Gestão Prod e Ops

Administração de Produção e Operações
Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 1

Capítulo 1
Introdução e evolução histórica da
gestão de produção e
operações

Aeroporto de Congonhas

Gestão de Produção e Operações
• A gestão de operações ocupa-se da atividade de
gerenciamento estratégico dos recursos escassos
(humanos, tecnológicos, de informação e outros),
de sua interação e dos processos que produzem e
entregam bens e serviços visando a atender
necessidades e ou desejos de qualidade, tempo e
custo de seus clientes. Além disso, deve também
compatibilizar este objetivo com as necessidades
de eficiência no uso dos recursos que os objetivos
estratégicos da organização requerem.

Evolução da área
• Área nasce manufatureira e detalhista
– Expande-se para tornar-se estratégica
– Incorpora o tratamento de serviços
– Passa a tratar de redes de operações

Origens da área: difíceis de rastrear

Primeiras menções na literatura:
gestão de projetos
• “A construção da torre de Babel foi de fato um
projeto, pois a definição mais recentemente aceita
(em cerca de 1693) de um projeto é, como dito
antes, um vasto empreendimento, grande demais
para ser gerenciado e, portanto, provável de não
chegar a nada” (Defoe, 1697)

American System of Manufacture
Watt, 1776 e seu
motor a vapor Eli Whitney
Mosquete “Charleville” 1763, produzido em 1798
por Eli Whitney com peças intercambiáveis

American System of Manufacture
Máquina de costura
Singer (1854)
Samuel Colt e seu
“revolver” Colt 1885
Lançadas as bases para o surgimento da indústria
automobilística

Grandes ferrovias e seu papel
Consumo de aço
(Andrew Carnegie)

Século XX – Taylor e alguns “princípios
da administração científica”
• Desenvolver uma ciência que pudesse aplicar-se a
cada fase do trabalho humano (divisão do trabalho),
em lugar dos velhos métodos rotineiros;
• Selecionar o melhor trabalhador para cada serviço,
passando em seguida a ensiná-lo, treiná-lo e formá-
lo, em oposição à prática tradicional de deixar para
ele a função de escolher método e formar-se;
• Separar as funções de preparação e planejamento da
execução do trabalho, definindo-as com atribuições
precisas;
• Especializar os agentes nas funções correspondentes;
• Predeterminar tarefas individuais ao pessoal e
conceder-lhes prêmios quando realizadas;
• Controlar a execução do trabalho.
Frederick Taylor

Henry Ford
Quadriciclo Ford (1896)
Ford e seu Modelo T
(1907 – 1925)
Linha de montagem
móvel (1913) Ford Highland Park
(1918)

Alfred Sloan (GM) e diversificação: um
baque para Ford
• Chevrolet (dois modelos
bem diferentes entre si)
• Oakland (antecessor do
Pontiac)
• Olds (mais tarde
Oldsmobile)
• Scripps-Booth
• Sheridam
• Buick e,
• Cadillac
• Trade-offs ficam claros
– Mas a quebra da bolsa
americana em 1929
mascara o efeito

A componente social do trabalho
Lilian Gilbreth
Elton Mayo

II Grande Guerra e anos 50
• Pesquisa Operacional surge e desenvolve-se;
torna-se civil
• Logística evolui
• Controle estatístico do processo evolui
(origem por Shewart, 1927)
• Planejamento da produção
• Surge o JIT

Pós guerra
• Estados Unidos beneficiam-se de não ter tido
seu parque industrial bombardeado
• Demanda reprimida pela guerra
• “Seller´s market”
• Mass production sofre outro impulso
• Afluência, crescimento e certa complacência
que dura até os anos ´60

Anos 60
• Jit, da Toyota, espalha-se
pelo mundo
• Deming e o movimento de
Qualidade no Japão
• Japão torna-se um player
importante
• Computadores surgem e,
com eles, o MRP na IBM, e
outros desenvolvimentos
Tahiichi Ohno,
o “pai” do JIT
Deming

Anos 70 – início da reação ocidental
• Primeira crise do petróleo (1973)
• Estratégia de operações
• Gestão de operações de serviços
• MRPII
• Celularização
• Automação desenvolve-se

Anos 80 e 90
• Os ´80 são anos da Qualidade Total
• MRPII espalha-se
• Visão por processos (re-engenharia)
• ERPs
• Gestão de redes de suprimentos
• Lean production & agile manufacturing
• Virtual organization

Anos 2000 e adiante
• Nova economia
• Transição importante
– Unidades de análise muda; novos atores
– Custos fixos vs. variáveis
– Furos e não brocas
– Large data sets: universo e não amostras
– ?

Visão
Negócio
Visão
Aprendizado
Visão
Mercado
Visão
Ambiente
Resultados
Organização geral

Capítulo 2
Estratégia de produção e operações

Rede Accor
Fachada de um “Sofitel”
Fachada de um “Formule 1”

Por que gestão estratégica de
produção e operações?
• Operações envolvem o grosso dos recursos
• Decisões têm inércia
• Decisões difíceis e caras de reverter
• Existem trade-offs

Objetivos competitivos
Grandes objetivos Sub-objetivos Descrição
Preço/custo Custo de produzir Custo de produzir o produto
Custo de servir Custo de entregar e servir o cliente
Velocidade Acesso Tempo e facilidade para ganhar acesso à operação
Atendimento Tempo para iniciar o atendimento
Cotação Tempo para cotar preço, prazo, especificação
Entrega Tempo para entregar o produto
Confiabilidade Pontualidade Cumprimento de prazos acordados
Integridade Cumprimento de promessas feitas
Segurança Segurança pessoal ou de bens do cliente
Robustez Manutenção do atendimento mesmo que algo dê errado
Qualidade Desempenho Características primárias do produto
Conformidade Produto conforme as especificações
Consistência Produto sempre conforme especificações
Recursos Características acessórias do produto
Durabilidade Tempo de vida útil do produto
Confiabilidade Probabilidade de falha do produto no tempo
Limpeza Asseio das instalações da operação
Conforto Conforto físico do cliente oferecido pelas instalações
Estética Características (das instalações e produtos) que afetam os sentidos
Comunicação Clareza, riqueza, precisão e frequencia da informação
Competência Grau de capacitação técnica da operação
Simpatia Educação e cortesia no atendimento
Atenção Atendimento atento
Flexibilidade Produtos Habilidade de introduzir/modificar produtos economicamente
Mix Habilidade de modificar o mix produzido economicamente
Entregas Habilidade de mudar datas de entrega economicamente
Volume Habilidade de alterar volumes agregados de produção
Horários Amplitude de horários de atendimento
Área Amplitude de área geográfica no qual o atendimento pode ocorrer

Trade-offs
Nível de desempenho
em “velocidade”
em “custo”
em “custo”
em “velocidade”
Situação 1: três posições;
15 minutos de espera
Situação 2: cinco posições;
Ação rápida
(posição da gangorra)
em “custo”
Situação 2: cinco posições;
em “custo”
em “velocidade”
Situação 3: três posições;
10 minutos de espera (desejável)
Ação mais elaborada
(posição do pivô)
em “velocidade”

Relações entre critérios
Custo
de
produzir
Custo
de
servir
Acesso
Atendimento
Cotação
Entrega
Pontualidade
Integridade
Segurança
Robustez
Desempenho
Conformidade
Consistência
Recursos
Durabilidade
Confiabilidade
Limpeza
Conforto
Estética
Comunicação
Competência
Simpatia
Atenção
Produtos
Mix
Entregas
Volume
Horários
Área
de desempenho
Custo de produzir X 0 0 X X X X
Custo de servir X X X X X X X X
Acesso 0 0 0 0 0 0 0 0
Atendimento 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0
Cotação 0 0 X 0 0 0
Entrega X 0 X X 0 X X 0 0 0
Pontualidade 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Integridade 0 0 0 0 0
Segurança X 0 0 0 0 0 0 0 X
Robustez 0 0 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Desempenho X X 0
Conformidade 0 X 0 0 X X X
Consistência X 0 0 X X X
Recursos X X 0 0 X X X
Durabilidade 0
Confiabilidade 0 0 0 0 0 0
Limpeza 0 0
Conforto 0 0 0 0 0 0
Estética 0
Comunicação 0 0 0
Competência 0 0
Simpatia 0
Atenção
Produtos 0 0
Mix 0
Entregas 0
Volume
Horários
Área

Acesso
Velocidade
Consistência
Competência
Atendimento
Flexibilidade
Segurança
Custo
Integridade
Comunicação
Limpeza
Conforto
Qualidade dos bens
Estética
Importância
máxima
Importância
mínima
Público 1
(“econômica”)
Público 3
(“primeira”)
Público 2
(“executiva”)
Ferramental para análise de foco

Espaço por cadeira
Numero de passageiros/comissário
Atendimento
Refeição servida
Entretenimento e recursos
Espaço de bagagem na cabine
Discriminação do funcionário
Público 1
(“econômica”)
Público 3
(“primeira”)
Público 2
(“executiva”)
Operação dos sonhos
para atender
Pequeno Grande
Grande Pequeno
Rápido Cordial
Sofisticada
Mínimo necessário
Sofisticados
Simples
Mínimo Tolerante
Pequena Grande
Recursos de
operações
Ferramental para análise de foco
(cont)

Quadro geral de referência

Tipos de critérios competitivos

Escala de nove pontos - importância
CRITÉRIOS GANHADORES DE CLIENTES
1.Proporciona vantagem crucial junto aos clientes
2.Proporciona importante vantagem junto aos clientes-sempre
considerado
3.Proporciona vantagem útil junto aos clientes - normalmente considerado
CRITÉRIOS QUALIFICADORES
4.Precisa estar pelo menos marginalmente acima da média do
setor
5.Precisa estar em torno da média do setor
6.Precisa estar a pouca distância da média do setor
CRITÉRIOS MENOS RELEVANTES
7.Normalmente não considerado;pode tornar-se mais importante no
futuro
8.Muito raramente é considerado pelos clientes
9.Nunca é considerado pelos clientes e provavelmente nunca será

