Tópicos Especiais em Logísitica Integrada

Tópicos Especiais de
Logística Integrada
Carlos Taboada
Nadiesca Casarin
IESDE Brasil S.A.
Curitiba
2011
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
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C334t Casarin, Nadiesca; Taboada, Carlos. / Tópicos Especiais de Logística
Integrada. / Nadiesca Casarin; Carlos Taboada. 1. ed. — Curitiba : IESDE
Brasil S.A. , 2011.
104 p.
ISBN: 978-85-387-1623-5
1. Logística. 2. Logística Reversa. 3. Cadeia de suprimentos. 4. Postergação.
5. Customização em massa. I. Título.
CDD 658.4

Atualmente é mestranda e pesquisadora do Progra-
ma de Pós-graduação em Engenharia de Produção da Uni-
versidade Federal de Santa Catarina, onde também cursou
a graduação em Engenharia de Produção Elétrica. Como
membro do Programa Lean Expert da CEVA Logistics, de-
senvolveu projetos de Logística Enxuta em diferentes
organizações industriais no Brasil e no mundo, principal-
mente no setor automotivo.
Doutor pela Universidade Técnica de Desdren – Ale-
manha. Graduado em Engenharia Industrial pela Uni-
versidade de Havana – Cuba. É professor de Logística no
Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas da
Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Atua como
consultor em Logística de empresas dos ramos Metal-Me-
cânica, Farmacêutico e Atacadistas.
Nadiesca Casarin
CarlosTaboada

Sumário
Introdução à abordagem Lean na logística....................................................9
Manufatura Enxuta – conceito e origem .........................................................................................10
Valor e o Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) ..........................................................................12
Os oito desperdícios ................................................................................................................................14
A filosofia Lean ..........................................................................................................................................18
Abordagem Lean na logística – ferramentas utilizadas ..........................27
A casa do Lean............................................................................................................................................27
Logística reversa.....................................................................................................49
Conceito de logística reversa ...............................................................................................................49
Canais de distribuição reversos de bens de pós-consumo e de pós-venda .......................51
Fatores críticos na logística reversa ...................................................................................................52
Importância da logística reversa .........................................................................................................54
Estabelecendo o relacionamento da logística com a demanda ..........65
Gerenciamento baseado na demanda..............................................................................................66
Customização em massa .......................................................................................................................70
Arquitetura da cadeia de suprimentos..........................................................83
Integração da cadeia de suprimentos ..............................................................................................84
Sincronização da cadeia de suprimentos ........................................................................................88
Agilidade .....................................................................................................................................................91
Confiabilidade e riscos ...........................................................................................................................92

Apresentação
A ideia do livro é abordar tópicos globais e suple-
mentares no estudo da Logística. A logística é o processo
de coordenação do fluxo de materiais e informação entre
o ponto fornecedor até o ponto de consumo. Normalmen-
te ela é vista como um processo que não agrega valor ao
produto final e gera altos custos para as empresas, mesmo
assim ela é necessária e precisa ser realizada da melhor
forma possível para atender o consumidor final.
No entanto, há várias formas de minimizar alguns
problemas e dificuldades nos processos logísticos, como
por exemplo, a aplicação da abordagem Lean (ou enxuta)
na Logística. Essa abordagem teve origem naToyota e tem
foco na eliminação de desperdícios e agregação de valor
para o cliente. No capítulo 1, é apresentada a introdução
da Filosofia Lean na Logística e no capítulo 2, são introdu-
zidas algumas ferramentas utilizadas nessa abordagem.
O capítulo 3, tem foco em um tema que está cada vez
mais em evidência, a Logística Reversa, que representa o
fluxo de materiais e informações no sentido inverso, do
ponto de consumo para seus fornecedores. É um campo
de estudo que foca em redução de custos e ganhos mo-
netários, preocupação com o meio ambiente, desenvolvi-
mento sustentável, legislação e políticas ambientais.
Os dois últimos capítulos abordam temas estratégi-
cos no contexto da cadeia de suprimentos. No capítulo
4, são identificadas algumas abordagens e práticas como
o gerenciamento da cadeia baseado na demanda, a cus-
tomização em massa, o Postponement (Postergação) e o
Decoupling Point (Ponto de Desacoplamento). O livro é
finalizado com o estudo da arquitetura da cadeia de supri-
mentos e seus elementos: integração, sincronização agili-
dade e confiabilidade.

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Introdução à abordagem
Lean na logística
A busca pela diferenciação faz com que muitas empresas utilizem filosofias de
trabalho consagradas mundialmente. A tendência atual de agregar valor segundo a
óptica do cliente é a abordagem Lean, ou “pensamento enxuto” em português, tem
sido a melhor alternativa para atingir patamares superiores de produtividade, redução
de custos e, consequentemente, retorno financeiro.
O Lean Manufacturing também é conhecido por Manufatura Enxuta ou Sistema
Toyota de Produção (STP). A validade de seus princípios e suas soluções é comprovada
pelo sucesso da Toyota, que em 2007 ultrapassou a GM e se tornou a empresa com
maior número de automóveis vendidos.
Aplicadas com grande sucesso na indústria automotiva, as ferramentas e méto-
dos Lean passaram a ser aplicados em outros setores da manufatura e em serviços
como supermercados, hospitais, bancos, departamentos administrativos, e também
em operações logísticas. Basta que exista um conjunto de atividades que precisem
ser convertidas em um fluxo estável e contínuo, sem movimentos desnecessários, sem
interrupções, sem lotes nem filas, para ser aplicada a abordagem enxuta (WOMACK;
JONES, 2004).
O conceito de logística Lean ainda é pouco desenvolvido, mas pode ser consi-
derado como a extensão de conceitos e ferramentas do Lean Manufacturing para a
logística. O Léxico Lean (2007) define que a logística Lean é um sistema puxado com
reposição em pequenos lotes, estabelecido entre cada uma das empresas e plantas
ao longo do fluxo de valor. Além disso, a logística Lean requer algum tipo de sinal (EDI,
kanban, web etc.), algum tipo de dispositivo de nivelamento em cada etapa do fluxo de
valor, algum tipo de entrega frequente em pequenos lotes e, muitas vezes, utilização
de cross docking para consolidação de cargas nos loops de reposição.

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Manufatura Enxuta – conceito e origem
A Manufatura Enxuta teve origem no Japão, na década de 1950, na Toyota, e con-
siste basicamente em uma filosofia de gestão baseada na eliminação contínua e siste-
mática dos desperdícios ao longo do sistema produtivo (LIKER, 2005).
Após o final da Segunda Guerra Mundial, o Japão estava devastado, sem recur-
sos para investimentos e com um mercado interno pequeno e que demandava uma
grande variedade de veículos. O sindicato dos trabalhadores se organizou e fortaleceu-
-se, exigindo garantia de emprego. Além disso, o sindicato conseguiu restringir os di-
reitos das empresas em demitir.
Com o intuito de aprender como a Ford trabalhava, Eiji Toyoda e Taiichi Ohno,
fundadores do Sistema Toyota de Produção, visitaram a fábrica da Ford nos Estados
Unidos e chegaram à conclusão de que o sistema de produção em massa jamais fun-
cionaria no Japão (DENNIS, 2008).
Henry Ford foi o introdutor da produção em massa por meio da padronização de
todos os elementos que envolvem o processo produtivo: máquinas, materiais, matéria-
-prima, equipamentos, mão de obra e produtos, tornando os veículos da marca acessí-
veis às classes populares no início do século XX. Ford produziu o primeiro carro popular
em larga escala através do aperfeiçoamento de seus métodos, processos e produtos,
demonstrando seu gênio inovador. Por meio da racionalização da produção, idealizou
a linha de montagem, o que lhe permitiu a produção em série. (SZEZERBICKI; PILATTI;
KOVALESKI, 2004)
Quando retornaram dos Estados Unidos, Eiji Toyoda e Taiichi Ohno iniciaram
um processo de desenvolvimento de mudanças na produção, introduzindo técnicas
em que fosse possível realizar setup rápido nas máquinas durante a produção, tanto
para ampliar a oferta como a variedade de produtos. A redução do espaço necessário
também era um dos objetivos dos japoneses, então eles buscavam a redução de esto-
ques e o aumento do giro destes. (DENNIS, 2008).
O Sistema Toyota de Produção denominou-se “enxuto” porque utilizava menos
recursos que a produção em massa de Henry Ford. Menos esforço humano, menos es-
toques, menos tempo e, sobretudo, menos desperdícios eram despendidos na fabrica-
ção dos automóveis (OHNO, 1997). O quadro 1 descreve algumas das ideias originadas
na produção em massa de Ford e as ideias da manufatura enxuta da Toyota.
IntroduçãoàabordagemLeannalogística

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Quadro 1 – Ideias da produção em massa X ideias Lean
Ideias da produção em massa Ideias Lean
Linha de montagem móvel Grupos de trabalho autogerenciados
Verticalização Just-in-Time (JIT)
Estruturas organizacionais hierárquicas Produção enxuta
Controle de qualidade Círculos de qualidade
Gestão de estoques Produtos de alta qualidade e preço baixo
Produtos de alto preço Melhoria contínua
Taiichi Ohno explicou em 1988: “O que estamos fazendo é observar a linha de
tempo desde o momento em que o cliente nos faz um pedido até o ponto em que
recebemos o pagamento. E estamos reduzindo essa linha do tempo, removendo as
perdas que não agregam valor.”(OHNO apud LIKER, 2005)
A filosofia Lean possui em suas raízes cinco princípios fundamentais (WOMACK;
JONES, 2004):
definição do valor para o cliente;
identificar a cadeia de valor;
fazer o valor fluir pela cadeia;
criar fluxo puxado;
buscar a melhoria contínua.
Em 2007, a Toyota tornou-se a maior montadora do mundo, comprovando o su-
cesso do STP. Pela primeira vez na história da indústria automobilística, uma compa-
nhia não americana liderava o mercado mundial.
Aos poucos, a Toyota virou referência não apenas para outras montadoras, como
as fábricas da GM, da Ford e da Volkswagen, por exemplo, que são praticamente idên-
ticas às da japonesa, mas também para empresas de outros setores, casos de Alcoa e
Bosch, duas de suas seguidoras. O segredo do sucesso do modelo é resultado da mais
pura cultura Lean (CORREA, 2007).
NadiescaCasarin.

