocasionalmente, este controle de material recebido é aplicado a itens
produzidos em uma área da fábrica para ser utilizado em outra área diversa.
Este controle ocorre em três fases:
Estabelecimento de inspeção, com responsabilidade e monitoramento
do fornecedor;
Controle dos materiais e itens recebidos de partes externas;
Controle dos materiais e itens processados por outras unidades da
mesma companhia ou por outras divisões internas da planta.
Especificações e padrões são estabelecidos como critérios para aceitação de
matérias-primas, itens e componentes.
Técnicas utilizadas:
Avaliações da qualidade do fornecedor;
Certificações de materiais e componentes pelo fornecedor;
Técnicas de aceitação por amostragem;
Ensaios em laboratório.
c) Controle do produto: Envolve o controle de produtos desde a produção
(depois da fase da produção- piloto) até a assistência técnica, de modo que
os desvios da especificação da qualidade possam ser corrigidos antes que
produtos não-conformes sejam fabricados e que possam ser mantida

assistência técnica apropriada no campo, visando a assegurar provisão da
qualidade total solicitada ou exigida pelo consumidor.
Três fases do controle do produto:
Controle da produção ou processamento de componentes;
Controle das montagens e acondicionamento dos lotes;
Controle da assistência técnica do produto.
Técnicas empregadas:
Planejamento da qualidade total para o controle da qualidade no processo e
na aceitação do produto final;
Estudo da capacidade do processo e sua amostragem;
Ensaios não destrutivos;
Gráficos de controle – CEP
Controle de ferramentas, dispositivos e outros recursos;
Calibração da instrumentação
Auditoria da qualidade
Treinamento de operadores (avaliação de desempenho);
Análise das não-conformidades
Análise dos custos da qualidade
d) Estudo de processos especiais: Em primeiro lugar, processos especiais
são aqueles que demandam mecanismos para a solução de problemas de
qualidade de forma sistemática, conveniente e definitiva. Tais mecanismos
envolvem investigações e ensaios a fim de localizar as causas de não
conformidades em produtos, com o objetivo de determinar a possibilidade
de aperfeiçoamento das características da qualidade e assegurar que
melhoramentos e ações corretivas sejam permanentes e completos
(efetivos). Se não existir na empresa um mecanismo desse tipo, uma
“epidemia” de falhas ou reclamações de clientes poderá disparar uma série
de tentativas independentes e não coordenadas, na esperança de eliminar as
causas desses problemas ( o popular “apaga incêndio”). Dessa forma, quase
sempre as tentativas resultam conflitantes e sobrepostas, podendo levar a
interpretações contraditórias do problema, trazendo respostas que poderão
não solucionar, mas simplesmente transferir o problema, soluções
incompletas, sem falar no risco de problemas posteriores e mais graves.
Um exemplo típico pode ser visualizado no aumento de volume de
produção para compensar perdas “padronizadas”. Grande parte das
empresas que se utilizam de estoques intermediários o fazem para
“considerar” a taxa de defeituosos “padrão” na programação da produção.
Também chamadas de “Metodologia de Solução de Problemas”.

1.2. O SISTEMA DE CONTROLE
1.2.1. Definições Básicas
Uma vez definido o escopo das quatro grandes atividades do C.Q., a
empresa deve Ter um sistema bem definido e estruturado que identifique,
documente, coordene, e mantenha todas as atividades-chave necessárias
para garantir as ações de qualidade ao longo de todas as operações
relevantes típicas de seus negócios.
O Conceito moderno de qualidade pode ser descrito como “qualidade deve
ser projetada e embutida em produto”.
Para implantação desse conceito, através de novas técnicas voltadas à
qualidade e confiabilidade, deve-se considerar grandes desafios.
As causas desses desafios são:
A obtenção da qualidade e seu entendimento – Deve ser vista como o
virtual fio condutor que liga desde a concepção do produto até a satisfação
resultante do uso pelo consumidor está subordinada às interações pessoas-
máquina-informação. A administração dessas interações é de natureza
bastante complexa, envolvendo grandes doses da ciência do
comportamento.
Obtenção da definição precisa da qualidade do produto – Representa a
base de um sistema de qualidade – constitui um conceito, logicamente
primitivo, para ser devidamente estruturado no caso de produtos e serviços
complexos, estando em constante alteração na maioria dos casos. Garvin
explora bem esse ponto e define “Dimensões da Qualidade”.
Conceitos administrativos ainda defasados e incipientes – Pesquisas
demonstram que tais conceitos necessários a operacionalização desses
sistemas, ainda não estão sendo praticadas extensa e suficientemente na
iniciativa privada e no governo.
Preconceitos individuais e utilização de padrões organizacionais
obsoletos – Ao mesmo tempo que é possível comunicar as idéias de
prevenção e programas coordenados para a qualidade, sua aplicação
enfrenta preconceitos individuais e padrões organizacionais que geralmente
são fundamentadas sobre hábitos antigos de policiamento e segregação na
engenharia, na fabricação e no C.Q..
É como subestimar a magnitude das exigências para a implantação de
sistemas da qualidade.
Desse modo, podemos definir um sistema da qualidade total ( Feigenbaum
(²)).

“Um sistema da qualidade total é a combinação da estrutura
operacional de trabalho de toda a empresa, documentada em
procedimentos gerenciais e técnicas, efetivas e interligadas, para o
direcionamento das ações coordenadas de M.O. , máquinas e
informações da empresa, de acordo com os melhores e mais práticos
meios de assegurar a satisfação dos clientes quanto a sua qualidade e
custos”.
Figura 1.2 - Sistema de Qualidade Total
Experiências têm demonstrado que, enquanto o desenvolvimento do
moderno C.Q. teve início com a introdução de novas técnicas inovadoras e
sofisticadas, o controle em si não se tornou plenamente efetivo até surgirem
sistemas operacionais definidos, eficazes e estrtuturados, que
possibilitassem a aplicação dos resultados técnicos em melhorias visando a
satisfação do consumidor de maneira abrangente. Isto significa uma ênfase
maior no “espaço de resultados”.
Estas experiências indicam que, para produzir resultados mais
significativos e favoráveis, a introdução dessas atividades técnicas deverá
ser acompanhada por sistemas de qualidade total que envolvam aspectos
voltados a decisões gerenciais, técnicas e operacionais.
1.2.2. Evolução das Visões
Antigamente dizia-se que, somente por intermédio do que seria designado
aperfeiçoamento por meio da divisão de esforços especializados, os
empreendimentos de grande porte poderiam ser operacionalizados e
administrados de forma inteligente (conceito de departamentalização
introduz estanqueidade).
Estrutura
Operacional de
Trabalho
Melhores e mais
Práticos Meios
Metodologia
Recursos
Da
Empresa
Resultado
Com
Níveis
Aceitáveis
De
Qualidade
E Custos

Atualmente, torna-se claro que a especialização individualizada pode não
representar benefícios quando se considera o negócio como um todo. Além
de certo limite, a teoria da divisão de esforços começa a criar mais
problemas do que solucioná-los, pois incentiva a estreiteza de perspectivas,
a duplicação de esforços e as incertezas em comunicação.
O moderno conceito de sistema, acrescenta ao antigo o princípio
complementar de aperfeiçoamento através da integração de esforços, em
bases de cooperação e coordenação.
1.2.3. Aspectos Organizacionais
Em sistemas modernos da qualidade, todos são responsáveis pela qualidade
e não apenas em órgão específico de “Controle da Qualidade”.
a) O Pessoal de Marketing: É responsável pela qualidade, na medida em
que suas atividades envolvem o “sensoriamento” do mercado, captação de
desejos e necessidades de clientes e tradução disso em alguma coisa que a
empresa possa trabalhar.
b) O Pessoal de Compras: É responsável pela qualidade, na medida em
que os materiais e serviços que traz para dentro da empresa, serão
transformados em produtos e serviços a serem fornecidos aos clientes e
muitas vezes determinarão a satisfação ou não de suas expectativas.
c) Engenharia do Produto: Sua responsabilidade básica é traduzir as
necessidades e desejos de clientes em produtos e serviços que a empresa
possa fornecer, utilizando para isso tecnologia apropriada e considerando a
realidade do sistema de manufatura da empresa.
d) Área de Produção: Tem a responsabilidade de produzir produtos e
serviços de conformidade com o projeto elaborado e isentas de defeitos de
fabricação.
e) Área administrativa de materiais: Suas atividades envolvem a
recepção, armazenamento e distribuição dos materiais aos seus locais de
utilização. Na indústria alimentícia por exemplo, o correto armazenamento
de materia prima, controle de contaminações, perecibilidade e outros, é
vital para a qualidade do produto final.

f) Assistência Técnica: Muitas vezes responde pela maior parte da
satisfação do cliente com o produto ou serviço fornecido pela empresa.
Muitas vezes representa a empresa que o cliente vê.
g) Recursos Humanos: Compete colocar as pessoas treinadas nos lugares
adequados, monitorar desempenho e motivação, elaborar e implantar
planos de treinamento e desenvolvimento de pessoal em consonância com
os caminhos trilhados pela empresa.
h) Manutenção: É responsável pela continuidade operacional das
máquinas e equipamentos utilizados pela empresa para produção de bens e
serviços. Manutenção significa manter os equipamentos dentro de
determinadas características, de modo a possibilitar parâmetros conhecidos
e repetitivos para o planejamento e produção propriamente dita.
i) Planejamento e Programação da Produção: Busca responder a
utilização adequada dos recursos de produção com os compromissos
estabelecidos com clientes, sendo em grande parte responsável pela
pontualidade e prazo de entrega dos bens e serviços contratados.
j) Informática ( ou qualquer outro nome que se julgue adequado): Sua
atuação resulta em informação que subsidiam todas as outras funções da
empresa:
Informações de controle de processo no chão de fábrica
Informações sobre carteiras de pedidos para a área de vendas
Informações sobre “não-conformidades”
Desempenho da empresa como um todo
De um modo geral dita a qualidade de gerenciamento das operações.
k) Finanças: Responde pela manutenção de um fluxo financeiro que
possibilite a continuidade operacional dos negócios em níveis
administráveis. Hoje em dia a capacidade das empresas financiarem
clientes tem se tornado cada vez mais um item importante de
competitividade
l) Engenharia de Processos: Tem a competência de definir os processos
ou caminhos de produção mais adequados para determinado produto, tendo
em vista suas especificações e características de fabricalidade, de modo a
obter resultados mínimos de erros.
m) Inspeção (auditoria de qualidade): Suas atividades envolvem a
monitoração, investigação, análise e eliminação de causas de não-
conformidades, com a participação de todos os envolvidos.