Escala de nove pontos - importância

Escala de nove pontos -
desempenho
MELHOR DO QUE A CONCORRÊNCIA
1.Consistente e consideravelmente melhor que nosso melhor concorrente
2.Consistente e claramente melhor que nosso melhor concorrente
3.Consistente e marginalmente melhor que nosso melhor concorrente
IGUAL À CONCORRÊNCIA
4.Com freqüência marginalmente melhor que nosso melhor concorrente
5.Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes
6.Freqüentemente a uma distância curta atrás dos principais concorrentes
PIOR DO QUE A CONCORRÊNCIA
7.Usual e marginalmente pior que a maioria dos principais concorrentes
8.Usualmente pior que a maioria dos nossos concorrentes
9.Consistentemente pior que a maioria de nossos concorrentes

Nível
de
desempenho
no
aspecto
analisado
tempo
Desempenhos dos concorrentes
Desempenhos da operação analisada
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Escala de nove pontos - desempenho

UO – unidade produtiva
FP – Família de produtos
SM – Segmento de mercado
Análise estratégica:
Alinhamento
• Partindo, por exemplo,
de uma unidade de operações
que produz famílias de produtos
para servir a segmentos de
mercado
• Uso da matriz importância - desempenho

Engarrafadora

Áreas de decisão estratégicas em operações
Critérios de desempenho
Projeto
de
produtos
e
serviços
Processo
e
tecnologia
Instalações
Capacidade/demanda
Força
e
projeto
do
trabalho
Gestão
de
qualidade
Organização
Filas
e
fluxos
Sistemas
de
PPCP
Sistemas
de
informação
Redes
de
suprimento
Gestão
de
relacionamento
Medidas
de
desempenho
Sistemas
de
melhoria
Custo de produzir + ++ + ++ + + + + + ++ ++ ++
Custo de servir + + ++ ++ + + ++ ++ ++
Acesso + + ++ ++ ++ ++ + ++
Atendimento ++ + + ++ ++ + ++ ++ ++
Cotação + + ++ ++ + + + ++
Entrega + ++ + ++ ++ + ++ ++
Pontualidade + + ++ + + + ++ + ++ ++
Integridade ++ ++ ++ + ++
Segurança + ++ + ++ + + ++
Robustez + ++ + ++ ++ + + ++
Desempenho ++ ++ + ++ + + ++ ++ ++
Conformidade + ++ ++ + ++ ++
Consistência + ++ ++ + + ++ ++
Recursos ++ ++ + +
Durabilidade ++ + + + ++
Confiabilidade + + ++ + ++
Limpeza + + + ++ ++
Conforto ++ ++ ++ + ++ + ++
Estética ++ ++ + +
Comunicação + + + ++ ++ + ++ ++ ++ ++ ++
Competência + ++ ++ ++ + + ++
Simpatia + ++ + + ++ + ++
Atenção + ++ ++ + + ++ ++ ++
Produtos + ++ ++ + ++ ++ ++ + ++
Mix + ++ + + + ++ + ++
Entregas ++ ++ ++ + + + ++
Volume + ++ + ++ + ++
Horários + ++ ++ + +
Área + ++ ++ + +
Legenda + Influência moderada
++ Influência forte
Sem influência relevante

Capítulo 3
Rede de operações na cadeia de valor

McDonald’s

Historicamente,
a ênfase tem
sido nos nós

Produção
de
matéria prima
Produção
de
componentes
Produção
de
submontagens
Produção
de
montagens
Montagem
do
produto
Distribuição Varejo
Us
uá
rio
Rede de operações

Integração vertical para trás

Redes de operações em serviços
Plano de
saude
Hospital
Médicos
Serviço
de
laboratório
Laboratório
de análise
Serviço
de
radiologia
Serviço
de
limpeza
Serviço
de
alimentação
Locadora de
equipamento
Fornecedor
de reagentes
Fabricante de
equipamento
Cliente
Fluxo de serviço
Fluxo de pagamento

Delga
(montagem
estrutural
–
cabine)
Carese (tratamento
de chapas e pintura)
VDO
(montagem
interior
da
cabine)
Powertrain (motor
e transmissão)
Maxion (chassi)
Meritor (eixos e
suspensão)
Remon (rodas
e pneus)
Audit
(CQ
final)
Arranjo Físico da fábrica de
ônibus e caminhões da Volks Wagen
(Consórcio Modular – Resende, RJ)
VW
Resende

Centrais !
Não centrais !
Centrais???
Não centrais???
Centralidade

Grau de centralidade
Valor desproporcional
para o cliente
Diferenciação sobre
concorrência (difícil imitar)
Extendabilidade
(porta p/ mercados futuros)
Baixa
Alta
Central Não
Central
Perfil 1 Perfil 2

Custo de troca
Custo de transação
Especificidade de ativos
Grau de monopólio do
fornecedor
Baixo
Alto
Perfil 1 Perfil 2

Portfolio de relacionamentos
Centralidade
da
atividade
Alto
Baixo
Alta
Baixa
Integração
vertical
Mercado
puro
Parceria
estratégica
Contrato
de longo
prazo
Contrato
de médio
prazo
Joint
ventures
Parceria
para
desenvolvimento
Risco Estratégico
Dependência
Mercado

Paradoxo de origem
Situação tradicional
Situação nova
Elo forte Elo fraco
Perde
Ganha
Ganha Ganha

Ilustração do efeito chicote
Fornecedor Fabricante Distribuidor Varejista Mercado
política
estoques
1 mês
demanda
1 mês
demanda
1 mês
demanda
1 mês
demanda
ROI Custos
ROI Custos
ROI Custos
ROI Custos
$ $ $ $ $ $ $ $
$
$
$
$
Mat Mat Mat Mat

Todas as operações mantêm estoques de 1 período
1
2
3
4
5
6
produção produção compras compras
Est. In.
Est. Fin.
Est. In.
Est. Fin.
Est. In.
Est. Fin.
Est. In.
Est. Fin.
100 100 100 100 100
100
100
100
100
100
100
100
100
60 90 95 95 95
120
90
100
95
95
95
95
95
20 60 80 90 95
100
60
100
80
100
90
100
95
180 120 100 95 95
60
120
80
100
90
95
95
95
95 95 95 95 95
95
95
95
95
95
95
95
95
100 95 95 95 95
90
95
95
95
95
95
95
95
varejista
atacadista
fabricante
fornecedor
Períodos
Demanda

Efeito Chicote, Forrester ou Multiplicador da Demanda
1 2 3 4 5 6
Período
Produção
fornecedor fabricante atacadista
varejista demanda

Capítulo 4
Pacotes de valor gerados e entregues pelas
operações:
compostos bens-serviços

Saint Gobain

Pacotes de valor

Produção nivelada/
estoques
Produção segue
taxa de demanda
Ação para
nivelar demanda
estoques
produção
demanda
capacidade
Estocabilidade

estoques
Produção segue
taxa de demanda
Ação para
nivelar demanda
estoques
produção
demanda
capacidade
Opção não disponível
para serviços
Estocabilidade

estoques
Duração
mínima
do produto
Periodo de validade vs. estocabilidade

0
minutos/
segundos semanas
horas dias meses anos
Tempo
BigMac
Espresso
Pastel
Jornal
Sandwich
Pão fresco
Flores
Isto é
Leite
Iogurte
Ovos
Laranja
Leite 4pack
A-bióticos
Congelados
Peças
Enlatados
Vinho
Serviços
Prazo de
validade
Exemplos
Validade vs. estocabilidade

Produção
Tempo entre
produção e consumo
Consumo
Produção
Consumo
Oportunidade
para controle
de processo
Oportunidade
para controle de
qualidade do produto
Oportunidade
para controle
de processo
Não há
oportunidade
para controle de
qualidade do produto
Com simultaneidade
entre produção e
consumo
Sem simultaneidade
entre produção e
consumo
Implicação da simultaneidade
produção - consumo

Grau de interação cliente - processo
Cliente
Recursos &
competências
do prestador
Valor percebido pelo cliente
Experiência
Produto/
resultado
Sucesso com o
uso do produto
Processo
Operação
Extensão
da interação
Intensidade
da interação

Grau de intensidade da interação
Extensão
da
interação
Riqueza das informações trocadas
Nível de customização requerido
baixo
baixa
alta
alto
Psicanálise
Editora de
revistas (assinatura)
White Martins
(tradicional)
Quiropraxia
White Martins (estilo
“furo e não broca”)
Fabricante de
caneta
Novela
Alfaiate sob
encomenda
Linha aérea Restaurante
Consultoria
Fabricante de
automóveis
Intensidade e extensão da interação

Implicações do grau de interação
Custo de uma transação do ponto de vista do banco
Feita no guichê da agência R$3,00
Feita num caixa automático R$0,60
Feita pela Internet R$0,25

Desempenho
totalmente
objetivável
Desempenho
não objetivável
em geral
dependente de
percepções
Produtos físicos
Serviços
Show
Lava
-
rápido
Grande
varejo
Fast
food
-
Video-locadora
Parque
temático
Linha
aérea
Cabeleireiro
Agência
de
viagens
Hotel
Teatro
Massagem
Consulta
médica
Restaurante
Arte
(quadro)
Aço
Caneta
BIC
Jeans
Caminhão
Computador
Roupas
Sapato
Carro
Videocassete
Imóvel
residencial
Remédio
homeopático
Perfume
Terno
sob
medida
Grau de objetividade na avaliação

Grau de estocabilidade
Grau de intensidade e
extensão da interação
Grau de objetivação
possível na avaliação
de desempenho
Alto
Alto
Alto
Baixo
Baixo
Baixo
Atividades de linha de frente Atividades de retaguarda
Linha de visibilidade
Padronização
Incerteza
Variabilidade
Controle
Eficiência
menor maior
maior menor
maior menor
menor maior
menor maior
Baixo
Alto
Grau de simultaneidade
produção - consumo
Front office vs. backoffice

