Gestão do Conhecimento

1. Gestão do Conhecimento
nas Empresas
(Knowledge Management
BI – Business Intelligence)
Fábio Ferraz Magina
fabiofm@hotmail.com

2. Introdução
A Gestão do Conhecimento trata o
gerenciamento do conhecimento
como um ativo,
De forma a buscar
sua disseminação e preservação.

3. O poder econômico de uma
organização está mais na
capacidade intelectual das
pessoas que integram a
empresa
do que nos ativos imobilizados

4. A Informação e o conhecimento
são as armas competitivas
de nossa era.
(DRUKER,1994)

5. Evolução da Sociedade
Economia Agrícola - Commodities
Economia Industrial - Produtos
Economia da Informação - Serviços
Economia do Conhecimento - Experiência

6. ●O Conhecimento não é limitado
●Os recursos podem ser produzidos pela
mente humana à partir do nada
●A Globalização tem impulsionado
ferozmente a competitividade em nível
mundial, surgindo novas e oportunas
tecnologias

7. Era Industrial X Era do Conhecimento
Nível de
conhecimento
Nível hierárquico
na organização
Fonte do poder
dos gerentes
Trabalhadores do
Conhecimento X
Gerentes
Operários x
Capitalista
Luta de Poder
Geradores de
receitas
Geradores de
custos ou recursos
Fonte do poder
dos gerentes
Era do
Conhecimento
Era Industrial

8. Direcionado pelas
idéias, caótico
Direcionados pelas
máquinas, seqüencial
Fluxo da Produção
Trabalhadores
convertendo
conhecimento em
estruturas tangíveis
Operários
processando recursos
físicos para criação de
produtos tangíveis
Produção
Tempo e
conhecimento
Capital financeiro e
habilidades humanas
Gargalos de
Produção
Ferramenta para
Comunicação
Instrumentos de
Controle
Informação
Era do
Conhecimento
Era Industrial

9. Decorrentes, em
grande parte, dos
ativos intangíveis
Decorrentes, em
grande parte, dos
ativos tangíveis
Valores de Mercado
Criação de novos
ativos
Aplicação de novas
ferramentas
Propósito,
Aprendizado
O foco do negócioApenas mais um
recurso ou ferramenta
Conhecimento
Era do
Conhecimento
Era Industrial
(MEDEIROS, 2010)

10. Mudanças que se iniciam
●O ambiente ainda “aconchegante” se
torna hipercompetitivo
●O ambiente local torna-se ambiente
global
●A concorrência não é só com as
empresas similares

11. ●As fronteiras setoriais que eram claras
incertas
●A estabilidade substituída pela volatilidade
●Os intermediários trocados pelo acesso
direto
●Tecnologias isoladas se tornam tecnologias
integradas

12. O que já acontece e percebemos
●Queda de paradigmas tradicionalistas
●Novos rivais, novos concorrentes,
informação fácil a todos
●Vulnerabilidade e acessibilidade a todos
●Recursos mais acessíveis (+ disputados)
●Mudanças na estrutura organizacional
+ orgânica
+ flexível

13. ●Mudanças nos valores e/ou práticas
(+ profissionalismo)
●Nas últimas décadas, o modelo de
administração tradicional tem se
demonstrado inadequado para gerir as
organizações de hoje

14. O Futuro já
●A sociedade evoluiu da era agrícola para a
industrial e, agora, está se vivenciando a
sociedade pós-industrial:
a chamada sociedade da informação
●Necessidades da Globalização:
- superar as barreiras geográficas
- superar as barreiras de tempo
- superar as barreiras de custo
- superar as barreiras estruturais

15. Tendências atuais
●O capital intelectual vale mais que o capital
financeiro
●A virtualização do mundo (Fato)
●Inovação para diferenciação
●Tempo vale mais que dinheiro
●Padronização de produtos
(necessário agregar valor ao produto)

16. ●Concentração de empresas
●Aumento da informalidade nas
empresas
●Crescente desregulamentação