n) Serviços Gerais (telefonia, limpeza, correio, vigilância, etc.): Também
da sua parcela de colaboração mantendo limpo escritórios e áreas comuns
de fábrica, higiene de modo geral, bem como manter operacional o sistema
de comunicações interna e vigilância das instalações.
o) Transportes (delivery): Responsável pela entrega aos clientes dos
produtos contratados, sem danos e com sua integridade garantida, dentro
dos prazos negociados.
Como podemos ver, de acordo com modernos princípios de qualidade total,
não cabe mais uma organização da função qualidade na “vertical”, como
tradicionalmente tem sido feito.
Atualmente, a maioria das empresas procura adotar uma visão mais
“horizontal” e funcional da qualidade.
Em princípio, os gerentes-gerais devem tornar-se os arquitetos-chefes ou
projetistas do sistema de qualidade, considerando que são tolamente
responsáveis pela estruturação dos sistemas para controle de custos,
controle da produção ou outros que, em conjunto, irão compor o sistema
total dos negócios da empresa.
Marketing
Engenharia
do Produto
Compras
Engenharia de
Produção
Inspeção/
Auditoria
Expedição
Assistência
Técnica
CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL
Figura 1.3. - A visão “horizontal” e funcional da Qualidade
1.2.4. O Sistema de Informações
O sistema de informações que permeia o sistema da qualidade, deve
atender às necessidades das pessoas-chave nas várias áreas funcionais, para
fazer o ciclo operacional acontecer e mantê-lo em movimento.
A informação, na verdade, é a matéria prima do sistema de qualidade. Os
procedimentos são estabelecidos para analisar necessidades das
informações sobre todos os prismas, de todos os envolvidos.
CLIENTECLIENTE

Quando se procede uma análise das necessidades de informações, são
estabelecidos critérios para conteúdo, freqüência e demora admissível. Isso
é executado para cada função a fim de permitir decisões a tempo
(oportunas), para atuação eficaz nas áreas de qualidade.
Procedimentos específicos são estabelecidos, gerando implementação de
coleção de dados, tabulação, análise e distribuição.
De modo geral, os procedimentos e rotinas do sistema devem considerar as
necessidades típicas de:
Análise da qualidade do material recebido
Análise da qualidade no processo e no final da linha
Análise de confiabilidade e da vida de produtos
Perdas na produção
Auditorias da qualidade no processo
Auditorias da qualidade do produto final
Índices de não-conformidades na produção
Índices de solicitação de assistência técnica
Custos da qualidade
Medições no sistema da qualidade
O quadro abaixo ilustra algumas das necessidades de informações, tendo
em vista as atividades desenvolvidas típicas de cada função empresarial.
Quadro 1.2. - Necessidades de informações por função
Área Informações
Marketing
- Comportamento do produto no
mercado
- Índice de reclamações
- Ocorrência de assistência técnica
- Necessidades de desejos não
atendidos
- Necessidades e desejos dos
clientes
Engenharia do
Produto
- Desempenho do produto no
mercado
- Índice de reclamações

- Especificações do produto
- Tolerância
Administração
de Materiais
(envolve
compras)
- Ensaios no recebimento de matéria
prima
- Desempenho de fornecedores
- Não-conformidades em
fornecimentos
- Desempenho de materiais
fornecidos
- Dados de perecibilidade
- Devolução de materiais
- Rastreamento de não-
conformidades
Engenharia de
Processos
- Eficiência de processos de produção
- Não-conformidades
- Rendimento de equipamentos
- Índices de disponibilidade
- Atingimento de especificações
- Estabilidade dos processos
- Características dos processos
Produção
- Ocorrências de não-conformidades
- Especificações do produto
- Tolerâncias
- Ensaios dos produtos
- Refugos/retrabalho/sucata
- Informações de projeto
Inspeção/Auditor
ia da Qualidade
- Reclamações de clientes
- Implementação de melhorias
- Índices de refugo/retrabalho/sucata
- Ocorrências de produção
Transportes
(delivery)
- Índices de atendimento e entrega
- Não-conformidades do transporte
- Pontualidade
Assistência
Técnica
- Reclamações de clientes
- Desenho dos produtos
- Necessidades e desejos
- Necessidades e desejos não
atendidos
- Índices de reparos em garantia
- Informações
- Índices de reparos fora de garantia
-
Recursos
Humanos
- Necessidade de treinamento
- Desempenho da mão-de-obra
Manutenção - Não-conformidades de manutenção

- Índice de disponibilidades de
máquinas
- Índices de corretivas
- Desempenho dos equipamentos
- Desempenho técnico da
manutenção
Programação e
Controle da
Produção - PCP
- Cumprimento dos prazos
programados
- Lead-time de fabricação
- Índices de refugo/retrabalho/sucata
- Índices de cumprimento de prazos
contratados
- Índices de reprogramação
- Não-conformidadades
Serviços Gerais
- Desempenho das comunicações
- Índices de para do sistema
É bom lembrar que o sistema de informação sobre a qualidade, deve ser
visto como algo que muda continuamente.
Desse modo, com o objetivo de mantê-lo atualizado de conformidade com
as necessidades da empresa, além da identificação de novos interessados
nas informações, deve-se dar atenção à eliminação de outras que tenham
pedido sua finalidade.
Por exemplo: O desenvolvimento e a utilização de equipamentos
automáticos indicadores do nível de qualidade, eliminam forçosamente
alguns procedimentos manuais, pois enviam dados e informações
diretamente a quem delas necessita.
As medições de qualidade, necessárias a seu controle, são identificadas no
decorrer no planejamento da qualidade do produto e do processo. O
planejamento inclui a identificação dos métodos de medição e o tipo de
equipamento de medição e controle a ser utilizado.
Figura 1.4. - Planos da Qualidade dos produtos
Tendo em vista o que se deseja para o produto, suas funções, suas
características básicas, além do processo escolhido para configurar isso
tudo, é preciso identificar:
Projeto do
Produto
Projeto do
Processo
Identificação dos
métodos de
medida
Identificação do tipo de
equipamento de
medição e controle
Plano de
qualidade
dos
produtos

Pontos do processo e do produto que necessitam de controle
Parâmetros a serem medidos
Procedimentos para obtenção das medições
Equipamentos de medição e controle mais adequado tendo em vista os
procedimentos necessários.
Os procedimentos para o projeto e aplicação do equipamento de medição e
controle abrangem:
Desenvolvimento das exigências do projeto
Análise do sistema da qualidade, a fim de estabelecer as medições mais
econômicas e efetivas à precisão exigida e definição do método mais
adequado para medição de cada característica da qualidade.
Desenvolvimento das especificações para os equipamentos de
informação sobre qualidade e estimativas de custo, as quais envolvem
projeto, desenvolvimento, construção e custos iniciais da aplicação.
Manutenção do equipamento desenvolvido em conformidade com a
dinâmica das necessidades que surgem devido à mudanças no projeto,
revisão de processo e experiências de utilização do equipamento no campo.
Previsão e planejamento de manutenção e calibração dos equipamentos.
Organização e manutenção de esquemas, desenhos, arranjos, listas de
peças sobressalentes, instruções de operação e manutenção, incluindo
precauções quanto à segurança e recursos para avaliação da eficácia global
da área de equipamentos informação sobre a qualidade.
- Desenvolvimento das
exigências ou requisitos
do projeto.
Análise do Sistema da
Projeto e
aplicação do
equipamento
de medição

Qualidade
- Medições mais
econômicas e
efetivas
- Precisão
- Métodos adequados
- Desenvolver
especificações para os
equipamentos
- Manter equipamento
atualizado com as
necessidades
- Planejar manutenção e
calibração
Organizar e manter
esquemas, peças e
procedimentos.
Figura 1.5. - Projeto e aplicação de equipamentos de medição
Na medida em que as operações de produção se tornam mais
automatizadas, cresce a importância e os cuidados que se deve Ter com a
instrumentação envolvida no controle do processo e do produto.
2. PERSPECTIVAS E ABORDAGENS DA QUALIDADE
GARVIN (1982) admite que podem existir diferentes visões sobre a
qualidade, convivendo dentro do contexto onde se dão os negócios, e
mesmo dentro das empresas. Ele explora as evidentes contradições
resultantes dos variados objetivos das funções empresariais, quando se
considera cada uma isoladamente.
O resultado dos estudos tem revelado uma série de perspectivas que
competem entre si, cada uma delas baseada num esquema de análise
diferente e empregando sua própria terminologia.
Desse modo, podemos examinar as definições de qualidade segundo cinco
abordagens principais: a transcendente, a baseada no produto, a baseada no
usuário, a baseada na produção e a baseada no valor (figura 2.1).

2.1.Abordagem transcendente
Sua principal dificuldade é proporcionar pouca orientação prática com
relação ao que fazer concretamente.
Muitas vezes escutamos pessoas dizerem que o que caracteriza a qualidade
é o “esforço intenso” e a “seriedade de propósito”, valores estes que são, de
fato, desejáveis em tudo, mas que pouco nos dizem sobre como os produtos
ditos de qualidade diferem dos outros.
Em seu aspecto primitivo, a definição de qualidade não vai além da
alegação de que, qualquer que seja sua natureza, os gerentes saberão o que
é quando a virem. Isto, sem dúvida, significa pouco pragmatismo, ou
insuficiência de dados para dirigir ações concretas.
2.2.Abordagem baseada no produto
Aqui, as definições são bastante diferentes, porque consideram a qualidade
como sendo uma variável precisa e passível de mensuração, ou seja, quer
dizer que diferenças de qualidade refletem diferenças na quantidade
utilizada de algum ingrediente, ou mesmo de algum atributo de um
produto.
Assim, esta abordagem confere uma dimensão vertical ou hierárquica à
qualidade, uma vez que os produtos podem ser classificados de acordo com
a quantidade do atributo, desejado pelos clientes, que possuem. Porém,
uma classificação sem ambigüidade só se torna possível se estes atributos
forem classificados na mesma ordem por todos os compradores.
2.3.Abordagem baseada no usuário
A premissa aqui é que a qualidade “está diante dos olhos de quem
observa”, ou seja, admite-se que cada consumidor tem desejos ou
necessidades próprias, e que os produtos que atendem melhor suas
preferências são exatamente aqueles que eles classificam como sendo os de
melhor qualidade.
TRANSCENDENTE
BASEADA NO USUÁRIOBASEADA NA PRODUÇÃO
BASEADA NO PRODUTOBASEADA NO VALOR ABORDAGENS
DA
QUALIDADE
Figura 2.1 - Abordagens da qualidade

Um problema básico nesta abordagem é que ela iguala qualidade com
máxima satisfação, as quais, embora intimamente relacionadas, não são,
de modo algum, idênticas.
Sem dúvida, os produtos que maximizem a satisfação são preferíveis
àqueles que satisfaçam em grau menor as necessidades dos clientes, mas
será necessariamente melhor? A prática que observamos se ancarrega,
muitas vezes, de desmistificar essa afirmação.
Os consumidores podem gostar de uma determinada marca, por causa de
seu sabor incomum p.ex., ou de suas características, mas podem achar que
outra marca é de qualidade superior.
2.4.Abordagem baseada na produção
A ênfase nesta abordagem é nas práticas relacionadas com a engenharia e
a produção.
Praticamente todas as definições nesta abordagem identificam e associam a
qualidade a conformidade às especificações, ou seja, uma vez
estabelecido um projeto ou uma especificação, qualquer desvio significa
uma queda da qualidade.
Seu enfoque básico é interno, e aí reside uma fraqueza grave desta
abordagem, pois é dada pouca atenção ao elo que os consumidores
reconhecem entre qualidades e as características do produto além da
conformidade propriamente dita.
- Os livros constantes das listas dos mais vendidos, são, claramente,
preferidos pela maioria dos leitores, mas, nem por isso, os críticos literários
os apontem como sendo o que há de mais elevado na literatura.
- A excelência é equiparada ao atendimento das especificações e a “fazer
certo da primeira vez”, o que significa dizer que, desse modo, um Mercedes
bem feito é um carro de alta qualidade, assim como um Ford Ka.
- Em se tratando de serviços, conformidade normalmente significa exatidão
ou cumprimento de prazos, por exemplo, saldos bancários calculados
corretamente e vôos que partem e chegam dentro do horário.

