Monografia

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO...........................................................................................................5
1.3.2 Objetivo específico...........................................................................................7
2 REFERENCIAL TEÓRICO........................................................................................9
2.5 Controle de estoques........................................................................................12
2.5.1.1 Função da informática no controle de estoques.........................................13
GRÁFICO 1 – Gráfico da variação do estoque.......................................................16
GRÁFICO 2 – Gráfico representativo da reposição de estoque.............................18
QUADRO 1 – Tabela de exemplo do fator de segurança.......................................20
2.6 Demanda dependente e demanda independente.............................................20
2.8 Diagrama de causa e efeito...............................................................................22
FIGURA 1 - Diagrama de Ishikawa .......................................................................24
2.9 Previsão de vendas...........................................................................................24
QUADRO 2 - Check-list de informações para previsão de
vendas.....................................................................................................................26
3 METODOLOGIA......................................................................................................27
4 DEMONSTRAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS.....................................29
FIGURA 2 - Fluxograma do processo de materiais................................................30
4.1.1 Descrição do processo objeto de estudo.......................................................31
GRÁFICO 3 – Requisições realizadas com itens em falta no estoque ..................33
GRÁFICO 4 – Nível de atendimento.......................................................................34
4.4 Proposta de melhoria para o processo.............................................................37
5 CONCLUSÃO..........................................................................................................40
GRÁFICOS..................................................................................................................42
QUADROS..................................................................................................................43
FIGURAS....................................................................................................................44
FIGURA 1 - Diagrama de Ishikawa.............................................................................
FIGURA 2 - Fluxograma do processo de materiais....................................................

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1 INTRODUÇÃO

1.1 Caracterização da empresa

O laboratório Hertape foi fundado em 1944, com início de suas atividades em Belo
Horizonte – MG, no bairro Santa Efigênia. O crescimento constante da demanda do
mercado nacional somado a visão empreendedora de seus proprietários culminou
na necessidade de ampliação do seu parque industrial e na construção de uma nova
fabrica. A transferência de suas atividades para a cidade de Juatuba – MG, às
margens da Rodovia MG 050, número 2001 se concretizou no ano de 2000. As
dependências da empresa atendem as mais modernas exigências internacionais da
certificação GMP Good Manufacture Practices, certificado reconhecido e exigido
pelas autoridades da área farmacêutica brasileira desde o ano de 2004. Sua infra-
estrutura inclui dentre outros, detalhes na construção para que não haja acúmulo de

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poeira, vidros duplos para evitar contatos com o ar da área externa e sistemas de
filtração absoluta de ar condicionado.

Considerado um laboratório modelo no ano de 2002, pelo Ministério da Agricultura e
do Abastecimento, é a mais moderna indústria veterinária da América Latina,
ocupando 40.000 m² de área construída em um terreno de aproximadamente
190.000 m².

Em agosto de 2004 teve inicio um processo de fusão da empresa com a instituição
espanhola Laboratório Calier, visando o fortalecimento da empresa no âmbito
nacional e internacional.

A empresa possui atualmente 106 produtos que obedecem a padrões de qualidade
especificados pelo Ministério da Agricultura e do Abastecimento e conta com uma
estrutura de recursos humanos formada por 278 colaboradores alocados em 16
setores.

Além de parcerias com a PUC – Betim e com a Universidade Federal de Viçosa na
pesquisa de novos projetos, a Hertape Calier, em parceria com a Universidade
Federal de Minas Gerais, está desenvolvendo novas vacinas através da tecnologia
de recombinação genética, devendo ser esta uma tendência para o mercado de
produtos biológicos. Novos investimentos estão sendo feitos também para produção
da vacina de febre aftosa, para tanto, está sendo construída uma nova planta em
parceria com o Laboratório Eurofarma, que constituirá um novo laboratório que se
chamará Inova.
A estrutura comercial da empresa conta com filiais em Goiânia, São Paulo e Feira de
Santana, além dos vendedores autônomos espalhados por todo o país. A empresa
produz também para marcas de renome internacional, como a Shering Ploug,
Novartis e também para laboratórios nacionais, como Eurofarma e Vallée.

1.2 Situação problemática

A falta de materiais para atendimento às demandas do setor de produção causa
transtornos operacionais para o setor de almoxarifado de embalagens e compromete
a eficiência dos processos produtivos. Reduz a produtividade com sobrecargas e re-
trabalhos, provoca desgastes desnecessários nas relações interpessoais dos
colaboradores envolvidos no processo e compromete o atendimento das demandas
das vendas em tempo hábil.

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1.2.1 Definição do problema

Quais as ações serão necessárias para eliminar a falta de materiais em estoque de
forma a atender à programação da produção de maneira satisfatória?

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo geral

Analisar o processo de estoque de embalagens numa perspectiva de melhoria.

1.3.2 Objetivo específico

a) descrever o processo objeto de estudo;
b) identificar o problema no processo de embalagens;
c) mapear as causas essenciais;
d) propor medidas de melhoria.

1.4 Justificativa

Manter estoques em níveis ideais para o atendimento das demandas dos setores
produtivos provoca a obtenção de resultados satisfatórios em relação ao
cumprimento dos objetivos preestabelecidos pelo Planejamento de Controle da
Produção (PCP), elevando o nível de eficácia de todo o processo produtivo.

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Uma vez que o setor de almoxarifado de embalagens realiza o atendimento no
tempo correto, desencadeia sucessivas operações para finalizar o processo,
atendendo os objetivos de vendas, suprindo as expectativas e necessidades dos
clientes e objetivos da organização.

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2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Conceito de estoque

Segundo Moreira (2000), os estoques são quantidades de bens físicos, mantidos de
forma improdutiva por um período de tempo. São constituídos por matérias primas e
componentes de produtos acabados.

Para Martins e Campos (2001), o estoque é um recurso produtivo criador de valor
para o consumidor ao final da cadeia de suprimentos. A administração eficaz deste
recurso conduz a obtenção de vantagem competitiva em relação à concorrência,
criando possibilidade de pronto atendimento no momento e na quantidade desejada.

De acordo com Viana (2002), o conceito de estoque pode ser elástico.
Tradicionalmente pode ser representado por matérias-primas, produtos semi-
acabados e acabados, dentre outros tipos de materiais. Pode também em
organizações mais atípicas em relação à produção ou comercialização, assumir
significados como: estoque de livros, de dinheiro ou de categorias de profissionais, a
exemplo das de consultores e professores. De uma forma mais geral, o estoque
pode ser definido como: materiais, mercadorias ou produtos acumulados para serem
utilizados posteriormente, atendendo de modo regular as necessidades dos
usuários. Tem o objetivo de garantir a continuidade das atividades empresariais e se
constitui uma reserva a ser utilizada em momento oportuno, devido à impossibilidade
de se prever a demanda.

Francischini e Gurgel (2002) conceituam estoques como sendo quaisquer
quantidades de bens físicos conservados de forma improdutiva por um determinado
intervalo de tempo.

2.2 Objetivo do estoque

Conforme Moreira (2000), ligar os fluxos produtivos entre si são objetivos básicos do
estoque. Ele divide os objetivos em três partes, primeiramente, considera que os
estoques cobram mudanças previstas no suprimento e na demanda, sendo assim, é

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possível para a empresa prever a demanda, regulando o estoque da maneira que
melhor lhe convir. Outro objetivo citado pelo autor é que os estoques protegem
contra incertezas, tais como: faltas temporárias, variações de demanda não
previstas, dificuldades na obtenção de matérias primas e insumos indispensáveis à
produção ou falhas no tempo de reposição do estoque.

Ainda segundo o autor, os estoques permitem compras econômicas, que podem ser
realizadas considerando vantagens de aquisição de lotes maiores, que reduzem o
custo de operação como, por exemplo, o de transporte.