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Valor e o Mapeamento do Fluxo deValor (MFV)
Seguindo os princípios fundamentais descritos por Womack e Jones (2004), o pri-
meiro passo é definir o que realmente é“valor”para o cliente. Os mesmos autores sin-
tetizam o valor como tudo que o cliente está disposto a pagar. Dessa forma, é possível
concluir que“valor”não é representado somente pelo valor monetário que se paga por
um produto ou serviço, mas sim pelo conjunto de benefícios obtidos relacionados com
o esforço desprendido.
Como exemplo tem-se o preço de um refrigerante na praia, que normalmente é
mais caro que no supermercado, mas o cliente está disposto a pagar mais, pois enten-
de que o benefício é maior, pois o refrigerante está disponível no local onde o cliente
está.
O segundo princípio do Lean relata a necessidade de identificar a cadeia de valor,
para isso utiliza-se uma poderosa ferramenta, o Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV),
em que o fluxo de valor é definido como o conjunto de todas as ações envolvidas desde
a obtenção da matéria-prima até a entrega ao consumidor do produto final (sendo
o produto um bem, um serviço, ou uma combinação dos dois) (NAZARENO; RENTES;
SILVA, 1993).
O Mapeamento de Fluxo de Valor foi relatado por Rother e Shook (2003), no livro
Aprendendo a Enxergar, contudo, sua aplicação já era usada há mais de 20 anos na
Toyota.
O MFV é uma ferramenta capaz de representar todas as etapas envolvidas nos
fluxos de material e informação na medida em que o produto segue o fluxo de valor,
auxiliando na compreensão da agregação de valor, desde o fornecedor até o consumi-
dor.Permiteavisualizaçãodacadeiainteira,aidentificaçãodosdesperdícios,dasfontes
dos desperdícios, e ajuda a identificar oportunidades de melhoria. Além disso, ajuda
as empresas a direcionarem as melhorias no fluxo que efetivamente contribuem para
um salto no seu desempenho, evitando a dispersão em melhorias pontuais, muitas
das quais de pequeno resultado final e com pouca sustentação ao longo do tempo.
(ROTHER; SHOOK, 2003)
O Mapeamento do Fluxo de Valor pode ser considerado um método simples; uti-
lizando apenas lápis e papel é possível construir cenários de manufatura por meio de
ícones e regras-padrão que levam em consideração tanto o fluxo de material como o
de informação, auxiliando na identificação de falhas entre agentes e fornecedores. O
fluxo de materiais é representado na parte inferior do mapa e o fluxo de informações
na parte superior. É preciso selecionar a família de produtos que será mapeada e es-

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pecificar alguns dados dos produtos e processos, como a demanda, a frequência de
entrega, tempo de ciclo, tempo de troca e tamanho do lote de produção (ROTHER;
SHOOK, 2003). Alguns dos símbolos utilizados no mapeamento são observados na
figura 1. A figura 2 demonstra um exemplo de MFV.
ÍCONES DO FLUXO DE MATERIAL
MONTAGEM
EMPRESA
XYZ
Fontes
Externas
Processo
Segunda
e
Quarta
Entrega via
Caminhão
Seta
Empurrado
Produtos Acabados
para Cliente
Fluxo Sequencial
Primeiro a Entrar,
Primeiro a Sair
Caixa de
Dados
T/C =30 segundos
TR = 45 segundos
2 Turnos
2% Refugo
Estoque
FIFO
300 peças
1 dia
máx. 20 peças
E
RetiradaSupermercado
(ROTHER;SHOOK,2003)
ÍCONES DO FLUXO DE INFORMAÇÃO
Necessidade de
Kaizen
Fluxo de
Informação
Manual
Fluxo de
Informação
Eletrônica
Informação
Programação
semanal
Nivelamento de
Carga
Posto de Kanban
Programação
“vá ver”
Kanban de
Sinalização
Bola para Puxada
Sequenciada
Kanban de
Produção
Kanban de
Retirada
Kanban Chegando
em Lotes
ÍCONES GERAIS
OperadorPulmão ou
Estoque de
Segurança
DISPONIBILIDADE
TROCA
Figura 1 – Símbolos utilizados no Mapeamento do Fluxo de Valor.

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Figura 2 – Exemplo de Mapeamento do Fluxo de Valor.
Lead Time de
Produção =
12 dias
Tempo de
Processo =100s
Pedido / Previsão Semanal
PCP
MRP – Programação Semanal
Pedido / Previsão Semanal
Fornecedor Cliente
Entrega
Semanal
Entrega
Semanal
Extrusão Tubo
T/C 7s
Setup 1h
1
Montagem
T/C 37s
Setup 20s
2
Testa
T/C 19s
Setup 0
1
Expedição
PrateleiraBobinas
2.760 2.760 4.140
3 dias2 dias2 dias5 dias
7s 74s 19s
E
E E E
(ROTHER;SHOOK,2003)
Além disso, a utilização do MFV facilita a aplicação de conceitos e técnicas enxu-
tas dentro do mapeamento, pois a visualização do fluxo de valor do produto favorece a
aplicação de técnicas enxutas, criando uma base documental, pois uma vez mapeado
o estado atual do fluxo de valor do produto, este funciona como uma referência para a
implantação enxuta ao longo da cadeia. Existe a possibilidade de descrever qualitativa
e quantitativamente cada um dos processos produtivos, e estabelecer comparações
(antes X depois).
Os oito desperdícios
A logística possui forte influência na determinação do sucesso das ações tanto do
marketing quanto de produção/operação, visto que um produto ou serviço não possui
valor se este não estiver na posse do cliente no momento desejado (BALLOU, 2006).
Sendo assim, a logística possui papel fundamental na agregação de valor, pois, se bem
executada, ela permitirá que os produtos e serviços estejam disponíveis ao consumi-
dor no momento e local desejado.
Ao mesmo tempo, torna-se evidente que o Lean é um sistema de negócios que
pode ser aplicado a qualquer setor, inclusive serviços, pois trata-se de uma maneira
enxuta de pensar que deve estar presente em todos os lugares e áreas do negócio,
incluindo os trabalhos administrativos.

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A raiz do Lean é a busca pela eliminação dos desperdícios, ou seja, qualquer ativi-
dade que absorve recursos, mas não cria valor. Assim, as atividades de uma organiza-
ção podem ser divididas em três categorias: as que agregam valor; as que não agregam
valor, mas são necessárias, e as que não agregam valor e são desnecessárias, sendo que
o último tipo deve ser eliminado (WOMACK; JONES, 2004).
A definição do valor no Lean é fundamentada pela voz do cliente, e esse conceito
norteia o que é ou não desperdício em uma empresa. Os desperdícios são tipicamente
classificados em oito tipos (LIKER, 2005):
1. superprodução – produzir excessivamente ou cedo demais, resultando em
perdas com excesso de pessoal e de estoque e custos de transporte devido ao
estoque excessivo;
2. espera – longos períodos de ociosidade de pessoas, peças e informações.
Normalmente ocorre quando funcionários simplesmente não têm trabalho a
fazer, pois estão aguardando o processo anterior para finalizar suas atividades,
ou porque existem atrasos no processo, interrupções de processamento ou
desbalanceamento de tarefas;
3. transporte excessivo – movimento de materiais e do estoque em processo
por longas distâncias e de maneira ineficiente, para dentro ou para fora do
estoque ou entre processos;
4. processos inadequados – etapas desnecessárias ao se executar certa ativi-
dade, quando uma abordagem mais simples pode ser mais efetiva. Podem
ser observados quando se utiliza o jogo errado de ferramentas, sistemas ou
procedimentos, frequentemente produzindo defeitos. Muitas vezes também
chamados de superprocessamento;
5. estoque desnecessário – excesso de matéria-prima ou estoque em processo.
Éonerosopordiversosmotivos:ocupaçãodeespaçofísicoparaarmazenagem,
múltiplas movimentações de materiais, gerando movimentos extras, custo de
capital circulante, risco de obsolescência e danificações, comprometimento
da qualidade e da segurança do local de trabalho, aumento considerável do
lead time;
6. movimentação desnecessária – movimentos inúteis executados pelos fun-
cionários, tais como procurar itens, empilhar materiais, caminhar de um ponto
a outro do local de trabalho etc. Muitas vezes causada por desorganização do
ambiente de trabalho, utilização de um layout pobre ou a não observância de
aspectos ergonômicos;
7. produtos defeituosos – retrabalhos, consertos, inspeções de qualidade, ocasio-
nando perdas de manuseio, aumento do leadtime e esforços desnecessários;

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8. desperdício de criatividade – muitas vezes chamado de desperdício de ta-
lento, significa não aproveitar as habilidades individuais e a criatividade de
cada funcionário, desperdiçando possibilidades de melhoria por não envolver
nem gerenciar os recursos de maneira eficiente.
Figura 3 – Os oito desperdícios.
MOVIMENTAÇÃO
DESNECESSÁRIA
IESDEBrasilS.A.
SUPERPRODUÇÃO
IESDEBrasilS.A.
PROCESSOS
INADEQUADOS
IESDEBrasilS.A.
TRANSPORTE EXCESSIVO
IESDEBrasilS.A.
ESTOQUE DESNECESSÁRIO
IESDEBrasilS.A.
ESPERA
IESDEBrasilS.A.
PRODUTOS
DEFEITUOSOS
IESDEBrasilS.A.
DESPERDÍCIO DE
CRIATIVIDADE
IESDEBrasilS.A.
A primeira etapa para a eliminação dos desperdícios é a capacidade de identificá-
-los nas atividades e, para isso, é necessário ir aonde o processo ocorre. Na logística a
dificuldade na identificação dos desperdícios pode ser ainda maior. O quadro 2 desta-
ca alguns exemplos.

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O quadro 2 – Exemplos de desperdícios na logística
Exemplos de desperdícios encontrados na logística
Superprodução
Expedição de quantidade maior que a solicitada pelo cliente;
adiantamento de atividades; falta de coordenação entre a deman-
da e a produção; arranjo físico inadequado levando à formação de
grandes lotes de movimentação.
Espera
Espera por um caminhão que está atrasado; embaladores aguar-
dando a separação dos materiais; atividades paradas devido à
falta de informações; estoque em processo, com objetivo de ga-
rantir altas taxas e utilização dos equipamentos.
Transporte excessivo
Transporte de um produto para um centro de distribuição distan-
te da fábrica e depois o retorno dele para um cliente próximo à
região da fábrica; supermercados de materiais longe dos pontos
de consumo.
Processos inadequados
Criação de processos que não agregam valor, apenas para aten-
der sistemas (software); múltiplas conferências dos produtos (no
fornecedor, no cliente e internas); uso de ferramentas inadequa-
das aos processos; embalagens intermediárias.
Estoque desnecessário Estoques“pulmão”entre processos além do necessário.
Movimentação desnecessária
Carregar e descarregar caminhões manualmente (caixa por caixa)
quando o cliente solicita quantidades equivalentes a paletes; pro-
curar itens em um estoque com pouca organização.
Produtos defeituosos
Entregar produtos no momento e local errados; entregar pro-
dutos para o cliente errado; separação errada de materiais a se-
rem entregues para o próximo processo, como falta, excesso ou
produtos trocados, por exemplo; avaria dos materiais durante o
transporte.
Desperdício da criatividade dos
funcionários
Falta de integração entre as áreas; falta de alinhamento estratégi-
co, impedindo a contribuição dos funcionários em ações que pos-
sibilitem o melhor desempenho das operações; falta de programa
de geração de ideias.
A eliminação de tais desperdícios dá-se através de inúmeras técnicas e concei-
tos, das quais é possível citar: fluxo unitário, contínuo e puxado de peças, utilização
de mecanismos de prevenção de falhas, nivelamento da produção, padronização dos
processos, organização do posto de trabalho e muitas outras.
NadiescaCasarin.