2.5.Abordagem baseada no valor
Procura definir a qualidade sob uma perspectiva mais pragmática, em
termos de custos e preços, o que significa dizer que um produto de
qualidade é aquele que oferece um desempenho ou conformidade a um
preço ou custo aceitável.
Apesar de sua óbvia importância, esta abordagem é de difícil aplicação na
prática, misturando dois conceitos relacionados, mas distintos, de
excelência e valor, resultando em uma definição “híbrida” – excelência
que se pode adquirir – sem limites bem claros, sendo muitas vezes
altamente subjetiva.
2.6.Perspectivas dessas abordagens
A coexistência das diversas abordagens tem implicações importantes, pois
ajuda a explicar as visões, muitas vezes conflitantes, da qualidade, por
parte de quem trabalha nos departamentos de marketing, engenharia e
produção, p.ex.
Apesar do potencial de conflito, as empresas podem tirar proveito dessas
perspectivas múltiplas, porque confiar numa única definição de qualidade
é, muitas vezes, uma fonte de problemas. Na realidade, é algo que deve ser
objeto de abordagem segundo todos os enfoques funcionais.
Vários exemplos vividos na prática atestam os conflitos descritos acima,
sendo que em todos os casos, os gerentes ou responsáveis acreditavam de
boa fé que estavam produzindo produtos de alta qualidade, e de fato
estavam, mas de acordo com apenas uma das abordagens de qualidade.
Cada abordagem de qualidade tem “pontos cegos” previsíveis, e as
empresas provavelmente terão menos problemas se adotarem orientações
múltiplas, modificando ativamente estas orientações, na medida em que os
produtos forem passando da prancheta de projeto para o mercado.
Ex. O que a área de COMPRAS considera como sendo qualidade, e qual
sua contribuição?
Pense a respeito das demais áreas dentro de sua empresa,
PRODUÇÃO, FINANÇAS, RECURSOS HUMANOS, ENGENHARIA,
P&D, ASSISTÊNCIA TÉCNICA.
Em seguida, tente relacionar tudo isso com o seu cliente.
Algumas coisas fazem sentido para ele e outras não?

3. AS MÚLTIPLAS DIMENSÕES DA QUALIDADE
3.1. Dimensões da Qualidade
Vários autores colocam a grande dificuldade que existe, no que tange a
captar, de forma exata, conceitos complexos como o da qualidade, uma vez
que definições e visões a respeito mudam com o tempo, com a evolução da
Sociedade humana, sua cultura, tecnologia, ciência e outras variáveis.
GARVIN (1982) apresenta e conceitua oito critérios (figura 3.1), que ele
chama de “dimensões” ou categorias da qualidade, como maneira de
estruturar o pensamento sobre o assunto, permitir sua análise e subsidiar
tomada de ações competitivas por parte das empresas.
Figura 3.1 – As oito dimensões da qualidade
Fonte: GARVIN (1982)
3.1.1.Desempenho
Se refere às características operacionais básicas de um produto, que
definem o seu nível de funcionalidade.
DESEMPENHO
“FEATURES”
OPCIONAIS
CONFIABILIDADE
CONFORMIDAD
E
QUALIDADE
PERCEBIDA
ESTÉTICA
ATENDIMENTO
DURABILIDADE
VISÃO
COMPETITIVA
DA
QUALIDADE
Ex. No caso de um carro, seriam sua aceleração, velocidade final, facilidade
de manobra, conforto.
No caso de uma TV seriam o som, a nitidez da imagem, a cor e
capacidade de captar canais distantes.
E no caso de viagens aéreas?
Aparelho telefônico?
Microcomputador?
Caneta?
Aparelho de som?

Esta dimensão combina elementos das abordagens com base no produto e
com base no usuário, já descritas anteriormente.
Para que esta dimensão possa oferecer subsídios de comparação entre
produtos, é necessário que seja examinada dentro de determinadas
exigências e características, tendo em vista o objetivo do uso do produto.
3.1.2.“Features” opcionais
Corresponde às características secundárias que suplementam o
funcionamento básico do produto.
3.1.3.Confiabilidade
Reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto, ou de ele
falhar em um determinado período.
Exemplo.- Na comparação de duas pás-carregadeiras, uma com capacidade
de 100 m3/hr e outra com capacidade de 10 m3/hr.
A primeira tem maior capacidade, proporcionando, assim, um melhor
desempenho aparente.
Suponhamos, porém, que as duas tivessem a mesma capacidade, 60 m3/hr,
mas atingissem essa capacidade de modo diferente, ou seja, uma delas com
uma pá de 1 m3 trabalhando a 60 ciclos/hr e a outra com uma pá de 2 m3,
trabalhando a 30 ciclos/hr.
As capacidades das duas escavadeiras seriam, neste caso, iguais, mas suas
possibilidades seriam diferentes. A pá-carregadeira que possui a pá maior
poderia trabalhar com pedras maciças, enquanto que a outra poderia fazer
um trabalho que exigisse maior precisão.
Qual das duas possibilita, então, um desempenho superior? A resposta a
esta pergunta depende inteiramente, portanto, do trabalho a ser executado.
- No caso de um caminhão, seria o “intercooler”, ou segundo radiador,
para pré-resfriar o fluido refrigerante, antes de sua circulação no
motor.
Poderia ser, também, o tipo de suspensão utilizado para a cabine do
motorista.
Faróis mais potentes, pneus especiais.
- E no caso de viagens aéreas?
Aparelho telefônico?
Microcomputador?
Caneta?
Aparelho de som?

Torna-se mais importante para os consumidores, na medida em que os
tempos de parada de produção e a manutenção vão ficando mais caros.
3.1.4.Conformidade
A mais “clássica” das dimensões, reflete o grau em que as características
dimensionais e/ou operacionais de um dado produto, estão de acordo com
padrões pré-estabelecidos em projeto.
No “campo”, é mais difícil obter dados sobre a conformidade do
desempenho de um produto em relação ao que foi projetado, e, por isso,
costuma-se utilizar com freqüência medidas chamadas alternativas, ou
“proxies”.
Duas medidas mais comuns utilizadas são a incidência de chamadas para
serviço de um equipamento, e a freqüência de reparos em garantia.
Em empresas prestadoras de serviços, as medidas de conformidade
normalmente se concentram na exatidão do atingimento dos objetivos
propostos e no cumprimento de prazos, incluindo contagens de erros de
processamento, programação, atrasos imprevistos e outros.
Tanto a confiabilidade quanto a conformidade, estão intimamente
associadas à abordagem da qualidade baseada na produção.
3.1.5.Durabilidade
Sendo uma medida de vida útil do produto, podemos definir esta dimensão
segundo dois critérios principais:
- Tecnicamente – Pode-se definir durabilidade como a quantidade de uso
proporcionado por um produto, até que ele venha a se deteriorar
fisicamente.
Uma lâmpada é o caso mais clássico, sendo que o fabricante especifica
que, de acordo com uma certa distribuição de probabilidade, após tantas
e tantas horas de uso, seu filamento se queima e tem de ser feita a
substituição, ou seja, seu conserto é impossível.
- Os profissionais que militam na área de manutenção, estão acostumados
a utilizar alguns índices para acompanhamento da confiabilidade dos
equipamentos, tais como MTBF – Mean Time Between Failures (tempo
médio entre falhas).
- Do mesmo modo, fabricantes de lâmpadas costumam especificar em
horas a vida útil esperada de seus produtos, mas que não deixa de ser
também uma medida de confiabilidade.

- Economicamente - É mais difícil definir durabilidade quando é
possível fazer reparos. Neste caso, o conceito assume mais uma
dimensão, pois a vida útil do produto irá variar com a mudança dos
gostos e das condições econômicas, mais do que com a integridade
física do produto propriamente dita.
Durabilidade passa a ser, então neste caso, o uso que se consegue de um
produto antes dele quebrar e a substituição ser considerada preferível, ao
invés de prosseguir em constantes reparos.
Nestas circunstâncias, a vida útil de um produto é determinada pelos custos
de reparos, pelas avaliações pessoais de tempo e incômodo de sua
realização, pelas mudanças de moda, pelas perdas devidas à interrupção do
trabalho e pelos preços relativos, tanto quanto pela qualidade dos
componentes e dos materiais empregados.
Esta abordagem possui duas importantes implicações:
- Primeiro – Ela sugere que a durabilidade e a confiabilidade estão
intimamente associadas, ou seja, um produto que falha com freqüência
provavelmente será sucateado mais cedo que outro, mais confiável, os
custos de reparos serão correspondentemente mais elevados e a compra
de uma marca concorrente parecerá muito mais aconselhável aos
clientes.
- Segundo – Esta abordagem sugere também, que os dados de
durabilidade devem ser interpretados com cuidado. Um aumento da vida
útil de um produto pode não ser devido a aperfeiçoamentos técnicos, ou
ao uso de materiais de maior durabilidade, podendo ser simplesmente
reflexo de uma mudança de ambiente econômico.
- Nos anos após o segundo “choque do petróleo”, quando os preços
internacionais do barril “entraram em órbita”, puxados pelo cartel da
OPEP, os preços internos da gasolina tiveram também um aumento
expressivo, praticamente induzindo os proprietários a rodar menos com
seus automóveis, além de procurar modelos menos “bebedores”.
Houveram muitos reflexos decorrentes dessa reação dos consumidores,
mas um deles, interessante porque dá margem a muitas interpretações, se
refere ao grande aumento que se verificou na vida média da frota de
automóveis.
Nesse caso, quem vê “de fora”, sem entrar em detalhes referentes “ao que
motivou” esse aumento, poderia pensar que, de repente, aumentou
significativamente a durabilidade dos veículos nacionais, o que,
obviamente, não corresponde à realidade.