Para Dias (1993), o estoque é de suma importância para uma empresa e se faz
necessário desde a produção até a venda do produto. A minimização do estoque
deve ser uma prioridade para a gerência financeira e cada departamento da
empresa deve participar no sentido de alcançar este objetivo; contribuindo para o
uso eficiente deste recurso.

Não pode haver distinção na gestão dos estoques de matérias-primas, materiais em
processo e produto acabado, devendo a decisão tomada sobre um abranger todos
os tipos de estoque (DIAS, 1993).

Segundo Martins e Campos (2001), a rapidez e a presteza têm assumido um papel
muito importante para se conseguir vantagem competitiva duradoura. O atendimento
no tempo, quantidade certa e de acordo com as expectativas dos clientes, são
atributos importantes para o cumprimento dos objetivos da maioria das empresas.

2.3 Logística de estoque

Conforme Dias (1993), a eficiência do controle logístico de materiais, reduz
significativamente os investimentos nestes ativos. Os métodos de controle da
logística vêm recebendo muita atenção pelas empresas, pois investimentos em
materiais representam uma boa fatia nos ativos das empresas.

Martins e Campos (2001) afirmam que a essência da logística está na gestão do
fluxo de materiais, serviços e informações, que compreende desde o fornecedor
inicial até o consumidor final. O planejamento, operação e controle do fluxo de
mercadorias e de informações são responsabilidades da logística, e esta inicia
quando o cliente resolve transformar um desejo em realidade.

Os autores exemplificam a cadeia logística com a compra de um veículo por um
cliente em uma concessionária. Quando o cliente escolhe seu veículo por intermédio

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de um vendedor, que oferta via sistema integrado as opções de compra como: cor,
modelo e demais especificações; após o fechamento da venda, pode-se identificar
um sistema de logística integrada. O sistema compreende a participação da área
comercial, na forma do vendedor. Da fabrica, que irá engatilhar todo o processo de
produção. Da administração, que iniciará todo o processo de contabilizações. Do
mercado, que incluirá o consumidor em estatísticas e na relação do serviço pós-
venda. Do fornecedor e parceiro comercial que cumprirá o papel de fornecimento
das peças. Da transportadora, que providenciará as entregas necessárias, e por fim,
do cliente, que se tornará fiel e poderá induzir outras pessoas a adquirir os produtos
da montadora, se tiver sido atendido da forma esperada. O processo começa e
termina no cliente, que desencadeou uma série de transações que possibilitaram a
conclusão de um objetivo.

Para Viana (2002), a logística é uma operação integrada que cuida de suprir e
distribuir produtos racionalmente, e para isso, é necessário planejar, coordenar e
executar todo um processo, tendo como objetivo a redução de custos. A logística é
uma ferramenta indispensável para gerar vantagens competitivas para a empresa.

2.4 Classificação dos materiais em estoque

Segundo Viana (2002), os materiais em estoque são classificados quanto a sua
aplicação da seguinte forma:

a) matérias-primas: são materiais e insumos que fazem parte do processo
produtivo da empresa;
b) produtos em fabricação: são os materiais em processamento no setor
produtivo da empresa. Estão numa fase intermediária entre o almoxarifado e
a expedição;
c) produtos acabados: são os produtos que já passaram pelo processo
produtivo, estão prontos.

Para Martins e Campos (2001), os estoques de materiais podem ser classificados
como:

a) matérias-primas: são materiais que incorporam ao produto final, inclusive os
materiais de embalagem. Também são denominados como materiais diretos
ou produtivos;
b) produtos em processo: são os materiais que se encontram em processo de
fabricação;
c) produtos acabados: são os materiais na forma de produto final, ou seja, no
ponto de serem comercializados ou entregues.

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Conforme francischini e Gurgel (2002), os estoques podem ser do tipo:

a) matérias-primas: são materiais e componentes adquiridos de fornecedores e
armazenados sem nenhum tipo de processamento;
b) materiais em processo: são materiais e componentes que sofreram qualquer
tipo de processamento;
c) estoque de produtos acabados: são os produtos prontos para serem
comercializados.

2.5 Controle de estoques

2.5.1 Função do controle de estoques

Segundo Dias (1993), são requisitos básicos para o controle eficiente do estoque:

a) determinar o número de itens que deverão permanecer no estoque;
b) a periodicidade para o reabastecimento;
c) o estabelecimento da demanda necessária a um determinado período.

O autor sugere ainda que seja preciso cuidar do recebimento, armazenamento e
atendimento dos materiais estocados em função das necessidades; promover
inventários periódicos e não permitir a permanência de itens obsoletos ou
danificados.

Para Martins e Campos (2001), os estoques são reguladores do fluxo de negócios.
Estes funcionam como um amortecedor, uma vez que a relação entre a velocidade
com que as mercadorias são recebidas e a velocidade com que são consumidas é
diferente.

Para Viana (2002), os estoques precisam ser gerenciados com objetivo de manter
um equilíbrio com o consumo, devendo ser projetado a níveis adequados. Para
evitar problemas provocados por crescimento do consumo, vendas e alterações de
tempos de reposição, os níveis de estoque precisam ser revisados e atualizados
constante e periodicamente.

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2.5.1.1 Função da informática no controle de estoques

Segundo Viana (2002), a introdução de sistemas informatizados, gera qualidade e
produtividade aos processos da empresa, melhorando os serviços; com a
padronização, economia de custos, aperfeiçoamento do processo decisório,
velocidade na localização de informações, redução na quantidade de documentos e
controle efetivo de procedimentos.

O autor afirma também, que a informatização integrada da administração de
materiais, contemplando do controle da necessidade de materiais ao pagamento de
fornecedores, tem o objetivo de estabelecer políticas de estoques para reposição
automática, garantia de reabastecimento e implantação de rotinas internas. A
implantação dessas políticas traz benefícios ao controle da falta de materiais, além
de permitir o domínio das dimensões do estoque, do controle das necessidades de
consumo e do acompanhamento e controle do consumo de acordo com a previsão.
Consequentemente reduz custos administrativos nos processos de compras.

2.5.2 Tempo de reposição de estoque

Para Dias (1993), o tempo de reposição do estoque é calculado considerando o
tempo necessário para o processamento da emissão do pedido pela empresa,
somado ao tempo gasto para a fabricação e faturamento do produto e ao tempo
necessário para que o fornecedor transporte o produto e o entregue na empresa.

Ainda segundo o autor, imprevistos como: alterações de consumo, falhas
administrativas, atrasos na entrega dos fornecedores e rejeição de materiais pelo
controle da qualidade, devem ser considerados e combatidos com a criação de
sistemas capazes de evitar os impactos indesejados causados por eles. Elevar o
nível de estoque para cobrir estes imprevistos não é a melhor opção.

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O tempo de resuprimento pode ser calculado da seguinte maneira:

TR = TPC + TAF + TT + TRR

Onde:

TR = tempo de ressuprimento
TPC = tempo de preparação da compra
TAF = tempo de atendimento do fornecedor
TT = tempo de transporte
TRR = tempo de recebimento e regularização

De acordo com Francischini e Gurgel (2002), o tempo de reposição de estoque,
equivale ao período relativo à detecção de que, o estoque de um determinado item,
tem a necessidade de ser reposto; até o momento em que este se torna disponível
para ser consumido. Nesse período, o processo possui diversas etapas, desta
forma, a soma do tempo gasto na execução de cada uma delas equivale ao tempo
de reposição do estoque.

