1. O PROCESSO DE SELEÇÃO NO CONTEXTO DO MODELO DE
COMPETÊNCIAS E GESTÃO DOS TALENTOS
Autor: Maria Rita Gramigna
•
Como identificar potenciais e competências em um
processo seletivo?
• Como agir com assertividade para preencher um cargo
vago?
• Como indicar um profissional interno com a certeza que
ele corresponderá ao perfil exigido?
Na gestão de pessoas, estas são algumas questões chaves na contratação de
profissionais.
O momento empresarial brasileiro exige cada vez mais a maximização da
capacidade de obter resultados através das pessoas.
Pouco adianta o investimento em tecnologias de última geração ou inovação nas
metodologias de trabalho se o principal – as pessoas – não estiverem preparadas
para exercer suas funções com qualidade e produtividade.
Uma das estratégias que vem ancorando as decisões sobre contratação é a
seleção por competências.
VERIFICANDO POTENCIAIS – UM PASSO DIFERENCIAL NA ESTRATÉGIA
SELETIVA
Potencial: é a qualidade de um corpo ou de um sistema qualquer, de estar pronto
para entrar em ação. É a capacidade de vir a desempenhar determinada
complexidade de função num determinado momento do tempo.
Ao avaliar potencial, identificamos a capacidade potencial atual, que ajudará a
compreender a “curva de amadurecimento” e predizer a tendência da “capacidade
potencial futura”.
Para os indivíduos, a vantagem é o conhecimento das suas potencialidades, o
que facilita a programação das ações de autodesenvolvimento, favorecendo a
condução de suas carreiras.
COMO AVALIAR POTENCIAL?
Existem inúmeras formas de avaliar o potencial em processos seletivos, que
poderão ser utilizadas em função de variáveis, tais como:
número de candidatos,
urgência de tempo,
perfil do cargo,
disponibilidade financeira,
estrutura da empresa selecionadora,
capacidade técnica do avaliador.

2. Dentre as mais praticadas pelas empresas estão:
1. Inventários específicos de mapeamento e identificação de potencial
2. Entrevistas pessoais
3. Avaliação presencial através de simulações da realidade
COMPARAÇÃO ENTRE OS MÉTODOS DE VERIFICAÇÃO DE POTENCIAL
MÉTODOS
COMO SE
PROCESSAM
1.
Através de instrumento
AUTO- AVALIAÇÃO próprio de pesquisa, as
pessoas fazem uma autoanálise e se auto-avaliam
2.
INVENTÁRIOS
ESPECÍFICOS DE
MAPEAMENTO DE
POTENCIAL
Instrumentos específicos,
desenvolvidos e testados
em laboratórios, que
permitem indicar
tendências pessoais
VANTAGENS
DESVANTAGENS
•
Rapidez de
resposta
•
•
•
Custo baixo
Subjetividade
Retrata somente
a percepção do
avaliado
•
Confiabilidade
quando validados
por pesquisa em
amostra
significativa
•
Custo
relativamente
alto
Não permite a
observação da
pessoa em
ação, podendo
algumas vezes
ser manipulado
pelo avaliado,
com o objetivo
de esconder
algo negativo
•
Avaliação realizada
por pessoas
treinadas para tal
•
Independe do
gerente
•
•
Tempo
relativamente curto
•
3.ESTREVISTAS
PESSOAIS
Entrevista individual de
avaliação realizada por
especialista, com o
objetivo de mapear
potenciais. Realizada com
roteiros pré-estabelecidos
com base em perfis de
competências desejáveis.
Participação de grupos de
colaboradores em
workshop ou seminários
que oferecem atividades
vivenciais simulando
situações e desafios do
cotidiano empresarial.
As atividades são
Contato direto com
os colaboradores.
•
Avaliação por
especialistas
•
Confiabilidade
Específica e
adaptada às
necessidades da
empresa
Avaliação com
base em perfis de
competências
Demanda tempo
Dispendioso
•
Custo
relativamente
alto
•
Exige
especialistas em
facilitação de
grupos
Entrevistas
direcionadas de
acordo com a
necessidade da
empresa
•
•
•
•
•
Ajudam a
compreender como
as pessoas reagem
em situações
específicas
•
4. AVALIAÇÃO
PRESENCIAL,
ATRAVÉS DE
SIMULAÇÕES DA
REALIDADE
•
Impossibilidade
de adaptações
às
especificidades
das empresas,
já que são
fechados e não
se pode alterar
sua estrutura
•
O resultado
depende da
imparcialidade e
maturidade do
avaliador

