demissão responsavel

1. Demissão responsável

2. Objetivo
Compreender os itens envolvidos em uma demissão responsável e os
seus aspectos abordados na área hospitalar.

3. A demissão responsável, faz parte das atribuições de
qualquer gestor, onde o modo como são realizados os
processos de demissão deve ser planejado pois é um
fator muito importante e que faz a diferencia entre uma
empresa e outra.

4. Aspectos importantes:
 Tenha certeza de sua decisão.
 Avalie se a decisão está baseada em fatos
concretos, se não deve dar mais uma
oportunidade ao funcionário ou se existem outras
alternativas.
 Deve-se preparar toda a documentação
necessária e ter sempre em mãos todos
os cálculos necessários para informar ao
demitido.

5.  Demissão a pedido do empregado:
Quando o trabalhador pede para sair do emprego, ele deve avisar
ao empregador que deixará de trabalhar. Nesta hipótese, o
empregado tem direito a receber o saldo de salário, 13º e férias
proporcionais .
 Demissão pelo empregador:
Deve ser dado o aviso prévio, se o aviso prévio não for cumpr ido, o
trabalhador deve ser indenizado no valor do salário, pode ocor rer a
demissão por car ta de demissão, o trabalhador tem direito a receber
saldo de salár io, 13º proporcional , fér ias proporcionais e fér ias
vencidas, se houver.
 Demissão por justa causa:
É a máxima punição dada ao trabalhador, prevista em lei. Quando o
empregador demite o funcionário, através de just if icat iva, o
trabalhador não tem direito a receber nada, nem aviso prévio,
existem algumas situações que caracter izam justa causa são: fur to,
abandono de emprego, pr isão do empregado, má conduta,
negl igência, etc. Dependendo da empresa, o descumpr imento de
algum item de seu estatuto também pode caracter izar justa causa.

6. Avaliação de desempenho
É um processo realizado nas empresas para avaliar o
desenvolvimento dos colaboradores e o trabalho realizado.
Sendo um dos itens importante na demissão responsável .
Deve ser entendida como um processo, que se inicia com o
planejamento e termina com a comparação entre o
executado e o planejado.
Profissionais envolvidos:
O colaborador que será avaliado, seja chefe ou
subordinado, neste processo poderá ser gestor (superior
hierárquico), ou (mesmo nível hierárquico do avaliado,
função equivalente ou colega de trabalho), subordinado e/ou
próprio colaborador, também o coordenador do processo de
avaliação e o comitê de avaliação formado por
representantes de áreas internas. Esta avaliação é
individual e geralmente feita no primeiro, segundo, terceiro e
quarto trimestre.

7. Aspectos abordados na avaliação de desempenho:
 Pontualidade/assiduidade
 Qualidade
 Interesse pelo trabalho
 Capacidade de aprendizagem
 Senso de responsabilidade
 Comportamento no trabalho
 Produtividade
 Colaboração com grupo
 Conhecimento do trabalho
 Iniciativa
 Disciplina
 Apresentação pessoal

8.  A partir da avaliação de desempenho é
possível traçar metas a serem alcançadas
juntamente com o colaborador, afim de
minimizar prejuízos institucionais e
profissionais, construindo projetos que
tragam benefícios a ambos

9. .
Benefícios para o avaliado:
Compreensão dos requisitos de desempenho e o que leva a
melhorá-los; oportunidade do autoconhecimento e auto avaliação
de seu desempenho e oportunidade da busca de seu
desenvolvimento pessoal e profissional .
Benefícios para o avaliador:
Visão de planejamento de longo prazo das necessidades de sua
área em termos de competências e habilidades humanas;
discernimento para tomar decisões, promoções, treinamento e
desenvolvimento, contratações, melhoria do nível de comunicação
e de relacionamento com a equipe, orientação mais segura em
relação ao desenvolvimento profissional do avaliado.

10. Metas de produtividade
De acordo com o gestor, para um projeto ir adiante é muito
importante que as pessoas envolvidas estabeleçam metas de
produtividade a serem atingidas com o decorrer do tempo.
E, ao atingir uma delas, é bom que se estabeleçam outras. Assim,
sempre tendo novas metas a cumprir as pessoas sempre se
sentirão motivadas, mas é importante que as metas sejam
alcançáveis.
As metas de produtividade podem ser definidas também através de
indicadores que são variáveis desenvolvidas devido à necessidade
de tratar a informação, na forma original ou bruta, de modo a torná-la
acessível, permitindo entender fenômenos complexos.