Martins e Campos (2001) fazem referência ao sistema de reposição periódica ou
intervalo padrão, compreendendo que decorrido um período de tempo
preestabelecido, um novo pedido de compra para um determinado item é acionado.
Neste caso, um estoque máximo é previamente determinado, e quando o pedido é
emitido, se verifica qual a quantidade necessária para completar esse estoque ao
máximo.

Segundo Viana (2002) o tempo de reposição compreende o período entre a emissão
do pedido de compra e a efetivação do recebimento do material. Para alguns itens
esse tempo pode ser constante, porém, poderá haver uma variação regular ou
aleatória para outros itens. O tempo de ressuprimento é um fator de alta relevância
para a determinação do nível ideal do estoque.

Ainda conforme o autor, o estoque de cobertura indica por quanto tempo o estoque
suportará a demanda sem que seja reposto.

EC = VE
VC

Onde:

EC = estoque de cobertura
VE = valor do estoque no mês
VC = valor do consumo mês

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2.5.3 Ponto de pedido ou de ressuprimento

Segundo Dias (1993), o ponto de pedido é uma quantidade de estoque que é
determinada visando alertar a necessidade de se disparar um novo pedido de
compra. Essa quantidade é calculada de forma a suprir a necessidade do material
durante o período de reposição.

Conforme Martins e Campos (2001), o sistema de estoque denominado ponto de
pedido ou lote padrão é o método mais utilizado para disparar o processo de compra
quando um item atinge um nível mínimo de estoque predeterminado. O cálculo o
ponto de pedido é feito em função do consumo médio e do prazo de atendimento.

Para Viana (2002), o estoque máximo tem como objetivo principal, sinalizar o nível
máximo a ser atingido pelo estoque virtual no momento do pedido de compra,
estabelecendo a quantidade de ressuprimento, considerando-se o intervalo de
cobertura.

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Quantidade EM - ESTOQUE MÁXIMO

A
NR - Nível de reposição

B
ES - Estoque de segurança

Tempo

TR

TR
IC = Intervalo de Cobertura

A = Ponto de ressuprimento, em que há necessidade de emissão da solicitação
de compra para reposição do estoque.
B = Ponto de segurança, ao ser atingido, desencadeia providências no sentido de
evitar ruptura do estoque.

GRÁFICO 1 – Gráfico da variação do estoque
Fonte: VIANA, 2002, p. 150.

EM = NR + TU + IC

Onde:

EM = estoque médio
NR = nível de reposição
TU = Taxa de uso = Quantidade prevista para consumo em determinado intervalo de
tempo e que pode ser interpretado como consumo estimado.
IC = intervalo de cobertura

Segundo Francischini e Gurgel (2002), o ponto de pedido é uma quantidade em
estoque que quando atingida, aciona um novo processo de compra ou fabricação.

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Para Martins e Campos (2001), o modelo de reposição contínua, também
denominado modelo do lote padrão, modelo do estoque mínimo ou modelo do ponto
de reposição, consiste na emissão de um pedido sempre que o nível de estoque
atinge o ponto de pedido.

De acordo com Viana (2002), o nível de reposição é a quantidade que indica o
momento da emissão de um novo pedido de compra para repor com normalidade o
estoque, devendo garantir o consumo do material durante o período de
ressuprimento, sem que o estoque de segurança seja atingido.

NR = ES + CMM x TR

Onde:

NR = nível de reposição
ES = estoque de segurança
CMM = Consumo médio mensal

Quantidade

1 2’ 3’ 4’ EM = Estoque máximo

NR = Nível de reposição

2 4

3
ES = Estoque de Segurança

4“

Tempo

TR D2 D3 D’3 D4

= Estoque real = Estoque virtual

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GRÁFICO 2 – Gráfico representativo da reposição de estoque

 Na situação 1, o pedido inicial: está sendo incluído material no estoque.

 Na situação 2, o saldo em estoque é igual ao nível de reposição, pois o
estoque vai sendo consumido e encontra o nível de reposição no ponto 2,
nesse momento é gerado um pedido de compra, elevando o estoque virtual
ao ponto 2’. Completado o tempo de ressuprimento, o material é entregue na
data relativa ao ponto D2, assumindo estoque real acima do nível de
reposição.

 Na situação 3, o saldo em estoque está abaixo do nível de reposição, pois
iniciou outro ciclo de saídas no estoque. Seja qual for o motivo dessas saídas,
como atrasos no fornecimento ou qualquer outra anormalidade, o que importa
é que está sendo acionada outra reposição no ponto 3. No ponto 4 foi gerado
outro pedido de compra, acumulando com o que está em andamento, o que
eleva o estoque virtual para o ponto 4’. Decorrido certo tempo, outras
entregas são realizadas, no ponto D3 e no ponto D4.

 Na situação 4, o estoque real sofre uma ruptura ao encontrar com a linha do
nível de reposição, tornando necessário um novo pedido de compra. Outra

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remessa é entregue no ponto D’3, elevando o estoque real para uma
quantidade abaixo do nível de reposição. No ponto 4”, o estoque real
encontra com o estoque de segurança, indicando uma situação crítica e a
necessidade de receber o material relativo ao ponto 4, que quando é
recebido, assumi um estoque real acima do nível de reposição, representado
pelo ponto D4.

2.5.4 Estoque de segurança

Conforme Dias (1993), o estoque mínimo ou estoque de segurança é a quantidade
mínima necessária em estoque para a cobertura de eventuais atrasos na reposição
e tem como função garantir a eficiência do processo produtivo, não permitindo falta
de materiais.

Para o autor, as faltas de materiais podem ser causadas por oscilações no consumo,
atrasos na reposição dos materiais, rejeição de lotes pelo controle de qualidade e
eventuais diferenças de inventário.

É importante, ainda segundo o autor, que o estoque mínimo tenha a medida certa,
pois estoques mínimos elevados geram custos também elevados de manutenção.
Assim como uma margem de segurança baixa produz custos de esgotamento,
gerando atrasos na produção e perdas de vendas.

Davis, Aquino e Chase (2001) afirmam que os fatores que determinam o tamanho do
estoque de segurança são a variações da demanda, do lead time (tempo de
reposição do estoque) e do nível de atendimento aos pedidos que a empresa deseja
manter. O tamanho dessas variações de demanda e do nível de atendimento, afeta
diretamente o tamanho do estoque de segurança na mesma proporção.

De acordo com Francischini e Gurgel (2002), o estoque mínimo ou estoque de
segurança é dimensionado para cobrir eventual falha no aumento repentino da
demanda, na demora do procedimento do pedido de compra ou no atraso na
entrega do material pelo fornecedor.

Segundo Viana (2002) o estoque de segurança é uma quantidade mínima capaz de
suportar o tempo de reposição do estoque, considerando variáveis como consumo
desproporcional ou superior ao programado.

ES = K x TR x CMM

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Onde:

ES = estoque de segurança
K = fator de segurança
CMM = consumo médio mensal

Ainda segundo o autor, o fator de segurança ( K ), equivale à medida para corrigir
distorções causadas por imprevistos e é estabelecido em função do nível de serviço
desejado. Tem importância operacional e do valor de consumo.

Importância Operacional Valor de Consumo K

Z para A, B e C 0,5 ; 0,7 e 0,9

Y para A, B e C 0,3; 0,4 e 0,8

X para A, B e C 0,1; 0,2 e 0,6

QUADRO 1 – Tabela de exemplo do fator de segurança

2.6 Demanda dependente e demanda independente

Segundo Moreira (2000), a demanda é um padrão básico de consumo de um item
durante um determinado período; a dinâmica desses padrões conduz às duas
estratégias diferenciadas de controle de estoque, denominadas demanda
dependente e demanda independente. Produtos acabados, peças e materiais para
reposição são itens de demanda independente, porque existe uma dependência das
condições de mercado para que ocorra a demanda desses itens. Já na demanda
dependente, que correspondem aos itens relativos às matérias primas e
componentes dos produtos e peças de montagem, o consumo do item pode ser
programado internamente na empresa. Estes itens são utilizados na produção
interna dos produtos que farão parte, depois de processados, de produtos de
demanda independente. Portanto, a demanda dependente depende da previsão da
demanda dos itens independentes.