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A filosofia Lean
O modelo Toyota é sustentado por dois princípios básicos: a melhoria contínua e
o respeito às pessoas. A melhoria contínua, também conhecida por kaizen, possui um
desafio maior que os resultados das melhorias reais implantadas, que é a atmosfera de
aprendizagem que esse método desenvolve na equipe. No entanto, a aprendizagem
contínua só é obtida em um ambiente em que existe o respeito humano e uma equipe
comprometida e disposta a encarar mudanças. Para manter a participação ativa da
equipe no aperfeiçoamento do trabalho, a filosofia lean tem foco na segurança do tra-
balho e deve garantir o emprego dos envolvidos.
Liker (2005) afirma que uma das maiores contribuições da Toyota foi comprovar
que é possível uma empresa prosperar em um mundo capitalista e ser lucrativa fazen-
do o que é certo, mesmo quando os lucros de curto prazo não são a primeira meta.
Em suas visitas à Toyota ele pôde perceber um forte senso de missão de comprome-
timento com os clientes, funcionários e sociedade, que é base para todos os outros
princípios do STP. Um dos diretores da Toyota explicou que:
A finalidade do dinheiro que geramos não é vencermos como empresa, nem para nós e nossos
filiados vermos nossa carteira de ações crescer ou coisa parecida. A finalidade é podermos reinvestir
no futuro para que continuemos a fazer isso. É esse o propósito de nosso investimento. E ainda
ajudar a sociedade e a comunidade e contribuir para essa comunidade na qual temos a felicidade
de negociar. Tenho trilhões de exemplos disso. (LIKER, 2005, p. 86)
Nesse contexto o papel do administrador é nutrir a confiança mútua e a compre-
ensão de todos os membros da equipe. Ainda segundo Liker (2005), o ponto crucial da
administração no STP é motivar e engajar grandes grupos de pessoas a trabalharem
juntas por uma meta em comum, definindo e explicando os objetivos, compartilhando
do caminho para alcançá-las, motivando pessoas em suas jornadas e participando nas
remoções dos obstáculos. Outro fator citado pelo autor é o de conquistar a mente das
pessoas para que apoiem a organização e contribuam com ideias de melhoria.
Além disso, a alta administração de uma empresa enxuta prefere conduzir a
gestão com simplicidade. Nas reuniões de executivos da Toyota, por exemplo, as apre-
sentações devem caber em uma folha de papel A3 (CORREA, 2007).
O sistema Toyota de produção influencia a cultura dos seus colaboradores no
ambiente organizacional através de valores, conhecimento e procedimentos comuns.
Enquanto em boa parte das empresas o principal fator motivacional é o reconheci-
mento do sucesso individual, que se manifesta no pagamento de bônus atrelados ao
cumprimento de metas, em programa de opções de ações e na ascensão da carreira,
naToyota o que move os funcionários é a certeza de que é possível fazer mais e melhor

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a cada dia, o chamado kaizen. Todos os empregados devem ser eternos insatisfeitos,
buscando obsessivamente a qualidade, lógica que se aplica do operário ao presidente
e que privilegia o trabalho em grupo (CORREA, 2007).
Dessa forma, os funcionários conseguem identificar desperdícios e eliminá-los,
além de identificar, corrigir e eliminar os defeitos na fabricação, tendo o poder de parar
a linha de produção sempre que encontram um problema que não consigam resolver,
para buscar o suporte necessário para solucioná-lo.
Liker (2005) descreve 14 princípios do Sistema Toyota de Produção, alguns deles
sintetizam a cultura Lean:
basear as decisões administrativas em uma filosofia de longo prazo, mesmo
em detrimento de metas financeiras de curto prazo;
construir uma cultura de parar e resolver os problemas, obtendo a qualidade
logo na primeira tentativa;
desenvolver líderes que compreendam completamente o trabalho, que vivam
a filosofia e a ensinem aos outros;
desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a filosofia da
empresa;
respeitar a rede de parceiros e de fornecedores desafiando-os e ajudando-os a
melhorar;
tornar-se uma organização de aprendizagem através da reflexão incansável e
da melhoria contínua.
Texto complementar
Logística Lean para driblar as restrições da infraestrutura
(FERRO, 2010)
O crescimento econômico acelerado dos últimos meses vem expondo algu-
mas dificuldades causadas pelas carências da infraestrutura nacional. Os problemas
de logística, gerados pelas ineficiências das rodovias, ferrovias, portos, aeroportos,
malha viárias urbana etc., podem dificultar a continuidade das altas taxas de cresci-
mento alcançadas no primeiro trimestre.

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A burocracia com a exigência de documentações desnecessárias, os congestio-
namentos em cidades e estradas, portos e aeroportos, nossos fretes para exportação
e importação internos muito mais caros que os padrões internacionais são alguns
dos problemas atuais.
Essas ineficiências da infraestrutura causam problemas de baixa produtividade,
altos custos e perdas de competitividade para a sociedade e para as empresas.
Porém, se olharmos com mais cuidado, notaremos, por exemplo, que há uma
enorme quantidade de caminhões vazios ou carregados parcialmente nas estradas
e cidades. Ou parados nas docas de expedição das empresas, esperando para carre-
gar. Ou nas docas de recebimento, esperando para descarregar. Materiais aguardan-
do o carregamento em navios ou aviões que, por sua vez, estão mais tempo parados
do que poderiam. Ou estão em enormes armazéns, esperando para serem descar-
regados ou carregados. Com frequência, clientes esperam a chegada dos produtos,
provedores se apressam e se esforçam, muitas vezes incorrendo em custos extras
para recuperar ou evitar atrasos.
Em resumo, independentemente das evidentes necessidades de significativos
investimentos requeridos, muito se pode melhorar com o estado atual da infraestru-
tura. É possível otimizar a utilização dos recursos existentes.
Assim como na manufatura e nos escritórios, a filosofia Lean aplicada à logística
promove ganhos significativos sem investimentos. Apenas algumas mudanças no
modo de pensar e enxergar geram inovações simples nas práticas de gestão, que
implicam a melhor utilização dos recursos existentes, trazendo resultados significa-
tivos para os negócios.
Desse modo, a logística na gestão Lean (logística Lean) parte de pressupostos
diferentes da gestão tradicional. Antes de qualquer coisa, reconhece-se que as ativi-
dades de movimentação, transporte e espera são desperdícios a serem eliminados.
E caso isso não seja possível, devem ser reduzidos ao máximo.
Os conceitos essenciais da gestão Lean se aplicam também às operações lo-
gísticas. Um dos fundamentos é a necessidade de estabilidade nas operações, nos
fluxos de valor, na gestão das informações etc. Assim, a operação estável, com base
no ritmo da demanda (tempo takt), é um dos alicerces do sistema logístico Lean.
Com isso, é possível estabelecer os outros elementos básicos, a saber, a padroniza-
ção das atividades logísticas e o nivelamento das operações para evitar oscilações,
variações e sobrecargas artificiais causadas pela maneira equivocada de operar.

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E assim, realizar melhorias continuamente através da exposição e resolução de pro-
blemas, além da realização do kaizen, tanto sistêmicos quanto pontuais.
A gestão Lean dos materiais vindos dos fornecedores e a entrega dos produtos
acabados para os clientes vão permitir uma redução de estoques, com a eliminação
de movimentações, transportes e esperas através de entregas frequentes, estáveis e
niveladas, o ritmo logístico sincronizado, suave e estável, de acordo com as deman-
das dos clientes fluxo abaixo. Pense na analogia de um rio que deve fluir suavemen-
te. Lotes pequenos, entregas frequentes, coletas e entregas programadas diretas no
ponto de uso, almoxarifados desaparecendo ou se transformando em “cross-docks”
são algumas das práticas da logística Lean.
A simplificação desse fluxo deve ser sempre foco de preocupação e premissa,
e não a gestão da complexidade, às vezes utilizando complexos e pouco robustos
sistemas de tecnologia de informação.
As empresas que vêm aplicando os conceitos e ferramentas Lean internamente
em suas operações tendem a ter mais facilidade na hora de fazer a logística Lean,
uma extensão natural em uma segunda onda da abordagem horizontal dos fluxos
de valor. Mas para as empresas com elevados custos de logística pode ser interes-
sante fazê-lo simultaneamente, tanto a implementação Lean dentro das operações
internas como as conexões com clientes e fornecedores.
A logística Lean requer menores investimentos em ativos logísticos. Mesmo que
as operações logísticas sejam terceirizadas, é importante que as empresas busquem,
elas próprias, os conceitos e filosofia Lean na logística. Se os operadores logísticos
estiverem seriamente preocupados em ajudar a resolver os problemas e necessida-
des dos clientes, e não apenas preocupados em maximizar os seus resultados no
curto prazo, então eles próprios poderiam dominar os conceitos e práticas da lo-
gística Lean e oferecer esse serviço aos seus clientes. Uma das maiores dificuldades
é convencer os clientes e fornecedores da importância e relevância dessas novas
práticas e conceitos.
Para driblar as dificuldades atuais de infraestrutura, a logística Lean contribui
para as empresas enfrentarem esses desafios através de novos conceitos e práticas
de gestão, as quais reduzem os custos totais da logística e permitem uma melhor
utilização dos recursos existentes.
Não apenas hoje, frente às dificuldades atuais da infraestrutura, mas deverá
estar consolidada e estabelecida como um dos elementos permanentes fundamen-
tais da gestão Lean.

22
Atividades
Liste algumas características da filosofia1. Lean.
O que é o Mapeamento do Fluxo de Valor e por que ele é utilizado?2.
Observe uma operação logística ou imagine uma operação que você conhece e3.
tente identificar alguns dos oito tipos de desperdícios da manufatura enxuta.