Capítulo 5
Medidas de avaliação de desempenho em produção
e operações

Eficiência vs. Eficácia

BSC – Balanced ScoreCard

Grupo Custo
• Custos relativos à concorrência
• Custos de manufatura (operação)
• Produtividade do capital (veja o Suplemento a este Capítulo para um tratamento detalhado de
produtividade)
• Produtividade da mão-de-obra
• Produtividade do equipamento
• Produtividade total dos fatores
• Mão-de-obra direta
• Mão-de-obra indireta
• Custo relativo (percentual) da mão de obra
• Custo relativo (percentual) do equipamento
• Custo relativo (percentual) da materiais
• Redução média de tempos de preparação de equipamento
• Redução média de custos de rotatividade de mão de obra
• Custos com materiais
• Custos com estoques por tipo (matéria-prima, em processo, produtos acabados, em trânsito,
consignado no cliente, entre outros)

Grupo Qualidade
• Qualidade relativa percebida do produto
• Qualidade relativa percebida das instalações e do atendimento (em várias sub-medidas: limpeza, conforto, estética,
segurança, integridade, cortesia, competência, atenção no atendimento)
• Qualidade comparada aos concorrentes
• Qualidade da comunicação com o cliente
• Confiabilidade do produto (probabilidade de falhar em determinado período)
• Durabilidade do produto (até o final da vida econômica do produto)
• Percentual de clientes satisfeitos e grau de satisfação de clientes
• Número de reclamações
• Taxa de ligações para serviço de assistência
• Taxa de retenção de clientes
• Valor de mercadorias devolvidas
• Falhas no campo
• Tempo médio entre falhas do produto
• Percentual de tempo disponível do produto
• Taxa de aprovação no controle de qualidade
• Defeitos
• Redução percentual de defeituosos
• Redução percentual de tempo decorrido entre geração e detecção de falhas
• Redução percentual de refugo
• Custos da qualidade (prevenção, inspeção, falhas internas e falhas externas)
• Qualidade dos fornecedores
• Taxa de entregas perfeitas dos fornecedores
• Assistência do fornecedor para resolver problemas técnicos
• Competência do fornecedor a responder a problemas técnicos

Grupo Flexibilidade
• Flexibilidade percebida
• Quanto a qualidade não é afetada por
mudanças de mix / volume
• Quanto os custos não são afetados por
mudanças de mix / volume
• Quanto o desempenho de entregas não é
afetada por mudanças de mix / volume
• Tempo de desenvolvimento de novos produtos
• Tempo entre a idéia e o produto estar no
mercado
• Flexibilidade percebida para customizar
produtos
• Faixa (variedade) de produtos
• Percentual de produtos customizados vs.
produtos padrão
• Número de novos produtos introduzidos por
ano
• Nível de estoque em processo
• Nível de descontinuidade por quebras de
equipamento
• Lead time dos fornecedores
• Velocidade da operação para responder a
mudanças de mix
• Número de itens processados simultaneamente
• Freqüência de entregas da operação
• Freqüência de entregas do fornecedor
• Tempo médio de preparação de equipamento
• Quanto rápido a operação se ajusta a mudanças
de volume
• Percentual possível de alteração de quantidade
pedida sem alteração de lead-time
• Lote mínimo produzido economicamente
• Tamanhos médios de lote
• Percentagem da mão-de-obra que é polivalente
• Percentagem de equipamento de múltiplos
propósitos
• Percentagem de equipamento programável
• Percentagem de tempo de folga nos recursos

Grupo Velocidade
• Tempo entre o cliente perceber a necessidade e a entrega
• Lead times internos
• Tempos de ciclo da operação
• Tempo de processamento de pedidos
• Tempo de resposta a solicitações de clientes
• Tempo de resposta a solicitações urgentes de clientes
• Tempo de resposta a perguntas e duvidas dos clientes
• Tempo médio de atravessamento de materiais
• Estoques em processo
• Tempo de agregação de valor por tempo total no sistema
• Distância percorrida pelos fluxos
• Tempos de ciclo para decisões
• Tempos perdidos em atividades não agregadoras de valor

Grupo Confiabilidade
• Confiabilidade percebida
• Acurácia das previsões de demanda
• Percentual de entregas no prazo (pedidos)
• Percentual de entregas no prazo (linhas de pedidos)
• Percentual de entregas no prazo (unidades)
• Percentual de entregas totais no prazo (OTIF – on time in full)
• Percentual de datas renegociadas com clientes
• Aderência às datas prometidas
• Percentual de pedidos com quantidade incorreta
• Aderência aos planos de operação
• Atraso médio
• Aderência ao plano de distribuição
• Percentagem de redução de lead times por linha de produto
• Percentagem de melhoria na fração saída real/saída desejada
• Percentagem de redução dos lead times de compras

Medida (nome)
Propósito
Refere-se a
Meta
Fórmula
Freqüência
Quem mede?
Fontes de dados
Quem age nos dados?
Quais ações possíveis?
Notas e comentários
Detalhes
Definindo medidas de desempenho

Boas medidas de desempenho deveriam
• Ser derivadas da estratégica e
alinhadas com as prioridades
competitivas da operação;
• Ser simples de entender e usar;
• Prover feedback em tempo e de
forma precisa;
• Ser baseadas em quantidades que
possam ser influenciadas ou
controladas pelo usuário ou por ele
em conjunto com outros;
• Refletir o processo de negócio
envolvido, ou seja, o cliente e o
fornecedor envolvidos deveriam
participar da definição;
• Referir-se a metas específicas;
• Ser relevantes;
• Pertencer a um ciclo fechado
completo de controle;
• Ser claramente definidas;
• Ter impacto visual;
• Focalizar em melhoramento;
• Manter seu significado ao longo do
tempo;
• Prover feedback rápido;
• Ter propósito específico e definido;
• Basear-se em fórmulas e bases de
dados explícitos;
• Empregar razões mais que valores
absolutos;
• Referir-se a tendências mais que a
situações estáticas;
• Ser objetivas e não apenas
opinativas; e,
• Ser mais globais que localizadas.

Erros freqüentes nas ferramentas de avaliação
de desempenha
• Assimetria de escalas
• Induzir respondente
• Falha no entendimento dos conceitos
• Falha em garantir que o respondente importa
• Assumir representatividade de amostra
• Excesso de preciosismo
• Não perguntar o que realmente importa: retenção

Produtividades globais e parciais

Exemplo de cálculo de produtividade
Variação Mudança Ajuste Razão
Valores reais preços Per 1 nível de para níveis Uso ajustado
Item Per 1 Per 2 Per2/Per1 atualizado saídas de saídas /Uso real
(A) (B) (C) (D)=(A)X(C) (E) (F)=(D)X(E) (G)=(F)/(B)
123.9/116.3
Receita
com Vendas 110,7 123,9 1,051 116,346 1,065 123,897 1,000
Materais 43,4 46,5 1,032 44,789 1,065 47,696 1,026 2,571%
Energia 6,4 7,4 1,128 7,216 1,065 7,684 1,038 3,842%
Salários 30,1 35,1 1,081 32,550 1,065 34,663 0,988 -1,246%
Total
insumos 79,9 89,0 84,6
Variação da produtividade total dos fatores 1,17%
PTF 1,385 1,392 1,376

Decomposição de fatores
Psis = Lucro
Invest total
= Receita
Saídas
Custo
Saídas
- X Saídas
Capacidade
Capacidade
Invest fixo
Invest fixo
Invest total
X X

Capítulo 6
Qualidade total e melhoramento em produção e
operações

Juran
• Qualidade deve ser planejada e seus custos
apurados
• Custos da qualidade
– Falha externa
– Falha interna
– Avaliação
– Prevenção

Papéis

Trilogia da qualidade + enfoque
estratégico

Breakthrough

Deming
• Identificar e reduzir as causas de variações nos
processos
• 14 pontos de Deming

Ciclo PDCA

A. Feigenbaum
• Total quality management
• Passos:
– Estabelecimento de padrões
– Avaliação da conformidade
– Agir quando necessário
– Planejar para o melhoramento

TQC
• “O Controle Total da Qualidade é um sistema
efetivo para integrar os esforços dos vários
grupos dentro de uma organização, no
desenvolvimento da qualidade, na
manutenção da qualidade e no melhoramento
da qualidade, de maneira que habilite
marketing, engenharia, produção e serviço
com os melhores níveis econômicos que
permitam a completa satisfação do cliente”.

Ciclo industrial mais estratégia

Kaoru Ishikawa
• Todos, na organização, podem (e devem)
contribuir com a qualidade e devem conhecer
técnicas estatísticas básicas

Shigeo Shingo
• Erros conduzem a defeitos – eliminar os erros
ou corrigi-los antes que se tornem defeitos –
o Poka Yoke

Poka Yoke
• Sistemas à prova de falhas
– Detecção
– Minimização
– Facilitação
– Prevenção
– Substituição
– Eliminação

Taguchi
• A qualidade é definida pelas perdas que o
produto impõe à sociedade

Curva de perda (“loss function”)

Função de perdas

Conformidade vs. curvas de perda

Experimento P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7
1 1 1 1 1 1 1 1
2 1 1 1 2 2 2 2
3 1 2 2 1 1 2 2
4 1 2 2 2 2 1 1
5 2 1 2 1 2 1 2
6 2 1 2 2 1 2 1
7 2 2 1 1 2 2 1
8 2 2 1 2 1 1 2
Matriz ortogonal – projeto de
experimentos

D. Garvin
• A qualidade considerada como critério
competitivo.
• Ser melhor que a concorrência nos aspectos
da qualidade que o cliente considera
importantes.

Oito dimensões da qualidade
• Desempenho
• Características
• Confiabilidade
• Conformidade
• Durabilidade
• Manutenibilidade
• Estética
• Qualidade percebida

Planejamento e controle da qualidade
• Controlar ou não
• O que controlar (será controlado o produto ou o
processo?)
• O que controlar (que características do produto ou
processo serão controladas?)
• Como controlar
• Quem deve controlar
• Quando controlar

Papéis de cada elo na cadeia

FMECA

Autocontrole
• O funcionário deve saber o que deve ser feito, o que se espera do seu trabalho -
devem existir procedimentos explícitos, claros, à prova de má-interpretação e,
quando aplicável, estar disponíveis no posto de trabalho;
• O funcionário deve saber o que (e como) o trabalho está sendo feito -
instrumentos de verificação ou outras formas de permitir que o funcionário avalie
continuamente o resultado do seu trabalho deverão ser providos e estar
presentes;
• O funcionário deverá saber que conduta seguir no caso de constatar que o
resultado do trabalho executado não corresponde ao que é dele esperado –
receber feedback, ter acesso e domínio de mecanismos que permitam que mude
a forma como está fazendo e corrija as discrepâncias verificadas.