3.1.6.Atendimento (serviceability)
Também chamada de “nível de serviços”, é muito importante,
particularmente para empresas prestadoras de serviços, corresponde ao
atendimento, ou a rapidez, cortesia e facilidade de reparo do item.
Os consumidores não se preocupam apenas com a possibilidade de um
produto estragar, mas também com o tempo que serão obrigados a esperar,
até que as condições normais sejam restabelecidas, a pontualidade às
chamadas, seu relacionamento com o pessoal de atendimento e a freqüência
com que as chamadas para serviços ou reparos deixam de resolver os
problemas levantados pelos clientes.
3.1.7.Estética
Esta e a “qualidade percebida” (ver em seguida), são as mais subjetivas,
estando intimamente relacionadas com a abordagem da qualidade baseada
no usuário.
A estética, a aparência de um produto, o que se sente com ele, qual o seu
som, sabor ou cheiro, é, sem dúvida, uma questão de julgamento pessoal e
reflexo das preferências individuais.
- Há alguns anos, quando trabalhava na área de sistemas, em uma empresa
produtora de refratários industriais, nós utilizávamos um equipamento
fabricado pela então Burroughs (atual UNISYS).
O equipamento em si era espetacular, seu sistema operacional escrito em
ALGOL tornava bastante fácil o trabalho do pessoal de “suporte técnico”,
que aliás, eram muito poucos. Entretanto, quando acontecia (raramente)
algum problema mais sério e necessitávamos de algum auxílio direto da
assistência técnica do fabricante, invariavelmente tínhamos de esperar
longo tempo.
Em outra empresa, do ramo de construção civil, usávamos um IBM 3090,
um mainframe de grande porte, cuja operação era bastante complexa e
exigia, devido à sua modularidade, um número grande de especialistas em
seus vários módulos ou funções.
O equipamento não era tão espetacular quanto o Burroughs, mas a
assistência técnica do fabricante estava sempre por perto para atuação
imediata, caso necessário.
Desse modo, fica evidente a opção diferente das duas fábricas, em relação
ao “nível de serviço”, ou seja, uma oferece um equipamento espetacular,
que praticamente não quebra, mas uma assistência técnica demorada e
distante, enquanto a outra “vende” um equipamento não tão sofisticado,
mas “encosta” a assistência técnica mais perto do cliente, para que esse se
sinta melhor atendido.

Pesquisas demonstram uma certa uniformidade entre os consumidores na
classificação que eles conferem aos produtos com base na estética.
As opiniões não são de todo idiossincráticas. Um estudo recente da
qualidade de trinta e três categorias de produtos alimentares, revelou que a
alta qualidade estava, na maioria das vezes, associada ao “sabor forte,
natural, fresco, ao bom aroma e à apar6encia apetitosa”. As marcas mais
bem sucedidas no estabelecimento de posições fortes no mercado eram as
mais claramente diferenciadas com base nestas características.
FUSCO (1995) coloca que as dimensões de atendimento, qualidade
percebida e conformidade, estão mais diretamente ligadas à elaboração da
estratégia competitiva pelas empresas, estabelecendo uma relação de causa-
efeito clara entre estas e as dimensões de necessidades do consumidor,
claramente o paradigma maior a ser observado nos dias atuais.
Assim, na medida em que se procura atender às dimensões da qualidade
que se situam mais perto das dimensões de necessidades dos clientes,
aumenta a probabilidade de sucesso nas iniciativas da empresa.
3.1.8.Qualidade percebida
Sendo o item mais subjetivo, procura-se por medidas indiretas para formar
uma base de comparação entre as marcas ou produtos concorrentes.
As imagens, propaganda e os nomes de marcas, percepção da qualidade,
não a própria qualidade, podem ser críticas, dependendo da natureza dos
vínculos que se formam entre a empresa e seus clientes.
Pesquisa recente verificou que o país onde um produto é produzido, é
considerado por muitos consumidores como sendo um sinal de sua
qualidade. Por esta razão, algumas empresas de origem japonesa com
fábricas nos EUA, eram, há alguns anos atrás, cautelosas na divulgação da
origem dos produtos (“made in USA”).
- Para atender ao segmento de mercado formado por profissionais liberais e
executivos que não têm tempo para fazer suas refeições em casa, existem
hoje as cadeias de “fast-food”, que oferecem um produto com elevado grau
de conformidade, com um tempo de atendimento bastante rápido,
aparência de limpeza, e outros itens.
Isso induz o consumidor desse tipo de serviços a esperar por um certo
“nível de serviços”, suficiente para não trazer transtornos às suas múltiplas
obrigações profissionais ao longo do dia.

Percebe-se que a reputação é, de fato, um dos principais fatores que
contribuem para a formação da qualidade percebida pelos clientes,
podendo, em muitos casos, ser mais importante do que qualquer outra, na
definição da posição competitiva de um dado negócio.
3.2. COMPETINDO EM QUALIDADE
A competição com base em qualidade torna-se muito mais complexa do
que se imagina, além do que, múltiplas dimensões significa que os produtos
podem concorrer em qualidade de inúmeras maneiras.
Uma empresa que opte por competir em qualidade, poderá fazê-lo, então,
de diversas maneiras, sem precisar buscar a excelência em todas as oito
dimensões ao mesmo tempo.
O problema maior, portanto, reside em pesquisar e descobrir qual é o
“composto” da qualidade, o que de quais dimensões, que deve estar
presente na estratégia competitiva de uma empresa em relação a
determinado produto, o que nos leva ao conceito de “nichos da qualidade”.
- Em operações ditas de “alto contato” (FUSCO, 1995), onde o cliente está
em contato estreito com o prestador de serviço, a dimensão de qualidade
percebida é vital.
No ramo de consultoria empresarial, é fundamental que o cliente
“perceba” ou “sinta” confiança na pessoa que vai prestar diretamente o
serviço em sua empresa, porque isso, muitas vezes, significa “abrir”
informações confidenciais que podem ser diretamente ligadas à
competitividade do negócio.
Empresas de auditoria externa, que verificam as práticas contábeis das
empresas, para satisfazer à lei das AS, do mesmo modo estarão acessando
informações financeiras que podem ser valiosas para a concorrência, ou
que, se vazarem de alguma forma, poderão causar prejuízos à empresa.
Desse modo, além de serem competentes, tais prestadores de serviços
deverão parecer, também, sérios e confiáveis.
Exercício:
Tente traçar o “composto” da qualidade de um ou mais produtos de sua
empresa.

3.2.1. Nichos da qualidade
A excelência em todos os aspectos, raramente é uma necessidade real para
fazer face a concorrência e, desde que as dimensões selecionadas estejam
bem ajustadas às necessidades do mercado, a abordagem direcionada pode
dar bons resultados.
Inúmeros outros exemplos demonstram que as empresas podem ser bem
sucedidas em um nicho da qualidade seletivo e, de fato, pode não haver
outra escolha, principalmente se os concorrentes tiverem já estabelecido
uma reputação geral pela excelência de seus produtos e serviços.
Nestes casos, as novas empresas que quiserem entrar no mercado, só
poderão assegurar uma posição defensável, se conseguirem se concentrar
em uma dimensão ainda não explorada (ou pouco explorada) da qualidade.
3.2.2. Erros da qualidade
Como o reconhecimento das múltiplas das múltiplas dimensões da
qualidade amplia enormemente as opções das empresas, facilita bastante a
prevenção de erros grosseiros, que normalmente ocorrem devido ao
desconhecimento do real impacto sobre os negócios.
Os automóveis japoneses têm entrado no mercado brasileiro enfatizando a
confiabilidade e a conformidade de seus produtos, dando uma menor ênfase
às outras dimensões da qualidade.
Um amigo proprietário de uma Toyota Corolla SW, já com 180.000
quilômetros rodados, está muito satisfeito com sua aquisição, pois, segundo
ele, “até as lâmpadas são originais”.
Um caso bastante famoso, que já entrou para os anais da estratégia
competitiva, se refere à opção feita pela Yamaha, com o objetivo de entrar no
mercado de instrumentos musicais.
- A Steinway & Sons, sinônimo de excelência na fabricação de pianos,
sempre enfatizou o fato de que suas peças eram únicas, inigualáveis,
podendo o consumidor ter plena certeza de que, ao adquirir um
Steinway, estava também adquirindo exclusividade.
- A Yamaha, por sua vez, conseguiu penetrar no mercado enfatizando a
qualidade de conformidade, garantindo a seus clientes que qualquer
piano produzido pela empresa tem exatamente o mesmo som.
São duas formas diferentes de competir dentro de um mesmo ramo de
negócios, cada uma visando um nicho diferente.

Normalmente, erros deste tipo ocorrem por uma causa muito simples, ou
seja, as empresas simplesmente esquecem de olhar para o cliente e
perguntar o que ele considera importante, o que, de fato, é necessário para
facilitar sua vida ou contribuir para seu sucesso.
No Brasil, é bastante comum este tipo de coisa, porque, de modo geral,
com algumas boas exceções é claro, os fabricantes brasileiros, ou
prestadores de serviços (principalmente), ainda exibem um comportamento
típico de mercados fechados (sem concorrência), não dando a devida
importância ao pensamento dos clientes em relação à qualidade.
A situação tende a mudar em uma velocidade bastante elevada, e o sucesso
baterá à porta de quem se aperceber deste fato.
Outro erro comum da qualidade, muito encontrado principalmente em
empresas brasileiras de serviços, é o de confiar na medida errada da
qualidade (errada ou equivocada).
É particularmente grave o uso de medidas antigas da qualidade, para
determinação de objetivos das áreas internas das empresas, apesar do
ambiente externo ter-se modificado.
Há algum tempo atrás, uma empresa do ramo de seguro-saúde estabeleceu
como um dos principais objetivos da qualidade, um rápido atendimento
aos pedidos de pagamento por parte dos médicos conveniados.
A resposta rápida conseguida no sistema acabou se revelando de pouco
impacto, muito menos importante para os médicos do quea precisão do
faturamento e das informações sobre as contas feitas.
Como a maioria dos médicos só verificava suas “contas a receber” uma
vez por mês, o esforço da empresa para melhorar sua imagem acelerando
os pagamentos teve pouco sucesso.
Em uma usina siderúrgica mineira, antes do processo de privatização, era
costume da área de aciaria promover uma festa para todos os funcionários,
sempre que era quebrado o recorde de produção.
As festas eram uma constante, mas o que ninguém via era a cara feia do
pessoal da manutenção, que era obrigada a manter a integridade dos
equipamentos da empresa.
De fato, os recordes aconteciam, mas a que custo? Será que tal
comportamento contribuía para a melhoria do composto competitivo da
empresa?