23
Gabarito
Busca pela eliminação dos desperdícios; respeito às pessoas; preocupação em1.
agregar valor para o cliente; foco no cliente; fluxos contínuos; Just-in-Time (JIT);
melhoria contínua; diminuição dos lotes/fluxos unitários; filosofia de longo prazo.
O Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) é um mapa que ilustra o fluxo de mate-2.
riais e informações de forma clara e objetiva. Ele é utilizado para realizar um diag-
nóstico da operação e para identificar desperdícios. Além disso, serve como refe-
rência para análise dos resultados de melhorias implantadas (antes X depois).
Em operações logísticas os desperdícios comumente encontrados são: movi-3.
mentação de materiais, transporte, pessoas esperando ou apenas fazendo ati-
vidades que não são necessárias (também classificadas como espera).
Referências
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ment. Produção, v. 16, n. 3, p. 375- 386, set./dez. 2006.
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n. 892, p. 22-30, maio 2007. Disponível em: <http://portalexame.abril.com.br/revista/
exame/edicoes/0892/negocios/m0128084.html>. Acesso em: 26 jun. 2010.
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blar-as-restricoes-da-infraestrutura.aspx>. Acesso em: 28 jul. 2010.
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LIKER, Jeffrey K. O Modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do
mundo. Tradução de: Lene Belon Ribeiro. Porto Alegre: Bookman, 2005.
NAZARENO, Ricardo Renovato; RENTES, Antonio Freitas; SILVA, Alessandro Lucas da.
Implantando técnicas e conceitos da produção enxuta integradas à dimensão de aná-
lise de custos. Anais do XXI ENEGEP – Encontro Nacional de Engenharia de Produção,

24
Salvador, Brasil, 2001. Disponível em: <www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2001_
TR10_0846.pdf>. Acesso em: 28 jul. 2010.
OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Porto
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ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a Enxergar: mapeando o fluxo de valor para agre-
gar valor e eliminar o desperdício – manual de trabalho de uma ferramenta enxuta. São
Paulo: Lean Institute Brasil, 2003.
SZEZERBICKI, A. S.; PILATTI, L. A.; KOVALESKI, J. L. Henry Ford: A visão inovadora de um
homem do início do século XX. Publicatio UEPG. Ciências Exatas e da Terra, Ciências
Agrárias e Engenharias, v. 12, n. 2, p. 105-110, 2004.
WOMACK, James P.; JONES, D. T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas: elimine o des-
perdício e crie riqueza. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

25

27
Abordagem Lean na logística –
ferramentas utilizadas
ApropostadestecapítuloéapresentaralgumaspráticasaplicadasnafilosofiaLean
no combate aos desperdícios para agregar valor. As ferramentas utilizadas no Lean Ma-
nufacturing (ou Manufatura Enxuta) são normalmente as mesmas utilizadas na logís-
tica Lean.
A abordagem Lean nasceu do Sistema Toyota e Produção (STP) e muitos autores
representam essa abordagem no formato de uma casa, em que é demonstrado que
o Lean não é apenas um conjunto de ferramentas, mas um sistema estruturado. Uma
casa só é forte e segura se todos seus componentes e conexões forem fortes. Liker
(2005) é um dos principais autores atuais que utiliza esse formato de representação.
A casa do Lean
Como qualquer casa, a casa do Lean tem uma base, pilares e um telhado. A base
é o que fornece estabilidade; os dois pilares sustentam a casa, representando os prin-
cípios da abordagem Lean: o Just-in-Time, fluxo de materiais e informações, e o Jidoka,
a qualidade assegurada. Dentro da casa está o seu coração: as pessoas, consideradas
recursos-chave na filosofia da Toyota, membros de equipe flexíveis e motivados, cons-
tantemente à procura de uma forma melhor de fazer as coisas (DENNIS, 2008).
O telhado da casa representa os objetivos do Lean, que são alcançados quando
atingimos a estabilidade, o fluxo Just-in-Time está instalado e a qualidade está assegu-
rada. A meta é fornecer a mais alta qualidade com o menor custo, dentro do menor
tempo, através da contínua eliminação dos desperdícios. Além disso, tem-se a segu-
rança, a Toyota jamais sacrificaria a segurança dos trabalhadores em nome da produ-
ção, pois a eliminação das perdas não implica a criação de procedimentos de trabalho

28
estressantes e inseguros. A última meta também está relacionada às pessoas, é a pre-
ocupação com a motivação destas, do moral, do desenvolvimento humano. (LIKER,
2005).
Cada parte da casa representa características e funções próprias, mas o mais im-
portante é como os elementos estão conectados e se reforçam entre si. Um modelo da
casa do Lean, pode ser visualizado na figura 1. Também é possível visualizar onde se
encaixam algumas ferramentas utilizadas no Lean.
FOCO NO
CLIENTE
ESTABILIDADE
PESSOASFLUXOS
JUST-IN-TIME (JIT)
QUALIDADE
JIDOKA
Qualidade
zero defeitos
Fluxo puxado
Desenvolvimento
humano
Envolvimento
Melhoria
contínua
Instruções de
trabalho
5S
Quadros
heijunka
Quadros
de acompanhamento
Gestão visual
Nivelamento da
produção
Padronização
Eliminação dos
desperdícios
Poka yoke
Kanban Andon
Tempo takt Autonomia
Fluxo unitário Resolução de
problemas
Balanceamento
Baixo
custo
Resposta
rápida
Segurança,
bem-estar
Moral
alto
Objetivos
Princípios
Base
(LIKER,2005,p.51.Adaptado.)Figura 1 – A casa do Lean.
A base da casa – estabilidade
A base é constituída por alguns fundamentos que regem todo o sistema Lean, e
que sem eles não é possível aplicar nenhum dos elementos que constituem os pilares
da casa. O alicerce da casa precisa ser forte e resistente, e para isso a Toyota utiliza as-
pectos que conferem estabilidade: o trabalho padronizado, nivelamento da produção,
organização do ambiente de trabalho e a gestão visual são alguns deles.
AbordagemLeannalogística–ferramentasutilizadas

29
Trabalho padronizado
A padronização é a base para a qualidade e chave para a melhoria contínua, pois
se um processo não é padronizado, qualquer melhoria será apenas mais uma varia-
ção que ocasionalmente é utilizada e quase sempre ignorada. Deve-se padronizar e
então estabilizar o processo, antes que o aperfeiçoamento contínuo possa ser efetua-
do (LIKER, 2005).
Na figura 2 é possível perceber dois casos distintos: o primeiro gráfico representa
empresas com comportamento “tipo serrote”, não padronizam o novo processo após
cada melhoria, fazendo com que muitas mudanças sejam perdidas. O segundo gráfico
demonstra a utilização da padronização dos processos após cada melhoria pontual,
resultando em uma melhoria total muito maior.
Desempenho
Melhoria Total
Melhoria
NadiescaCasarin.
Tempo
Desempenho Melhoria Total
Melhoria
NadiescaCasarin.
Padronização
Figura 2 – Comparação de melhoria contínua sem e com padronização dos processos.
Tempo

30
O trabalho padronizado é o mais eficiente fluxo de trabalho estabelecido, que al-
cança, simultaneamente, mais segurança, qualidade e produtividade. Significa atingir
o máximo desempenho com o mínimo de desperdício através da melhor combinação
entre pessoas e processos. Ao se padronizar um processo, deve-se primeiramente de-
finir um tempo-padrão associado a esse processo. Em seguida, devem-se criar instru-
ções de trabalho claras, visuais e de fácil compreensão.
Os gestores muitas vezes têm uma concepção errônea ao pensarem que padro-
nização significa encontrar o melhor método de realizar uma tarefa e fixá-lo. O padrão
deve ser continuamente monitorado pelas lideranças e atualizado sempre que mu-
danças e melhorias sejam executadas (LIKER, 2005).
Organização do local de trabalho (5S)
A organização do ambiente de trabalho é realizada, na abordagem Lean, através
do método 5S. A aplicação do 5S traz muitos benefícios para as empresas, os clientes
e, principalmente, os funcionários: aumenta a produtividade por reduzir tempos com
procura, deslocamento etc.; reduz interrupções na produção; cria um ambiente de tra-
balho mais seguro e mais limpo; desenvolve o senso de propriedade, orgulho e moti-
vação pelo trabalho; torna mais fácil a manutenção das melhorias implantadas; facilita
a padronização do trabalho; reduz a probabilidade de erros (LIKER, 2005).
Da mesma forma, a gestão visual é um dos objetivos do 5S, criar um ambiente
de trabalho que seja autoexplicativo, em que toda situação que está fora do padrão é
evidenciada imediatamente, facilitando a correção pelos funcionários (DENNIS, 2008).
Seiri
5S
Shitsuke
Seiketsu
Seiton
Seiso

31
IESDEBrasilS.A.
O 5S é um método composto de cinco fases, aparentemente simples, mas para ter
sucesso é necessário a adesão total das pessoas, é essencial que todos participem, desde
a alta administração até o nível operacional. Os passos do 5S são palavras japonesas ini-
ciadas com a letra“S”. A seguir será detalhado o significado de cada uma delas.
Seiri ou Selecionar
“Se estiver em dúvida, jogue fora”(DENNIS, 2008, p. 49). Selecionar está relaciona-
do com manter somente o necessário, e na quantidade certa. Itens que são utilizados
diariamente devem ser mantidos no local de trabalho. Itens que são utilizados espora-
dicamente ou em excesso devem ser mantidos, porém a certa distância. Itens raramen-
te utilizados, completamente desnecessários ou então em duplicidade, devem ser des-
cartados. As vantagens do descarte são: redução das necessidades de espaço; facilita o
transporte interno e o arranjo físico; evita compra de componentes em duplicidade.
Para se executar o Seiri é necessário determinar os itens necessários e os desne-
cessários para a execução do trabalho de maneira eficaz com vistas ao atendimento
dos objetivos. Depois, colocam-se numa área de descarte todos os itens desnecessá-
rios que serão contabilizados, reaproveitados, ou serão encaminhados a um destino
adequado. Por fim, deve-se fazer uma análise minuciosa sobre os itens necessários,
identificando o que é essencial para a execução das tarefas do setor e também relacio-
nar os itens faltantes (UMEDA, 1997).

32
Seiton ou Organizar
A frase“um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar”ilustra o segundo“S”.
O layout do local de trabalho deve ser planejado, devem-se definir locais apropriados
para cada item, possibilitando uma eficiente disposição e organização dos materiais.
Controles visuais devem ser usados de forma clara e abundante para demarcar a loca-
lização de máquinas, locações, ferramentas, utensílios, corredores etc.
Deixar os materiais a serem utilizados sempre disponíveis, sem precisar procurá-
-los, evitando desperdício de tempo e atrasos no trabalho. É necessário praticar o senso
de ordenação no dia a dia para poder encontrar imediatamente qualquer material ne-
cessário. O segundo“S”, a organização, é fundamental na aplicação do método, melho-
ra o primeiro“S”e facilita o desenvolvimento do terceiro“S”.
Seiso ou Limpar
Muitas vezes o 5S é confundido com “limpeza”, mas o ato de limpar faz parte
apenas de um dos“S”, e tem um significado mais amplo do que simplesmente“varrer o
chão”, por exemplo. Significa também inspeção, manter condições ergonômicas, pintar
as paredes, trocar lâmpadas, manter o jardim em bom estado etc., eliminando assim
causas potenciais de acidentes e trazendo benefícios para a saúde e segurança dos
funcionários.
A limpeza gera uma maior satisfação das pessoas dentro do seu local de trabalho;
causa boa imagem da empresa, aumentando a confiança do cliente; e ajuda a melhorar
a produtividade. A manutenção da limpeza pode ser conseguida através da delegação
de responsabilidades e a utilização de cronogramas com os responsáveis de cada área
e os dias que devem limpar o local. Em alguns armazéns é definido um responsável por
cada corredor ou um operador de empilhadeira por equipamento (SILVA, 1996).
Seiketsu ou Padronizar
Sistemas e procedimentos devem ser desenvolvidos para manter e monitorar os
três primeiros “S”. São criados procedimentos-padrão, diagramas de layout, cartazes e
sinais visuais para reforçar o uso dos padrões.
Alguns exemplos de padronização são:

33
instruções de trabalho (ou procedimento operacional padrão), instruções de
como cada processo deve ser realizado de forma visual, simples, com fotos e
de fácil entendimento;
diagramas de layout;
demarcação de áreas;
marcações visuais para monitoramentos (exemplo: nível de estoque, posicio-
namento de materiais, controles de máximo e mínimo etc.)
criação de planos periódicos de manutenção.
Shitsukeou Sustentar
Esta fase está ligada à manutenção e à disciplina, fazendo com que as atividades
anteriormente explicadas se tornem habituais e autossustentáveis, para que todos as
executem regularmente.
Ter todas as pessoas comprometidas com o cumprimento dos padrões técnicos
e éticos e com a melhoria contínua em nível pessoal e organizacional. A mudança
de hábito deve ser fortemente trabalhada pelos líderes, para que os funcionários se
comprometam com o sistema. Dessa forma, o plano do 5S se solidifica e é sustentado
(SILVA, 1996).
Nivelamento da operação (heijunka)
Heijunka, em japonês, significa nivelar a produção, tanto em volume quanto em
variedade, garantindo a sua uniformidade por meio de pequenos lotes, permitindo
satisfazer eficientemente as exigências do cliente e paralelamente reduzir custos atra-
vés da eliminação de desperdícios de estoque, custos de mão de obra e lead time de
produção (OHNO, 1997). Em alguns casos, pressupõe a utilização de mecanismos para
uniformizar a demanda, mesmo que os pedidos sejam recebidos de forma inconstante
e variável. Somente assim pode-se criar o ambiente e as condições necessárias para
se obter um fluxo JIT. Um dos grandes desafios de se nivelar a produção é reduzir os
tempos de setup a um nível mínimo, a fim de se possibilitar a cadência do mix produti-
vo sem comprometer a produtividade.