3. selecionadas em função
dos perfis de
competências desejáveis.
competências
realizada por
especialistas
•
Possibilidade de
observar as
pessoas em ação,
favorecendo a
objetividade na
avaliação
•
Exige
infraestrutura
para o
desenvolviment
o das ações
Método
comparativo
•
•
Feedback imediato
AS ESTRATÉGIAS USADAS NA SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS:
• Entrevistas de mapeamento de competências com pessoas-chave da
empresa, com o objetivo de traçar perfis desejáveis por funções ou postos de
trabalho.
• Entrevistas individuais ou em grupos com os avaliados, para sondagem de
potenciais.
• Pesquisa de dados individuais.
• Seminário de avaliação com simulações da realidade, onde podem ser
incluídos, além de atividades vivenciais variadas, os testes específicos de
mapeamento de potenciais.
• Feedback aos avaliados.
• Feedback aos gestores de pessoas, através de relatório de competências.
COMO ESCOLHER AS ATIVIDADES PRESENCIAIS PARA A FORMATAÇÃO
DOS SEMINÁRIOS DE AVALIAÇÃO
As atividades vivenciais, especificamente os jogos de empresa e as simulações
empresariais, permitem a identificação das competências em ação.
Quando bem escolhidos, estruturados adequadamente e aplicados por
profissionais preparados para avaliar potencial, facilitam a observação objetiva de
diversos recursos cognitivos:
pensar por hipóteses,
usar várias fontes de informação,
exercitar planejamento,
tomar decisões,
criar novas formas de resolver desafios,
exercer liderança no grupo,
demonstrar habilidades em geral.
A definição das atividades determina a qualidade do resultado de avaliação.
Precisam oferecer a oportunidade aos avaliados de demonstrar os
conhecimentos, as habilidades e as atitudes que compõem o perfil de
competências definido pela empresa.
Em sua dinâmica, devem reproduzir as principais situações do dia-a-dia
empresarial, especialmente aquelas inerentes ao cargo pretendido, em forma de
desafio e problemas. Os participantes constroem seus padrões de organização e
decisão, demonstrando seus pontos de excelência e de insuficiência em cada
competência.

4. Tomemos como exemplo um processo de avaliação de potencial para
vendedores, onde a competência PLANEJAR seja essencial para sua função.
Antes de escolher a vivência ou jogo mais adequado, faz-se necessário definir as
habilidades, os conhecimentos e as atitudes que servirão como ponto de
referência para a avaliação.
Dr. Herbert Kellner, do Institute of Training and Development, descreve da
seguinte forma esta competência, no instrumento (*) STAR – AVALIAÇÃO DE
TALENTOS EM VENDAS:
COMPETÊNCIA: PLANEJAR
HABILIDADES - esta competência inclui habilidades como:
• Estabelecer metas atingíveis e mensuráveis.
• Estabelecer padrões pessoais (critérios de desempenho).
• Especificar prioridades e utilizar o “horário nobre”.
CONHECIMENTOS – esta competência inclui conhecimentos como:
• Distinguir entre intenções e metas.
• Identificar os componentes das prioridades (urgência e importância).
• Reconhecer os fatores mais importantes da administração do tempo.
ATITUDES – esta competência inclui atitudes como:
• Acreditar firmemente nos benefícios do planejamento.
• Comprometer-se com as metas (pessoais e da empresa).
• Aceitar a importância das estratégias individualizadas.
(*) Metodologia disponível no Brasil através da MRG
No exemplo citado, os jogos escolhidos devem oferecer aos avaliados a
oportunidade de exercer a competência planejamento.
O avaliador observa o desempenho das pessoas e identifica os pontos de
excelência e insuficiência, de acordo com comportamento apresentado.
O desempenho insuficiente é demonstrado quando o avaliado evita planejar,
define metas sem critérios e desenvolve planos de ação com base em
suposições, afetando de forma negativa o resultado esperado.
Ao contrário, aqueles que planejam, preparam-se e ensaiam, usam de fatos e
lógica para definir metas e elaboram seus planos com base em metas tangíveis e
mensuráveis estão, a princípio, demonstrando uma tendência no domínio desta
competência.
A maior vantagem do uso de atividades presenciais, tais como os jogos de
empresa, na avaliação de potenciais é a possibilidade de observar as pessoas em
ação de forma objetiva, sem dar a chance de manipulação de resultados. O jogo é
um elemento altamente eficaz na quebra de resistências, levando as pessoas à
espontaneidade.
ESTRUTURA DE UM PROCESSO VIVENCIAL DE VERIFICAÇÃO DE
COMPETÊNCIAS:
ATIVIDADE DE ABERTURA
Com o objetivo de promover a
apresentação das pessoas, investigar a
trajetória pessoal e profissional, esta
atividade complementa os dados da