Como a satisfação é um fenômeno tão complexo, medí-la isoladamente
proporciona pouca base para subsidiar ações coerentes.
Os fatos têm demonstrado que, quase sempre, é preciso recorrer a medidas
mais refinadas, ou seja, as empresas precisam compreender,
insofismavelmente, o exato peso de cada dimensão na formação das
preferências dos consumidores (ver FUSCO, 1995).
Tendo identificado as dimensões críticas da qualidade em um dado
mercado, as empresas podem, então, lançando mão de uma das inúmeras
ferramentas técnicas existentes (p.ex. o QFD – Quality Function
Deployment), relacioná-las a atributos específicos dos produtos, que podem
ser concretamente considerados dentro do sistema de operações.
As implicações administrativas deste tipo de análise são muitas, e bastante
claras, ou seja, após escolher as dimensões da qualidade onde compete (ou
espera competir), uma empresa pode lucrar ajustando sua organização e
suas operações para atender a essas necessidades específicas. Se assim não
fizer, pode dar mais força aos departamentos errados, ou tentar fazer coisas
que tem impacto irrelevante ou marginal no comportamento dos clientes.
Desse modo, podemos dizer que as dimensões da qualidade tornam-se mais
do que simples sutilezas teóricas, passando a constituir a base do uso da
qualidade como arma competitiva.

4. CUSTOS DA QUALIDADE
4.1. O nível “ótimo” de qualidade
Quando falamos de “qualidade total”, significa que toda a organização é
abrangida e, assim, todos os custos da qualidade devem ser
considerados.
Existe, obviamente, um custo associado a cada “esforço da qualidade” da
empresa, porém, esses custos são pequenos se comparados com os custos
de não se ter qualidade.
As abordagens tradicionais de custos relacionados à qualidade, sempre se
preocuparam, principalmente, em encontrar a quantidade “ótima” de
esforço a ser empregado no melhoramento da qualidade.
O argumento utilizado era de que, deve haver um ponto além do qual os
retornos decrescentes se estabelecem (figura 4.1), ou seja, os custos da
melhoria da qualidade passam a ser maiores do que os benefícios que eles
trazem.
A abordagem tradicional assume que, quando se aumenta um esforço da
qualidade, os custos associados a esse esforço, através de controladores
extras da qualidade, procedimentos adicionais de inspeção e outros,
também aumentam proporcionalmente.
Ao mesmo tempo, considera que os custos dos erros, produtos defeituosos,
etc, diminuem, devido a haver um número cada vez menor de ocorrências,
uma vez que se presume que os controladores extras impedem que eles
saiam da empresa.
CUSTO DE PROVER
ESFORÇO DE
QUALIDADE
CUSTOS TOTAIS
CUSTO DE
ERROS
ESFORÇO
“ÓTIMO”
CUSTO
ESFORÇO DE
QUALIDADE
Figura 4.1 – O ponto “ótimo” da qualidade

No entanto, estudos adicionais têm comprovado que essa lógica é falha em
dois aspectos importantes, subestimando os custos dos erros e
superestimando os custos de prover esforço da qualidade.
a) Custos de prover qualidade
O pressuposto tradicional é que mais qualidade significa mais inspetores e,
portanto, mais custos, ou seja, dobrar os esforços de qualidade significaria
um considerável e crescente taxa de aumento dos custos associados.
Hoje, nós sabemos pela experiência que isto não é verdade.
O TQM – Total Quality Management (administração da qualidade total),
ou TQC – Total Quality Control (controle da qualidade total), ou GQT –
Gerência da Qualidade Total, traz em seu bojo a idéia de que cada um de
nós tem uma responsabilidade, pelas atividades próprias e coletiva, e é
capaz de “fazer as coisas direito”.
Isto pode significar incorrer em algum custo, treinamento, instrumentos de
medição, sistemas de controle, que ajude a evitar o aparecimento de erros
ou não-conformidade, mas não como sugere a curva acentuada proposta
pela abordagem tradicional.
b) Custos dos erros
Estes custos geralmente incluem os custos de retrabalho de partes ou de
lotes defeituosos, custos de materiais refugados, ou mesmo aqueles
correspondentes a garantia e assistência técnica, se os produtos defeituosos
chegarem às mãos do consumidor.
Todos esses são elementos importantes e verdadeiros dos custos da má
qualidade, porém, muitos não mencionam um dos mais importantes, que se
refere aos reflexos das perturbações que os erros causam.
Os reais custos da qualidade deveriam incluir todo o tempo e foco gerencial
despendido na organização do retrabalho e retificação, considerando de
alguma forma que a tarefa mais nobre do corpo gerencial de uma empresa,
deve ser no sentido de monitorar e aproveitar oportunidades de negócios
para a empresa.
Mais importante ainda, deveria levar em conta a perda de concentração no
trabalho que deve ser feito, a erosão de confiança entre as partes da

operação, bem como a ruptura geral que os problemas de qualidade causam
entre a empresa e seus clientes.
Assim, fica claro que os custos dos erros são, na verdade (figura 4.2), muito
maiores do que aqueles considerados na visão tradicional.
Se fizermos essas correções na determinação do ponto de “ótimo”, vamos
perceber que, se há um ponto de “ótimo”, na realidade ele estará mais à
direita, correspondendo a uma quantidade muito maior de esforço da
qualidade.
Desse modo, ao invés de ficar procurando o nível “ótimo”, é mais
importante e produtivo para a empresa conhecer como os diferentes
aspectos dos custos da qualidade afetam-se uns aos outros.
4.2. O escopo dos custos da qualidade
No contexto concorrencial atual, a globalização e o aparecimento de
grandes grupos transnacionais, a qualidade é efetivamente uma verdade
paradigmática da qual nenhuma empresa pode escapar, sob pena de se ver
obrigada a explorar mercados menos rentáveis e de pequena margem.
O mercado mundial trabalha em bases correntes que consideram a
qualidade como um pré-requisito (HILL, 1989), o que vale dizer que as
empresas devem reconhecer e incorporar essa realidade em seus sistemas
de trabalho para continuar no negócio.
CUSTO DE PROVER
ESFORÇO DE
QUALIDADE
CUSTO DE
ERROS
CUSTO
ESFORÇO DE
QUALIDADE
Figura 4.2 – A visão real da qualidade
ÓTIMO ?

Porém, pouquíssimas pessoas (principalmente os “consultores”) têm a
coragem de dizer uma verdade inconteste:
QUALIDADE CUSTA DINHEIRO
Muitas vezes temos visto inúmeros “consultores” em qualidade afirmarem
que “qualidade é muito fácil de ser implantado, em poucos meses, e a
empresa poderá faze-lo sem precisar gastar muita coisa, pois as pessoas
poderão ser aquelas que já trabalham ali”.
Entretanto, posso garantir que nunca vi um fenômeno deste tipo acontecer,
mas, muito pelo contrário, a implantação de um programa da qualidade
envolve investimentos em educação e treinamento, melhoria das condições
ambientais, envolvimento das pessoas com os objetivos da empresa,
transformar o sistema de poder que existe na organização, novos
equipamentos e instrumentos de medida, dentre outras providências, o que
significa, sem dúvida, muita inspiração, muita transpiração e... muito
investimento.
A inserção de uma empresa no rol das empresas competitivas com base em
qualidade, custa cada vez mais caro, à medida em que o mercado e a
própria Sociedade se torna mais sofisticado. Por isso, consideramos que a
política de crescimento incremental da qualidade, é sempre preferível ao
“salto” qualitativo, porque esse “salto” pode, em alguns casos, ser muito
difícil, ou mesmo impossível de fazer, a menos que se disponha de uma
confortável posição competitiva, ou uma sólida retaguarda financeira.
Desse modo, uma vez que os custos da qualidade são hoje comparáveis (em
alguns casos até maiores) em importância aos custos de mão de obra,
engenharia e vendas, eles passam também a:
Um estudo feito em uma empresa produtora de refratários em MG, recém
adquirida por um grupo multinacional, revelou que, antes de se pensar em
vôos mais altos em qualidade, existia uma situação crítica na formação dos
funcionários (mais de 90% de analfabetos na área de fábrica) que
inviabilizava qualquer tentativa de se implantar instrumentos de controle no
“chão de fábrica”.
Desse modo, é óbvio que o caminho a trilhar por essa empresa seria longo,
iniciando com a eliminação do analfabetismo de seus colaboradores, caso
contrário não haveria como enfrentar a realidade representada pela
concorrência, normalmente empresas sólidas em termos financeiros e com
quadros de profissionais com elevada formação.

- Ser objeto de orçamento pelos departamentos;
- Ser empregados para subsidiar decisões de investimentos de capital;
- Fazer parte dos processos de determinação de estratégias empresariais
voltadas a obtenção de posições competitivas.
Ao mesmo tempo que cresce seu valor e importância, sua medição,
controle e registro, tornam-se também elementos essenciais para subsidiar
os processos decisórios e contábeis (figura 4.3).
Um conceito amplamente aceito entre as empresas japonesas, se refere a
existência de uma relação inversa entre qualidade e custo (ver item 6), ou
seja, considera que os custos da qualidade seriam menores do que as
economias resultantes de retrabalho, sucata e despesas com garantia,
explicando, dessa forma, em grande parte sua obstinação na busca pela
“melhoria contínua”.
Ex. Custos de estoque de matérias primas ou produtos em processo, para
evitar que itens com defeito interrompam a linha de produção.
PRODUÇÃO
MEDIÇÃO AVALIAÇÃO
OBTER
AÇÕES
CORRETIVA
CONTROLE E AVALIAÇÃO DOS
CUSTOS DA QUALIDADE
REGISTROS
CONTÁBEIS
PROCESSOS
DECISÓRIOS
MP PRODUTOS
Figura 4.3 – Os usos dos custos da qualidade
Custos da qualidade são definidos como sendo quaisquer despesas, de
fabricação ou de serviço, que ultrapassem as que teriam ocorrido, se
houvesse certeza ou garantia de que o produto tivesse sido feito com
perfeição da primeira vez.