34
Podem ser relatados alguns benefícios do nivelamento de produção:
auxilia no cálculo de necessidade de pessoal, equipamento e material;
fácil visualização em tempo real do andamento do trabalho;
delegação de tarefas aos componentes da equipe de forma cadenciada ao
longo do dia, com base na produtividade-padrão dos processos;
ajuda os líderes a resolverem os problemas imediatamente quando eles ocor-
rem, não precisando aguardar até o fim do dia para apurar os resultados, so-
mente então tomando as devidas ações;
diminuição do estoque de produto final e entre os processos;
menor desequilíbrio de funções e sobrecarga de alguns funcionários.
As principais ferramentas usadas para acompanhar o progresso da operação são:
quadro heijunka – uma espécie de escaninho que ajuda a nivelar ou caden-
ciar a carga de trabalho ao longo do tempo (figura 4). Cada fileira do quadro
heijunka representa um indivíduo ou uma equipe de trabalho, cada orifício
no sentido das colunas representa um intervalo de tempo de trabalho. Dessa
forma, as ordens de serviço são distribuídas entre os operadores de forma ba-
lanceada e levando em consideração a capacidade produtiva individual ou da
equipe.
turno 1 6h 6h40 7h20 8h 8h40 9h20 10h 10h40
Célula 1
Célula 2
510-0
50 pçs
Item
A
Item
A
900-30
20 pçs
Item
D
Item
D
900-30
20 pçs
Item
D
Item
D
900-30
20 pçs
Item
D
Item
D
900-30
20 pçs
Item
D
Item
D
900-30
20 pçs
Item
D
Item
D
900-30
20 pçs
Item
D
Item
D
140-0
100 pçs
Item
E
Item
E
140-0
100 pçs
Item
E
Item
E
510-0
50 pçs
Item
A
Item
A
322-4
100 pçs
Item
B
Item
B
322-4
100 pçs
Item
B
Item
B
322-4
100 pçs
Item
B
Item
B
322-4
100 pçs
Item
B
Item
B
125-0
70 pçs
Item
C
Item
C
125-0
70 pçs
Item
C
Item
C (ARAÚJO,2009,p.87)
Figura 4 – Exemplo de quadro heijunka.
quadro de acompanhamento – permite definir metas horárias, programar os
recursos e registrar o cumprimento das metas ao longo do dia. Normalmente
é preenchido manualmente pela própria operação, é diário e não existe a ne-
cessidade de registro do histórico das informações (figura 5) (LIKER, 2005).

35
Plano Plano
Acum. Acum.
Comen-
tários
Jane Bill Linda John
Quadro de controle de processo – coleta
Hora
7h20
8h20
9h35
10h35
12h20
1h20
2h35
3h35
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
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2
3
4
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3
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1
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1
2
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2
3
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2
3
4
1
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4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
4 4
4 4 4
18
99
12 12
12 12
12 12
11
35
12
47
12
12
71
11
82
59
24 24
Peças de hoje
2 838
Takt de coleta
Potencial
humano
Takt time
= 5,1
Janela Lotes
420 / 82
Ciclo Takt
15 / 5,1
Pessoas
necessárias
= 2,9
Lotes
82
(LIKER,2005,p.159)
Figura 5 – Exemplo de quadro de acompanhamento.
10h18
6/6 Quinta
Os pilares – princípios do Lean
Cada um dos pilares do Sistema Toyota de Produção dispõe de ferramentas que
aplicadas simultaneamente resultam na administração da produção coordenada, pro-
duzindo de acordo com a demanda. Um dos pilares da casa do Lean é o Just-in-Time
(JIT), que dá agilidade à empresa. O JIT coordena a produção precisamente com a de-
manda, para produzir produtos de modelos variados sem que ocorram atrasos, forne-
cendo no momento correto e na quantidade necessária. O outro pilar é o Jidoka ou
Autonomação, que estabelece a qualidade assegurada da produção (LIKER, 2005).
Just-in-Time (JIT)
Just-in-Time significa“[...] produzir o item necessário, na hora necessária e na quanti-
dade necessária”(Dennis, 2008, p. 83). O JIT é uma terminologia popularmente emprega-
da para designar transporte de materiais em quantidades reduzidas, porém com elevada
frequência. Mas no Lean ele possui um significado mais amplo e pode ser utilizado em di-
versos tipos de atividades, como em operações logísticas. As práticas utilizadas com foco
no pilar do JIT são criação de fluxo contínuo, implementação do sistema puxado e ade-
quação da produção ao tempo takt. A seguir cada uma dessas práticas serão detalhadas.

36
Fluxo contínuo
O fluxo contínuo e unitário é um dos pontos mais marcantes do Lean. Inúmeras
discussões são criadas para definir o tamanho ideal do lote de cada operação. Para
estabelecer um fluxo contínuo, a abordagem Lean aplica, sempre que possível, o lote
unitário, de apenas uma peça. Muitas vezes isso pode parecer impossível, mas é o ideal.
Em alguns casos o fluxo unitário não precisa ser de uma peça no sentido literal, pode
ser de uma caixa, de um palete etc., ou seja, cada processo deve ser analisado e adapta-
do, visando sempre um fluxo contínuo, com poucas paradas e reduzido estoque entre
os processos.
No tradicional modo de pensar da produção em massa, as pessoas e máquinas
estão agrupadas na forma de departamentos, e a produção ocorre em lotes grandes,
visando à economia de escala. Esse método de trabalho pode parecer intuitivo para a
maioria das pessoas, entretanto gera uma série de problema: enormes quantidades de
WIP (WorkinProcess ou estoques entre os processos); excesso de movimentações desse
estoque; alto custo de capital; necessidade de grande espaço para armazenagem; pro-
blemas de qualidade. Mas o principal ponto negativo nesse modelo é o grande tempo
total de produção, o lead time (WOMACK; JONES, 2004).
Em atividades logísticas de armazéns, muitas vezes a melhor solução para
obter o fluxo unitário e contínuo é utilizar o conceito de células de trabalho, nor-
malmente individuais. A migração de um processo em lotes para unitário, portan-
to, normalmente vem acompanhada de uma mudança de layout e rearranjo de
processos.
Processo
A
Processo
B
Processo
C
Figura 6 – Fluxo em lotes.
Figura 7 – Fluxo contínuo.
A B C
Materiais Produtos finais

37
Sistema puxado
Quando não é possível um fluxo unitário total (raramente isso é possível), a pró-
xima melhor escolha é o controle dos estoques intermediários, através do sistema
puxado, no qual a produção ou o serviço só ocorre quando o cliente precisar. O cliente
pode ser o cliente final ou o processo posterior. É o oposto ao fluxo empurrado, tradi-
cional na produção em massa. A ideia é reduzir, e controlar, o estoque em processo,
produzindo para demanda e não para estoque (LIKER, 2005).
A ferramenta mais conhecida para“puxar”é o kanban, um sistema visual que nor-
malmente é conhecido na forma de um cartão, mas pode se apresentar de diversas
formas: placa visual, embalagem vazia, sinal luminoso, marcação no piso ou um sinal
eletrônico. É fundamental dimensionar corretamente a quantidade de material em
processo de cada estação de trabalho, sem que ocorram paradas por falta de material
ou excesso de estoque. Algumas características do kanban são (MOURA, 1989):
aciona o processo de fabricação anterior somente quando necessário, sem
produzir para estoque;
simplifica os mecanismos de abastecimento de peças;
os problemas não são ocultos pelo excesso de estoque, o processo para
quando os problemas surgem;
permite o controle visual do andamento do processo;
é acionado pelo próprio operador;
garante a distribuição programada das ordens de serviço;
evita o excesso ou a falta de produção e controla o inventário;
facilita a produção de peças com base em lotes pequenos.
Tempo takt
O tempo takt ou takt time significa a frequência com que cada item deve ser pro-
duzido ou que cada atividade deve ser realizada, takt designa o ritmo da operação. É
calculado dividindo o tempo disponível para executar algum processo pela quantida-
de de itens que devem ser entregues por esse processo (ROTHER; SHOOK, 2003).
Como exemplo, podemos citar um armazém que deve receber 20 caminhões em
um dia de trabalho de 8 horas, nesse caso o tempo takt é 24 minutos/caminhão, ou
seja, a cada 24 minutos um caminhão deve ser descarregado para que no fim do dia
todos tenham sido recebidos.

38
Uma das aplicações do tempo takt é o cálculo da mão de obra necessária para
desempenhar certa atividade. Além disso, ele é utilizado no balanceamento de ope-
rações ou linhas de produção: para garantir que a meta final seja atingida, o tempo
individual de cada processo não pode ser maior que o tempo takt.
Jidoka – qualidade embutida no processo
O pilar Jidoka, também chamado de “autonomação”, é a automação com a inte-
ligência humana, ou seja, consiste em fornecer aos equipamentos a capacidade de
detectar a ocorrência de uma anormalidade e interromper o processo sem precisar
do acompanhamento de uma pessoa. Garante a qualidade final sem uma conferência
humana, é a qualidade embutida no processo (OHNO, 1997).
O objetivo é sempre detectar qualquer defeito ou anomalia e fazer parar a opera-
ção ou processo para evitar a produção da não qualidade, diferente da produção em
massa, em que é priorizada a produção de grandes quantidades de peças e o envio
daquelas defeituosas para reparo posterior.
O poka yoke é uma das principais ferramentas do pilar do Jidoka, são dispositivos
simples, à prova de erros, na maioria das vezes de baixo custo, que detectam situações
anormais antes que ocorram, apenas alertando o que pode acontecer ou evitam que
o erro aconteça, a pessoa ou a máquina não consegue continuar o processo (OHNO,
1997). Os dispositivos poka yoke existem com maior ou menor grau de tecnologia,
podem ser encontrados na forma de sensores, fotocélulas, ou então na forma de ga-
baritos ou fôrmas.
Alguns exemplos simples são: os plugs dos computadores, é impossível colocar
um cabo USB em uma saída do microfone ou do monitor; os diversos tipos de toma-
das são desenhadas de tal forma que não conseguimos utilizar de forma errada (2 e 3
pinos; telefone etc.); os sinais de trânsito alertam com luz vermelha quando devemos
parar, evitando um acidente. Um exemplo em operações logísticas é a utilização de
uma balança na expedição, que compara o peso real da embalagem com o peso que
deveria conter segundo o peso total do pedido do cliente; caso o peso seja diferente a
caixa é conferida.
Domíniopúblico.
Figura 8 – Exemplos de poka yoke.