De acordo com Martins e Campos (2001) a demanda independente está
normalmente relacionada a pedido de clientes externos vendidos diretamente a eles.
Como também itens de uso interno, a exemplo de materiais de escritório e de
manutenção, requisitados pelos clientes internos.

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Já a demanda dependente, ainda segundo os autores, ocorre quando o quantitativo
a ser utilizado depende da demanda de um item relacionado à demanda
independente. O poder de prever a quantidade de um determinado item a ser
utilizado constitui uma demanda dependente. Um mesmo item pode ser para o
fabricante um item de demanda dependente e para o comerciante um item de
demanda independente, uma vez que o último não tem como prever a demanda do
primeiro.

Segundo Francischini e Gurgel (2002), a demanda independente está relacionada
com as condições do mercado, não sendo possível à previsão por parte da empresa.
Está relacionada aos produtos acabados e peças de reposição.

Ainda segundo os autores, a demanda dependente está relacionada à demanda
conhecida e sob o controle da empresa. A demanda dependente pode ser calculada
e programada internamente, como exemplo, pode-se considerar as matérias-primas
e componentes de montagem.

Francischini e Gurgel (2002) afirmam também que a precisão na previsão de
consumo facilita a tomada de decisões sobre qual o nível ideal para se manter o
estoque, a fim de suprir as demandas.

Ainda conforme os autores, o consumo de um determinado item pode apresentar
duas variáveis, a saber:

a) o padrão básico de comportamento do item durante um período de tempo,
que é possível ser previsto;
b) variáveis aleatórias e variadas que impossibilitam o processo de tentativa de
previsão.

2.7 Sistema just-in-time

Segundo Martins e Campos (2001), o sistema just-in-time tem como objetivo o
fornecimento dos materiais necessários para a manufatura somente no momento em
que estes forem necessários. Considera-se o estoque como constante se a
quantidade recebida é idêntica à quantidade despachada. Em se considerando V (t)

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como velocidade de entrada (unidades recebidas/unidade de tempo) e v(t) como
sendo velocidade de saída (unidades expedidas/unidade de tempo) e E como sendo
estoque, ocorre a relação lógica [ V(t) x t = v(t) x t > E se mantém inalterado]. Este é
o maior objetivo e desafio a filosofia do Just-in-time aplicada à gestão de estoque,
tornando-os nulos.

Viana (2002) define Just-in-time como sendo a produção na quantidade e no
momento necessário, com o objetivo de atender à variação de vendas com
quantidades mínimas de estoque em processo, de matérias-primas e produtos
acabados.

2.8 Diagrama de causa e efeito

Segundo Damazio (1998), o Diagrama de Causa e Efeito é também chamado de
Diagrama de Ishikawa ou Diagrama de Espinha-de-Peixe. É considerado como uma
representação gráfica usada para fazer relação entre o um efeito e suas diversas
probabilidades de causas para um determinado problema. A montagem do
Diagrama de Causa e Efeito requer inicialmente que seja feita a coleta dos dados
que constituirão possíveis causas do problema que está sendo estudado.

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Ainda segundo o autor, as etapas para a construção do diagrama de causa e efeito
são:

a) identificar o problema;
b) listar as causas principais, agrupando-as em cinco categorias conhecidas
como 5M (Método, Mão-de-Obra, Meio-ambiente, Material e Máquina). Em
relação às causas administrativas, são agrupadas como 4P (Política,
Procedimentos, Pessoal e Planta);
c) dividir as causas principais de acordo com as categorias, considerando que
para cada efeito existem várias categorias de causas, que deverão formar as
espinhas principais do diagrama. As presenças de espinhas menores estão
relacionadas às causas secundárias;
d) fazer uma relação entre cada uma das causas e o porquê da sua existência.

O autor sugere também que para evitar determinados erros na utilização do
Diagrama de Causa e Efeito, deve-se:

a) verificar a concordância entre as causas e os efeitos;
b) haver consenso entre os envolvidos na definição dos problemas;
c) não listar efeitos que não estejam sob a responsabilidade dos envolvidos.

Para Campos (1989), o Diagrama de Ishikawa é uma forma organizada de
correlacionar um efeito e suas causas, sendo de fundamental importância para as
pessoas nas empresas. A divisão das causas em conjuntos tais como: matérias
primas, máquinas, medidas, meio ambiente, mão de obra e método, propiciam o
levantamento de diversas causas para um único efeito.

Ainda segundo o autor, o processo é um conjunto de causas e a empresa é um
grande processo formado por vários processos menores. O controle dos processos
menores facilita a ação sobre a causa e possibilita o controle e a eficácia do
processo como um todo. È importante identificar os processos mais importantes, que
são os que produzem efeitos também mais importantes, denominados itens de
controle. Para cada item de controle pode-se definir um processo.

Sugere também o autor, que ainda que o processo seja dotado de um grande
número de causas, no máximo três são relevantes e por esse motivo são
denominados itens de verificação, que podem também, ser um item de controle de
um processo anterior.

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NATÉRIA MÁQUINA MEDIDA
PRIMA
IDA CAUSAS

Causa 1 Causa 1 Causa 1
Fatores de Qualidade
Itens de Verificação

Causa 1 2
Causa Causa 2
Causa 1 Causa 2
Causa 1

EFEITO
EFEITO
Característica da Qualidade
Item de Controle
Causa 11
Causa
Causa 1
Causa 1
Causa 1 1
Causa
Característica da Qualidade
Item de Controle

MEIO MÃO DE MÉTODO
AMBIENTE OBRA CAUSAS
Fatores de Qualidade
MEIO AMBIENTE MÃO DE OBRA MÉTODO Itens de Verificação

--------------------------------------------------------------------
PROCESSO

FIGURA 1 - Diagrama de Ishikawa
Fonte: CAMPOS, 1989, p. 41.

2.9 Previsão de vendas

Filho (1984) caracteriza previsão como um ato de ver antecipadamente, calcular e
pressupor, exaltando como característica principal, o elemento calculável. Define
previsão como o ato de adicionar a projeção à predição, considerando a projeção
como elemento calculável e a predição como elemento incerto.

Ainda segundo o autor, para o processo de previsão de vendas, é necessário coletar
informações, analisar essas informações e elaborar uma estimativa. De acordo com
o tipo de problema e com a qualidade das informações, deve-se escolher o método
que melhor se adapta ao objetivo proposto, porém, o ideal é que seja utilizada a
combinação de vários métodos, a fim de se obter melhores resultados. O tipo de
problema a resolver e a qualidade das informações são fatores importantes para
determinar a combinação ideal. Importante também é a atenção dispensada ao

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exame do relatório final da previsão, visando confirmar a presença de dados
relevantes e a clareza de recomendações e sugestões.

O autor afirma também, que de acordo com Battersby (1976) e segundo a tradução
realizada pelo professor Allen Josias, que “todas as previsões são erradas” e que o
que difere uma “boa” de uma “má” previsão é a extensão dos erros de cada uma.
Uma análise mais criteriosa e extensa dos dados e a busca de informações
adicionais relevantes, normalmente promovem melhorias numa previsão.

Segundo Cobra (1994) a previsão de vendas precisa contemplar não só a estatística
quantitativa, como também as seguintes condições:

a) internas vigentes na empresa;
b) do setor de atividades da empresa;
c) do mercado e dos clientes;
d) e dos negócios e da economia de forma geral.