17. Estratégias
Competitividade
(Desenvolver competências)
Vantagens competitivas

18. Conhecimento
●A Sociedade do Conhecimento exige o
aperfeiçoamento das competências
organizacionais, extraindo mais do que
apenas se considera como o fluxo de
informações
●Os Conhecimentos criados nas
organizações têm um ciclo de renovação
cada vez menor

19. ●“... infelizmente na atual sociedade a
maioria das empresas é orientada mais para
controlar do que para aprender,
recompensando o desempenho de pessoas
em função de obediência, de padrões
estabelecidos e não pelo desejo de
aprender.”
(FLEURY; FLEURY. 1997)

20. Dados
“Conjunto de fatos distintos e objetivos,
relativos a eventos. Em um contexto
organizacional, dados são utilitariamente
descritos como registros estruturados de
transações.”
(DAVENPORT;PRUSAK,1998)

21. Informação
“a Informação é o conjunto de dados,
devidamente processados, os quais se
tornam compreensíveis.
Entretanto, para que possam ter significado,
os dados devem conter algum tipo de
estrutura ou contexto associado a eles.”
(SCHREIBER et al, 2001)

22. Conhecimento
●É uma mistura fluida de experiência
condensada, valores, informação contextual
e insight experimentado, a qual proporciona
uma estrutura para a avaliação e
incorporação de novas experiências. Ela
tem origem e é aplicada na mente dos
conhecedores.”
(DAVENPORT,PRUSAK,1998)

23. Conhecimento
“É o conjunto completo de informações,
dados e relações que levam as pessoas à
tomada de decisão, à realização de tarefas
e à criação de novas informações ou de
novos conhecimentos.”
(SCHREIBER et al, 2001)

24. Conhecimento
Informação
Dados

25. Competências
●Conceito: “refere-se à capacidade de a
pessoa assumir iniciativas, ir além das
atividades prescritas, ser capaz de
compreender e dominar novas situações no
trabalho, ser responsável e ser reconhecido
por isso.”
(FLEURY apud ZARIFIAN, 1994)

26. Tipos de Conhecimento
●Explícito
●Tácito

27. ●As organizações geram formas enormemente
diferentes de conhecimento, segmentadas em
dois tipos principais, que podem ser segmentadas
em:
explícito: o qual pode ser articulado –
palavras escritas e gráficos
implícito: não pode ser articulado –está
internalizado na mente de alguém
●A melhor forma de maneira de passar este
conhecimento de um indivíduo ou grupo para
outro não é através de uma base de dados, mas
através de interação humana.

28. ●Quando o objetivo é extrair conhecimento
implícito verdadeiro, a organização
necessitará adotar algumas abordagens
não-convencionais.
(BUKOWITZ;WILLIAMS, 2002)
●A de “contar histórias” – um relato informal
de eventos que abrange o pessoal ou a
experiência, considerados importantes para
a transferência do conhecimento.
●Ex: IBM, U.S.Navy (tenentes)

29. Conversão do Conhecimento

30. Explícito
●Formal ou codificado
●Sistemático
●Pode ser facilmente comunicado e compartilhado
●Especificações, produtos, documentações,
fórmulas científicas, etc.

31. Tácito
●Altamente pessoal, resultado da
experiência de vida do indivíduo em várias
situações
●Difícil formalização
●Encontra-se arraigado no
comprometimento do indivíduo com
determinado contexto

32. Competência
●“O trabalho não é mais o conjunto de tarefas
associadas descritivamente ao cargo, mas torna-
se o prolongamento direto da competência que o
indivíduo mobiliza em face de uma situação
profissional cada vez mais mutável e complexa.”
●“Essa complexidade de situações torna o
imprevisto cada vez mais cotidiano, rotineiro.”
(FLEURY,2001)

33. Competitividade através da Estratégia
Gestão do conhecimento
Informações em excesso
a encontrar
Análise de ambientes e Cenários SWOT
PDCA
PLANEJAMENTO
Práticas para desenvolvimento das vantagens competitivas
Coleta e
análise de
informações

34. Husqvarma
●Criada em 1689 como uma fundição de
armas, produziu máquinas de costuras,
bicicletas, motocicletas e equipamentos de
cozinha
●Quando adquirida em 1978 pela Electrolux,
especializou-se em motosserras
- aproveitar o conhecimento e se
adaptar

