O documento discute os princípios e métodos da gestão ágil, incluindo: (1) a importância da adaptabilidade, colaboração e transparência; (2) o uso de planejamentos curtos e entregas constantes para avaliar o progresso; (3) métodos como Scrum e Kanban para executar projetos de forma ágil.

1. Jornada da Gestão Ágil
O que é gestão ágil?
É qualquer forma de gestão que seja flexível e que se adapta m
smudanças, que seja colaborativa e que gere transparência.
É uma forma de organizar as coisas onde a equipe e o projeto aprendem conforme vão executando.
Na gestão ágil fazemos planejamentos curtos e entregas parciais e constantes, dessa forma é possível avaliar o trabalho e
corrigir a rota rapidamente.
Chamamos de Gestão Ágil todo o modelo de gestão que usa ou potencializa os mesmos valores e ou os princípios.
Agilidade é diferente de velocidade
Velocidade é uma consequência da agilidade.

2. Ser ágil é capaz de se adaptar m
smudanças, aos imprevistos e a todas as condições adversas.
Métodos ágeis
Relacionado ao manifesto ágil. Existem vários métodos para aplicar o conceito de Gestão ágil, mas, Métodos ágeis são apenas
uma parte de todo o conteúdo de gestão ágil.
Scrum (Criado para o TI),Manifesto ágil do Rh, Manifesto ágil do Marketing, Modern Agile (Tem a ambição de ser um método
que engloba todas as áreas de atuação).
Gestão ágil
Princípios:
● Gestão transparente
● Gestão que se adapta
● Gestão que aprende e melhora consistentemente
VUCA (Volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade)
Acrônimo utilizado para intitular os processos dos modelos de gestão atuais e compará-lo msituação mundial atual.

3. Como usar Gestão ágil a seu favor
Conscientize-se de que todo mundo é pago para resolver problemas.
Quem resolve os problemas?
Todos precisam de Gestão ágil nesse quadro.

4. O que cada um quer:

5. Visa o reconhecimento do Mercado Visa o reconhecimento profissional

6. Visa o reconhecimento profissional
Por fim, todos têm o desejo de ser reconhecido de alguma forma.
E o mercado quer gente que saiba resolver problemas.
Principais Problemas de cada grupo

8. A visão do grupo precisa se dedicar a resolver o problema do grupo que se é subordinado e consequentemente se tornar
profissionais mais valiosos.

9. As empresas precisam de profissionais que possam ajudar a resolver os seus problemas, mas nem todos estão preparados.
Para isso é necessário identificar os problemas e transformar esses problemas em oportunidades, entendendo onde a gestão
ágil se encaixa para usar isso ao seu favor.
Visão estratégica do todo (Visão de floresta)
Entender de ponta a ponta, onde os métodos ágeis e principais técnicas ajuda nas empresas
3 coisas a saber:

11. Esse é um conjunto de ferramentas para ajudar a resolver a maioria dos problemas do mercado.

12. Pilares da Gestão Ágil
Liderança
Não importa ser produtos ou serviços, a área de atuação da empresa, sempre será pessoas lhe dando com pessoas. Saber lidar
com pessoas é fundamental para ter sucesso na carreira de líder ágil. Não adianta saber todas as técnicas, ferramentas,
conceitos. Se você não entender de pessoas, tudo isso não serve para nada.
Cultura é o conjunto de valores, crenças e comportamentos de um grupo de pessoas.

13. A primeira coisa que deve ser feita aqui é cultivar uma cultura ágil equilibrando ganho de eficiência (Produtividade) com
respeito pelas pessoas. O respeito é um dos valores fundamentais.
É preciso saber administrar o ganho de eficiência com respeito pelas pessoas, de forma a equilibrar essa balança e não
deixar uma pesar sobre a outra. Se forçar em eficiência esgota a equipe e a produtividade cai, se forçar no bem estar das
pessoas e ignorar a produtividade, lucratividade e qualidade a empresa perde competitividade, sai do mercado e todos são
demitidos.
Estratégia
A estratégia é para dizer o que fazer, porque fazer e a ordem de quando fazer as coisas.
A essência de uma boa estratégia é escolher o que não fazer.
Quando não se tem uma estratégia clara é comum ter uma infinidade de iniciativas, e por não ter uma estratégia bem definida
e focada no que realmente importa, as pessoas acabam tendo muitos projetos paralelos sem a devida priorização. Na
ansiedade de fazer mais, acabam fazendo menos. “Muita iniciativa e pouca efetividade”.
Inovação é essencial para a sobrevivência no mercado atual.
É essencial planejar inovações. Saber inovar é fundamental.
Execução
Execução sem estratégia é um pesadelo, mas a estratégia sem execução é completamente inútil.