As 7 ferramentas da qualidade –
diagrama de processo

As 7 ferramentas da qualidade – ciclo de
servico, diagrama de processo

FORNECEDOR
QUANTIDADE DE
DEFEITUOSOS
FORNECEDOR
QUANTIDADE DE
DEFEITUOSOS
PARTICIPAÇÃO
INDIVIDUAL (%)
PARTICIPAÇÀO
ACUMULADA (%)
A 1 O 58 37,91 37,91
B 3 D 39 25,49 63,40
C 2 G 18 11,76 75,16
D 39 K 12 7,84 83,01
E 3 M 6 3,92 86,93
F 4 F 4 2,61 89,54
G 18 B 3 1,96 91,50
H 1 E 3 1,96 93,46
I 2 L 2 1,31 94,77
J 1 C 2 1,31 96,08
K 12 I 2 1,31 97,39
L 2 A 1 0,65 98,04
M 6 J 1 0,65 98,69
N 1 H 1 0,65 99,35
O 58 N 1 0,65 100,00
TOTAL 153
Figura 6.14-A Figura 6.14-B
0
10
20
30
40
O D G K M F B E L C I A J H N
Fornecedor
Participação
individual
(%)
0
20
40
60
80
100
Participação
acumulada
(%)
As 7 ferramentas
da qualidade:
Pareto

0
20
40
60
80
Pintura
danificada
Faltando
operações
Peças
misturadas
Fora da
tolerância
Falta trat.
Térmico
Tipo de defeito
Partic.
individual
(%)
0
20
40
60
80
100
Partic.
acumulada
(%)
TIPO DE
DEFEITO
QTD.
POR TIPO
PARTICIP.
INDIVID. (%)
PARTICIP.
ACUM. (%)
Pintura danificada 39 67,24 67,24
Faltando operações 14 24,14 91,38
Peças misturadas 3 5,17 96,55
Fora da tolerância 1 1,72 98,28
Falta trat. Térmico 1 1,72 100,00
TOTAL 58
FORNECEDOR O – PARETO DE DEFEITOS
As 7 ferramentas da qualidade – Pareto

As 7 ferramentas da qualidade – diagrama
causa – efeito (Ishikawa)

de correlação

DEFEITOS X CAPACITAÇÃO
0,0
0,2
0,4
0,6
0,8
0 1 2 3 4 5
CAPACITAÇÃO (ANOS)
%
DEF.
POR
OPERADO
DEFEITOS X TEMPERATURA
0,0
0,2
0,4
0,6
0,8
1,0
105 110 115 120 125 130
TEMPERATURA
%
DEFEITOS
As 7 ferramentas da qualidade – diagrama de
correlação

CONJUNTO DE MÁQUINAS
0.21
0.22
0.23
0.24
0.25
20 25 30 35 40
TEMPERATURA
VARIAÇÃO
DIMENSIONAL
de correlação

CORRELAÇÃO EXTRATIFICADA
0.21
0.22
0.23
0.24
0.25
20 25 30 35 40
TEMPERATURA
VARIAÇÃO
DIMENSIONAL
Máquina A
Máquina B
Máquina C
de correlação

As 7
ferramentas
da qualidade:
histograma

As 7 ferramentas da qualidade –
histograma

As 7 ferramentas da qualidade – cartas de
controle de processo

trempo
Desempenho
Melhoramento
contínuo (“kaizen”)
Melhoramentos
radicais (“re-engenharia”)
Melhoramento

Unidade 1 Unidade 2 Unidade 3 Unidade 4 Unidade 5
Giro de estoques
Tempo de entrega
Pedido completo
Rastreabilidade
. . . . . . . . .
Imdicadorn
Função Logística
Confiabilidade
16 11 24 8,5 4
4d 4d 6d 3d 5d
98% 92% 89% 95% 97%
89% 91% 92% 88% 100%
Excelente Boa Excelente Pobre Muito boa
A B C D E
Benchmark interno (desempenho Classe Empresa) Pior desempenho comparativo interno
Benchmarking interno

Unidade 1 Unidade 2 Unidade 3 Unidade 4 Unidade 5
Giro de estoques
Tempo de entrega
Pedido completo
Rastreabilidade
. . . . . .
Imdicador
n
Função Logística
Confiabilidade
16 11 24 8,5 4
4d 4d 6d 3d 5d
98% 92% 89% 95% 97%
89% 91% 92% 88% 100%
Excelente Boa Boa Pobre Muito boa
A B C D E
Benchmarkinterno (desempenho Classe Empresa)
Pior desempenho comparativo interno
Benchmarkexterno (desempenho Classe Mundial)
Concorrente 1 Concorrente 2
28
5d
100%
94%
Muito boa
F
14
7d
97%
99%
Muito boa
G
Benchmarking competitivo

Capítulo 7
Ética, sustentabilidade e segurança em produção e
operações

Comportamento ético
• a) Você pode substituir uma matéria prima ou embalagem do produto
cuja operação você está gerenciando por uma evidentemente mais
barata, mas mais poluidora do meio ambiente. Você substitui?
• b) Você está gerenciando uma operação que tem um novo produto (um
trator) pronto, o pátio de seus concessionários cheio, apenas aguardando
a data de lançamento, daqui a alguns dias. Na vépera do dia do
lançamento, um funcionário da engenharia descobre que houve um erro
de dimensionamento no rolamento de um dos braços “swing” e que vai
provavelmente repercutir em uma vida útil de 8 meses do rolamento em
vez dos esperados 3 anos. Você suspende o lançamento?

Ética em gestão de operações
• Por que ética nos negócios?
• Há a “coisa certa a fazer”?
• Ética nos negócios
• Benefícios

Benefícios de uma atenção explícita com
ética
• Preocupação com a gestão dos aspectos de ética tem melhorado a
sociedade
• Em épocas turbulentas, uma empresa que tenha uma boa sensibilização
e gestão sobre questões éticas pode mais facilmente manter uma
postura moral;
• Programas que enfatizam explicitamente a ética nos negócios
melhoram disposição para o trabalho de equipe, aumentando a
abertura ao diálogo, integridade e sensação de comunidade, de valores
compartilhados;
• Preocupações com a ética no trabalho apóiam crescimento e
amadurecimento dos funcionários;
• Preocupações explícitas com a ética trabalham como seguro –
princípios éticos elevados tendem a deixar a empresa menos sujeita a
multas e processos;
• Empresas que promovem a ética tendem e ter boa imagem pública;
• Programas com base ética forte suportam o gerenciamento de valores
associados à gestão operacional em vários programas.

Códigos de ética
• Descrevem as regras éticas e limites segundo os quais a organização pretende
operar.
• Dilemas éticos
1. Você definiu o problema precisamente?
2. Como você definiria o problema se estivesse do “outro lado”?
3. Como o dilema pôde ocorrer? (causas essenciais)
4. A quem você deve lealdade, como pessoa, como membro da organização e como
membro da comunidade?
5. Qual sua intenção ao tomar a decisão?
6. Como essa intenção se compara com os resultados prováveis das alternativas?
7. A quem sua decisão poderia ferir ou prejudicar?
8. Você pode discutir a questão com as partes antes de tomar a decisão?
9. Você tem confiança que ao longo do tempo sua decisão vai continuar tão válida como
aparenta hoje?
10. Você abriria sua decisão sem preocupações para seu chefe, seu CEO, o conselho
administrativo, sua família, a sociedade como um todo?
11. Qual o potencial simbólico das suas alternativas de decisão se bem entendidas? E se
mal entendidas?
12. Sob que circunstâncias você admitiria exceções para a postura que agora está prestes
a tomar?

Códigos de ética - desenvolvimento
• Identifique valores necessários a resolver questões correntes no local de
trabalho;
• Identifique os valores éticos valorizados por produtos de grande sucesso;
• Identifique valores importantes durante a fase de planejamento estratégico –
reforce-os;
• Revise os valores estabelecidos de forma que conformem-se com a legislação
vigente;
• Considere como muito importantes os valores que os grupos de interesse
consideram fundamentais;
• Exemplos de valores são: confiabilidade, respeito, responsabilidade,
solidariedade, justiça, cidadania;
• Na composição do código de ética, é útil associar, com cada um dos valores
expressos, dois exemplos de comportamentos ilustrativos;
• É importante a inclusão explícita de texto que deixe claro que espera-se dos
funcionários que seu comportamento conforme-se ao código;
• O desenvolvimento participativo do código de ética para operações é
desejável, a divulgação ampla e a constante revisão com base em feedback
dos envolvidos é mandatória.

Sustentabilidade
• O termo produção sustentável em geral é
associado a práticas produtivas adotadas pelas
gerações atuais para que suas necessidades sejam
atendidas sem que prejudiquem ou
comprometam a capacidade de futuras gerações
de atender às suas necessidades
• Projeto sustentável é
contraditório com lucratividade?

Projeto Verde
• No processo de “projeto para
sustentabilidade”, os projetistas devem olhar,
desde a origem, as formas de produzir e a
toxicidade de matérias primas, o conteúdo de
energia e outros recursos necessários para
produzir, usar e reparar o produto (incluindo a
embalagem), como o produto pode ser re-
utilizado, recuperado e reciclado após o fim de
sua primeira vida econômica. Projetos
“verdes” bem feitos criam produtos que
consumem menos energia e recursos naturais.