35. Capital Intelectual
●Capital Humano – capacidade dos indivíduos e das
equipes de aplicarem soluções para as necessidades dos
clientes, as competências e os mind-sets
●Capital do Cliente - a força do relacionamento com o
cliente; o valor superior percebido pelo cliente, a
customização crescente das soluções
●Capital Organizacional – as capacidades da
organização, compostas de conhecimento codificado de
todas as fontes – as bases do conhecimento, os processos
de negócios, a infra-estrutura de tecnologia – a cultura,
valores e normas compartilhadas
●Capital Intelectual – a relação entre o capital humano, do
cliente e organizacional que maximiza o potencial da
organização para criar valor.

36. Modelo de Capital Intelectual
(BUKOWITZ;WILLIAMS,2002)

37. ●As organizações contemporâneas são
como enormes redes neurais, nas quais
qualquer célula individual está conectada a
outras células através de uma diversidade
de caminhos.
●Em termos de aumentar as contribuições,
as pessoas tendem a compartilhar mais livre
e profundamente com aquelas que confiam,
e tendem a confiar naquelas que estão
pessoalmente ligadas (geralmente frente a
frente).

38. ●Aumentar as ligações organizacionais aumenta o “laço de
confiança” de indivíduos e grupos, resultando em maior
contribuição e compartilhamento.
●Melhores abordagens para tecer uma rede organizacional:
- Programas de monitoração
- Sabáticos
- Programas de intercâmbio e estágio
- Equipes temporários de projeto
- Programas de treinamento
- Reuniões de troca de idéias, sem agenda
- Ambientes de espaço aberto
- Agentes de conhecimento
PESSOA
S
x
PESSOA
S

39. Arquitetura do Conhecimento
●Liderança
●Organização
●Tecnologia
●Aprendizado
Ferramentas

40. Liderança
●Cultura organizacional
●Planejamento estratégico
●Visão e objetivos
●Clima organizacional
●Crescimento
●Segmentação
●Comunicações

41. Organização
●Reengenharia
●Gestão por Objetivos
●TQM
●Fluxo de trabalho
●Comunicações

42. Tecnologia
●E-mail
●OLAP (Processamento Analítico on-line)
●Data Warehousing
●Mecanismos de busca
●Apoio a decisões
●Modelagem
●Ferramentas de Gestão
●Comunicações

43. Aprendizagem
●Intuição
●Inovação e Invenção
●Comunidades de Aprendizagem
●Equipes Virtuais
●Resultados compartilhados
●Fóruns de troca
●Comunicações

44. Formas de Gerar Conhecimento
●Aquisição
●Recursos dedicados
●Fusão
●Adaptação
●Rede de Conhecimento
●Aluguel
(DAVENPORT;PRUSAK, 1998)

45. Organização que Aprende
●É um conjunto com todos os tipos de
organizações que desenvolvem atividades de
pesquisa e oferecem cursos e materiais aos
componentes de sua cadeia de valor
●É a organização na qual as pessoas, em todos os
níveis e de forma individual ou coletiva, estão
continuamente aumentando a sua capacidade
produtiva por meio do desenvolvimento de
atividades de aprendizagem
(SENGE, 1990)

46. Ferramentas Virtuais
●Blogs
●Information Tagging
●Microblogging
●Redes Sociais
●Wikis
●Podcasts

47. Benefícios
●Facilitar a conexão dos funcionários uns
com os outros,
●Melhorar o fluxo de informação relevante
pelos departamentos, e
●Construir pontes por entre lacunas que
haviam em locações espalhadas

48. Políticas Explicitas para
utilização dos Ativos Intelectuais
●Os membros da organização devem ter um
respeito saudável pelos ativos intelectuais e
um entendimento do que constitui o uso
apropriado das idéias dos outros
●Mantenha as atribuições
●Exija notificação ou permissão
●Institua mecanismos de devolução para a
contribuição