14. Um bom gestor(líder) precisa ter capacidade de execução. É sobre fazer tirar as ideias da estratégia e fazê-las acontecer na
prática. Que não significa fazer tudo sozinho.
Capacidade de execução para um líder é saber como conduzir o time para executar o que precisa ser feito, com o máximo
de qualidade possível, no menor tempo possível entregando o máximo de valor ao cliente final.
Um bom líder ágil sabe como organizar um time, seus processos de trabalho, seus processos de monitoramento e controle
para que seja feito o que precisa ser feito. Além disso, inspecionar, adaptar e melhorar a execução dos trabalhos também fazem
parte desse processo.
Métodos, Ferramentas e Técnicas Recomendadas para os Pilares
Existem muitos métodos, ferramentas e técnicas existentes e até criadas diariamente, mas o que atualmente é recomendado e
usado por 80% das empresas que trabalham com gestão ágil são apenas 5 conceitos.
Os Cinco Conceitos
Eles são: Lean, Design Thinking, OKR, Scrum e Kanban.
Antifrágil
Ferramenta para administrar os 5 conceitos, melhorar a liderança, lidar com a volatilidade e reduzir riscos. Além do antifrágil,
existem também outros conceitos que ajudam a desenvolver uma boa liderança como: Inteligência emocional, Management
3.0, Teorias das motivações, Comunicação Não Violenta, Teoria do Growth Mindset, Liderança Servidora, Gestão da
Confiança entre outros.
Fazer sempre a mesma coisa do mesmo jeito é mais seguro, mas em algum momento pode se tornar obsoleto. De outra
forma, mudar o tempo todo a forma de fazer as coisas, sempre de um jeito diferente, corremos o risco de mais errar do que de
acertar.

15. A única certeza que temos é que mudanças vão acontecer. Nenhum plano sobrevive ao campo de batalha.
Aqui entra o conceito de antifrágil, criado pelo Nassim Taleb.
Diante um impacto o comportamento de cada adjetivo é:
Então, diante a um impacto crie um ambiente de liderança que seja antifrágil. Ou seja, que ele não se prejudique com os
impactos, e sim, que ele se beneficie com eles.
Como fazer isso:
1 Crie Opcionalidades
Busque constantemente inovações, novas formas de conseguir fazer ou alcançar os resultados que você deseja. “Ter uma carta
na manga” ou o “Plano B”.
Quanto mais planos você tiver, mais antifrágil você se torna. Depender de um único plano “Infalível” fragiliza.
2 Aprender com os problemas
Todo problema, impacto, mudança é uma oportunidade de aprendizado para retornar mais forte.
“O que não me mata, me fortalece.” Nietzsche.
3 Evitar o risco de ruína

16. Procurar de todo modo e a todo custo, evitar que o problema chegue a um ponto que não tem mais volta, ou seja, arruinado.
Todo o movimento que você fizer, todo planejamento, todo plano estratégico que for feito leve em conta essa premissa. “Como
eu evito o risco de ruína ao mesmo tempo que eu gero inovação?”
Para isso,usamos a estratégia Barbell
Estratégia Barbell
Planeje de forma que a maior parte das coisas seja feita da forma que você sempre fez e já sabe, tendo maior previsibilidade e
baixo risco e faça em uma menor parte algo da forma mais inovadora possível, mais arriscada.
Dessa forma o risco está controlado, pois a maior parte das coisas planejadas são de baixo risco e da mesma forma garante a
busca pela inovação. É normal falhar muito, pois a maioria das tentativas de inovação dão errado, porém, é uma falha
controlada, um aprendizado controlado.
Uma inovação que dá certo, pode mudar tudo.

17. 4- Entenda que o tempo é o melhor juiz das fragilidades
Se tiver dúvidas de algo é frágil ou não, saiba que o que é frágil dificilmente resiste ao tempo. Então, invista o seu tempo e suas
ações em coisas que resistiram ao tempo e que se demonstraram menos frágeis, menos inseguras, coisas que já se provaram
com o tempo.
Uma dica é, invista a maior parte do seu tempo em aprender coisas que são anti frágeis e reserve uma menor parte para
aprender coisas recém lançadas da mesma forma que o conceito Barbell propõe.
O conceito de Antifrágil serve para você tomar as melhores decisões.
Cultura Lean
Empresas buscam eficiência, eliminar desperdícios, fazer mais com menos, porém empresas são formadas por pessoas, e
pessoas não são robôs.