Ainda segundo o autor, podem-se elaborar as previsões de venda considerando a
região, o produto ou o cliente. Para a condução sistemática da previsão é
necessário:

a) recolhimento das informações importantes, interna e externamente;
b) analise e triagem sistematizada dessas informações;
c) montagem de um banco de dados capaz de armazenar as principais
informações durante um determinado período de tempo;
d) elaboração de uma síntese de previsão de vendas.

26

O autor sugere também, que é importante realizar um check-list das informações
relativas à previsão de vendas, após uma avaliação das perspectivas que envolvem
a empresa. Para tanto, expõe as diretrizes relacionadas no quadro abaixo:

1. Determinação do mercado total.
2. Apreciação dos segmentos de mercado.
3. Avaliação dos fortes e fracos da concorrência e da empresa.
4. Avaliação da participação de mercado.
5. Avaliação dos eventuais ganhos de participação de mercado.
6. Avaliação dos critérios de decisão de compras.
7. Imagem da empresa no mercado.
8. Estratégia de marketing da empresa para reduzir dificuldades e
catalisar oportunidades.
9. Determinação dos fatores nos quais haverá influencia no nível
de vendas.
10. Inovações que afetarão as vendas.
11. Atividades de promoção e propaganda.

QUADRO 2 - Check-list de informações para previsão de vendas.
Fonte: COBRA, 1994, p. 102

Além de métodos estatísticos, Filho (1984) define três métodos capazes de
estabelecer previsões de vendas com as quatro operações matemáticas básicas, ou
seja, isentos da utilização de fórmulas e processos matemáticos complexos, que
são:

a) o “júri” de executivos;
b) de pesquisa/estimativa por meio da equipe de vendas;
c) pesquisa de intenções de compra junto a consumidores

Cobra (1994) divide os métodos de previsão de vendas em quatro categorias, dentre
uma variedade existente, são eles:

a) não científicos;
b) matemáticos;
c) de pesquisas;
d) e piloto ou área-teste de mercado.

Para Filho (1984), a previsão é um processo constante, periodicamente, é
necessário verificar o desempenho das vendas e rever as previsões. Os runnig sales
forecasts, ou seja, previsões corridas ou contínuas de vendas são utilizadas em
forma de tabelas, e podem prever vendas com antecedência tanto de até cinco anos
quanto com três ou quatro meses, considerando um produto ou um grupo de
produtos. Essas previsões podem ser revistas mensalmente ou de acordo com o
dinamismo apresentado no mercado.

27

3 METODOLOGIA

Vergara (2000) classifica a pesquisa sob dois aspectos, quanto aos fins e quanto
aos meios. Balizado nessa referência, quanto aos fins, à pesquisa será
metodológica e intervencionista. Metodológica porque se trata do estudo de
instrumentos captados e manipulados na realidade. Serão estudados possíveis
caminhos e procedimentos para eliminar o problema objeto deste estudo.
Intervencionista porque tem objetivo de interferir, modificar e resolver o problema de
forma efetiva e participativa. Quanto aos meios, a pesquisa será bibliográfica,
documental e de campo. Bibliográfica porque o estudo será desenvolvido com a
pesquisa de publicações referente ao tema desse estudo. Documental porque serão
utilizados registros e documentos de propriedade da empresa e do setor amostrado,
e de campo porque haverá uma investigação empírica no local de ocorrência do
problema, com observações dos participantes e aplicação de entrevistas.

Ainda segundo a autora, a pesquisa bibliográfica é retirada da literatura disponível
sobre o assunto que está sendo estudado, portanto, primeiramente foi realizado um
levantamento bibliográfico relativo à escrita do capítulo de pesquisa documental, o
referencial teórico.

Será realizado um levantamento do quantitativo de requisições de materiais não
atendidas ou atendidas com atraso devido à falta de materiais disponíveis no
estoque, a fim de colher dados para serem utilizados na construção de um gráfico,
com o objetivo de demonstrar as ocorrências do fato durante o período de janeiro a
maio do ano corrente.

Será elaborado um fluxograma ilustrativo do processo de materiais de embalagens,
demonstrando a participação e as responsabilidades dos setores envolvidos nesse
processo e visando facilitar o seu entendimento; assim como a identificação dos
pontos mais importantes e suas características em relação ao almoxarifado de
embalagens.

Atendendo as instruções de Vergara (2000) com respeito à necessidade de informar
ao leitor sobre como serão obtidos os dados para responder ao problema, informa-
se que a observação do pesquisador será participante, pois esse se engaja no grupo
e na situação estudada, participando como ator e espectador interativo. Na pesquisa
de campo, serão utilizadas, conforme mencionado, as seguintes técnicas de
pesquisa: observação e entrevista.

28

Para Vergara (2000), a entrevista é um processo de questionamento oral que é
realizada com a presença física do entrevistador e do entrevistado ou então por
meio de mídia interativa. A entrevista focalizada tem como objetivo coletar dados
necessários de maneira estruturada e focada no assunto pesquisado.

Segundo Cruz e Ribeiro (2004), a entrevista pode ser definida como um diálogo
orientado para alcançar um objetivo específico. O pesquisador deve preparar um
plano para a realização da entrevista, a fim de não permitir que durante a realização,
as informações importantes passem despercebidas. Faz-se necessário também,
escolher pessoas com conhecimentos capazes de cobrir as necessidades de
informações. O entrevistador deve ainda, cuidar para que as questões surjam de
forma natural e encorajem o entrevistado a respondê-las.

A identificação dos sujeitos foi realizada de acordo com definição de Vergara (2000),
que os classifica como sendo as pessoas que irão fornecer os dados necessários à
pesquisa, que no caso apresentado são os gerentes, supervisores e o próprio autor
da pesquisa.

Buscar-se-á informações com os gerentes e supervisores das áreas envolvidas no
processo acerca das causas da falta dos materiais apurados. As causas essenciais
da falta destes materiais serão mapeadas, a fim de evidenciá-las para facilitar o
entendimento.

Serão realizadas pelo pesquisador, entrevistas focalizadas e semi-estruturadas com
gerentes e supervisores das áreas envolvidas no processo, a fim de se apurar os
assuntos pertinentes e necessários para o entendimento dos fatos e dos processos
que compõe a pesquisa.

De acordo com Vergara (2000) deve-se explicar para o leitor como serão tratados os
dados coletados, assim como justificar a razão pela qual esse tratamento é o ideal
para os propósitos do projeto. Além disso, os dados podem ser tratados de forma
qualitativa, quando são estruturados e codificados para serem analisados.

Os dados serão tratados de forma qualitativa e discutidos em equipe através de
reunião com os envolvidos no processo de Planejamento e Controle da Produção e
de Compras, com o objetivo de buscar soluções para melhoria do processo e a
eliminação do problema.

29

4 DEMONSTRAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

4.1 Características do processo de almoxarifado de embalagens

A empresa mantém de acordo com o as normas de Boas Praticas de Fabricação
estipuladas pelo Ministério da Agricultura e Abastecimento, uma série de
Procedimentos Operacionais Padrão elaborados e controlados pelo Setor da
Garantia da Qualidade e aprovados pela Superintendência Industrial. Esses
documentos instruem e detalham operações especificas para a produção e outras
atividades gerais, a fim de orientar a realização de operações técnicas e produtivas.

O Setor de Almoxarifado de Embalagens está posicionado a uma média de
aproximadamente 70 metros de distância dos setores aos quais presta atendimento,
seus clientes internos. Possui 640 metros quadrados e 456 posições de pallet.