49. Tipos de Redes de
Conhecimento
●Rede de relacionamento operacional
- cultivar relacionamentos com indivíduos
colaboradores no trabalho que está sendo executado
●Rede de relacionamento pessoal
- engajar-se com pessoas de fora da organização
para aprender a encontrar oportunidades para avanço
pessoal
●Rede de relacionamento estratégica
- rede para captar novas oportunidades a serviço
das metas comerciais

50. Contatos-chave seguem o
contexto estratégico e o
ambiente organizacional,
mas a sociedade
específica é arbitrária; não
fica sempre claro quem é
relevante
Contatos-chave são em
sua maioria arbitrários; não
está sempre claro quem é
relevante
Contatos-chave são
geralmente não-arbitrários;
eles são prescritos
principalmente pela tarefa e
estrutura organizacional,
então é bastante claro quem
é relevante
Jogadores e
Recrutamento
Contatos são internos e
externos e orientados
para o futuro
Contatos são em sua
maioria externos e
orientados para
interesses atuais e
possíveis interesses
futuros
Contatos são em sua
maioria internos e
orientados para as
demandas atuais
Orientação
local e
temporal
Impulso: criar links
dentro-fora
Largura: fazer contatos
que podem criar
referências
Profundidade; construir
relacionamentos fortes
Atributos de
rede e
relacionamento
s-chave
Descobrir as
prioridades futuras e
desafios;
Obter suporte para os
colaboradores
Aumentar o
desenvolvimento
pessoal e profissional;
Dar orientação para
informações úteis e
contatos
Ter o trabalho feito com
eficiência;
manter as capacidades e
funções necessárias ao
grupo
Objetivo
EstratégicoPessoalOperacional
(IBARRA;HUNTER,2002)

51. Criando uma rede
●Plataforma onde os colaboradores possam
partilhar idéias e construí-las juntos
●Ajudar os funcionários a entender o valor dos
relacionamentos e desenvolver ferramentas que
poderiam ajudar a desenvolver as suas
habilidades na rede
●Ampliar a força de relacionamentos internos entre
funcionários e então, desenvolver laços externos
mais fortes

52. Comunidades online
●...”pelo fato de as comunidades online não serem
limitadas pela exigência da presença física, temos
uma flexibilidade maior para se conectar,
congregar e aprender com pessoas que têm
interesses semelhantes, não importa onde
estejam. ... a comunidade pode ser um valor em
si; um estar junto que oferece os benefícios do
pertencimento, do compromisso, da mutualidade e
da confiança. São ambientes em que as pessoas
são livres para aprender.”
(COHEN;PRUSAK,1991)

53. Tempo x Desperdício
●Quando as pessoas acusarem as mídias sociais de
causar queda de produtividade, faça um rápido teste de
realidade com elas sobre os métodos que os
colaboradores da sua empresa usam atualmente para se
comunicar, colaborar e aprender.
●Provavelmente os detratores perceberão que esses
métodos são basicamente sociais
●O tempo investido em comunidades online precisa ser
gerenciado, mas o mesmo pode ser dito das horas gastas
ao telefone, usando o e-mail ou em reuniões. O desafio
está mais em solucionar a compulsão das pessoas de
parecer constantemente ocupadas em vez de realmente
fazer o trabalho.
(BINGHAM;CONNER,2012)

54. ●Muitos colaboradores já integraram a
tecnologia à sua vida pessoal. A habilidade
de se conectar é útil para eles e também
para seus empregadores. Enquanto seus
colegas perdem tempo em reuniões ou em
longas conversas telefônicas, eles
sintetizam as informações em rápidas
mensagens pelo sistema de
microcompartilhamento.
BANCROFT (Blogueiro-INTEL)

55. Mídias Sociais
●Com as médias sociais cada pessoa tem a
oportunidade de oferecer seu próprio ponto de
vista sobre uma ampla gama de assuntos,
independente de cargo, título ou foco, pode trazer
seus insights para o debate.
●Quanto mais pessoas se unirem, mais
informações serão compartilhadas e mais idéias
serão geradas, tornando o processo decisório
mais bem embasado

56. Vídeos
●“Os vídeos mostram - mais do que contam – aos
profissionais aspirantes que a organização está disposta a
tentar novas abordagens e oferecer aos colaboradores
uma voz pública para representá-la.”
(LOFTUS,Bill – CEO Accenture Software,2009)
●A cultura tecnológica da empresa, a habilidade da sua
equipe em aplicá-la e o número de colaboradores com
acesso a dispositivos de gravação (smartphones, câmeras
portáteis) determinarão quantas pessoas ficarão
interessadas em consumir e colaborar para o seu conjunto
de mídias.

