Programas de S&OP para introduzir melhores processos e práticas, novas ferramentas e melhor qualidade dos dados

1. Objetivo Comum (S&OP)
Objetivo Comum (S&OP)
O S&OP e a mudança de Cultura
guiacorporativo.com.br/desafios-do-sop/
Rodilson Silva
Programas de S&OP para introduzir melhores processos e práticas, novas
ferramentas e melhor qualidade dos dados
O S&OP e a mudança de Cultura: como permanecer no curso
Os grandes líderes da indústria estão ficando cada vez mais frustrados com as ineficiências causadas pelo
desalinhamento em suas organizações – mas um melhor planejamento de vendas e operações (S&OP) pode
mudar tudo isso. Reconhecendo o potencial benefício de uma melhor coordenação entre vendas, finanças e
operações, as empresas estão investindo fortemente em programas de S&OP para introduzir melhores processos
e práticas, novas ferramentas e melhor qualidade dos dados. Ao mesmo tempo, no entanto, há pouco foco em
alcançar a mudança cultural necessária.
Tal como acontece com muitas iniciativas multifuncionais, a maioria das organizações encontram dificuldades em
obter os benefícios previstos no S&OP e seu alinhamento com os planos funcionais. Em particular, existem
frustrações em torno da baixa precisão da previsão e da baixa qualidade dos dados. Apesar dos investimentos em
S&OP, muito pouca melhoria está sendo feita, principalmente porque os indivíduos envolvidos no processo não
mudaram seu comportamento. O resultado é uma base fraca para o compromisso com os novos planos!
“A interrupção dos comportamentos funcionais fortemente incorporados requer uma abordagem de gerenciamento
de mudanças habilidosa, de cima para baixo. É crucial adicionar um foco cultural para garantir que as iniciativas de
S&OP se paguem”.
Para que essa abordagem seja bem-sucedida, as empresas devem:
Certifique-se de que os objetivos do processo S&OP sejam bem compreendidos
Todos os indivíduos envolvidos devem entender por que a organização está executando o processo de S&OP e
qual o potencial que será possível alcançar. Este objetivo não é óbvio, pois cada setor tem suas próprias razões
para o alinhamento tático dos planos, e cada um tem seus próprios princípios de planejamento.
A indústria da moda, por exemplo, visa à redução das vendas fora do preço e a otimização da disponibilidade,
enquanto que as indústrias direcionadas a projetos visam à redução global do capital de giro, melhorando a
necessidade de materiais críticos caros e uma previsão precisa de Realização de receita.
Uma compreensão clara dos objetivos e dos princípios de planejamento relacionados ajudará os indivíduos
envolvidos a reconhecer a importância da qualidade de sua contribuição.
Demonstre o compromisso da gestão em relação
ao objetivo comum
O S&OP deve sempre priorizar a intenção estratégica da
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2. empresa em relação aos objetivos funcionais. Isso requer uma visão compartilhada e um entendimento comum
sobre quem está liderando e quem está atrasado. A clareza em relação ao objetivo comum cria uma base sólida
para a tomada de decisões no processo de planejamento.
Os tomadores de decisão (começando com o CEO) devem demonstrar seu compromisso com o objetivo
estratégico comum da empresa em suas decisões e ações e às vezes devem comprometer os interesses
funcionais de baixo nível.
Assim que o objetivo organizacional for negligenciado, o processo de S&OP perderá importância, e as decisões
tomadas serão anuladas fora das reuniões. Os comportamentos não mudarão.
Forneça e Permita uma estrutura de governança alinhada a iniciativa S&OP
Qualquer iniciativa S&OP deve incluir uma revisão das capacidades, responsáveis e responsabilidades. Por
exemplo, se a precisão da previsão e a qualidade dos dados forem fundamentais para seus processos de
planejamento, deve haver um foco maior nas pessoas responsáveis por fornecer essa entrada. Eles têm as
habilidades para manter essa responsabilidade? A estrutura de governança incentiva os comportamentos certos?
Outro aspecto importante da governança é definir a função dos negócios que impulsionam o processo de S&OP.
Quando a responsabilidade é alocada apenas em Suprimentos, demanda ou considerando apenas o lado
financeiro da organização, o responsável será percebido como sendo tendencioso, o que prejudica a mudança de
comportamentos.
No final, apenas o CEO pode ser responsável globalmente e, portanto, o processo de planejamento deve convergir
ao nível executivo. Claro que o CEO pode delegar a responsabilidade de dirigir o processo de planejamento, mas
isso preferencialmente para um facilitador “em terreno neutro”.
Promova um ambiente aberto onde todos tenham a capacidade de resposta
O S&OP promove o trabalho usando o mesmo conjunto de dados em toda a empresa. Isso não exige apenas as
ferramentas certas, a qualidade dos dados e a estrutura de governança, mas também uma cultura que apoia e
partilha os “fatos feios”. As funções devem ser abertas sobre infortúnio comercial, problemas de produção e
interrupções de fornecimento, somente as ações e decisões corretas podem ser tomadas.
Também é fundamental para os líderes serem receptivos aos desequilíbrios nos diferentes planos. As reuniões de
planejamento não são apenas para compartilhar informações, mas também para tomar decisões com base nessas
informações sobre como eliminar desequilíbrios.
Isso exige que as pessoas certas nessas reuniões tenham poderes para tomar decisões. Se as decisões forem
anuladas fora da reunião, todo o processo e suas reuniões de decisão relacionadas perderão seu valor. E,
novamente, os comportamentos não mudarão.
Persevere para alcançar o sucesso no S&OP
A mudança de comportamentos não acontecerá da noite para o dia. O gerenciamento seguro deve perseverar para
alcançar o sucesso no processo de S&OP. A fraqueza do foco e do compromisso resultará imediatamente em uma
desvantagem. Alcançar maiores níveis de maturidade no planejamento integrado de negócios (S&OP) é um
processo contínuo.
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3. Comportamento S&OP
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