39
Outra ferramenta utilizada é o andon, é
um dispositivo, um painel ou um quadro de
sinalização visual e/ou sonoro, que tem a fina-
lidade de indicar a necessidade de ajuda para
solucionar algum problema, criando assim
um senso de urgência e de responsabilida-
de que atinge toda a equipe. Dessa forma, os
problemas são imediatamente solucionados,
ao invés de se acumularem e gerar enormes
quantidades de retrabalho para reparo. A
Toyota aprendeu que mesmo com paradas de
produção ocasionais para solucionar os pro-
blemas, trazer os problemas à tona e resolvê-
los quando ocorrem são procedimentos que
eliminam as perdas e aumentam a produtivi-
dade (OHNO, 1997).
No nosso cotidiano nos deparamos com o sistema andon nos grandes super-
mercados, quando o caixa tem algum problema e precisa da ajuda de seu supervisor,
ele não sai do seu posto de trabalho para procurar o responsável, ele simplesmente
acende uma luz e espera até receber ajuda.
O objetivo do andon é sinalizar alguma anomalia, então ele não precisa utilizar
necessariamente a tecnologia, em pequenas operações podem ser utilizados dispo-
sitivos simples, confeccionados pelos próprios funcionários, como placas de madeiras
pintadas de cores diferentes.
Figura 9 – Exemplos de andon.
Shutterstock.
Figura 8 – Exemplos de poka yoke.
DigitalJuice.

40
No pilar do Jidoka, além de algumas ferramentas e dispositivos, é considerada a
autonomia e a responsabilidade das pessoas envolvidas. Nem todas as atividades são
realizadas por máquinas, um exemplo são as atividades de uma linha de montagem,
que têm uma intensa participação de atividades manuais. Nesse caso é o operador
quem para a atividade quando descobre qualquer anormalidade. Na Toyota, o opera-
dor tem a obrigação e o direito de parar a operação quando descobrir alguma anoma-
lia. (KOSAKA, 2006)
Texto complementar
Logística Lean : conceitos básicos
(NISHIDA, 2008)
O gerenciamento da cadeia de suprimentos abrange o planejamento e a ge-
rência de todas as atividades da logística. Inclui também a coordenação e a colabo-
ração com parceiros da cadeia, como os fornecedores, distribuidores e clientes.
Nessas atividades existem inúmeros desperdícios como, por exemplo:
estoques de segurança e pulmão devido à ineficiência, falta de confiabilida-
de nos processos, variação errática e artificial da demanda;
transportes a longas distâncias devido à falta de planejamento de rotas,
equipamentos subutilizados na planta pela inexistência de uma adequada
engenharia de processos, pagamento de taxas por atraso de entrega devido
à não utilização de janelas de entregas programadas;
áreas de estoques desnecessários, investimento em sistemas de armazena-
gem caros devido aos níveis elevados de estoque;
esperas com subutilização da mão de obra, equipamentos, materiais parados;
embalagens sendo solicitadas além da necessidade, ou transportando sim-
plesmente“ar”, além de desperdícios por embalagens danificadas;
retrabalhos, entre outros.
1. Logística Lean
Paragerenciaracadeiadesuprimentosdemaneira Lean,commenosdesperdícios,
é necessário ter uma logística Lean, que está baseada em três conceitos fundamentais:

41
reduzir o tamanho do lote;
aumentar a frequência de entrega;
nivelar o fluxo de entrega.
Trata-se de implementar um sistema puxado com reposição nivelada e fre-
quente em pequenos lotes, definidos entre as plantas ao longo do fluxo de valor
da cadeia de suprimentos para trabalhar de forma mais sincronizada possível com
o consumo real.
É comum observar empresas que são abastecidas por seus fornecedores atra-
vés de entregas em grandes e inconstantes lotes, baseado em previsões de vendas.
As mudanças repentinas de pedidos, tanto em volume como mix, causam
muitas vezes transtornos para todos os lados, gerando diversos tipos de desperdí-
cios e aumento nos custos.
Ao adotar uma logística Lean, à medida que os produtos são consumidos pelo
cliente, cria-se um sinal de puxada nas empresas informando a quantidade exata de
produtos para ser reposto por seus fornecedores que, por sua vez, enviarão um sinal
de puxada para seus subfornecedores informando a mesma quantidade consumida
para repor, e assim sucessivamente ao longo da cadeia.
A logística Lean requer alguns elementos básicos tais como:
mecanismo de sinais de puxada como sistemas kanban, dispositivos sina-
lizadores que autorizam e dão instruções para a produção ou retirada de
itens em um sistema puxado. Os cartões kanban são os exemplos mais co-
nhecidos e utilizados;
dispositivo de nivelamento como heijunka box em cada etapa do fluxo de
valor entre plantas, nivelando a demanda em incrementos pequenos de in-
tervalo de tempo (a cada hora ou a cada turno, dia ou semana) e também
por mix, garantindo que todos os produtos sejam produzidos e reabasteci-
dos em ritmo constante, em pequenos lotes;
planejamento de rotas e entregas frequentes em pequenos lotes utilizando
o milk run, um método de acelerar o fluxo de materiais entre plantas em
que os veículos seguem uma rota para fazer múltiplas cargas e entregas em
diversas plantas, em vez de esperar para acumular materiais para a expedi-
ção de carga direta com caminhão cheio. Dessa forma é possível reduzir os

42
estoques e o tempo de reação ao longo de um fluxo de valor. É semelhante
ao conceito de rotas de movimentação de material dentro das plantas;
muitas vezes, é utilizado também o sistema cross-dock para consolidação
das cargas, ou seja, uma instalação que seleciona e recombina uma varieda-
de de itens que chegam de vários fornecedores a serem enviados para di-
versos clientes (outras plantas, distribuidores, revendedores etc.). Não é um
armazém, pois sua função não é estocar materiais. Os produtos são apenas
descarregados dos veículos que chegam e transportados aos veículos que
os transportarão a outros locais. Se estas saídas forem frequentes é possível
esvaziar o cross-dock a cada 24 horas.
2. Obstáculos à implementação
Mas por que existem tantas barreiras em aplicar esses conceitos? Quais os pré-
requisitos para implementar uma logística Lean? Quais são os paradigmas a serem
quebrados?
Em primeiro lugar, não há logística Lean que funcione se não houver certa esta-
bilidade na demanda da cadeia de suprimentos.Tentar aplicar esses conceitos lidan-
do com picos de demanda trimestral, mensal ou semanal fará com que mantenha
estoque pulmão adicional para cobrir essas variações e não será possível realizar
entregas niveladas e constantes. Analise o comportamento da demanda junto com
a área de vendas e a equipe comercial, identificando os picos e principalmente as
suas causas e gerando contramedidas para evitá-los ou minimizá-los.
Segundo, é necessário um esforço na redução dos tempos de setup para diminuir
o tamanho dos lotes (lotes mensais para semanais, semanais para diários, diários para
horários). Isto já ajudará na prática do nivelamento e aumentar a frequência de entre-
gas, contribuindo para a manutenção da uma estabilidade básica no sistema produti-
vo e no transporte.
Terceiro, o custo operacional é muito questionado pela logística em relação à
implementação do milk run, transportando menos volume e com mais frequência.
Existe uma percepção de aumento no custo operacional da logística, que de fato é
verdade. Como exemplo, cito o caso de uma empresa na qual os custos operacionais
da logística representam 75,5% do custo total logístico e os 24,5% restantes repre-
sentam os custos em manter os estoques de produtos acabados, ao reduzir o custo
de estoque em 50% (resultado da implementação dos conceitos da logística Lean),

43
há um aumento de 5,1% no custo operacional, que equivale a 4,3% do custo total
logístico. Porém, o custo total logístico é reduzido em 9%. Portanto, é importante
analisar os benefícios trazidos para o sistema como um todo e não somente analisar
o aumento de custos de um ou outro departamento.
100,0%
60,0%
20,0%
Antes Depois
80,0%
40,0%
0,0%
Custo operacional logístico
Custo de estoque
Custo total logístico+
–9%
+5,1%
–50%
Gráfico 1 – Redução do custo total logístico.
3. Sugestões para a implementação
Antes de implementar uma logística Lean em toda a sua cadeia produtiva, apli-
que os conceitos Lean na produção, e depois faça sua expansão para todo o sistema
a partir da necessidade.
Inicie um piloto com os produtos que possuam as menores variações de de-
manda. Uma curva ABC por variação de demanda, onde os produtos A são aqueles
com variação menor que 20% (e não os de maior volume), produtos B com variação
entre 20% e 100% e produtos C maior que 100%, permitirá uma melhor visualização
para escolha dos itens para o piloto.
Selecione os produtos A e crie fluxo na sua produção. Dimensione o sistema
puxado, estenda isso para o fluxo além do porta a porta de sua planta e projete
as rotas e as frequências de entregas aplicando os três conceitos da logística Lean,
reduzindo o tamanho do lote, aumentando a frequência de entrega e nivelando o
fluxo de entrega.
Acompanhe os indicadores de desempenho e como sempre, realize kaizen tra-
zendo benefícios no gerenciamento da sua cadeia de suprimentos.

44
Atividades
Faça o desenho da casa do1. Lean e coloque em cada uma das suas partes as prá-
ticas e ferramentas utilizadas.

45
Como se atinge a estabilidade na aplicação do2. Lean?
O telhado da casa do3. Lean representa os objetivos dessa abordagem, descreva
alguns deles.
Gabarito
A casa do1. Lean:
FOCO NO
CLIENTE
ESTABILIDADE
PESSOASFLUXOS
JUST-IN-TIME (JIT)
QUALIDADE
JIDOKA
Qualidade
zero defeitos
Fluxo puxado
Desenvolvimento
humano
Envolvimento
Melhoria
contínua
Instruções de
trabalho
5S
Quadros
heijunka
Quadros
de acompanhamento
Gestão visual
Nivelamento da
produção
Padronização
Eliminação dos
desperdícios
Poka yoke
Kanban Andon
Tempo takt Autonomia
Fluxo unitário Resolução de
problemas
Balanceamento
Baixo
custo
Resposta
rápida
Segurança,
bem-estar
Moral
alto
Objetivos
Princípios
Base
(LIKER,2005,p.51.Adaptado.)