57. Microcompartilhamento
●“Para gente bastante ocupada que precisa
gerenciar o próprio fluxo de atenção, o
microcompartilhamento parece simples o
suficiente para não ser um fardo. É como
escrever um blog ou para um jornal sem o
compromisso do prazo. É tão leve que pode
ser encaixado nos intervalos entre as
tarefas mais pesadas do dia-a-dia.”
(FLINSCHT – Mayo Clinic, 1999)

58. Tempo X Twiter
●Quando se conecta pelo microcompartilhamento com
pessoas que têm os mesmos interesses pessoais e
profissionais, você também pode estar economizando
tempo, obtendo ajuda na busca de informações
necessárias mais depressa que uma pesquisa na internet
ou via RSS
●O microcompartilhamento dá aos estudantes uma forma
de lanças insights e questões para os colegas sem roubar
o tempo do instrutor. A ferramenta pode proporcionar links
para artigos, seminários na web e outras fontes de
informação. Permite ainda ser aplicada para reforçar e
manter o que aprendeu.
(FORRISTER – The David Alley Company, 2005)

59. Comunidades Wiki
●Ferramenta de conteúdo dinâmico, plataforma maleável
de publicação. São tecnologias menos estruturadas do que
aquelas usadas para criar comunidades online ou para
suportar mídia. Satisfaz a muitos objetivos diferentes para
colaboração, treinamento, registro de dados e
aprendizagem.
●O sucesso não deve ser mensurado pelo número de
pessoas que a utilizam, mas pelo desenvolvimento de algo
mais amplo, mais profundo e inovador do que as pessoas
poderiam criar sozinhas.

60. ●O poder das ferramentas de conteúdo
colaborativo está na capacidade de oferecer um
endereço único em que as pessoas reúnem suas
idéias, as analisam com seus pares e as publicam
de uma forma que podem ser revisitadas e
revisitadas, representando múltiplos pontos de
vista.
●As ferramentas de conteúdo dinâmico, similares à
sua contrapartida social são mensuradas pela sua
vibração e capacidade de energizar as pessoas
que as utilizam.
●Ex: Imagine uma festa
- É arriscado para mim ficar aqui?

61. ●Em uma wiki, todos os posts são atribuídos a seus
autores. São mais identificáveis do que em e-mails ou
quadro de avisos, onde os rumores e insinuações podem
circular livremente sem que se saiba quem os plantou.
Essa transparência torna muito mais simples identificar
quem está postando o que não se deve e lidar com seus
comentários ou comportamentos inadequados mais
rapidamente.
●Talvez mais importante seja o fato de que os
colaboradores podem realmente construir uma reputação
dentro do site, para muitos isso serve de incentivo para
adotar as ferramentas, participar ativamente e publicar
conteúdo de alta qualidade, pois sabem que poderão
ganhar a atenção dos líderes e de outras pessoas dentro
da organização.

62. Mundos Virtuais de Imersão
●Os campos virtuais são representações online da
realidade como se você estivesse no ambiente físico. As
empresas utilizam esses ambientes para treinamento e
recrutamento. Conferências e reuniões acontecem .Idéias
são testadas. Debates são abertos.
●As pessoas aprendem a trabalhar em um espaço virtual
em que podem inovar, conectar, reorganizar e remanejar
centenas ou milhares de pessoas em torno de atividades
específicas, capacitando-as para uma organização de si
mesmas de acordo com seus interesses, objetivos e
habilidades.