Saúde e segurança no trabalho
• Na Inglaterra, estudos indicam que o custo global
para os empregadores, decorrente de acidentes de
trabalho com ferimentos pessoais, com doenças
relacionadas com o trabalho e acidentes evitáveis
não causadores de ferimentos é de em torno de 5 a
10% do lucro bruto das empresas do Reino Unido

Definições importantes
• Acidente
• Fatores externos
• Identificação de perigo
• Objetivos de saúde e segurança
• Vigilância de saúde
• Problema de saúde
• Incidente
• Fatores internos
• Sistema de gerenciamento
• Organização
• Risco
• Avaliação de risco
• Levantamento de situação
• Alvo ou meta

Levantamento
da situação
Política de
saúde &
segurança
Planejamento
Implantação
e operação
Verificação e
ação
corretiva
Revisão
gerencial
Aperfeiçoamento
contínuo
Abordagem ISO 14000

Levantamento da situação atual
• Requisitos de legislação vigentes;
• Orientação sobre políticas de saúde e segurança
vigentes na organização;
• Melhores práticas e desempenho no setor específico
em que a empresa opera; e,
• Eficiência e eficácia de recursos existentes dedicados
ao gerenciamento de S&S (saúde & segurança).

Política de saúde e segurança
• Reconhecer que a política de S&S é parte integrante do desempenho do
negócio;
• Obter elevado nível de desempenho em S&S no trabalho, tendo o atendimento
aos requisitos legais como nível mínimo a ser considerado e tendo
melhoramento contínuo como meta constante;
• Prover recursos adequados à implementação da política;
• Estabelecer e publicar os objetivos de S&S, ainda apenas em documentos
internos;
• Colocar o gerenciamento de S&S como uma responsabilidade primordial da
gerência de linha, em todos os escalões;
• Assegurar sua compreensão, implantação e manutenção em todos em todos os
níveis da organização;
• Promover o envolvimento e interesse dos empregados a fim de obter
compromisso com a política e sua implantação;
• Revisar periodicamente a política, o sistema de gerenciamento e de auditoria
do seu cumprimento;
• Assegurar que os funcionários, em todos os níveis, recebam treinamento
adequado e sejam competentes para executar suas tarefas e responsabilidades
referentes a S&S.

Planejamento
• Avaliação de risco, incluindo identificação de perigos;
• Requisitos legais – devem ser identificados quanto à atividade específica
da operação;
• Gerenciamento de S&S no trabalho, incluindo:
– Planos o objetivos gerais, incluindo pessoal e recursos, para a organização
implantar sua política;
– Ter acesso e suficiente conhecimento de S&S no trabalho, capacitações e
experiência para administrar as atividades considerando requisitos legais;
– Planos operacionais para implantar as ações de controle de riscos
identificados e para atender aos requisitos identificados;
– Planos de atividades organizacionais;
– Planos para medição d

Implantação e operação
• Estrutura organizacional da implantação e
definição de responsabilidades
• Treinamento, conscientização e competência
• Comunicação
• Documentação
• Controle das operações
• Preparação e resposta a emergências
• Monitoramento e medição – medidas
quantitativas e qualitativas devem ser
consideradas
• Registros

Verificação e ação corretiva
• O sistema global de gerenciamento de S&S mostra-se
capaz de fazer com que a organização atinja os padrões
requeridos de desempenho em S&S?
• A organização está cumprindo todas as suas obrigações
quanto a S&S?
• Quais os pontos fortes e fracos do sistema de
gerenciamento de S&S da organização?
• A organização está de fato fazendo o que alega fazer?
• Onde deficiências forem encontradas, as causas
originárias devem ser identificadas e ações corretivas
tomadas.

Revisão gerencial
• Avaliação do desempenho global do sistema de
gerenciamento de S&S;
• Desempenho de elementos individuais do sistema;
• Conclusões críticas da auditoria;
• Identificação de novos fatores internos e novos
fatores externos que sejam influentes e ações para
lidar com eles.

Capítulo 8
Previsões e gestão de demanda em produção
e operações

Horizontes de planejamento
hoje
tempo
decisões
Efeito da
decisão A
Efeito da
decisão B
Efeito da
decisão C
curto prazo
médio prazo
Longo prazo
A
B
C
Por que prever?

Erros freqüentes em previsões
• Erro 1 das previsões: confundir previsões com metas e, um erro
subseqüente, considerar as metas como se fossem previsões.
• Erro 2 das previsões: gastar tempo e esforço discutido se se "acerta" ou
"erra" nas previsões, quando o mais relevante é discutir "o quanto" se
está errando e as formas de alterar processos envolvidos, de forma a
reduzir estes "erros".
• Erro 3 das previsões: levar em conta, nas previsões que servirão a apoiar
decisões em operações, um número só. Previsões, para operações, devem
sempre ser consideradas com dois "números": a previsão em si e uma
estimativa do erro desta previsão.
• Erro 4 das previsões: desistir ou não se esforçar o suficiente para melhorar
os processos de previsão por não se conseguir "acertar" as previsões,
quando, em operações, não se necessita ter previsões perfeitas, mas sim,
previsões consistentemente melhores que as da concorrência.

(tempo)
Previsão de
demanda / erro
Erros esperados de previsão crescem com o horizonte
Hoje Horizonte futuro
Faixa
de
erro
esperado
Previsão
Erros esperados crescem com
horizonte

Sanduíche Previsão para o mês passado
(feita há um ano e meio)
Quarteirão com
queijo
2500
Big Mac 6000
Hamburger 4500
Cheeseburger 3000
Filé de peixe 1200
MacChicken 1800
Total 19.000
Efeito da agregação dos dados

Sanduíche Vendas efetivas no mês
passado na loja analisada
% erro da
previsão
Quarteirão com queijo 1930 23% Média dos
Big Mac 7269 21% erros das
Hamburger 4980 11% previsões por
Cheeseburger 2730 9% Sanduíche
Filé de peixe 1429 19% 17%
MacChicken 1050 42%
Total 19.388 2,0%
Efeito da agregação dos dados

(tempo)
Previsão
de
demanda
/
erro
Erros esperados de previsão crescem com o horizonte
Hoje Horizonte futuro
Previsão
Agregação dos dados pode ser maior para decisões de longo prazo
Agregação
gradualmente
maior
dos
dados
faz
erros
gradualmente
diminuirem
Efeitos dos horizontes e da agregação
dos dados nas previsões

Dados
históricos de
vendas
Informações que
expliquem
comportamento
atípico
Dados de
variáveis que
expliquem as
vendas
Tratamento estatístico
dos dados de vendas e
outras variáveis
Tratamento quantitativo
outras variáveis
Informações de
clientes
Informações da
conjuntura
econômica
Informações de
concorrentes
Decisões da área
comercial
Outras informações
do mercado
Tratamento das
Tratamento das
informações disponíveis
Previsão de vendas
Previsão de vendas
Reunião de Previsão
Comprometimento das áreas
envolvidas
Projeto e melhoramento contínuo do processo de gerar
previsões
Avaliação crítica do processo de gerar previsões
Processo
Tratamento estatístico
outras variáveis
Tratamento qualitativo
das informações
Previsão como processo

tempo
futuro
passado
Vendas reais do passado
Tendência identificada no passado
e projetada no futuro
Ciclicidade identificada no passado
e projetada no futuro
X
X
X
Previsões de curto prazo
feitas com base nas projeções
Demanda
Faixa de erro
identificada no passado
e projetada para o futuro
Projeções

Técnicas de previsão

“parcela” quantitativa
da previsão
“parcela” qualitativa
da previsão
Presença crescente de históricos longos e confiáveis de dados
Presença crescente da hipótese de “continuidade”
dos padrões de comportamento
Abordagem qualitativa vs quantitativa

0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
jan/01
mar/01
mai/01
jul/01
set/01
nov/01
jan/02
mar/02
mai/02
jul/02
set/02
nov/02
jan/03
mar/03
mai/03
jul/03
set/03
nov/03
Meses
Unidades
Vendas tendência Ciclicidade
Séries históricas

Vendas reais Média móvel de 3 períodos
de copos MM3
Janeiro 154
Fevereiro 114
Março 165
Abril 152 (154 + 114 + 165) / 3 = 144,3
Maio 176 (114 + 165 + 152) / 3 = 143,7
Junho 134 (165 + 152 + 176) / 3 = 164,3
Julho 123 (152 + 176 + 134) / 3 = 154,0
Agosto 154 (176 + 134 + 123) / 3 = 144,3
Setembro 134 (134 + 123 + 154) / 3 = 137,0
Outubro 156 (123 + 154 + 134) / 3 = 137,0
Novembro 123 (154 + 134 + 156) / 3 = 148,0
Dezembro 145 (134 + 156 + 123) / 3 = 137,7
Médias móveis

Vendas reais Média móvel de 3 períodos
de copos ponderada com pesos 3, 2 e 1
Janeiro 154
Fevereiro 114
Março 165
Abril 152 [(1*154) + (2*114) + (3*165)] / 6 = 146,2
Maio 176 [(1*114) + (2*165) + (3*152)] / 6 = 150,0
Junho 134 [(1*165) + (2*152) + (3*176)] / 6 = 166,2
Julho 123 [(1*152) + (2*176) + (3*134)] / 6 = 151,0
Agosto 154 [(1*176) + (2*134) + (3*123)] / 6 = 135,5
Setembro 134 [(1*134) + (2*123) + (3*154)] / 6 = 140,3
Outubro 156 [(1*123) + (2*154) + (3*134)] / 6 = 138,8
Novembro 123 [(1*154) + (2*134) + (3*156)] / 6 = 148,3
Dezembro 145 [(1*134) + (2*156) + (3*123)] / 6 = 135,8
Média móvel ponderada

Vendas reais Suavizamento exponencial com alfa Suavizamento exponencial
de copos 0,1 0,8
última previsão (feita em dezembro)
Janeiro 154 150 150
Fevereiro 114 [(0,1)*(154) + (1 - 0,1)*(150)] = 150,4 153,2
Março 165 [(0,1)*(114) + (1 - 0,1)*(150,4)] = 146,8 121,8
Abril 152 [(0,1)*(165) + (1 - 0,1)*(146,8)] = 148,6 156,4
Maio 176 [(0,1)*(152) + (1 - 0,1)*(148,6)] = 148,9 152,9
Junho 134 [(0,1)*(176) + (1 - 0,1)*(148,9)] = 151,6 171,4
Julho 123 [(0,1)*(134) + (1 - 0,1)*(151,6)] = 149,9 141,5
Agosto 154 [(0,1)*(123) + (1 - 0,1)*(149,9)] = 147,2 126,7
Setembro 134 [(0,1)*(154) + (1 - 0,1)*(147,2)] = 147,9 148,5
Outubro 156 [(0,1)*(134) + (1 - 0,1)*(147,9)] = 146,5 136,9
Novembro 123 [(0,1)*(156) + (1 - 0,1)*(146,5)] = 147,4 152,2
Dezembro 145 [(0,1)*(123) + (1 - 0,1)*(147,4)] = 145,0 128,8
Suavizamento exponencial