18. Lean, mais que uma busca incansável pela eliminação por desperdícios, busca primeiramente entender o que é o valor do
ponto de vista do cliente. E as empresas existem para entregar valor para o cliente, não se limitando a empresas pode ser
aplicado para o seu cliente pessoal, a pessoa que você precisa entregar o resultado.
Valor é tudo aquilo que o seu cliente realmente quer, tudo aquilo que o cliente está disposto a pagar para ter.
Mapeamento de fluxo de valor
Após entender qual o valor almejado para o seu cliente, mapeie o processo de trabalho para entender quais atividades
agregam valor e quais não agregam ou geram desperdício.
Aliado a isso implementamos uma cultura de melhoria contínua. Sempre equilibrando trabalho em equipe com respeito pelas
pessoas.
Como exemplo podemos citar o Código de Conduta da Toyota que como seções temos:
1 Filosofia de longo prazo.
Devemos ter uma visão de longo prazo, ao invés de buscar ganhos de curto prazo.
2 Processos certos irão produzir os resultados certos.
Mapeamento de valor, Redução de desperdícios, Gestão mvista. Resumindo, ter os processos certos.
3 O valor da empresa é obtido através do desenvolvimento das pessoas.
Aqui entra o equilíbrio entre eficiência e respeito pelas pessoas. Que também trata os seus fornecedores e terceirizados como
seus empregados. Afinal todos são pessoas.
4 Resolver o gera a raíz dos problemas é o que gera aprendizado.
Sempre buscar a causa raiz dos problemas, eliminando as suas consequências.

19. Design Thinking
A competição no mercado está cada vez mais acirrada, inovar não é uma opção, é uma obrigação para todas as empresas,
equipes e profissionais da atualidade.
Empresas, que nunca inovam, uma hora ficam pra trás, equipes que nunca inovam, uma hora perdem seu sentido de existir e
profissional que não inova fica obsoleto.
Normalmente as necessidades de inovação não são de curto prazo. Quando você percebe no curto prazo que precisava ter
inovado, provavelmente já não dá mais tempo. Por isso é importante sistematicamente buscar inovação (Pensar fora da caixa)
Design Thinking é uma abordagem sistemática para gerar inovações, o objetivo é resolver problemas complexos com foco nas
pessoas, centrado no ser humano, por isso, toda a inovação com Design Thinking foca em resolver algum problema do ponto
de vista do ser humano.
Existem diversas técnicas para utilizar o Design Thinking, mas iremos aprender a de 5 fases.

20. Você usa o pensamento divergente e convergente para gerar opções inovadoras. Com seu time, colaborativamente você
diverge (discorda) em várias idéias depois converge (concorda) no que será testado.

21. Lembrando do conceito antifrágil, criar opções com o Design Thinking ajuda a tornar a empresa, equipe antifrágil. Quanto
menos opções você tem, mais frágil você é,quanto mais opções você tem, mais antifrágil você fica.
Executando o Design Thinking, se gera muitas opções e iniciativas.
OKR (Objectives and Key Results)
Ter muitas opções e iniciativas pode gerar um problema, que é o de não saber por onde começar.
Saiba que é melhor iniciar e terminar poucas coisas, do que iniciar várias e não terminar nenhuma.
É o que chamamos de Foco. É preciso ter foco no que realmente importa. Um time focado e alinhado com o mesmo objetivo
é infinitamente mais produtivo do que um time disperso, sem objetivo.
A forma de manter o foco e ao mesmo tempo se manter ágil para se adaptar a qualquer mudança, tão importante para uma
gestão ágil pode ser resolvida com o OKR.

22. OKR (Objectives and Key Results - Objetivos e Resultados Chave) é um modelo de gestão de desempenho com foco e
resultado. É o que faz a ponte entre Planejamento estratégico e Metas de execução.
O objetivo desse método é simplificar a forma de fazer o planejamento estratégico.
OKR em portugues significa Objetivos e Resultados Chave. Precisa focar no objetivo e traçar os pontos chave no caminho para
chegar nesse objetivo.
Os objetivos devem ser abrangentes e ambiciosos, mas deve ser estabelecido no máximo 3 objetivos para ajudar a ter foco. Os
resultados chave são as métricas, os dados a serem medidos para identificar se está chegando ao objetivo.