63. Tarefas Secundárias ao mesmo
tempo
●“Notei que muitos de vocês estão usando
seus celulares e laptops. Não vejo problema
nisso. Mas também sei que posso realizar
um trabalho melhor se vocês interagirem
comigo e olharem para mim. Então, quando
vocês não estiverem usando seus celulares
e laptops, eu adoraria que olhassem para
cima.”

64. ●“Vamos fazer um acordo. Gostaria que me
dessem 5 minutos de sua atenção integral.
Se em 5 minutos você se sentir aborrecido,
achar que seria melhor navegar na internet,
tem toda a liberdade para fazer isso. De
fato, não ficarei chateado se, depois de 5
minutos você se levantar e for embora. Mas,
nos primeiros 300 segundos, por favor, me
dêem atenção total.”
(BERKUN,Scott. Confissões de um Orador Público: RJ, 2010)

65. ●Existem pessoas que usam tarefas secundárias
para ajudar na interação e, ao mesmo tempo,
manter o foco.
●As pessoas que rabiscam enquanto falam ao
telefone foram capazes de lembrar 29% mais
detalhes da conversa do que os outros.
(Aplied Cognitive Psychology)
●As tarefas secundárias hoje para nos manter o
foco são de alta tecnologia. As pessoas podem
tomar notas em smartphones e laptops ou ter um
jogo no celular que seja equivalente a rabiscos.

66. Conclusão
●Ao passar da pressão da informação para a aquisição do
conhecimento, liberam-se energias criativas para sua equipe obter
sucesso em um ambiente de rápidas transformações. Ao criar um
ambiente onde é permitido que as pessoas questionem e anunciem
suas idéias, projetos e atividades, permitirá à partir desse ponto que
perguntas difíceis sejam feitas, obtendo assim respostas que nunca
poderiam ser obtidas de outro modo.
●No mundo simples, conseguíamos saber o que era necessário para a
realização de nosso trabalho, de forma bem definida.
●Hoje, nada é tão simples, temos mais informações, menos tempo e
mais complexidades.
●Os estudos de aprendizagem demonstram que quanto mais pessoas
interagem, mais capacidade de aprendizado, ou melhor, quanto mais
perguntas fazem, mais forte será o processo de aprendizagem.

67. ●Necessitamos de novas orientações para dar
sentido às montanhas de informações, novas
formas de filtrar dados e obter questões e
respostas de fontes confiáveis. Precisamos de um
modo mais completo de aprender.
●Desenvolver a aprendizagem como prioridade ,
utilizando novas ferramentas para promoção
cultural de forma a nos tornamos melhores,
fazendo o melhor. Passar a oferecer contribuição
mais consistente e sermos aprendizes mais
sábios.
●Faça o que for possível. Peça ajuda. Tudo que
precisa é coragem de iniciar a jornada.
●E aproveite o passeio.

68. CASES
●HP – Flashpoint (2006)
●Espalhar o espírito empreendedor por toda a
base de funcionários
●Ensinar habilidades de planejamento comercial
para os experientes inventores
●Identificar e reconhecer os indivíduos
empreendedores
●Gerar propostas comerciais de alta qualidade
●Facilitar a mensagem cultural de que
●Inovação Efetiva = Inovação da Tecnologia +
Sólidas Habilidades Comerciais
http://datatechnology.wordpress.com/2010/05/14/hp-on-current-bi-trends/

69. CIA – WIRe (The CIA World Intelligence Review)
●É a presença coletiva e online da CIA
●Uma revista eletrônica que facilita a navegação por volume de
relatórios, ligando análises com fontes, além de oferecer uma
ferramenta de busca robusta e aplicativos para feedback, de modo a
dar apoio à gestão do conhecimento
●Eliminar e substituir o que não funciona mais
●Abraçar o que há de melhor está sendo feito na iniciativa privada e
aplicar na inteligência
●Cultivar o relacionamento de leitores. Comunicar-se com eles , usar
essa resposta para aprimorar o conteúdo
●A inovação e a flexibilidade fazem parte de nossa missão.
●“Melhor do que relatar a história do líder de um governo emergente
com palavras e algumas imagens estáticas, a WIRe traz um
videoclipe,..., mostrando como o líder se expressa com paixão para
uma multidão ... Ao ver o clipe qualquer um pode entender porque
esse líder é tão poderoso.”
http://www.time.com/time/nation/article/0,8599,1890084,00.html