Os materiais alocados no setor possuem características, tamanhos e medidas
variadas e são compostos de: frascos de vidro, frascos plásticos, tampas de
borracha, tampas plásticas, selos de alumínio, caixas plásticas, caixas de papelão,
seringas descartáveis, sacos plásticos, insufilme, cartuchos individuais, cartuchos
coletivos, rótulos de caixa, rótulos de frasco, bulas, folhetos promocionais e brindes.

A empresa fabrica 70% dos frascos plásticos que utiliza na sua linha de produção,
para tanto, mantém uma fabrica nas suas dependências, considerada internamente
como um setor da empresa, e recebe o nome de EMBA. A matéria prima destinada
à fabricação destes frascos está alocada no Almoxarifado de Embalagens e é
retirada de acordo com a demanda de produção. A retirada dos frascos após serem
confeccionados e a entrega destes no setor de produção da empresa é de
responsabilidade do Setor de Almoxarifado de Embalagens.

Os materiais de embalagens são divididos em dois grupos. Materiais primários, que
são os materiais que mantêm contato direto com a essência do produto
(medicamento), a exemplo dos frascos e tampas de borracha. E materiais
secundários, que são os materiais que compõem o produto final, mas não mantêm
contato direto com a sua essência (medicamento), a exemplo dos rótulos, bulas,
cartuchos e caixas de embarque.

O quadro funcional do setor é composto por um gerente, um supervisor e três
atendentes, que estão subordinados à Superintendência Industrial.

30

O almoxarifado de embalagens trabalha com o sistema FIFO (primeiro que entra,
primeiro que sai) para baixas de estoques, e conta com um controle de gestão
integrada. À medida que as requisições são encaminhadas para separação, os lotes
e seus respectivos quantitativos vão se tornando indisponíveis virtualmente, através
da informação de comprometimento.

Início

Vendas

Forecast / Bridget

Produção

PCP

Compras

Aquisição do material
1 2
Almoxarifad
o
Produção
CFQ Recebe o material
Requisições
Analisa o material
1
Almoxarifad
o
OK Aprova o Material Separação e Entrega
SIM do Material

2
NÃO
Reprova o Material Fim

2

FIGURA 2 - Fluxograma do processo de materiais
Fonte: OLIVEIRA, 2000, p. 256.

31

4.1.1 Descrição do processo objeto de estudo

Segundo o responsável pelo Planejamento e Controle da Produção (PCP) na
empresa, e conforme demonstrado na figura 2, o processo de elaboração deste
planejamento inicia com o recebimento do Forecast (demanda de venda mensal) e
Bridget (previsão de vendas), que é elaborado pelo Setor de Vendas. Com base nas
informações dessa documentação é realizado um levantamento dos produtos
apontados para demanda e se há disponibilidade de estoque acabado destes
produtos, a fim de determinar qual será a necessidade de produção. Definida a
necessidade de produção, é elaborado o PCP, que recebe a aprovação da
Superintendência Industrial. De posse do documento aprovado, esse é encaminhado
ao gerente do Setor de Compras, a fim de que seja estabelecida a função
necessidade/demanda e desencadeado o processo de compra dos materiais
necessários à produção.

Os materiais recebidos pelo Setor de Almoxarifado de Embalagens passam por um
processo de análise e aprovação, que é realizado pelo setor de Controle Físico
Químico da empresa. O tempo necessário para a concretização desse processo,
varia em função do material e dos procedimentos internos a serem cumpridos pelo
setor.

Logo após o recebimento, o material é etiquetado com a mensagem de status “EM
QUARENTENA”, tornando-se indisponível para ser encaminhado aos setores de
produção. Enquanto o material é analisado, a nota fiscal é lançada no sistema. No
primeiro momento, o estoque virtual também fica indisponível e com status "EM
QUARENTENA”. Ao término do processo de análise, o Setor de Controle Físico
Químico providencia a etiquetagem do material com a informação de status
“APROVADO” ou “REPROVADO” (se for o caso). Simultaneamente, o responsável
pelo setor realiza a liberação virtual, permitindo o inicio do processo de atendimento
da requisição.

Os procedimentos apresentados abaixo são peculiares ao processo de requisições
de materiais ao almoxarifado de embalagens, a saber:

a) as requisições dos materiais alocados no setor são incluídas via sistema, em
pasta individualizada, denominada Requisições de Materiais. Não existe
impedimento ou relevância a inclusão antecipada dessas requisições, desde
que, essa inclusão seja realizada com a antecedência indicada nas alíneas
(b), (c) e (d) a seguir;

b) os setores Farmacológicos e Imunobiológicos realizam as requisições dos
materiais necessários à produção da semana seguinte, até às quintas-feiras
da semana imediatamente anterior.

32

c) o Setor de Rotulagem realiza suas requisições diariamente, até as 14 horas,
para serem atendidas no dia seguinte.

d) os demais setores fazem suas requisições diariamente até as 14 horas, para
serem atendidas no dia seguinte.

e) o atendimento da requisição incluída na pasta requisição de material, é
iniciado com a transferência desta requisição para a pasta de requisição de
material - em andamento. A transferência é possível somente com a seleção
de lote(s) do material requisitado e com a presença virtual do saldo de
estoque, em disponível para cobertura da quantidade requerida.

f) o sistema permite que as requisições sejam efetivadas sem a presença do
quantitativo requisitado, disponível em estoque virtual; porém, não permite
que essa requisição seja transferida para a pasta de requisição de materiais –
em andamento, sem que haja quantitativo disponível.

g) à medida que as requisições vão sendo transferidas para a pasta requisição
de materiais - em andamento, o sistema compromete automaticamente o
quantitativo relativo à requisição, acumulando esses saldos comprometidos, e
separando-os de saldos disponíveis.

h) é possível identificar o saldo virtual disponível em estoque a qualquer
momento no futuro, desde que as requisições previstas para atendimento
tenham sido transportadas para a pasta de requisição de material – em
andamento.

i) A permanência da requisição na pasta de requisição de material – em
andamento, não prejudica o fluxo do atendimento virtual, a não ser que, outra
requisição a ser atendida, presente na pasta requisição de material, precise
ser transferida para atendimento. Entretanto, se for necessário substituir o
atendimento de um quantitativo previsto na pasta requisição de material – em
andamento, por outro, previsto na pasta requisição de material; a requisição
poderá ser retornada, sem nenhum prejuízo ao processo. Ao retornar para
pasta de requisição de material, o saldo volta a ficar disponível.

Alguns procedimentos exigíveis na separação e entrega de materiais, demandam
um tempo razoável para sua execução, que se somados, tem um peso considerável
no tempo de atendimento necessário para concretizar a entrega dos materiais. Para
todas as tarefas especificadas a seguir, esse tempo de atendimento sofre variação
em função do tipo de material, da quantidade requisitada e dos lotes utilizados;
assim como da quantidade de volumes que vão compor a totalidade requisitada,
tornando inviável a sua mensuração; são eles:

33

a) impressão de requisições e etiquetas de identificação de materiais;
b) cada volume entregue deve ser identificado com etiqueta de identificação de
materiais;
c) os materiais devem ser descarto nados e higienizados antes de serem
entregues;
d) alguns materiais são separados mediante pesagem e anotações pertinentes;
e) à distância entre o almoxarifado de embalagens e demais setores;

4.2 Identificação do problema no processo de embalagens

O problema identificado no Setor de Almoxarifado de Embalagens é a falta de
material para atendimento de requisições.

0,74% 0,90% 0,78% 0,73% 0,72%

Janeiro Fevereiro Março Abril Maio

GRÁFICO 3 – Requisições realizadas com itens em falta no estoque
Fonte: Sistema de informação da empresa

O gráfico demonstrado acima, indica o quantitativo de requisições realizadas com
itens em falta no estoque do almoxarifado de embalagens, no período de janeiro de
maio de 2007. Foi totalizada a média de 3200 requisições mensais no período.

