O documento descreve a implantação do Controle de Qualidade Total (TQC) na empresa GERDAL para melhorar a produção operacional. O problema foi a necessidade de aumentar a produção para atingir uma meta. A análise identificou as principais causas de paralização, como problemas na troca de fieiras. Um plano de ação foi desenvolvido para melhorar a qualidade do material intermediário e bloquear outras causas. Após a execução, os resultados mostraram melhora e a implantação total será no mês seguinte.

1. Universidade Federal de Santa Catarina
Controle de Processo e de Produto
Implantação do Controle de Qualidade Total (TQC)
Grupo: André Beck
Fernando Silveira
Hugo da Rosa
Juliano Alves
Raphael Garcia

2. Fundamentos da implantação do
TQC
• Linha “top-down”;
• Responsabilidade do Presidente da empresa;
• Baseada em educação e treinamento;
• Necessita de orientação contínua de
instituição qualificada e credenciada;

3. Sistema de Gerenciamento da
Implementação do TQC
• Para o entendimento de um plano de implantação, deve-
se seguir o modelo ciclo PDCA de controle de
processos.

4. Estudo de caso do TQC
Utilização do TQC para
melhoria operacional
aplicada na
GERDAL
produtos metalúrgicos

5. Definição do problema
• Demanda não prevista do mercado consumidor
de arames, identificada por volta do 8º dia do mês;
• Necessidade de aumento de produção para
atingimento de uma meta de 300T, ao final do
mês.
• Estimativa no 8º dia – 245T
Desafio:
Atender esta necessidade a partir do 9º dia de
produção

6. Histórico
• Produção média nos primeiros dias do
mês: 9,44T (8 máquinas);
• Tempo total de programação nestes 8
primeiros dias do mês: 1404h;
• Tempo total de paralizações de máquinas
no mesmo período: 741h;
• Projeção de produção para um período de
26 dias no Mês: 245T

7. Perdas atuais / Ganhos
viáveis (necessários)
• Produção média nos primeiros 8 dias do
mês = 9,44 T/dia;
• Produção necessária de 11,53 T/dia para
atingimento da meta de 300T ao final do
mês para um total de 26 dias de
produção;
• O ganho deverá ser de 2,09 T/dia, que
representam em torno de horas de
paralização 147h.

8. Perdas atuais / Ganhos
viáveis (necessários)
• Para atingimento da meta estabelecida (300 T) ao final
do mês em curso, a produção média deverá crescer
para 11,53T.

9. Indentificação do Problema
Análise de Pareto
Equipamento já Operando na Capacidade Nominal de
Produção
• Feito em decorrência de uma análise das interrupções de
produção (paradas de máquina) anotadas nos relatórios da
produção
• Total de Máquina em Operação: 8
• Total de Paralização em horas: 741 (período de 01 a 08 do mês
em curso)

10. Indentificação do Problema
Análise de Pareto

11. Indentificação do Problema
Análise de Pareto
Do Pareto temos
- 43% das paralizações decorrem de tempo perdidos nas trocas de fieiras e
quebras no engaste do meterial, porém estatisticamente este índice é de
20 %. Ganho Possível: 23%
- 19% das paralizacoes são devidas a falta de material. Ganho
Possível: 19%
- 15% das paralizações são ocasionadas por manutenção corretiva.
Estatisticamente: 5% de paralização
Ganho possível: 10%
- 10% das paralizações ocorrem por falta de operador Ganho
possível: 10%

12. Indentificação do Problema
Análise de Pareto
Do Pareto temos
Total de redução possível nas paralizações = 63%
Este Percentual resulta em um incremento na produção da ordem de:
6.65 T/dia
Produção média diária atual = 9.44 T/dia
Aumento = 6.65 T/dia
Total = 16.09 T/dia
Valor que excede a meta de 11.53

13. Indentificação do Problema
Análise de Pareto
Concentração de atuação dos Problemas
Redução das paralizações de máquina produtoras de arames especiais
devidas a:
Trocas de fieiras + quebra no engate
Falta de Material
Manutenção corretiva
Falta de operador
Nomeação de Responsáveis
Coordenadores: Chefia da Unidade
Participantes: Sup. Técnico / Sup. Téc. Manu. / Sup. Produção / Sup. Produção

14. Observação
• Descoberta das características do
problema através da coleta de dados.
• Descoberta das características do
problema através de observação no local.
• Cronograma orçamento e meta.

15. Observação

16. Observação

17. Observação

18. Observação

19. Cronograma

20. Análise
Definição das causas influentes
Escolha das causas mais prováveis
Problemas
Troca fieiras
+
quebra no engate devido arame
intermediário
Espinha de peixe
Falta de material intermediário para
bitola 4
Manutenção elétrica corretiva no
termostato
Falta de operador nas máq. 17, 18, 19
produtoras de mat. para bitola 4

21. Análise
Análise das causas mais prováveis
(Verificação das hipóteses)
Recozimento arame interm. Mauá /
Cotia
Material riscado / raspado / marcado Causas
Baixa camada lub. residual prováveis conf. Troca fieiras
observações da +
equipe envolvida quebra no engate devido
no trabalho arame intermediário
Embaraçamento no estocador (prioritárias)
Produção insuf. no período
considerado Falta de material
Manutenção corretiva nas maq. intermediário para bitola 4
Causas
produtoras do interm. prováveis conf.
Man. prev. com muito espaçamento observações da Manutenção elétrica
Oxidação nos terminais equipe envolvida corretiva no termostato
no trabalho
QL reduzido Falta de operador nas máq.

22. Ação
Elaboração da estratégia de ação
• Ação prioritária sobre a qualidade do material
intermediário por ser a causa principal do problema
mais importante:
Troca de fieiras + Quebra no engate
• Ações secundárias visando bloquear todas as causas
prováveis listadas

23. Ação
Elaboração da estratégia de ação
• Ação prioritária sobre a qualidade do material
intermediário por ser a causa principal do problema
mais importante:
Troca de fieiras + Quebra no engate
• Ações secundárias visando bloquear todas as causas
prováveis listadas

24. Elaboração da Estratégia de Ação
• Problema – troca de fieiras + quebra do engate
• Causa Principal – Má qualidade
• Ações Secundárias – Visam bloquear todas as
causas possíveis listadas

25. Elaboração do Plano de Ação

26. Treinamento
• Discussão ampla com todas as pessoas
envolvidas das tarefas estabelecidas no Plano
de Ação;
• Não foi realizado um treinamento “formal”, face
à grade experiência dos envolvidos.

27. Execução da Ação
• Dificuldades:
– Troca momentânea de alguma bitola para
“arredondar a máquina”
– Desbalanceamento da carteira de pedidos
existente nas bitolas 1 e 2, sobrando algo na
bitola 4.

28. Comparação dos Resultados

29. Efeitos Secundários
• Dificuldades listadas na execução do plano de
ação foram acompanhadas e não inteferiram
nos resultados.

30. Implantação
• Será efetuada no mês seguinte conforme
programa.

31. Conclusão
• Problemas Remanescentes
– Não efetuada a montagem dos desandadores
de transferência de arames entre bobinas.
– Ataque: Montagem dos desandadores e
implantar a padronização conforme o
cronograma estabelecido anteriormente.

32. Reflexão
• Metodologia se mostrou eficaz para:
– Gerenciamento de situações de emergência;
– Ordenação, organização e orientação de ações
necessárias a curto prazo;
– Possibilitar a participação integrada de diversas
equipes;
– Promover a motivação no sentido de vencer desafios.