70. TELTECH
●Empresa de serviços de gestão de
pesquisa e conhecimento, desenvolve
catálogos especializados e outros
instrumentos de conhecimento para clientes
●Catálogo Eletrônico ou Páginas Amarelas,
que direciona os membros da organização
para as pessoas que possam ajudá-los com
problemas ou questões específicas

71. Booz Allen Hamilton - Hello Bah
●Consultoria
●Portal interno com perfil de comunidade
online, para permitir que colaboradores
usem os recursos de blogs, participem em
wikis, localizem mentores, construam uma
imagem de expert em determinado assunto,
relacionem-se com colegas de escritórios
espalhados em outros lugares
●Focado na interconexão
www.hellobah.com

72. Handheld Learning Conference
●Evento que produz em torno de temas como jogos de
aprendizagem e segurança digital. Maior evento do Reino
Unido sobre tecnologia e aprendizagem, várias
plataformas em discussão.
●As pausas para café e almoço são pensadas para
oferecer refeições que podem ser consumidas enquanto
as pessoas conversam. Geralmente com algum aparelho
portátil na outra mão.
●Conferências gravadas e posterior distribuição online,
possibilitando a continuidade das conversas e do
networking.
http://www.handheldlearning2009.com/

73. Dow Jones Interative Publishing
●Fornece notícias e informação sobre negócios na
rede, sob medida para audiências compostas por
empresas e consumidores.
●Sondar diversas linhas novas na Dow Jones,
direcionadas para profissionais de finanças, como
os analistas e os negociadores, e para
“redeterminar” essa informação para a sua
clientela mais ampla.
●Esmiuçar histórias e fornecer tanto contexto
quanto origens.
http://www.dowjones.com/

74. INTEL – Comunidade Prática de Aprendizagem
●Ambiente de colaboração wiki – Intelpedia.
●44 mil páginas, os temas variam de uma dicionário de
acrônimos da Intel até dicas para montar apresentações,
mais de 13 mil arquivos publicados por grupos de
negócios.
●Planet Blue – rede de relacionamentos profissionais e
comunidade, os colaboradores têm páginas pessoais com
informações de contato e dados biográficos, debates em
tempo real e espaços físicos para os grupos se
encontrarem e trabalharem juntos.
●Tudo para oferecer soluções criativas para os mais novos
desafios.
http://www.socialmedia.biz/2010/07/08/the-story-of-intelpedia-a-model-corporate-wiki/

75. CoWorkers / en.dorse.me
●Utiliza ferramentas de
microcompartilhamento de nicho
●Ferramentas de atualização para checar, o
que as pessoas estão aprendendo e como
progridem em direção a seus objetivos
●Os colaboradores compartilham suas
metas com um grupo selecionado para
receber inputs.
http://www.coworkers.com/http://en.dorse.me/

76. Telus XChange
●Meio de comunicação com 35 mil colaboradores para que
possam contar suas histórias instrutivas e receber
colaboração em campo de seus pares.
●Enquanto fazem substituição de roteadores, instalar
antenas domésticas, de telefonia ou mesmo instalações
customizadas, os técnicos, com mentalidade de
comunicação e uma cultura de colaboração, compartilham
a responsabilidade de ensinar uns aos outros além de
poderem buscar ajuda especializada.
●Todos em sintonia com o que acontece em campo no
momento
http://www.telusxchange.com/telus_cx/01_introduction/01_introduction.html

77. Indicações de Leitura
●SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina: 2010, Editora
Best Seller.
●FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza Leme.
Estratégias Empresariais e Formação de
Competências: 2001, Editora Atlas.
●ROBINSON, Ken. O Elemento-Chave: 2010, Ediouro.
●BINGHAM, Tony; CONNER, Marcia, O Novo Social
Learning: Como Transformar as Empresas com
Aprendizagem em Rede: 2011 – Editora Évora.
●LINDEGAARD, Stefan. A Revolução da Inovação
Aberta: 2010 - Editora Évora.