Nos meses de Janeiro e fevereiro, o aumento dos itens sem estoque pode ser
justificado pela fase de mudança de software do sistema informatizado da empresa
por um sistema de gestão integrado, que ocorreu entre Novembro de 2006 e
Fevereiro de 2007, gerando um descontrole dos saldos virtuais de estoque em
função de problemas causados pela transição.

34

Entre fevereiro e março os estoques virtuais foram sendo corrigidos, o que justifica a
queda dos itens requisitados sem estoque.

Não há justificativa para as requisições não atendidas entre março e maio, a queda
do percentual foi mínima, considerando que os estoques virtuais estavam corretos.

99,26% 99,10% 99,22% 99,27% 99,28% NA

Janeiro Fevereiro Março Abril Maio

GRÁFICO 4 – Nível de atendimento
Fonte: Sistema de Informação da Empresa

Com base em Martins e Campos (2001), o nível de atendimento mede a eficácia no
atendimento dos setores de suprimentos às demandas de produção. Neste sentido é
possível notar no gráfico (4), que o nível de atendimento ou de serviços do Setor de
Almoxarifado de Embalagens caiu entre janeiro e fevereiro de 2007.

Já entre os meses de março e maio, o nível de atendimento ou de serviços do setor
de embalagens subiu, demonstrando uma pequena variação na eficácia dos setores
de suprimentos às demandas de produção.

A falta de materiais em estoque para atender os setores de produção, desencadeia
uma série de conseqüências em efeito “dominó”.

Considerando que o processo de produção de um determinado produto, requer a
demanda de vários materiais em diversas etapas, é importante salientar que o
atendimento de uma etapa com um determinado material não condiciona o
atendimento da necessidade de outro material em uma outra etapa, se esse vem a
faltar no estoque.

35

Por meio de entrevista com os responsáveis pelos setores requisitantes de materiais
de embalagens, foram apuradas diversas conseqüências pelo não atendimento das
requisições no tempo previsto. Para melhor compreensão e abrangência dos fatos,
essas conseqüências foram divididas em três categorias: operacionais, financeiras e
mercadológicas.

As conseqüências operacionais destacadas em entrevista foram:

a) cancelamentos de programações previstas;
b) atrasos no cumprimento da programação;
c) desgaste físico e emocional dos colaboradores durante o processo;
d) prejuízos nas relações interpessoais e intersetoriais;
e) necessidade de apressar os processos internos, aumentando a margem para
ocorrências de falhas técnicas e operacionais;
f) desgaste físico e mental dos colaboradores em função das necessidades de
prorrogação do horário de trabalho;
g) aumento da margem de risco de ocorrências de acidentes de trabalho;
h) perda de tempo na produção com re-trabalhos, com a ociosidade em função
de esperas forçadas e com contatos telefônicos e pessoais dispensáveis em
situações normais;
i) perda de tempo na produção com o cancelamento de trabalhos realizados ou
em andamento;
j) necessidades de re-planejamento das tarefas diárias, em função de
cancelamentos da produção;
k) desgaste motivacional dos envolvidos no processo.

As conseqüências financeiras listadas no decorrer da entrevista são:

a) aumento do lead time de fabricação e dos custos diretos relacionados, como
por exemplo: mão de obra direta, energia elétrica e água.
b) aumento dos custos diretos relacionados, devido à necessidade de
prorrogação de horário de trabalho dos colaboradores;
c) aumento dos custos indiretos de fabricação, com a perda dos materiais de
consumo utilizados em requisições atendidas e posteriormente canceladas,
dentro outros;
d) redução da margem de lucro;
e) atrasos na liberação do produto para faturamento;
f) risco de contaminação do produto devido a excesso de tempo parado no
reator.

36

Quanto às conseqüências mercadológicas, apurou-se:

a) atrasos no cumprimento de prazos com os clientes;
b) degradação a imagem da empresa junto aos clientes;
c) aumento do risco de ocorrências de erros e liberação do produto para o
mercado, em função da necessidade de apressar esse processo sob
condições operacionais debilitadas;
d) desgaste da imagem organizacional.

Em relação ao processo de análise do material recebido, foi-nos relatado em outra
entrevista realizada com uma representante do Setor de Controle Físico Químico,
que a urgência pela liberação de materiais que estavam faltantes e que estão sendo
aguardados para consumo, provoca:

a) necessidade de apressar a análise, aumentando a margem de erro no
processo;
b) sobrecarga de trabalho, devido à necessidade de inserir o novo processo de
análise em meio a outros processos diários em andamento;
c) prejudica o planejamento das tarefas diárias já programadas;
d) desgaste físico e psicológico dos colaboradores do setor;
e) desgaste nas relações interpessoais com os envolvidos no processo.

4.3 Mapeamento das causas essenciais

Diante do problema constatado e demonstrado na seção anterior, e considerando a
necessidade de discuti-lo com a equipe, na perspectiva de solucioná-lo, foram
realizadas reuniões com esse propósito.

Participaram dessas reuniões os gerentes do Setor de Almoxarifado, de Compras e
o responsável pelo PCP. Utilizou-se como ferramenta de balizamento, a referência
do diagrama de causa e efeito apresentado no capítulo da fundamentação teórica
deste trabalho.

Como resultado dessas reuniões as seguintes causas foram listadas:

a) O Setor de Vendas elabora uma previsão de vendas anual e a cada trimestre
essa previsão é atualizada. A informação fornecida ao Setor de Produção
relativa ao fechamento da previsão de vendas para o mês seguinte, sofre
alterações após o fechamento do PCP. Ocorre que no décimo quinto dia de
cada mês, o Setor de Produção recebe a previsão de vendas para o mês

37

seguinte e inicia a elaboração do PCP, que é concluído no vigésimo quinto
dia de cada mês. Após a conclusão, ocorre um maior volume de faturamento,
forçando uma revisão na programação no inicio do mês seguinte, de acordo
com o fechamento de vendas.

b) O PCP é realizado por meio eletrônico, porém, não está integrado ao sistema
de gestão do estoque, impossibilitando um controle rápido, detalhado e
seguro das operações de demanda da produção, prejudicando a conciliação
dessas demandas com os estoques; a fim de detectar as necessidades ou
excessos destes. Não possibilita a identificação integrada de produção
pendente, alterada ou não realizada, forçando o responsável pelo controle da
produção a verificar e controlar o processo de forma artesanal, por etapas e
com a utilização de diversas planilhas confeccionadas separadamente.

c) Por meio de observação do pesquisador, participante do processo de
embalagens, verifica-se falhas na comunicação de assuntos relativos às
alterações da programação da produção. Devido ao fato da fabricação dos
produtos serem realizadas por fases, e cada fase ser realizada em um setor
distinto. Quando ocorre algum cancelamento na produção, a comunicação
não flui de forma homogenia, causando desperdícios e perturbações na rotina
dos trabalhos; uma vez que em uma determinada fase do processo, a
informação do cancelamento chega; e na(s) outra(s), não. Ou seja, o
processo costuma ser cancelado em uma fase enquanto na outra continua
normalmente, às vezes sendo até mesmo concluído.

4.4 Proposta de melhoria para o processo

Diante das causas detectadas e apresentadas na seção anterior e visando a
melhoria do processo de embalagens em relação ao problema, as propostas
apresentadas serão alinhadas na seqüência.

Para a causa mencionada na alínea ( A ), sugere-se:

a) Reduzir a margem de erro das previsões de vendas, através de revisões
mensais e da seleção e escolha de métodos ideais para a realização
dessas previsões; como também melhorando o processo de coleta de
informações relevantes, internas e externas; analisando-as e procedendo
a uma triagem dessas informações.