11. Indicadores de produtividade da equipe de enfermagem são
utilizados como um instrumento quantitativo e qualitativo
para o controle do atendimento ao usuário, visando
monitorar e medir se os resultados desejados estão sendo
alcançados.
Um indicador deve apresentar as seguintes características
científicas desejáveis: exatidão; confiabilidade /objetividade;
simplicidade; pertinência; validade; sensibilidade e
especificidade.

12. Comissão intra e extra hospitalar.
É constituída para tomada de decisões a respeito dos colaboradores,
sendo estes um grupo de pessoas encarregados de analisar as causas
pela qual o funcionário está se desligando da empresa.
 Comissão intra: são compostas muitas vezes pelos supervisores,
gestores, enfermeiros.
 Comissão externa: é composta pelo Recursos Humanos e
sindicalistas.

13.  O benefício a ser alcançado é a saúde que pode ser atribuído ao
serviço prestado, porém de difícil mensuração e generalização, por
isso os processos ocorridos devem passar pelas comissões e
serem muito bem analisados para que não se cometam injustiças, e
para que todos saiam com uma solução que esteja de acordo para
todos os envolvidos

14. Conclusão
Os direitos e deveres de seus funcionários é um dever dos
gestores para que possa ser realizado todas as avaliações de
desempenho, afim de se atingir as metas de produtividade, e
na ocorrência de casos adversos convocar a comissão intra e
extra hospitalar, percebe –se a importância e ainda observar
que uma medida eficaz de conscientização pode sim mudar a
realidade desses locais de trabalho e ainda promover
qualidade de vida.
Para garantir o sucesso dessa ação, além de se ter uma
comissão com o seu trabalho, é necessário que as políticas
adotadas pela empresa estejam em sintonia com este
trabalho.

15. Referências
 BITTENCOURT, S. O. P.; CLEMENTINO, C. J.; JUNIOR, P. J. R. H.;
Admissão e demissão na cultura empresarial, Universidade CEUNSP,
São Paulo, 2005.
 OLIVEIRA, H. F.; MUNARETTO, H.; MARCIS, J.; PASTRO, I. I.; Análise
da evolução dos conceitos da administração de recursos humanos,
Universidade de tecnológica federal do Paraná, Pato Branco, v. 3,
n.1, 2008.
 GUIMARÃES, A. T.; NADER, A.,R.; RAMAGEM, P. I.; Avaliação de
desempenho de pessoal: uma metodologia integrada ao planejamento e
à avaliação organizacionais, Embrapa, Rio de Janeiro, v.2, n.6, p. 04-61,
1998.
 Viacava, F.; Almeida, C.; Caetano, R.; Fausto, M.; Macinko, J.;Martins,
M.; Noronha, C. J.; Novaes, D. M. H.; Oliveira, S. E.;Porto, M. S.; Silva,
V. M. L.; Szwarcwald, L. C.; Uma metodologia de avaliação do
desempenho do sistema de saúde brasileiro, Ciência & Saúde Coletiva,
Rio de Janeiro, v.9, n.3, p.711-724, 2004.

16.  AZEVEDO, C. A,; Avaliação de desempenho de serviços de saúde,
Revista de saúde Publica de São Paulo, v. 25, n. 1, 1991.
 ENSSLIN, l.; GIFFHORN, E.; ENSSLIN, R. S.; PETRI, M. S.;
VIANNA, B. W.; avaliação do desempenho de empresas
terceirizadas com ouso da metodologia multicritério de apoio à
decisão –construtivista, Pesquisa Operacional, v.30, n.1, p.125-
152, 2010.
 BITTAR, V. N. J. O.; Produtividade em hospitais de acordo com
alguns indicadores hospitalares, Rev. Saúde Pública, São Paulo,
v.30, n.1,1996.
 MARINHO, M. A.; TYRRE, R. A. M.; Programa de produtividade e
qualidade de um hospital de ensino do município Rio de Janeiro:
um relato de experiência, Escola Anna Nery Revista de
Enfermagem, Rio de Janeiro, v. 7, n. 3, p. 431 - 438, 2003.
 OLIVEIRA, T. F. M.; VENTURA, F. A.; 6º Simpósio de Ensino de
Graduação, UNIMEP, 2008.

17. Integrantes:
Daiana Diniz
Isis Oliveira
Bruna Leticia
Jessica Aline
Joice Mendonça
Michele Daiane
Michele Morais
Claudia Moreno
Marcia Cantreva
Priscila Nascimento
Fernando Junior