Efeito do parâmetro α

Vendas reais Previsão Erro Erro Erro Erro Erro médio Tracking
de copos MM3 aritmético aritmético absoluto absoluto absoluto signal
(V) (P) (V-P) acumulado V-P acumulado (EAA/n) EArA/EMA
EArA EAA EMA TS
Janeiro 154
Fevereiro 114
Março 165
Abril 152 144,3 -7,7 -7,7 7,7 7,7 7,7 -1,0
Maio 176 143,7 -32,3 -40,0 32,3 40,0 20,0 -2,0
Junho 134 164,3 30,3 -9,7 30,3 70,3 23,4 -0,4
Julho 123 154,0 31,0 21,3 31,0 101,3 25,3 0,8
Agosto 154 144,3 -9,7 11,7 9,7 111,0 22,2 0,5
Setembro 134 137,0 3,0 14,7 3,0 114,0 19,0 0,8
Outubro 156 137,0 -19,0 -4,3 19,0 133,0 19,0 -0,2
Novembro 123 148,0 25,0 20,7 25,0 158,0 19,8 1,0
Dezembro 145 137,7 -7,3 13,3 7,3 165,3 18,4 0,7
Acompanhamento dos erros de
previsão: viés

-5,00
-4,00
-3,00
-2,00
-1,00
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
A
b
r
i
l
M
a
i
o
J
u
n
h
o
J
u
l
h
o
A
g
o
s
t
o
S
e
t
e
m
b
r
o
O
u
t
u
b
r
o
N
o
v
e
m
b
r
o
D
e
z
e
m
b
r
o
Tracking signal Limite superior Limite inferior
Limites para “tracking signal”

Previsão Previsão Desvio Desvio Desvio Desvio
Suav. Expon Suav. Expon absoluto absoluto quadrático quadrático
Vendas reais Alfa = 0,1 Alfa = 0,8 Alfa = 0,1 Alfa = 0,8 Alfa = 0,1 Alfa = 0,8
Janeiro 154 150,0 150,0 4,0 4,0 16,0 16,0
Fevereiro 114 150,4 153,2 36,4 39,2 1325,0 1536,6
Março 165 146,8 121,8 18,2 43,2 332,7 1862,8
Abril 152 148,6 156,4 3,4 4,4 11,7 19,1
Maio 176 148,9 152,9 27,1 23,1 733,0 534,8
Junho 134 151,6 171,4 17,6 37,4 310,9 1396,9
Julho 123 149,9 141,5 26,9 18,5 722,0 341,3
Agosto 154 147,2 126,7 6,8 27,3 46,5 745,6
Setembro 134 147,9 148,5 13,9 14,5 192,2 211,4
Outubro 156 146,5 136,9 9,5 19,1 90,7 364,5
Novembro 123 147,4 152,2 24,4 29,2 596,8 851,6
Dezembro 145 145,0 128,8 0,0 16,2 0,0 261,3
Desvios médios 15,69 23,00 364,79 678,48
Acompanhamento da magnitude dos
erros

Vendas Vendas Vendas
2001 2002 2003
Janeiro 112 146 199
Fevereiro 146 113 175
Março 122 92 88
Abril 125 160 112
Maio 127 188 149
Junho 157 190 140
Julho 150 168 154
Agosto 235 235 275
Setembro 60 122 90
Outubro 92 97 120
Novembro 206 186 226
Dezembro 312 354 360
0
50
100
150
200
250
300
350
400
Jan/01
Mar/01
Mai/01
Jul/01
Set/01
Nov/01
Jan/02
Mar/02
Mai/02
Jul/02
Set/02
Nov/02
Jan/03
Mar/03
Mai/03
Jul/03
Set/03
Nov/03
Projeções com tendência

2001 2002 2003
Janeiro 112 146 199
Março 122 92 88
Abril 125 160 112
Maio 127 188 149
Junho 157 190 140
Julho 150 168 154
Agosto 235 235 275
Setembro 60 122 90
Outubro 92 97 120
Novembro 206 186 226
Dezembro 312 354 360
0
50
100
150
200
250
300
350
400
Jan/01
Mar/01
Mai/01
Jul/01
Set/01
Nov/01
Jan/02
Mar/02
Mai/02
Jul/02
Set/02
Nov/02
Jan/03
Mar/03
Mai/03
Jul/03
Set/03
Nov/03
Projeções com tendência

2001 2002 2003
Janeiro 112 146 199
Março 122 92 88
Abril 125 160 112
Maio 127 188 149
Junho 157 190 140
Julho 150 168 154 Vendas/ Vendas/ Vendas/
Agosto 235 235 275 Tendência Tendência Tendência
Setembro 60 122 90 2001 2002 2003 Média
Outubro 92 97 120 112 / 133,8 = 0,837 Janeiro 0,837 0,939 1,124 0,967
Novembro 206 186 226 Fevereiro 1,077 0,719 0,978 0,925
Dezembro 312 354 360 Março 0,888 0,579 0,487 0,651
Abril 0,898 0,995 0,614 0,836
Reta de Reta de Reta de Maio 0,901 1,156 0,809 0,955
tendência tendência tendência Junho 1,100 1,155 0,752 1,002
2001 2002 2003 Julho 1,037 1,011 0,820 0,956
Janeiro 133,8 155,4 177,1 Agosto 1,605 1,398 1,450 1,484
Fevereiro 135,6 157,2 178,9 Setembro 0,405 0,718 0,470 0,531
Março 137,4 159,0 180,7 Outubro 0,613 0,565 0,621 0,600
Abril 139,2 160,8 182,5 Novembro 1,357 1,072 1,158 1,196
Maio 141,0 162,6 184,3 Dezembro 2,031 2,020 1,828 1,960
Junho 142,8 164,4 186,1
Julho 144,6 166,2 187,9
Agosto 146,4 168,0 189,7
Setembro 148,2 169,9 191,5
Outubro 150,0 171,7 193,3
Novembro 151,8 173,5 195,1
Dezembro 153,6 175,3 196,9
Consideração de ciclicidades

Reta de Vendas
Reta de Reta de Reta de tendência Coeficientes com
tendência tendência tendência 2004 de ciclicidade
2001 2002 2003 projeção ciclicidade projeção
Janeiro 133,8 155,4 177,1 198,7 0,967 192,1
Fevereiro 135,6 157,2 178,9 200,5 0,925 185,4
Março 137,4 159,0 180,7 202,3 0,651 131,8
Abril 139,2 160,8 182,5 204,1 0,836 170,6
Maio 141,0 162,6 184,3 205,9 0,955 196,7
Junho 142,8 164,4 186,1 207,8 1,002 208,3
Julho 144,6 166,2 187,9 209,6 0,956 200,3
Agosto 146,4 168,0 189,7 211,4 1,484 313,8
Setembro 148,2 169,9 191,5 213,2 0,531 113,2
Outubro 150,0 171,7 193,3 215,0 0,600 128,9
Novembro 151,8 173,5 195,1 216,8 1,196 259,2
Dezembro 153,6 175,3 196,9 218,6 1,960 428,3
Histórico Futuro
0,0
50,0
100,0
150,0
200,0
250,0
300,0
350,0
400,0
450,0
J
a
n
e
i
r
o
F
e
v
e
r
e
i
r
o
A
b
r
i
l
M
a
i
o
J
u
n
h
o
J
u
l
h
o
A
g
o
s
t
o
S
e
t
e
m
b
r
o
O
u
t
u
b
r
o
N
o
v
e
m
b
r
o
D
e
z
e
m
b
r
o
Reta de tendência 2004 projeção Vendas com ciclicidade projeção
Presença de
tendência e
ciclicidade

Participação no mercado dos software de previsão
42,4%
3,7%
10,1%
5,4%
5,1%
4,4%
4,0%
3,7%
2,7%
2,4%
1,7%
1,7%
1,0%
1,0%
0,3%
0,3%
0,3%
7,1%
2,7%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% 45,0%
MC Excel Planilha)
Lotus (Planilha)
SAS
John Galt
Smartsoftware
Bus. Forecast System
SPSS
Demantra
Adaytum
RER
Retek
Chesapeake
Applix
Automatic Forecasting
Churchill
Parker
Distinction
Delphus
Outros
Tecnologia para previsões

20,7%
14,9%
13,4%
13,4%
9,4%
5,8%
4,7%
4,0%
2,5%
2,5%
2,2%
2,2%
1,5%
1,5%
0,7%
0,4%
0,4%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0%
SAP
Manugistics
Oracle
i2
Demad Solutions
Cogno
Logility
Hyperion
Peoplesoft
JDE
Mercia
Comshare
Decisioneering
LPA
Prescient
Syncra Systems
Information Advantage
Tecnologia para previsões

Capítulo 9
Gestão de projetos

Gestão de projetos
Definição e
organização
do projeto
Planejamento
do projeto
Gerenciamento e
controle do
projeto
Gerenciamento e
controle do
projeto
Quadro de referência

Definição e organização do projeto
Organização
do projeto
Definição dos
parâmetros
do projeto
Planejamento do
ferramental
Produção do
documento de
definição
Definição e organização

Planejamento do projeto
Desenvolvimento
do WBS
Desenvolvimento
do cronograma
Análise de
recursos e
de trade-offs
Desenvolvimento
de planos - gestão
de risco
Planejamento

Gerenciamento e controle do projetos
Coleta de
informações de
status
Planejamento e
execução de
ações corretivas
Fechamento
do rpojeto
Gerenciamento e controle