46
A estabilidade é a base do2. Lean, uma organização deve ter um alicerce forte
e resistente para conseguir aplicar os conceitos e atingir os objetivos. Para ser
estável algumas ferramentas são aplicadas, como: a padronização do trabalho,
utilização de instruções de trabalho, nivelamento da produção (heijunka), orga-
nização do ambiente de trabalho (5S) e gestão visual.
Os objetivos do3. Lean são focados no cliente: alta qualidade, baixo custo, com
respostas rápidas (baixo lead time), segurança e com a motivação das pessoas
(alto moral).
Referências
ARAÚJO, Larissa Elaine Dantas. Nivelamento da Capacidade de Produção Utilizando
Quadros Heijunka em Sistemas Hibridos de Coordenação de Ordens de Produção.
2009. 135 p. Dissertação (Mestrado) – Universidade de São Paulo, São Carlos, 2009.
DENNIS, Pascal. Produção Lean Simplificada. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2008.
KOSAKA, Gilberto. Jidoka. Disponível em: <www.lean.org.br/artigos/102/jidoka.aspx>.
Acesso em: 5 ago. 2010.
LIKER, Jeffrey K. O Modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do
mundo. Tradução de: Lene Belon Ribeiro. Porto Alegre: Bookman, 2005.
MOURA, Reinaldo A. Kanban: a simplicidade do controle de produção. São Paulo:
Imam, 1989.
NISHIDA, Lando. Logística Lean: conceitos básicos. Disponível em <www.lean.org.br/
artigos/41/logistica-lean-conceitos-basicos.aspx>. Acesso em: 5 ago. 2010.
OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Porto
Alegre: Bookman, 1997.
ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a Enxergar: mapeando o fluxo de valor para agre-
gar valor e eliminar o desperdício – manual de trabalho de uma ferramenta enxuta. São
Paulo: Lean Institute Brasil, 2003.
SILVA, J. M. O Ambiente da Qualidade na prática – 5S. Belo Horizonte: Fundação
Christiano Ottoni, 1996.
UMEDA, M. As Sete Chaves Para o Sucesso do 5S. Belo Horizonte: Fundação Christia-
no Ottoni, 1997.
WOMACK, James P.; JONES, D. T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas: elimine o des-
perdício e crie riqueza. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

47

49
Logística reversa
A logística está relacionada com o fluxo de materiais e informações do ponto de
produção (ou aquisição) até o ponto de consumo. Esse fluxo no sentido inverso é co-
nhecido como logística reversa.
Como consequência da redução do ciclo de vida de muitos produtos – e a procura
frequente pela atualização tecnológica dos consumidores – cresce a preocupação com
a destinação dos produtos após o seu uso. Além disso, as empresas estão cada vez
mais preocupadas em agregar valor ao cliente, facilitando, por exemplo, a devolução
de produtos que não atenderam as expectativas dos compradores ou, por problemas
de qualidade, devem ser devolvidos para garantia. Nesse contexto fica evidente a im-
portância de estudar o que é e como funciona a logística reversa.
A logística reversa aborda o retorno dos produtos, materiais, embalagens e infor-
mações do ponto de consumo para o ponto de origem, de fornecimento ou para um
local seguro e correto, minimizando os impactos ambientais. É um campo de estudo
que foca redução de custos e ganhos monetários, preocupação com o meio ambiente,
desenvolvimento sustentável, legislação e políticas ambientais.
Conceito de logística reversa
Em um primeiro momento, é possível imaginar que logística reversa é um concei-
to novo, mas há muito tempo já nos deparamos com processos reversos, por exemplo,
o retorno das garrafas de vidro de refrigerantes. No entanto, foi apenas no final da
década de 1980 que o tema começou a ser estudado e o termo logística reversa se
tornou conhecido.
Logística reversa são os fluxos de materiais que se iniciam nos pontos de consumo
dos produtos e terminam nos pontos de origem, com o objetivo de recapturar valor ou
de disposição final. Um exemplo são as latas de alumínio, que hoje são coletadas por

50
pessoas de baixa renda, compactadas em volumes menores e retornadas às fábricas,
em um processo de reciclagem economicamente importante tendo em vista o custo
relativamente alto do metal. Esse processo reverso é similar ao processo normal, envol-
ve intermediários, armazenagem, transporte e esquemas financeiros (NOVAES, 2004).
Existem muitos conceitos de logística reversa, todos relacionados com o fluxo“in-
verso”e com focos diversos em relação à questão financeira, legal e ecológica. O Coun-
cil of Supply Chain Management Professionals (2010) define logística reversa como um
segmento especializado da logística que foca na movimentação e gerenciamento de
produtos e recursos após a venda e entrega para o consumidor, que pode incluir retor-
no de produtos para reparo e/ou devolução.
Segundo Rogers e Tibben-Lembke (1999, p. 2),
[...]alogísticareversaédefinidacomosendooprocessodeplanejamento,implementaçãoecontrole
de forma eficiente e eficaz do fluxo de matérias-primas, estoques em processo, produtos acabados
e informações correspondentes do ponto de consumo para o ponto de origem com o propósito de
recapturar o valor ou destinar a apropriada disposição.
Para Leite (2003, p. 16), a logística reversa é:
A área da logística empresarial que planeja, opera e controla o fluxo e as informações logísticas
correspondentes, do retorno dos bens de pós-venda e de pós-consumo ao ciclo de negócios ou
ao ciclo produtivo, por meios dos canais de distribuição reversos, agregando-lhes valor de diversas
naturezas: econômico, ecológico, legal, logístico, de imagem corporativa, entre outros.
Em resumo, a logística reversa tem como objetivos planejar, implementar e con-
trolar de um modo eficiente e eficaz:
o retorno de produtos;
a recuperação ou reparação de produtos;
o retorno de embalagens vazias que serão reutilizadas;
a redução do consumo de matérias-primas;
a reciclagem, a substituição e a reutilização de materiais;
a destinação final de resíduos.
Também é possível resumir os objetivos da logística reversa em dois: recapturar
valor dos produtos ou oferecer disposição final para eles (NOVAES, 2004).
A importância da logística reversa se faz ver pelo seu tamanho sendo que apenas
nos EUA gastam-se anualmente U$35 bilhões em custo logísticos de retorno (ROGERS;
TIBBEN-LEMBKE, 1999), e a estimativa para o Brasil é algo em torno de U$4 bilhões
(LEITE, 2003).
Logísticareversa

51
Logísticareversa
Canais de distribuição reversos
de bens de pós-consumo e de pós-venda
Os fluxos da logística utilizam canais de distribuição diretos e na logística reversa
existem os canais reversos. Esses canais são divididos em duas categorias, que se dife-
renciam pelos objetivos de negócio, técnicas operacionais utilizadas e principalmente
pelo estágio ou fase do ciclo de vida útil do produto retornado. As categorias são defi-
nidas como canais de pós-consumo e de pós-venda (LEITE, 2003).
Produtos de
pós-consumo
Retorno de embalagens vazias
(avarias, qualidade, garantias)
Produtos com problemas retornam ao fabricante
Bem revendido
Material reciclado
Desmontados e componentes são revendidos
Disposição final adequada
Produtos de
pós-venda
NadiescaCasarin.
Figura 1 – canais reversos.
Canais de distribuição reversos de pós-venda
Os canais reversos de pós-venda são constituídos pelos produtos que não foram
ou foram pouco consumidos ou utilizados, e fluem no sentido inverso, do cliente ao
fornecedor – podendo ser o cliente o consumidor final, ou uma empresa consumidora
– motivado em geral por problemas de qualidade, garantia, processos comerciais entre
empresas e retornando ao ciclo de negócios de alguma forma (LEITE, 2003).
Um exemplo de canal reverso de pós-venda são o retorno de embalagens vazias,
que podem ser as garrafas de refrigerante que retornam do consumidor final para o
fabricante, ou as embalagens utilizadas na indústria automotiva, que são devolvidas
pela montadora para seus fornecedores. Nesses casos existe uma grande contribuição
com o meio ambiente e também uma redução de custos.
Os produtos de pós-venda retornam em grande parte pelos próprios canais de
distribuição direta (LEITE, 2003). No exemplo da indústria automotiva, o mesmo cami-
nhão que transporta os materiais que o fornecedor enviou para a montadora retorna
com as embalagens vazias devolvidas.

52
Canais de distribuição reversos de pós-consumo
Os canais de distribuição reversos de pós-consumo são constituídos por produtos
com vida útil variável, mas que após um tempo de utilização perdem suas característi-
cas de funcionamento e têm de ser descartados, porém, retornam ao ciclo produtivo
de alguma maneira. Como exemplo é possível citar um televisor velho que não tem
mais valor para o dono original, ele pode ser levado até uma eletrônica e vendido, o
comprador pode fazer um reparo e vendê-lo novamente, ou pode desmontar e vender
alguns componentes da TV. Percebem-se nesse exemplo processos característicos da
logística: transporte, venda, armazenagem etc. Além disso, existe agregação de valor
ao produto no momento em que ele passa de um dono para outro.
É importante ressaltar que alguns produtos não possuem serventia após o seu
uso, nesse caso, é necessário garantir a correta disposição final destes, de forma segura
para as pessoas e o meio ambiente. É o caso das pilhas e baterias usadas que devem ser
coletadas em pontos específicos.
Os produtos de pós-consumo também podem ser reciclados, ou seja, os materiais
constituintes dos produtos descartados são extraídos industrialmente, transforman-
do-se em matérias-primas secundárias ou recicladas que serão utilizadas na fabricação
de novos produtos (LEITE, 2003).
Fatores críticos na logística reversa
São identificados alguns fatores críticos para atingir a eficiência do processo de
logística reversa. Tais fatores, se bem gerenciados, contribuem positivamente para o
desempenho do sistema reverso (LACERDA, 2002):
(LACERDA,2002)
Bons
controles
de entrada
Sistemas de
informação
acurados
Processos
padronizados,
formalizados e
mapeados
Rede logística
planejada
Tempo de ciclo
reduzido
Relações
colaborativas
entre clientes e
fornecedores
Figura 2 – Fatores críticos na logística reversa.
Logísticareversa

53
Logísticareversa
Bons controles de entrada: facilitam o processo subsequente e evitam re-
trabalhos nos processos. A falta de controles de entrada podem ser fonte de
atritos entre fornecedores e clientes pela falta de confiança sobre as causas
dos retornos.Treinamento de pessoal é questão-chave para obtenção de bons
controles de entrada.
Processos padronizados, formalizados e mapeados: os procedimentos-
padrão devem estar sempre atualizados e serem revistos periodicamente. A
utilização da padronização é condição fundamental para obter controle e con-
seguir melhorias.
Tempo de ciclo reduzido: é o tempo entre a identificação da necessidade
de retorno até o término de seu processamento. Quando esse tempo é muito
longo, custos desnecessários são adicionados, pois atrasam a geração de caixa
(pela venda de sucata, por exemplo) e ocupam espaço.
Sistemas de informação acurados: permitem obter dados essenciais para o
processo de retorno de produtos. A capacidade de rastreamento de retornos,
medição dos tempos de ciclo, medição do desempenho de fornecedores (ava-
rias nos produtos, por exemplo) permite obter informação crucial para nego-
ciação, melhoria de desempenho e identificação de abusos dos consumidores
no retorno de produtos.
Rede logística planejada: da mesma forma que no processo logístico direto,
a implantação de processos logísticos reversos requer a definição de uma in-
fraestrutura logística adequada para lidar com os fluxos de entrada de mate-
riais usados e fluxos de saída de materiais processados. Instalações de proces-
samento e armazenagem e sistemas de transporte devem ser desenvolvidos
para ligar de forma eficiente os pontos de consumo onde os materiais usados
devem ser coletados até as instalações onde serão utilizados no futuro.
Relações colaborativas entre clientes e fornecedores: as práticas mais avan-
çadas de logística reversa só poderão ser implementadas se as organizações
envolvidas no processo desenvolverem relações mais colaborativas, é preciso
uma forte integração entre os elos da cadeia de suprimentos. Um ponto crítico
na cadeia reversa de suprimentos é o estabelecimento das responsabilidades
que cabem a cada agente no retorno dos produtos. O retorno de produtos
ocasionado por avarias, por exemplo, põe em dúvida o nível de confiança
entre varejistas e indústrias. É comum a ocorrência de conflitos relacionados
à interpretação sobre de quem é a responsabilidade sobre os danos causados
aos produtos.