5. entrevista por competências.
ATIVIDADE VIVENCIAL
Poderá ser um jogo ou simulação onde
as situações permitam a vivência do
maior número possível de processos
empresariais
(planejar,
decidir,
comunicar, tomar decisões, relacionarse com a equipe, criar, negociar, etc)
definidas no perfil. O facilitador observa
a perfomance individual de cada
participante, comparando com os
indicadores de competência do perfil.
ATIVIDADE
DE
INVESTIGAÇÃO Geralmente esta atividade é desenhada
CONCEITUAL
tendo em vista um “case” que deverá
ser discutido e resolvido, sob a luz de
alguns
conceitos
referentes
ao
conhecimento sobre processos e
competências do perfil.
INVENTÁRIOS DE AVALIAÇÃO DE Atividade
individual
que
visa
COMPETÊNCIAS
complementar as avaliações individuais
realizadas no processo. Existem no
mercado vários inventários, com
objetivos variados, que subsidiam o
trabalho do selecionador: VECA, PI,
SPG, Tetragrama, etc.
DISCUSSÃO POLÊMICA
O selecionador poderá escolher um
“case” polêmico e solicitar ao grupo
para decidir ou comentar sobre seu
conteúdo. Esta atividade permite
verificar o nível de conhecimento sobre
o contexto empresarial e o tema
discutido, a flexibilidade pessoal, o
modelo mental e a forma como cada
pessoa
reage
quando
enfrenta
situações de conflito.
ATIVIDADE PRÁTICA
Neste momento poderá ser aplicado um
segundo jogo ou simulação para atestar
o que foi observado na primeira
atividade.
ATIVIDADE DE ARGUMENTAÇÃO
Poderá ser verbal ou escrita. O
selecionador solicita que cada um
levante seus argumentos e convença a
empresa sobre suas competências para
ocupar o cargo.
SOCIOGRAMA
Abrir espaços para que os participantes
da seleção indiquem as pessoas que
mais se adequam ao cargo. Podem se
incluir na lista.
ATIVIDADE DE FECHAMENTO
Algo mais leve, que permita às pessoas
avaliar o que foi vivenciado e deixar um
feedback ao selecionador: como
chegaram, o que acharam das
atividades, como estão saindo.

6. USO DA CURVA NORMAL NA AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS
O selecionador deverá estabelecer parâmetros que permitam medir o nível de
domínio nas competências do perfil.
Uma das formas é usar a curva normal.
Através da descrição de ações, comportamentos e atitudes relativas à árvore de
cada competência, o selecionador posiciona cada pessoa em um ponto da curva.
Tal procedimento permite visualizar as posições de cada participante.
Há aqueles que se situam na área crítica (abaixo do esperado), os que ficam nas
médias inferiores e superiores e aqueles que se destacam.
Vale dizer que é raro um candidato ficar em um mesmo quadrante em todas as
competências.