Processo
completo

Projeto de Driver
Planejamento do
projeto
Desenvolvimento
do projeto e
especificações
Desenvolvimento
e testes do driver
Preparação para
liberação para
comercialização
Fechamento do
projeto
Determinação dos
objetivos do projeto
Planejamento dos
procedimentos do
projeto
Desenvolvimento
do WBS, recursos
e cronograma
Revisão e aprovação
do plano do projeto
Determinação de
especificações
externas
Obtenção de
aprovação de
especificações ext.
Preparar análises
financeiras
Preparar
especificações
internas
Desenvolvimento
do driver
Identificação de sites
para beta-teste
Desenvolvimento de
plano de qualidade
Garantia qualidade
antes de despacho
para teste
Despacho para
beta-teste
Condução de
beta-testes
Modificações
baseadas nos testes
Desenvolvimento
de plano de suporte
Desenvolvimento
análise financeira
Atualização de
documentação
Liberação
Condução de
revisão para
fechamento
Fechamento
Estrutura analítica do trabalho

Tarefa A Tarefa B
Fim-começo
Tarefa A
Tarefa B
Começo-começo
Tarefa B
Tarefa A
Fim-fim
Tarefa B
Tarefa A
Com espera
Tipos de relação de dependência

Lista de tarefas Depende de Duração (min)
1. Colocar toalha na mesa nenhuma 0,5
2. Colocar cerâmicas, talheres e proteção 1 3
3. Colocar alimentos frios na mesa 1 2
4. Aquecer o pão nenhuma 1
5. Colocar o pão na mesa 1,4 0,5
6. Ferver água nenhuma 4
7. Alimentar cafeteira (café e água) 6 0,5
8. Ciclo da cafeteira 7 3
9. Servir o café 5,8 0,5
Diagrama PERT

0,5
0,5
3
0
3
0,5
0,5
2
1
4
I
F
1
2
3
4 5
6 7 8
9
Ativ
Data mais
cedo
início
Data mais
cedo
término
Duração
0
0
0
0
0
0,5
1
4
0,5
0,5
1
4
3,5
2,5
1,5
4,5 4,5 7,5
7,5
8
8
0
0
8
Cálculo de datas mais cedo e mais tarde

0,5
0,5
3
0
3
0,5
0,5
2
1
4
I
F
1
2
3
4 5
6 7 8
9
Ativ
Data mais
cedo
início
Data mais
cedo
término
Duração
0
0
0
0
0
0,5
1
4
0,5
0,5
1
4
3,5
2,5
1,5
4,5 4,5 7,5
7,5
8
8
0
0
8
8
8
8
8
8
8
5
6
7,5
5
7,5
4,5
6,5 7,5
7,5
4,5
4 4,5
0 4
0
0
Data mais
tarde
início
Data
mais tarde
término
Cálculo de datas mais cedo e mais tarde

0,5
0,5
3
0
3
0,5
0,5
2
1
4
I
F
1
2
3
4 5
6 7 8
9
0
0
0
0
0
0,5
1
4
0,5
0,5
1
4
3,5
2,5
1,5
4,5 4,5 7,5
7,5
8
8
0
0
8
8
8
8
8
8
8
5
6
7,5
5
7,5
4,5
6,5 7,5
7,5
4,5
4 4,5
0 4
0
0
Caminho crítico

Diagrama PERT
Lista de tarefas
1. Colocar toalha na mesa
2. Colocar cerâmicas, talheres e proteção
3. Colocar alimentos frios na mesa
4. Aquecer o pão
5. Colocar o pão na mesa
6. Ferver água
7. Alimentar cafeteira (café e água)
8. Ciclo da cafeteira
9. Servir o café
tempo
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Folga
Atividade
Data mais
cedo início
Data mais
cedo término
Data mais
tarde término
Cronograma
Cronograma

Colocar cerâmicas, talheres
Start: 6/2/04 ID: 2
Finish: 11/2/04 Dur: 3 days
Res:
Colocar alimentos frios na m
Start: 6/2/04 ID: 3
Finish: 10/2/04 Dur: 2 days
Res:
Serv
Start
Finish
Res:
Colocar o pão na mesa
Start: 9/2/04 ID: 5
Finish: 9/2/04 Dur: 0,5 days
Res:
Aquecer o pão
Start: 6/2/04 ID: 4
Finish: 6/2/04 Dur: 1 day
Res:
Colocar toalha na mesa
Start: 6/2/04 ID: 1
Finish: 6/2/04 Dur: 0,5 days
Res:
MS Project
PERT

ID Task Name Duration
1 Colocar toalha na mesa 0,5 days
2 Colocar cerâmicas, talheres e 3 days
3 Colocar alimentos frios na mes 2 days
4 Aquecer o pão 1 day
5 Colocar o pão na mesa 0,5 days
6 Ferver água 4 days
7 Alimentar cafeteira 0,5 days
8 Ciclo da cafeteira 3 days
9 Servir o café 0,5 days
F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W
8 Feb '04 15 Feb '04 22 Feb '04 29 Feb '04
MS Project - cronograma

Capítulo 10
Projeto do produto e seleção de processos

Embraer 170/190

Grande número de
opções de projeto
Processos sucessivos de
filtragem
Projeto
selecionado
Filtragem sucessiva de idéias

Início
do
projeto
Meses antes da
introdução no
mercado
Introdução no
mercado
36 27 18 9 0
Desenvolvimento do conceito
Planejamento do produto
Engenharia do produto/processo
Produção piloto / crescimento
Arquitetura do produto
Projeto conceitual
Mercado alvo
Construção do mercado
Teste em pequena escala
Investimento/finanças
Projeto detalhado do produto
e ferramental
Construção e teste de protótipos
Teste de produção em volume
Início da produção na fábrica
Volume aumenta para níveis
comerciais
conceito
Aprovação do
programa
conceito
projeto/
planejamento
produto
processo
Primeiro protótipo
completo
produção piloto
crescimento
de produção
Liberação final da
engenharia
Introdução no
mercado
Fases típicas de desenvolvimento

Fases de desenvolvimento Desenvolvimento
Funções de produto Marketing e vendas Operação
Propõe novas tecnologias Traz informações do mercado Propõe e investiga conceitos
Desenvolvimento Novas idéias de produtos Propõe/investiga conceitos de de processo
do conceito Constrói modelos produto
Executa simulações
Escolhe componentes Define parâmetros de mercados alvo Estimativas de custo
Planejamento Interage com fornecedores Estimativas de vendas e margens Define arquitetura de processo
do produto Constrói primeiros protótipos Desenvolve estimativas de margem Simulação de processo
Define arquitetura do produto Interações preliminares com mercado Valida fornecedores
Projeto detalhado do produto Testes de protótipos com clientes Projeto detalhado de processo
Fase I Interage com processo Participa da avaliação dos protótipos Desenvolve meios de produção
Engenharia Constroi protótipos em escala Participa do desenvolvimento
detalhada Conduz testes de protótipos dos protótipos em escala
de produto e de Refina detalhes do projeto Refina testes de protótipos Teste de meios de produção
processo Fase II do produto Define plano de marketing Protótipos em escala (processo)
Refina os protótipos Define plano de distribuição Instala meios de produção e
procedimentos
Avalia e testa unidades piloto Prepara plano de marketing Constroi unidades prototipo em
Produção piloto / Resolve problemas Treina força de vendas escala comercial
crescimento Treina pessoal de serviço Refina processo em escala
Prepara processo de venda Treina pessoal
Verifica logística para canais
Introdução no Avalia experiência no campo Preenche canais de distribuição Leva produção para níveis alvo
mercado com o produto Vende e promove Atinge metas de desempenho
Interage com clientes
Papéis dos vários setores

Ciclo de solução
especializada de problema
Nível de completamento do produto
do ciclo anterior
Abordagem
sequencial de
solução de
problema
Abordagem
“paralelizada” de
solução de
problema
Ciclo anterior
Ciclo posterior
Ciclo posterior
Ciclo anterior
Transmissão da informação completa,
num “tiro” só, do produto do ciclo anterior
Transmissão gradual, com liberações de
informação preliminares desde cedo do
produto do ciclo anterior
Abordagens para solução de problema

1 2 3 4 5
X – Nós
A = Concorrente A
B = Concorrente B
(5 é o melhor)
Avaliação competitiva
X
X
X
X
X
AB
AB
AB
B
A
A B
Correlação
 Fortemente positiva
 Positiva
 Negativa
 Fortemente negativa









 






Fácil de fechar por fora
Ficar aberta em rampa
Fácil de abrir
Não permite vazamento
Silenciosa na estrada
7
5
3
3
2
10 6 6 9 2 3
Pesos de importância
Valores meta
Avaliação técnica
(5 é o melhor)
5
4
3
2
1
B
A
X
BA
X B
A
X
B
X
A
BXA
BA
X
Energia
necessária
para
fechar
porta
Resistência
de
vedação
Força
para
fechar
no
plano
Energia
necessária
para
abrir
porta
Vedação
acústica,
janela
Vedação
à
água
Características
técnicas
Requisitos
do cliente
Escala de importância
(10 é o mais importante)
Reduzir
energia
para
7,5
ft/lb
Manter
nível
atual
Reduzir
força
para
9lb
Reduzir
energia
para
7,5
ft/lb
Manter
nível
atual
Manter
nível
atual
Casa da
qualidade
QFD

“o que”
(e.g. requisitos
do cliente)
“como”
(e.g. características
técnicas)
“o que”
técnicas)
“como”
de processo)
Casas da qualidade

Vendas
Introdução
Crescimento de
volume
Maturidade Declínio Tempo
Desenvolvimento
e projeto
Ciclo de vida de produto

Volume de fluxo processado
Variedade de fluxos processados
Recurso dominante
Critério competitivo de vocação
Incrementos de capacidade
alto
baixo
alta baixa
pessoas tecnologia
graduais em grandes degraus
flexibilidade eficiência
Aspecto Contínuos de variação dos processos
Aspectos dos processos

Volume de fluxo processado
Variedade de fluxos processados
Recurso dominante
Critério competitivo de vocação
Incrementos de capacidade
alto
baixo
alta baixa
pessoas tecnologia
graduais em grandes degraus
flexibilidade eficiência
Aspecto Contínuos de variação dos processos
Processos em
fluxo contínuo
Processos
por tarefa
Processos
intermediários
Estágios do continuum