Na sua forma ideal, previsão é a observação do comportamento de
determinado fenômeno, durante um período de tempo suficientemente longo

38

para permitir, com razoável dose de certeza, a conclusão de que este
fenômeno deverá apresentar comportamento semelhante, no futuro (FILHO,
1984, p. 18).

Recolher informações pertinentes, bem como analisar as fontes de dados e
montar um banco de dados constituem o início da preparação de uma
previsão de vendas, que dependerá da observação e da armazenagem no
banco de dados das informações disponíveis, através das seguintes fontes
externas. (COBRA, 1994, p. 101).

Numa economia de transformação, fica difícil a adoção de um único método
de previsão de vendas. É preciso mesclar vários métodos, até se chegar à
combinação ideal que minimize os erros de previsão (COBRA, 1994, p.126).

Raramente se usa apenas um método para prever as vendas, mas deve-se
usar uma combinação de vários métodos, que podem proporcionar
melhores resultados. A combinação de métodos depende, principalmente,
do tipo de problema a ser resolvido e da qualidade das informações
existentes (FILHO, 1984, p. 20).

Na verdade, o exercício da previsão de vendas não pode ser tarefa
exclusiva das Gerencias de Produto ou mesmo da própria Gerencia de
Marketing. É preciso que haja um envolvimento e um comprometimento
global entre os planejadores e a força de vendas (COBRA, 1994, p. 126).

b) Como a empresa convive com fortes oscilações na demanda, propõe-se
rever os cálculos dos estoques mínimos estabelecidos atualmente,
conforme apresentado no referencial teórico deste trabalho, de modo a
apurar o quantitativo ideal para cobrir as oscilações dessa demanda.
Propõe-se também, estabelecer rotina de controle gerencial com a
finalidade de apurar e acompanhar a evolução do nível de atendimento do
Setor de Almoxarifado de Embalagens, através do acompanhamento dos
dados relativos às movimentações de estoque.

c) Como medida para combater a falta de estoques, propõe-se alterar o
prazo de antecipação das requisições dos setores da produção, de cinco
dias para quinze dias, de forma a permitir um acompanhamento do
estoque virtual disponível no futuro; possibilitando a verificação destes
estoques aos interessados dentro da organização, em especial, o setor de
compras.

Para a causa apresentada na alínea ( B ) desta seção, propõe-se:

a) Investimento na informatização do processo de planejamento e controle da
produção, através da inclusão do módulo de PCP no sistema de gestão
integrada utilizado atualmente na empresa, a fim de permitir a realização
do controle e do planejamento da produção de forma integrada ao sistema
de estoque.

39

As tendências mundiais, por intermédio da globalização da economia e seus
efeitos, exigem postura mais dinâmica e eficiente das empresas, as quais
devem estar preparadas para reagir o mais rápido possível às sinalizações
e tendências do mercado, a fim de que possam continuar sendo
competitivas e eficazes (VIANA, 2002, p. 50).

Para correção da causa apontada na alínea ( C ), propõe-se:

a) Corrigir o processo da comunicação relativo a cancelamentos da
produção, através de comunicação direcionada a todos os responsáveis
pelo processo de produção, em cada fase, ao mesmo tempo. A
comunicação poderá ser realizada por telefone, com confirmação via e-
mail, para fins de registro.

A gestão do fluxo de informações passa a ter um caráter estratégico na
obtenção de vantagem competitiva, objetivo final de qualquer empresa. A
melhoria da eficácia da utilização da informação passa a ser preocupação
de todos os colaboradores e não somente da alta gerencia ou do pessoal de
informática (MARTINS; CAMPOS, 2001, p. 36).

40

5 CONCLUSÃO

Este trabalho teve como objetivo geral analisar o processo de embalagens numa
perspectiva de melhoria. O objetivo foi alcançado com êxito a partir da
operacionalização dos objetivos específicos, os quais serão salientados a seguir.

Inicialmente para que o objetivo deste trabalho fosse alcançado, realizou-se uma
descrição do processo objeto de estudo, oportunidade em que foram destacadas as
áreas de relacionamento do processo em estudo.

É importante considerar que, para o encaminhamento desta ação utilizou-se a
ferramenta gerencial do fluxograma, que se mostrou plenamente compatível com as
pretensões de estudo deste trabalho.

Para a identificação do problema no processo de embalagens, foi realizado um
levantamento dos itens que apresentaram falta de estoque durante o período de
janeiro a maio corrente, tendo o resultado desta apuração propiciado a construção
de gráficos para demonstrar o nível de atendimento ou de serviços do Setor de
Almoxarifado de Embalagens.

Visando coletar informações sobre as conseqüências geradas pelo problema
estudado, foram realizadas diversas entrevistas com os responsáveis pelos setores
envolvidos no processo, trabalho que possibilitou a identificação de conseqüências
operacionais, financeiras e mercadológicas.

O mapeamento das causas essências foi realizado através de reuniões com os
representantes das áreas de produção e compras, utilizando-se como ferramenta de
balizamento, a referência do diagrama de causa e efeito, o que permitiu a
identificação de três causas essenciais, que geram a falta de materiais para
atendimento de requisições.

A proposta de melhoria para o processo foi realizada com sugestões baseadas no
estudo realizado através do referencial teórico contemplado neste trabalho.

41

REFERÊNCIAS

ARNOLD, J.R. TONY. Administração de Materiais. São Paulo: Atlas, 1999.

CAMPOS, VICENTE FALCONI. Gerência da Qualidade Total Estratégia para
Aumentar a Competitividade da Empresa Brasileira. Rio de Janeiro: Bloch, 1989.

COBRA, MARCOS. Administração de Vendas. São Paulo: Atlas, 1994.

CRUZ, C; RIBEIRO, U. Metodologia Científica Teoria e Prática. Rio de Janeiro:
Axcel Books, 2004.

DAMAZIO, ALEX. Administrando com a Gestão pela Qualidade Total. Rio de
Janeiro: Interciência, 1998.

DAVIS, MARK M.; AQUILANO, NICHOLAS J.; CHASE, RICHARD B. Fundamentos
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DIAS, MARCO AURÉLIO P. Administração de Materiais Uma abordagem
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FILHO, JOSÉ WHITAKER PENTEADO. Previsão de Vendas. São Paulo: Atlas,
1984.

FRANCISCHINI, PAULO G.; GURGEL, FLORIANO DO AMARAL. Administração
de Materiais e do Patrimônio. São Paulo: Pioneira, 2002.

MARTINS, PETRÔNIO GARCIA; ALT, PAULO RENATO CAMPOS. Administração
de Materiais e Recursos Patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2001.

MOREIRA, DANIEL A. Administração da Produção e Operações. São Paulo:
Pioneira, 2000.

OLIVEIRA, DJALMA DE PINHO REBOUÇAS DE.Sistemas, Organização e
Métodos Uma abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 2000.

VERGARA, SYLVIA CONSTANT. Projetos e Relatórios de Pesquisa em
Administração. São Paulo: Atlas, 2000.

VIANA, JOÃO JOSÉ. Administração de Materiais Um enfoque prático. São
Paulo: Atlas, 2002.

42

GRÁFICOS

Gráfico 1 – Variação do estoque

Gráfico 2 – Representativo da reposição de estoque

Gráfico 3 – Requisições realizadas com itens em falta no estoque

Gráfico 4 – Nível de atendimento

43

QUADROS

Quadro 1 – Tabela de exemplo do fator de segurança

Quadro 2 - Check-list de informações para previsão de vendas

44

FIGURAS

Figura 1 – Diagrama de Ishikawa

Figura 2 – Fluxograma do processo de materiais

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