Despesas de ter que operar com excesso de capacidade, de modo a
compensar a sobrecarga causada por paradas de máquinas, ou nível de
defeituosos.
Inspeção que tem de ser feita no produto final, em função das
incertezas ou variabilidade do processo produtivo.
A utilização mais efetiva dos custos da qualidade tem ocorrido nas
empresas de manufatura ou indústrias de modo geral, as quais têm
realizado grandes progressos na medição quantitativa dos custos
operacionais da qualidade.
No entanto, os custos da qualidade incidem não somente sobre os
produtores, mas também sobre consumidores e negociantes, sobre
atividades ao longo de todo o processo, não só de produção, mas também
de consumo.
4.3. Custos operacionais da qualidade
São aqueles referentes a realidade do processo produtivo, e podem ser
divididos, para efeito didático, em duas dimensões principais (figura 4.4),
ou seja, os custos do controle e custos da falta de controle.
FEIGENBAUM (1994) define os custos operacionais da qualidade:
Hoje em dia, premidos pelas exigências da ISO 14000 e do “selo verde”,
muitas indústrias estão incluindo em suas planilhas de custos inclusive
aqueles correspondentes a estudos do que fazer com o produto, quando
chegar ao término de sua vida útil.
No Brasil, fabricantes de baterias de automóveis estão incorporando nova
tecnologia em seus produtos, que visam torná-los mais sujeitos às normas
de controle ambiental, quando de sua reciclagem.
CUSTO
DA
QUALIDADE
CUSTO
DO
CONTROLE
CUSTO DE
FALHA NO
CONTROLE= +
Figura 4.4 – Dimensões do custo da qualidade

“Custos associados a definição, criação e controle da qualidade, bem
como avaliação e realimentação de conformidade com as exigências em
qualidade, confiabilidade, segurança e também, custos associados às
conseqüências provenientes de falha em atendimento a essas
exigências, tanto no interior da fábrica como nas mãos dos clientes”.
4.3.1. Custos do controle
Podem, também, ser decompostos e medidos segundo dois critérios:
a) Custos de prevenção
Correspondem a tudo aquilo que é feito, visando evitar a ocorrência de
defeitos e não-conformidades, procurando eliminar a ocorrência de
produtos insatisfatórios.
Ex. Custo da engenharia da qualidade
Treinamento operacional dos funcionários
Treinamento em sistemas da qualidade
Custo com aquisição de computadores de processo
b) Custos de avaliação
Compreendem os custos correspondentes às atividades voltadas a manter os
níveis de qualidade da empresa, através de análises ou verificações da
qualidade obtida para o produto, após a produção ocorrida. Desse modo,
visam detectar os erros tão logo eles tenham ocorrido.
Ex. Inspeções no final da linha
Ensaios de produtos acabados
Auditorias da qualidade
4.3.2. Custos de falha no controle
Engloba as atividades que devem ser desenvolvidas, como resultado das
falhas no controle, resultantes do uso de materiais, produtos ou serviços
que não atendem às especificações.
a) Custos de falha interna
Incluem as despesas incorridas, como conseqüência da qualidade
insatisfatória dos produtos dentro da empresa.
Ex. Material refugado
Produtos retrabalhados
Danos devidos à ocorrência de não-conformidades
b) Custos de falha externa
Envolvem os custos da qualidade insatisfatória situados na parte externa à
empresa, ou seja, quando o produto já chegou às mãos dos clientes.

Ex. Custos devidos à falta de desempenho do produto
Reclamações dos clientes
Garantia e assistência técnica
Devoluções de produtos fora de especificação
Indenizações devido à prejuízos causados pelo desempenho
insatisfatório do produto
4.4. A qualidade total e os custos da qualidade
Experiências têm demonstrado a eficácia dos sistemas de “qualidade total”,
no aperfeiçoamento da qualidade dos produtos e serviços, paralelamente à
redução dos custos da qualidade (ou custos da má qualidade, como
sugerem alguns autores).
A razão para o resultado favorável no custo do controle da qualidade total,
é que ele diminui duas partes principais dos custos da qualidade da empresa
(figura 4.5), ou seja, os custos resultantes de falhas internas e externas.
Além da diminuição dos custos de falhas, a qualidade total diminui também
a necessidade de gastos com sistemas de avaliação, através de um pequeno
aumento nos investimentos em mecanismos de prevenção.
Pesquisas feitas têm demonstrado que, normalmente, nas empresas
industriais brasileiras, a prática da qualidade resulta na distribuição de
custos associados conforme a figura 4.6.
QUALIDADE
TOTAL
FALHAS
INTERNAS
FALHAS
EXTERNAS
CUSTOS DE
AVALIAÇÃO
CUSTOS DE
PREVENÇÃO
DIMINUI
DIMINUI
DIMINUI
AUMENTA
Figura 4.5 – Qualidade total e custos da qualidade

Esse perfil de gastos com a qualidade sugere que a maioria das empresas
despende recursos vultosos, como decorrência de falhas no produto, além
de também gastar bastante para separar os produtos bons daqueles que
apresentam algum tipo de não-conformidade, de modo a evitar que estes
cheguem aos consumidores.
O que chama a atenção é a pouca ênfase dada à prevenção, que é a única
maneira de melhorar o perfil da qualidade dos produtos e da própria
empresa face a concorrência.
Dessa forma, acaba-se caindo em um circulo vicioso (ou negativo), no qual
os recursos são dirigidos principalmente para atenuar os efeitos das falhas e
cobrir gastos com inspeções, sobrando muito pouco para gastar com
procedimentos preventivos, o que acaba redundando em elevação (ou
mesmo manutenção) dos índices de falha, e assim por diante,
realimentando continuamente o ciclo sem sair do lugar.
Quanto maior a quantidade de defeitos e não-conformidades, mais elevado
o montante dos gastos devido a ocorrência de falhas. Uma resposta
tradicional a elevados custos de falha, tem sido sempre tentar cobrir com
mais inspeção, o que significa maior custo de avaliação.
No entanto, ainda que os gastos com inspeção (ou avaliação) sejam
elevados, não significa a eliminação dos defeitos e suas causas, ou seja,
alguns dos produtos defeituosos conseguem mesmo deixar a fábrica e
acabar (ou estourar) nas mãos de clientes queixosos, o que quer dizer que
os custos de avaliação tendem a permanecer elevados, enquanto os custos
de falhas assim permanecerem.
FALHAS
INTERNAS
E
EXTERNAS
65 A 70%
AVALIAÇÃO
20 A 25%
PREVENÇÃO
5 A 10%
100%
Figura 4.6 – Distribuição dos custos da qualidade

Portanto, podemos pensar no conceito de controle da qualidade total como
sendo a inversão do ciclo de custo, diminuindo-o através da atribuição de
uma prioridade maior à prevenção, mantendo em níveis adequados os
gastos com engenharia da qualidade, engenharia de controle do processo e
outros gastos para melhoria do sistema de operações.
O aperfeiçoamento dos sistemas, métodos e equipamentos utilizados, induz
também a uma economia intrínseca à própria atividade de avaliação, devido
a diminuição da variabilidade nas condições operacionais do ambiente
produtivo (figura 4.7).
O aumento dos custos de prevenção, acaba sendo “financiado” por uma
parcela da economia que se consegue em custos de falha e avaliação, ou
seja, na realidade não implica, necessariamente, em um aumento dos custos
da qualidade para a empresa, mas reverte o quadro anterior e possibilita a
implantação de um ciclo positivo da qualidade (figura 4.8).
EQUIPAMENTOS
EQUIPE
DE
TRABALHO
PRÁTICAS
DA
QUALIDADE
REDUÇÃO
NOS
CUSTOS
DE
AVALIAÇÃO
MELHORIAS
EM
RESULTAM
EM
Figura 4.7 – As economias nas atividades de avaliação
REDUÇÃO
DOS CUSTOS
DE
FALHAS
REDUÇÃO DAS
ATIVIDADES
DE
INSPEÇÃO/ENS
AIOS
REDUÇÃO
DOS CUSTOS
DE
AVALIAÇÃO
MELHORIA
DOS
NÍVEIS DE
QUALIDADE
EMPRESA MAIS
LUCRATIVA E
EFICIENTE
MAIS
RECURSOS
PARA
PREVENÇÃO
MAIS
INVESTIMENT
OS EM
PREVENÇÃO
REDUÇÃO DO
NÚMERO DE
NÃO-
CONFORMES
O CICLO
POSITIVO
DA
QUALIDADE
Figura 4.8 – O ciclo positivo da qualidade

O resultado final, tende a ser uma substancial redução do custo total da
qualidade, bem como um aumento do nível da qualidade “embarcada” no
produto, o que pode também redundar em ganhos adicionais de
atendimento aos clientes (figura 4.9).
Pesquisas adicionais têm demonstrado também que, custos inferiores da
qualidade estão intimamente correlacionados com ganhos na produtividade
total das empresas.
4.5. Os custos relacionados com a qualidade de conformação
A má conformidade e a confiabilidade acabam levando a grandes custos
por falhas, uma vez que as unidades defeituosas têm de ser retrabalhadas,
sucateadas ou reparadas depois de vendidas.
REDUÇÃO
DOS
CUSTOS
DE
FALHAS
REDUÇÃO
DOS
CUSTOS
DE
AVALIAÇÃO
AUMENTO
DO
NÍVEL
DA
QUALIDADE
REDUÇÃO
DOS
CUSTOS
DA
QUALIDADE
GANHOS DE
EFICIÊNCIA
GANHOS DE
EFICÁCIA
Figura 4.9 – Resultados das ações nos custos da qualidade
CUSTO DE
INSPEÇÃO
NO FORNECEDOR
CUSTO DE
INSPEÇÃO
NO
RECEBIMENTO
CUSTO DE
INSPEÇÃO
NA FABRICAÇÃO
CUSTO DE
TESTE
DE
COMPONENTE
CUSTO DE
TESTE DO
PRODUTO
FINAL
CUSTO DE
SERVIÇOS COM
O PRODUTO
$0,003
$0,03
$0,30
$3,00
$30,00
$300
Figura 4.10 - Potencial de economias na prevenção

Em geral, quanto mais perto se chega do produto final no ciclo produtivo,
maior o potencial representado pelos custos de eventuais falhas e maiores
as economias possíveis.
Uma pesquisa realizada na GE americana, trouxe conclusões interessantes
(figura 4.10).
Um erro que custe $0,003 se detectado no fornecedor, custará $300,00
(cem mil vezes mais) se não for descoberto até o produto chegar às mãos
do cliente.
4.6. O programa de custo da qualidade
O estabelecimento de um programa de acompanhamento e controle de
custo da qualidade, passa por três etapas:
a) Identificação dos itens relacionados ao custo da qualidade, no âmbito
de cada função empresarial.
b) Estruturação de um sistema de informações de custo da qualidade que
permita a execução das tarefas de análise e a atividade de controle
necessária.
c) Manutenção contínua do programa em paralelo com a evolução
contínua das condições de contexto concorrencial da empresa, de
modo a assegurar a coerência e validade das atividades, no sentido de
atingir os objetivos empresariais de qualidade superior a custos
compatíveis.
A manutenção do programa, considerando que a qualidade passa a ser
responsabilidade de todos, exige que sejam cumpridas uma série de tarefas
visando divulgar e utilizar as informações sobre custos da qualidade, como
responsabilidade explícita.
Alguns requisitos:
- Gerenciamento: Devem existir procedimentos formais implantados
para o gerenciamento global do programa de custo da qualidade. Estes
devem também, ser estruturados sistemicamente, partindo do “grande
índice” de produtividade (ver GOLD, 1973) até os indicadores
operacionais de “chão de fábrica”.
- Dados operacionais: Devem ser estabelecidas rotinas e mecanismos
bem definidos e formalizados, para permitir a acumulação adequadas
dos dados de custo da qualidade.