54
Importância da logística reversa
O descarte adequado de resíduos de materiais não utilizados, embalagens e pro-
dutos com componentes químicos estão caracterizando um grande desafio às organi-
zações, e seu impacto sobre a sociedade e meio ambiente fazem da logística reversa
um caso de extrema relevância. (CAVALLAZZI; VALENTE, 2010)
Além disso, a grande procura pela diferenciação leva as empresas a constantes
inovações nos seus produtos, reduzindo, consequentemente, o ciclo de vida destes.
A grande maioria dos produtos disponíveis no mercado atualmente não é totalmente
consumida. Essa tendência tem causado modificações nos hábitos dos consumidores
e da logística das empresas modernas, exigindo alta velocidade no fluxo de distribui-
ção física dos produtos. (CAVALLAZZI; VALENTE, 2010)
Compramos um telefone celular hoje e, em pouco tempo, vamos querer substituí-
-lo, porque um novo recurso tecnológico estará na moda. O telefone antigo será des-
cartado, mas ele ainda não poderia ser considerado velho ou inútil.
A preocupação com a logística reversa se dá não só pela legislação ambiental, a
qual impõe leis mais exigentes, mas também pela conscientização ambiental das em-
presas, organizações e organismos públicos.
Outro fator de grande importância é a questão das devoluções. Os clientes, quando
os produtos não corresponderem a seus requisitos de qualidade, podem acionar o proces-
so de devolução, que é disponibilizado por cada vez mais empresas, de modo a prestarem
um serviço de pós-venda de qualidade cada vez melhor, tentando atingir ou mesmo ultra-
passar as expectativas dos clientes. Desse modo, é possível fidelizar os clientes, pois, estes
preferem, na maioria dos casos, ter poucos fornecedores, em detrimento de vários, mas
que correspondam ou mesmo superem as suas expectativas (LORENA etal., 2005).
Diretamente relacionado a isso, existe o chamado e-commerce ou comércio ele-
trônico, que está contribuindo para o aumento dos fluxos reversos. Com o crescimento
exponencial das vendas pela internet, os sistemas de logística reversa, no que diz res-
peito à questão da gestão das devoluções, têm crescido de uma forma abrupta. Pelo
fato de no momento da compra não ser possível visualizar o produto fisicamente, de
uma forma tangível, grande parte dos produtos comprados on-line são devolvidos, por
não corresponderem às expectativas do cliente, o que faz acionar os sistemas de logís-
tica reversa (CARVALHO, 2003).
As empresas modernas estão utilizando a logística reversa, própria ou contratada
de empresas especializadas, como forma de aumento de sua competitividade no mer-
cado. Pesquisa realizada nos EUA com empresas de vários setores apontam diversos
motivos estratégicos para a adoção de atividades de logística reversa nas empresas, e
Logísticareversa

55
Logísticareversa
constatou-se que o motivo“aumento de competitividade”destaca-se entre os demais,
trazendo à tona a consciência ecológica que os consumidores estão formando e a in-
fluência que tal consciência está exercendo sobre as empresas (LEITE, 2003).
Outros fatores, tais como econômicos, legislativos, logísticos e tecnológicos, são
apontados como os fatores principais de influência na organização dos canais reversos
nas empresas. Tais fatores, atuando isoladamente ou em conjunto, vão influenciar no
equilíbrio entre a quantidade disponível no fluxo dos canais diretos e no fluxo dos
canais reversos (LEITE, 2003).
Os fatores econômicos, tecnológicos e logísticos são os que garantem interesses
satisfatórios, implicando níveis mais altos de organização nas cadeias reversas e, como
tal, são chamados de fatores necessários. Por outro lado, os fatores ecológicos e legis-
lativos são chamados de fatores modificadores, pois alteram as condições naturais do
mercado, nas diversas etapas reversas, permitindo que novas condições de equilíbrio
sejam estabelecidas (LEITE, 2003).
As questões ambientais
A logística reversa muitas vezes é citada como logística verde, devido à grande
relação com as questões ambientais e a reciclagem. A logística reversa é vital para a
gestão ambiental e contribui para amenizar o prejuízo causado ao meio ambiente pelo
grande volume de produtos fabricados pelos polos industriais, cujos resíduos não têm
destinação final adequada.
Muitas empresas têm uma grande preocupação com os impactos ambientais de
seus processos e produtos, desenvolvendo uma consciência ecológica, com o objetivo
de obter vantagem competitiva em um mercado consumidor cada vez mais exigente
e focado em questões ambientais.
Além disso, a legislação ambiental vem proporcionando maiores responsabilida-
des às empresas no que tange ao destino final dos lixos das fábricas e também aos
produtos após sua vida útil. Atualmente comenta-se muito sobre a responsabilidade
pelos descartes dos aparelhos celulares, baterias, pilhas etc., produtos com ciclos de
vida cada vez menores. Com isso percebe-se a preocupação dos fabricantes que já
estão apresentando soluções aos consumidores, como pontos de coletas em lojas que
vendem os aparelhos novos.
Em 1998 foi criado no Brasil o Programa Brasileiro de Reciclagem pelo Ministério
da Indústria e Comércio; o objetivo é articular os agentes responsáveis e identificar
os entraves e as oportunidades, propondo diretrizes e ações gerais visando maximi-
zar a reciclagem no Brasil. Vários aspectos envolvendo logística reversa também estão
sendo tratados em propostas de lei no congresso.

56
A reciclagem
Entende-se como reciclagem a transforma-
ção de materiais usados para reaproveitamento,
tornando-se uma forma atrativa de gerencia-
mento de resíduos. A reciclagem gera muitas
vantagens ambientais, economiza espaço em
aterros sanitários, reduz o consumo de energia
e contribui ambientalmente e para o bem-estar
da comunidade. (FILHO; FERREIRA, 1995)
A indústria de latas de alumínio é um importante exemplo. É notável o grande
aproveitamento de matéria-prima reciclada, tendo desenvolvido meios inovadores na
coleta de latas descartadas (veja o quadro 1).
Quadro 1 – Reciclagem das latinhas de alumínio.
IstockPhoto.
Símbolo da reciclagem.
No ano de 2008, somente a etapa de coleta (a compra das latas usadas) mo-
vimentou R$1,6 bilhões na economia nacional, volume financeiro equiva-
lente ao de empresas que estão entre as maiores do país.
O material é recolhido e armazenado por uma rede de aproximadamente
130 mil sucateiros e cooperativas de catadores, responsáveis por 50% do
suprimento de sucata de alumínio à indústria. Outra parte é recolhida por
supermercados, escolas, empresas e entidades filantrópicas.
Com liga metálica mais pura, essa sucata volta em forma de lâminas à pro-
dução de latas ou é repassada para fundição de autopeças.
Quanto é reciclado? Aproximadamente 91,5% da produção nacional de la-
tas foi reciclada em 2008. Os números brasileiros superam países industria-
lizados como Japão e EUA. Os Estados Unidos recuperaram 54,2% de suas
latinhas, a Argentina 90,8%, e o Japão 87,3%.
A lata de alumínio é o material reciclável mais valioso. O preço pago por
uma tonelada é, em média, de R$3.500 – o quilo equivale a 75 latinhas.
Cada brasileiro consome em média 54 latinhas por ano, volume bem inferior
ao norte-americano, que é de 375. Além de reduzir o lixo que vai para os
aterros a reciclagem desse material proporciona significativo ganho energé-
tico. Cada latinha reciclada economiza energia elétrica equivalente ao
consumo de um aparelho de TV durante três horas.
Logísticareversa

57
Logísticareversa
O ciclo da reciclagem: depois de coletadas, as latas de alumínio vazias são
amassadas por prensas especiais. O material é enfardado pelos sucateiros,
cooperativasdecatadores,supermercadoseescolaserepassadoparaindús-
trias de fundição. Em seus fornos, as latinhas são derretidas e transformadas
em lingotes de alumínio. Esses blocos são vendidos para os fabricantes de
lâminas de alumínio que por sua vez comercializam as chapas para indús-
trias de lata. O material pode ser reciclado infinitas vezes sem perda de
nenhuma de suas características.
Uma lata de bebida pode ser colocada na prateleira do supermercado, ven-
dida, consumida, reciclada, transformada em nova lata, envasada, vendida e
novamente exposta na prateleira em apenas 33 dias.
(CEMPRE. Disponível em: <www.cempre.org.br/>. Adaptado.)
Para a reintegração de materiais reciclados, são necessárias as etapas de coleta,
seleção e preparação, reciclagem industrial e reintegração ao ciclo produtivo (LEITE,
2003).
Na etapa de seleção, após a coleta dos produtos, devem ser selecionados os di-
versos tipos de materiais de uma mesma natureza, originários de diversas fontes pri-
márias e de diversas formas de coleta, adensados para melhorar sua transportabilida-
de e consolidados em quantidades convenientes para a comercialização. Essa etapa é
realizada, em parte ou totalmente, por um intermediário “sucateiro” ou processador,
constituindo-se em empresa comercial ou industrial que beneficia os materiais para
sua comercialização ao elo seguinte da cadeia reversa (LEITE, 2003).
A reciclagem industrial pode ser realizada por uma indústria de reciclagem ou
uma empresa integrada verticalmente em reciclagem e constitui-se no processo in-
dustrial de separação ou extração dos materiais de interesse do produto de pós-consu-
mo, eliminação de contaminação eventual e preparação dos reciclados na forma física
e segundo as especificações técnicas para sua reintegração ao ciclo produtivo, em que
os materiais reciclados são utilizados em substituição às matérias-primas virgens ou
novas (LEITE, 2003).
Autilizaçãodessesrecicladosestácondicionadaaalgumasvantagensquepossam
apresentar, em relação à matéria-prima original (LEITE, 2003),
menores preços de mercado;
ocasiões de escassez da matéria-prima nova;
economias de consumo de energia elétrica, vapor, água etc.;

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