Diagonal de alinhamento
Processo
por tarefa
Processos em
fluxo contínuo
Processos
intermediários
Volumes baixos,
baixa padronização,
alta variedade
Volumes altos,
alta padronização,
baixa variedade

Matriz produto – processo (fabril)

Processo
por tarefa
Processos em
fluxo contínuo
Processos
intermediários
Volumes baixos,
baixa padronização,
alta variedade
Volumes altos,
alta padronização,
baixa variedade
Tecnologia
Serviços de
massa
Serviços de
massa
customizados
Serviços
profissionais
de massa
Loja de
serviço
Serviços
profissionais
Matriz produto – processo (serviço)

Fabricante
Estoque
70 cores
70 cores
70 cores PV
Estoque
70 cores
Distribuidor
Varejo
Cliente
Situação Anterior
Processo
Postergamento

Início
Cliente chega
e faz pedido
Espera
longa?
Cliente chega
e faz pedido
Espera
longa?
Cliente coloca
pedido
Cliente espera
pedido
Espera
longa?
Pedido chega
Pedido
correto?
Continua
esperando?
Venda
perdida
Continua
esperando?
Venda
perdida
Espera
outra?
Venda
perdida
Fim
N
S
S
N
S
N
N
S
S
N
N
S
Possível área-
problema
Possível área-
problema
Possível área-
problema
Fluxograma

Especificações e metas de
desempenho do processo
Mapa de processo
de alto nível
Mapa detalhado de
processo
Estudo piloto do
novo projeto
Implantação
Dados de
benchmarking
Princípios de
projeto
Medidas
chaves
de desempenho
Diretivas
estratégicas
Dados de
requisitos do
cliente
Analise da
situação
corrente
Idéias
inovadoras
Validação do
modelo
Meta
de
desempenho
Subprocesso
Subprocesso Subprocesso
Subprocesso
Saída
Entrada
a. Mapa de processo de alto nível b. Processo geral de re-engenharial
Mapas de
processo

Capítulo 11
Projeto, medidas do trabalho e ergonomia

Componentes e dimensões do
trabalho

Continuum para projeto do trabalho

Pirâmide de Maslow

Teoria X e teoria Y
• McGregor
• Diferentes formas de enxergar o ser humano

Fatores higiênicos e motivacionais
(Herzberg)
• Higiênicos
– Políticas
– Condições
– Supervisão
– Remuneração
– Status
– Segurança
Motivacionais
Conquista
Reconhecimento
Próprio trabalho
Responsabilidade
Avanço na
carreira

Método de trabalho
• Diagramas de fluxo
• Cartas de processo
• Cartas de atividades
• Cartas de operação

Diagramas de fluxo

Carta de processo

Carta de atividades

Carta de operações

Capítulo 12
Pessoas e sua organização em produção e
operações

Tornar a empresa uma “empresa
preferida”

Preferidas = lucrativas?

Trabalho com alta interação
• Habilidades interpessoais
• Comunicação
• Habilidade de vendas
• Aparência
• Gestão do colega cliente

Treinamento, recompensa, motivação
• Uso de scripts
• Simulação de situações
• “Pense como o cliente”
• Empowerment

Organização hierárquica
Principal executivo
Operação Finanças
Marketing Recursos humanos
Manutenção
Operações de ar
Operação de terra
Suprimentos
.......
.......
.......
.......
.......
.......
.......
.......
.......
.......
.......

Organização divisional
Principal executivo
Divisão 2 Divisão 3
Divisão 1 Divisão n
Finanças
Operações
Marketing
RH
.......
Finanças
Operações
Marketing
RH
.......
Finanças
Operações
Marketing
RH
.......
Finanças
Operações
Marketing
RH
.......

Organização matricial
Principal executivo
Divisão 2 Divisão 3
Divisão 1
Finanças
Operações
Marketing
RH
.......
Finanças
Operações
Marketing
RH
.......
Finanças
Operações
Marketing
RH
.......
Finanças
Operações
Marketing
RH
.......
Staff corporativo

Capítulo 13
Localização e arranjo físico de unidades da
rede de operações

Euro Disney

Distribuidor Fábrica

Método do centro de gravidade
∑
∑
=
Vi
dixVi
Cx e
∑
∑
=
Vi
diyVi
Cy
Onde
Cx = Coordenada x (eixo horizontal) do centro de gravidade
Cy = Coordenada y (eixo vertical) do centro de gravidade
dix = Coordenada x do iésimo local
diy = Coordenada y do iésimo local
Vi = Volume de bens movimentados para ou do iésimo local

Distribuidor Fábrica

Wal Mart

Recebimento
Tratamento
térmico
Retífica
Fresas
Furadeiras
Tornos Expedição
To To
To To
To To
To To
To To
Fr Fr
Fr
Fr
Fr
Fr
Fr
Fr
Fr
Fr
Tt Tt
Tt Tt
Fu Fu Fu
Fu Fu Fu Re
Re
Re
Re
Re
Re
X Y
Ferramentaria (a) Supermercado (b)
Peixaria Açougue Padadria
Queijos e frios
Bebidas
Utensílios
domésticos
Higiene
pessoal
Papelaria
Enlatados
Cereais
Frutas
Legumes
Material
de
limpeza
Alimentos
Caixas
X Y
Arranjo físico funcional

Passos Possíveis ferramentas
1. Análise de fluxos de produtos ou recursos Diagrama de fluxo ou diagrama de-para
2. Identificação e inclusão de fatores qualitativos Diagrama de relacionamento de atividades
3. Avaliação dos dados e arranjo de áreas de trabalho Diagrama de arranjo de atividades
4. Determinação de um plano de arranjo dos espaços Diagrama de relações de espaço
5. Ajuste do arranjo no espaço disponível Planta do local e modelos (templates)
Processo (SLP) para arranjo físico
funcional ou por processo

1. Programação de materiais
2. Embalagem
3. Supervisor de materiais
4. Recebimento e despacho
5. Armazém
E
A
A
I
E
I
E
A
O
O
Diagrama de relacionamentos

1
4 2
3
5
4
5
600 m2
300 m2
50
m2
100
m2
150
m2
2
1
3
b. Diagrama de relações de espaços
a. Diagrama de arranjo de atividades
Diagramas

600 m2
100m
60m
5
4
300 m2
150
m2
60m 30m
50m
120m2 20m
60m
2
1
30m
25m
60m
150m
3
150
m2
50
m2
Arranjo físico

Modelo T - linha

Arranjo físico por produto

Tarefa
Tempo
(min)
Depende
de
a
b
c
d
1,0
0,7
0,5
0,2
2,4
-
a
-
b,c
a b
c d
a b
c d
Estação 1 Estação 2
1,0 0,7
0,5 0,2
Tempo de processo na estação
Tempo ocioso
1,5 min
0,0 min
0,9 min
0,6 min
a b
c d
Estação 1 Estação 2
1,0 0,7
0,5 0,2
Tempo de processo na estação
Tempo ocioso
1,0 min
0,5 min
1,4 min
0,1 min
Balanceamento de linha

Arranjo físico por processo Arranjo físico por produto
Lógica Recursos agrupados por funçao Recursos arranjados sequencialmente
Tipo de processo Por tarefa Linha (manual ou automática)
Por lote ou batelada Fluxo contínuo
Fluxo processado Intermitente, variável Contínuo
Volumes por produto Baixos Altos
Variedade de produtos Alta Baixa
Decisão de arranjo físico Localização dos recursos Balanceamento de linhas
Estoque em processo Alto Baixo
Sicronização entre etapas Difícil Fácil
Identificação de gargalos Mais difícil Mais fácil
Distâncias percorridas Longas Curtas
% de tempo agregando valor Baixa Alta
Espaço requerido Grande Pequeno
Natureza geral dos recursos Mais polivalentes Dedicados
Custos com manuseio de materiais Mais alto Mais baixo
Critério competitivo priorizado Flexibilidade Custo, velocidade
Arranjos por produto e por processo

Ilustração de famílias de produtos

X
Recebimento
Milling 2
Retífica
Fresas
Furadeiras
Tornos Expedição
To To
To To
To To
To To
To To
Fr Fr
Fr
Fr
Fr
Fr
Fr
Fr
Fr
Fr
Tt Tt
Tt
Tt
Fu Fu Fu
Fu Fu
Fu
Re
Re
Re
Re
Y
Ferramentaria (a)
Recebimento
Milling 2
Retífica
Fresas
Furadeiras
Tornos Expedição
To To
To To
To To
To To
To To
Fr Fr
Fr
Fr
Fr
Fr
Fr
Fr
Fr
Fr
Tt Tt
Tt Tt
Fu Fu Fu
Fu Fu Fu
Re
Re
Re
Re
X Y
Ferramentaria (a)
Célula Y
Exemplo de célula de manufatura (b)
Exemplo de célula em escritório (b)
Arranjo físico celular

Equipamento sobre
rodas para arranjo
físico mais flexível
Equipamento sobre rodas -
flexibilidade

Santa
Cruz
Laje
Branca
Ribeira
Oliveira
Dr. Ângelo
Portal
Luz
Pe. João
Rio Fundo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Populações
Dr. Ângelo 123.000 hab
Laje Branca 32.000 hab
Oliveira 10.500 hab
Luz 65.100 hab
Santa Cruz 102.000 hab
Portal 12.400 hab
Ribeira 62.000 hab
Rio Funda 28.000 hab
Pe. João 91.000 hab

1. Recebimento e despacho 60
2. Armazém 150
3. Fabricação 80
4. Montagem 70
5. Pintura 50
6. Ferramental 30
7. Restaurante 60
8. Escritórios 120
Atividade Área (m2)
A
A
E
E
U
O
O
U
X
O
U
E
I
O
O
E
O
U
I
O
O
E
U
U
O
O
O
U
Total 640 m2

Capítulo 14
Capacidade produtiva e filas em unidades da
rede de operações

O volume máximo potencial de atividade de agregação de
valor que pode ser atingido por uma unidade produtiva sob
condições normais de operação.
Capacidade produtiva

Métricas
• Input
• Output
• Quando usar?

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