- Supervisão: Deve ser estabelecida uma rotina de supervisão do
processamento desses dados, via sistema ou manualmente, de modo a
assegurar que as informações resultantes sejam as mais adequadas para
subsidiar a análise, tomada de decisão e ações de controle.
- Coordenação: Deve ser possível coordenar e assegurar a distribuição
das informações da qualidade em sua forma mais útil, a quem delas
necessitar, em tempo oportuno ao seu efetivo uso.
- Monitoração: Deve existir uma sistemática para monitoração, análise e
encaminhamento das tendências do custo da qualidade nas várias áreas
da empresa.
- Documentação: Deve haver uma sistemática para documentar as
necessidades das áreas que exigem alterações, de modo a contribuir com
a evolução contínua das atividades de controle.
- Revisão da eficácia: Deve existir procedimentos para revisão da
eficácia das auditorias e realimentação dos processos, com base nas
informações referentes ao custo da qualidade.
- Revisão da eficiência: Deve existir procedimentos para revisão da
eficiência das providências dos programas de ações corretivas, através
do acompanhamento do seu impacto nos custos da qualidade (talvez
este seja o requisito mais importante).
4.7. Identificação dos itens de custo da qualidade
Os itens devem ser identificados e atribuídos a cada tipo de custo, segundo
sua natureza. No entanto, como sua relevância varia em função do tipo de
atividade ou negócio explorado pela empresa, cada uma deve determinar
previamente, quais itens são significativos em função de seus custos totais
da qualidade, obtendo uma tabela semelhante a tabela 4.1.
Para definições mais precisas ou detalhadas sobre os itens operacionais do
custo da qualidade, ver FEIGENBAUM (1994) e BARRETO&SOARES
(1996).
Deve ser considerado que, na “vida real”, os custos não vêm já tratados e
apresentados em forma de tabela, sendo normalmente necessário uma boa
dose de esforço investigativo e paciência para transformar diversos dados,
na maioria dos casos dispersos na área de contabilidade, em informações
que possam ter algum sentido e validade para o que se pretende fazer.

Apresentamos a seguir, nos quadros 4.1 a 4.4, alguns exemplos de
atividades ou despesas e sua respectiva classificação, tendo em vista a
tipologia definida.
PREVENÇÃO
- PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
- CONTROLE DO PROCESSO
- PROJETO E DESENVOLVIMENTO DE
EQUIPAMENTOS E DISPOSITIVOS SOBRE
QUALIDADE
- TREINAMENTO E EDUCAÇÃO PARA A
QUALIDADE
- VERIFICAÇÃO E REVISÕES DO PROJETO DO
PRODUTO
- DESENVOLVIMENTO, MONITORAÇÃO E
GERENCIAMENTO DOS SISTEMAS DA
QUALIDADE
- OUTROS (SALÁRIOS, VIAGENS, ETC)
Quadro 4.1 - Exemplos de despesas de prevenção
CONTA TÍTULO/ C.C. 002 003 005 008 010 015 OUTROS TOTAL
1.1. GER. QUALIDADE 10311 28734 39045
1.2. EST. PROCESSO
1.3. EQPTOS INFORM.
DEDICADOS QUAL. 30032 30032
1.4. TREINAMENTO
1.5. OUTROS
1.0. PREVENÇÃO 10311 30032 28734 69077
2.1. INSP. RECEBIM. 4568 4568
2.2. CALIB. E MANUT. 2937 2937
2.3. ENSAIOS PROD. 1017 52256 16717 69990
2.4. ENSAIO/AUDI.ESP.
2.0. AVALIAÇÃO 1017 55193 21285 77495
3.1. REFUGO 85752 85752
3.2. RETRAB.PRODS. 7410 4869 12279
3.3. RETRAB.FORNEC. 246 246
3.4. AÇÃO CORRETIVA 3369 2630 5999
3.0. FALHA INTERNA 11025 7499 85752 104276
4.1. DESP.C/GARANTIA 2706 12108 14814
4.2. DESP.PÓS-GAR.
4.3. ASSIST.TÉCNICA 52765 52765
4.0. FALHA EXTERNA 2706 12108 52765 67579
TOTAL 14748 85111 30032 50019 52765 85752 318427
Tabela 4.1 - Detalhamento dos custos da qualidade

AVALIAÇÃO
- ENSAIOS E INSPEÇÃO DE MATERIAIS
ADQUIRIDOS
- ENSAIO DE ACEITAÇÃO PELO LABORATÓRIO
(OU OUTRA ÁREA QUALQUER)
ENCARREGADO DE AVALIAR PROPRIEDADES
DO PRODUTO OU MATERIAL
- LABORATÓRIO E OUTROS SERVIÇOS DE
MEDIDAS
- INSPEÇÃO
- ENSAIOS DE DESEMPENHO
- MÃO DE OBRA PARA VERIFICAÇÃO
- PREPARAÇÃO DE ENSAIOS E VERIFICAÇÃO
- EQUIPAMENTOS, MATERIAIS E OUTROS
DISPOSITIVOS PARA ENSAIO E INSPEÇÃO
- AUDITORIAS DA QUALIDADE (INTERNAS)
- VERIFICAÇÕES EXTERNAS
- MANUTENÇÃO E CALIBRAÇÃO DA
INSTRUMENTAÇÃO PARA ENSAIO/INSPEÇÃO
- REVISÃO/INSPEÇÃO FINAL DO PRODUTO E
LIBERAÇÃO PELA EXPEDIÇÃO
- ENSAIOS DE COMISSIONAMENTO NO CAMPO
(NO CLIENTE)
Quadro 4.2. - Exemplos de despesas de avaliação
FALHA INTERNA
- REJEITOS
- RETRABALHO
- CUSTOS DE AQUISIÇÃO DE MATERIAIS
ADICIONAIS
- TEMPO GASTO PELA ENGENHARIA NA
SOLUÇÃO DE PROBLEMAS DA QUALIDADE
DETECTADOS NA PRODUÇÃO
Quadro 4.3. - Exemplos de despesas devidas a falhas internas

Ex. A Cia ABC, fabricante de eletrodomésticos em sua contabilidade, os
seguintes valores (em US$) para os diversos centros de custos envolvidos
com o programa da qualidade:
ANO: 1983
FALHA EXTERNA
- RECLAMAÇÕES EM GARANTIA
- RECLAMAÇÕES FORA DE GARANTIA
- ASSISTÊNCIA TÉCNICA AO PRODUTO
- RESPONSABILIDADE POR OCORRÊNCIAS DE
DANOS CAUSADOS POR FALHAS DO PRODUTO
- RECOLHIMENTO DO PRODUTO
Quadro 4.4. - Exemplos de despesas devidas a falhas externas
ATIVIDADE/ C.C. 01 02 03 04 05 06 07
ESTUDOS DE TEMPOS E
MÉTODOS DE PROCESSO 3500 2500
ESTUDOS DE CONFIABILIDADE
DE PROJETO 20000
DESENVOLVIMENTO DE
FORNECEDORES 4000 1000
PROJETO DO PRODUTO 9000
TREINAMENTO M.O. P/QUAL. 10000
ENSAIOS/INSPEÇÃO EM FORN. 100000
ENSAIOS/INSPEÇÃO M.P. ENTR. 150000
ANÁLISES QUÍMICAS 25000
MAN./CAL. INSTRUMENTAÇÃO 25000
REFUGO 100000
RETRABALHO 350000
CUSTOS DE GARANTIA 37000
ASSISTÊNCIA TÉCNICA 63000
TROCA/RECOLHIMENTO DE
PRODUTOS 75000
INDENIZAÇÕES 25000

ANO: 1984
Classificar os custos por tipo e analisar o que ocorreu na empresa.
Quais as providências que devem ser tomadas para melhorar a situação,
sabendo-se que o mercado é altamente seletivo e o produto é de elevado
valor?
P  5% PARA 0,6%
A  30% PARA 13,1%
FI -> 45% PARA 45,1%
FE -> 20% PARA 41,2%
FALHA
EXTERNA
FALHA
INTERNA
AVALIAÇÃO
PREVENÇÃO
ATIVIDADE/ C.C. 01 02 03 04 05 06 07
ESTUDOS DE TEMPOS E
MÉTODOS DE PROCESSO 1000 1000
ESTUDOS DE CONFIABILIDADE
DE PROJETO 500
DESENVOLVIMENTO DE
FORNECEDORES 500 500
PROJETO DO PRODUTO 500
TREINAMENTO M.O. P/QUAL. 2000
ENSAIOS/INSPEÇÃO EM FORN. 31000
ENSAIOS/INSPEÇÃO M.P. ENTR. 50000
ANÁLISES QUÍMICAS 25000
MAN./CAL. INSTRUMENTAÇÃO 25000
REFUGO 101000
RETRABALHO 350000
CUSTOS DE GARANTIA 100000
ASSISTÊNCIA TÉCNICA 120000
TROCA/RECOLHIMENTO DE
PRODUTOS 180000
INDENIZAÇÕES 12000
20%
45%
30%
5%
41,2%
45,1%
13,1%
0,6%
1983 1984

A empresa diminuiu seus gastos com prevenção, o que possivelmente veio
a acarretar uma maior necessidade de avaliação da produção, devido ao
aumento do grau de incerteza no sistema.
Além disso, verifica-se que aumentaram consideravelmente os custos de
falha externa, ao mesmo tempo em que foi mantido o índice de falha
interna em um valor elevado.
Do quadro resumo, fica bastante claro a necessidade da empresa investir
mais em atividades de prevenção, notadamente em engenharia de
confiabilidade e do produto, porque os gastos com refugo e retrabalho
continuam praticamente no mesmo patamar.
O objetivo é diminuir preferencialmente os custos de falha externa, não
apenas devido ao seu valor relativamente elevado, mas devido às
particularidades de contexto concorrencial do mercado onde atua.
Deve ser lembrado que mercado seletivo e produto de elevado valor,
significa exigência de excelência no atendimento a clientes.
A diminuição do valor do custo de avaliação, conjjugado com a
manutenção do valor das falhas internas, sugere que estas ocorrem mais ou
menos independentes das inspeções e análises internas.
Isso sugere também, que as falhas internas podem estar ocorrendo, em
grande parte, devido a problemas de engenharia do processo.
Portanto, seria interessante adotar um plano de ação para contemplar, pela
ordem de importância:
- Prevenção: Engenharia de confiabilidade
Engenharia do produto
Objetivo - Diminuir custos de falha externa
- Prevenção: Engenharia do processo
Objetivo - Diminuir custos de falha interna
Exercícios 1, 2 e 3 em anexo.

4.8. Dados de custo e informações gerenciais
Grande parte dos dados de custo podem ser obtidos do sistema de
contabilidade tradicional da empresa.
- Relatórios de despesas
- Ordens de compra
- Relatórios de produção (retrabalho)
- Memorandos de crédito e débito
No entanto, é preciso dizer que tais dados, obtidos segundo enfoque
tradicional de classificação de conntas, devem ser reavaliados de acordo
com suas finalidades de uso no programa de custo da qualidade.
Outro ponto a merecer atenção, se refere aos dados que não estão
disponíveis na contabilidade. P.ex. o tempo despendido pelos engenheiros
de projeto na interpretação das exigências e critérios da qualidade. Nestes
casos, a maioria das empresas trabalha com estimativas para obter algum
valor representativo deste item.
De qualquer modo, o ideal é procurar trabalhar com um sistema de
informações projetado, já considerando os requisitos e características
gerenciais de um sistema de controle da qualidade total.
Normalmente, os processos de análise ocorrem baseados em dados
comparativos, ou seja, consideram determinadas relações entre custo da
qualiidade e uma ou mais bases apropriadas.
4.8.1. Bases para comparação
FEIGENBAUM (1994) sugere que os custos operacionais da qualidade são
relacionados com pelo menos três bases, para formação de um contexto
analítico viável.
As bases podem ter naturezas diversas (ver figura 4.11), devendo sofrer
variações, em função do produto e processo produtivo utilizado pela
empresa.

4.8.2. Desdobramento por linha do produto ou processo
O desdobramento dos custos operacionais globais da qualidade em função
das principais linhas de produtos, ou áreas do fluxo do processo, tem o
objetivo de fornecer uma indicação de importância a empresa, de modo a
possibilitar à esta dirigir seus esforços para áreas que mereçam prioridade
máxima no esforço da qualidade.
Desse modo, torna-se possível relacionar determinados itens dos custos da
qualidade a um dado modelo do produto, ou linhas de produtos (figura
4.12).
RECEITA
LÍQUIDA
VALOR
AGREGAD
O
MÃO DE
OBRA
M.O.D.
PRODUTIV
A
CUSTO DE
PRODUÇÃO
CUSTOS
OPERACIONAIS
DA
QUALIDADE
Figura 4.11 - Algumas bases para comparação
47,0%
40,0%
12,0%
20,3%
25,1%
51,5%
3,1%
20,0%
45,0%
30,0%
5,0%1,0%
46,0% 20,0% 34,0%
PERCENTAGEM
DOS NEGÓCIOS
FALHA
EXTERNA
FALHA
INTERNA
AVALIAÇÃO
PREVENÇÃO
LINHAS DE
PRODUTOS
A B C
Figura 4.12 – Custos da qualidade por linha de produtos

Da figura 27, podemos ver que:
- A linha de produtos A mostra um índice de falhas muito elevado, que
pode ser explicado, pelo menos em parte, pelo relativamente pequeno
esforço dirigido à ações de prevenção (1,0%) e avaliação (12%).
- Na linha B, a avaliação se revela elevada (51,5%).
- Na linha C, embora se constate uma elevação do esforço preventivo, o
índice de falhas internas mantém-se elevado, o que sugere que uma
parte significativa do esforço preventivo deverá ser direcionada para
redução do índice de falhas internas.
Entretanto, além da “fotografia” estática representada na figura 27, é muito
importante, também, ter uma visão da evolução desses indicadores ao
longo do tempo (figura 4.13).
4.9.Utilização dos custos da qualidade
A alta administração das empresas, juntamente com os responsáveis
funcionais diretos e executores, assessorados normalmente por uma
“gerência do controle da qualidade”, está constantemente tomando decisões
que afetam os custos nas diversas áreas, sempre com o objetivo de
minimizar o custo operacional da qualidade total, tendo em vista os níveis
que se deseja atingir para a qualidade dos produtos/serviços oferecidos ao
mercado.
Os custos da qualidade, dependendo da maneira como são tratados e
analisados, fornecem importantes subsídios para apoiar e auxiliar tais
tomadas de decisões.
1º
T 2º
T 3º
T 4º
T
$S/VENDAS
1º
T 2º
T 3º
T 4º
T
$S/VENDAS
CUSTOS TOTAIS DA QUALIDADE
CUSTOS DE PREVENÇÃO
Figura 4.13. – A evolução dinâmica dos custos

4.9.1.Custos da qualidade como ferramenta de medição
Considerando a tipologia de custos definida no presente capítulo, por áreas
funcionais, é possível obter medições de valores em cada atividade da
qualidade.
Por exemplo, o valor gasto no planejamento da qualidade pode ser
confrontado com os gastos na engenharia da qualidade, que contém esta
atividade.
A justificativa para esse investimento (figura 4.14), pode ser medida ou
avaliada através:
. Cálculo da redução dos custos de falha, como resultado do planejamento
da qualidade.
. Cálculo da redução dos custos de avaliação da qualidade, resultante de
métodos mais eficientes de inspeção.
4.9.2.Custos da qualidade como ferramenta na análise da qualidade do
processo
Na medida em que o processo de formação dos custos da qualidade é,
essencialmente, um processo estruturado, de baixo para cima, , quando
adequadamente subdivididos em linhas de produtos, ou áreas do fluxo do
processo, podem fornecer indicações precisas a respeito de onde estão
localizados os maiores problemas, de modo a subsidiar a priorização das
ações corretivas.
ENGENHARIA
DA
QUALIDADE
PLANOSDA
QUALIDADE
MÉTODOS
MAIS
EFICIENTE
DE
PREVENÇÃ
MÉTODOS
MAIS
EFICIENTE
DE
INSPEÇÃO
MENORES
CUSTOS
DE
AVALIAÇÃO
MENORES
CUSTOS
DE
FALHAS
INVESTIMENTO
COMPARAÇÃO
Figura 4.14 – Custos da qualidade como ferramenta de medição

4.9.3.Custos da qualidade como ferramenta de programação
A análise de todos os custos da qualidade, normalmente fornece um elenco
de ações necessárias para eliminação das não-conformidades. Essas ações,
naturalmente, exigem alocação de recursos para serem concretizadas (R$,
pessoas, equipamentos), o que traz um problema de outra natureza, uma
vez que, quase sempre, os recursos de uma empresa são escassos, ou não
suficientes para se fazer tudo aquilo que se deseja.
Dado que as ações vão competir pelos recursos da empresa, é necessário
que, antes de tudo, seja estabelecida uma base para essa competição.
Os custos da qualidade constituem um meio para identificar as ações que
permitem maior retorno em potencial, que deverão Ter um tratamento
prioritário, quando da escolha da seqüência ou programação de
implantação das ações.
Um programa de implantação de ações corretivas deve especificar:
. Descrição detalhada da ação
. Data de início
. Responsáveis
. Tempo de execução previsto
. Resultados esperados
4.9.4.Custos da qualidade como ferramenta orçamentária
Os custos da qualidade representam um guia para o orçamento das despesas
necessárias para o sucesso dos programas de qualidade total, os quais,
como já dissemos, devem ser estabelecidos em função dos objetivos e
metas da empresa.
Ex. Se uma empresa tiver estabelecido um objetivo de obter produtos de
alta confiabilidade, um dos aspectos do programa da qualidade deve ser
obter os recursos humanos necessários e adequados para atuar na
engenharia da qualidade, para avaliação e planejamento da qualidade antes
da produção.
4.9.5.Custos da qualidade como ferramenta preditiva
Os dados referentes a custos da qualidade, fornecem os parâmetros para a
avaliação e a garantia do desempenho financeiro do produto em relação às
metas e objetivos maiores da empresa.

Auxiliam também na avaliação do desempenho do produto em relação à
assistência técnica e garantia, incluindo reparos, substituições e reposições
do produto, ou ainda despesas com responsabilidade civil (incluindo o
custo do respectivo seguro).
De modo geral, representam as bases nas quais serão feitas estimativas
para conquista de novos negócios e enfrentamento das condições de
contexto concorrencial.
4.10.Custos indiretos da qualidade e da qualidade em fornecedores
4.10.1. Custos indiretos da qualidade
Representam o reflexo dos custos da qualidade em outros custos típicos dos
negócios.
Um custo indireto muito importante é o que corresponde às operações
extras ou desnecessárias, aceitas pela produção como “padrão” (“isso
sempre foi assim”) para levar em conta as incertezas de qualidade do
processo.
Na prática, corresponde à “fábrica invisível”, que já comentamos aqui, que
existe somente para produzir itens defeituosos.
Assim, deve-se pensar que não se trata apenas de valorizar os itens
defeituosos produzidos a “custo de produção”, mas também a mobilização
de equipamentos caros, instalações, enfim, todos os recursos e
procedimentos administrativos da empresa.
Outro custo indireto importante se refere a itens colocados
desnecessariamente no projeto, para “cobrir” deficiências da qualidade em
algumas de suas características.
Um exemplo disso são as redundâncias previstas nos projetos de centrais
nucleares, bem como em circuitos elétricos.
Outras reduções nos custos indiretos da qualidade podem ocorrer como
resultado de:
. Aperfeiçoamento do projeto do produto, exigindo um processo mais
“enxuto”, menos mão de obra, materiais ou equipamentos.
. Aperfeiçoamento dos processos de produção, necessitando também menor
quantidade de materiais, mão de obra ou equipamentos.

. Redução dos inventários de “materiais rejeitados aguardando
providências”.
. Redução do superestoque de material usado como “proteção” contra
rejeições.
. Redução do tempo improdutivo de modo geral.
. Eliminação da inspeção na entrega de produtos a clientes, quando se
utiliza certificação da qualidade do produto.
4.10.2. Custos da qualidade em fornecedor
Na verdade, devemos considerar que os custos da qualidade se somam e se
comunicam a todos os participantes da cadeia de suprimentos (“supply
chain”), como podemos visualizar na figura 4.15.
O custo da qualidade do fornecedor representa um fator econômico
fundamental, tanto para o fornecedor quanto para o comprador, o cliente
final, que acaba “pagando a conta” de toda a ineficiência do sistema
produtivo.
Hoje, não só os clientes finais têm cada vez mais ciência desse tipo de
anomalia, como também as empresas começam a encarar a redução dos
custos da qualidade como um potencial de alavancagem competitiva.
Se, com o auxílio da engenharia da qualidade, uma empresa puder reduzir o
seu custo da qualidade, essa economia poderá ser refletida em preços
inferiores de venda, que podem ser repassados ao consumidor, bem como
representar a possibilidade de um volume adicional de vendas e maior
margem de contribuição dos produtos.
EMPRESA
(1)
EMPRESA
(2)
EMPRESA
(3)
EMPRESA
(N)
CLIENTE
FINAL
MP
MP
MP
C1 C2 C3 Cn Pr
C1 = c1 + cq1 C2 = c2 + cq2
C2 = ((c1 + cq1).mc1 + SUM mp’S + CPROD2) + cq2
SOMATÓRIA DE INEFICIÊNCIAS
Figura 4.15 – Os custos da qualidade se comunicam

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