23. Os ciclos de OKR são Trimestrais, Semestrais ou Anuais. Ciclos curtos promovem a agilidade na empresa como um todo e é
conhecido como Business Agility. E assim a cada trimestre ou semestre a empresa pode rever seus objetivos estratégicos e
redirecionar o foco das pessoas.
Agora precisamos fazer as Iniciativas e Projetos para atingir esses resultados chave dos OKRs.
Scrum
Para ajudar a organizar a bagunça e gerar produtividade nas atividades a serem executadas esse método é o mais indicado.
Para cada resultado-chave do OKR nós mapeamos quais iniciativas vamos executar para atingir o resultado. Ao final desse
levantamento teremos uma lista de atividades a serem executadas e para ajudar a tirar tudo isso do papel e fazer acontecer
utilizaremos o método Scrum.

24. Primeiramente faça um levantamento de todas as atividade que precisam ser feitas, priorizando os itens onde o que é
importante fica em cima e o menos importante fica em baixo. Essa lista é chamada Backlog. Tudo isso será executado
utilizando ciclos curtos de trabalho, de uma a quatro semanas no máximo, chamados de Sprints. Seguindo a ordem de
prioridade do Backlog. São as iniciativas que encontramos no resultado chave do OKR que alimentam o Backlog. E de Sprint
em Sprint vai executando tudo o que tem no Backlog. E todos os dias, o time faz uma reunião rápida de 15minutos para o
alinhamento geral dos trabalhos. No final de cada sprint (ciclo) terá uma reunião chamada Sprint Review onde o time
apresenta o trabalho feito a parte ou as partes interessadas, coleta feedbacks, oportunidades e melhorias a serem executadas.
Após a entrega definitiva é executada uma reunião chamada Retrospectiva onde se verifica como foram feitos os trabalhos
com foco nas melhorias dos processos e do jeito de trabalhar.

25. Com os sprints curtos ganhamos agilidade para acomodar mudanças rapidamente e se surgir algo novo, entra no backlog
seguindo a sua devida prioridade onde será encaixado no sprint adequado. Garantindo um ritmo sustentável de trabalho de
forma organizada, priorizada e capaz de se adaptar rapidamente a mudanças.
Eu aconselho a fazer uma lista Backlog de 2 dimensões, que são a detalhamento +narrativa. Recomendado o uso da
ferramenta Miro e ou Clickup
Kanban
Mas nem sempre é possível organizar o trabalho em ciclos como o utilizado no Scrum, como um planejamento da semana,
quinzena ou mês de trabalho. Tem equipes que não tem essa previsibilidade ou como planejar o que vai acontecer.
Daí fazemos a gestão do fluxo de trabalho utilizando o Kanban. O fluxo mínimo de trabalho que qualquer equipe tem é o:A
fazer, Fazendo e Feito, mas o Kanban é melhor utilizado quando você mapeia as etapas do fluxo de trabalho do time. O
Mapeamento de fluxo de valor do Lean entra aqui, estabelecendo limites para cada etapa desse fluxo de trabalho seguindo
um monitoramento contínuo do andamento dos trabalhos. É como pegar o Fazendo do fluxo mínimo e explodisse,
discriminando o que é cada etapa desse trecho (Dizer o que é fazendo para a equipe).

26. O kanban é essencial na visualização do trabalho abstrato. Cada cartão representa um cartão a ser feito e assim ajuda muito a
tornar visível trabalhos que não são visíveis. É a forma em que visualizamos o trabalho do conhecimento. Chamamos de Gestão
Visual e quase sempre também são utilizados com as equipes que trabalham com o Scrum. O Kanban ajuda a visualizar o fluxo
de trabalho, para identificar gargalos, oportunidades de melhorias dentre outras coisas.
A ferramenta recomendada para a representação visual dos fluxos de trabalho é o Trello ou o Clickup utilizando um quadro
Kanban.
Implementar um ritmo ágil de execução
Com o apoio visual pronto podemos encaminhar para execução.
Podemos organizar de duas formas como vimos anteriormente. Em lotes de tempo com ciclos de trabalho ou em lotes de
trabalho controlando o fluxo das demandas.

27. I
nteligência emocional
Inteligência emocional aplicada a gestão ágil é essencial para ser um bom líder.
A emoção é muito mais forte que a razão e conhecer os gatilhos que ativam essas emoções te ajudam a controlar como reagir
a essas emoções e eventualmente evitar ser tomado por alguma emoção e tomar decisões equivocadas como o medo, a raiva
e deixar de agir quando deveria ou deixar de agir exageradamente.
Liderança e inteligência emocional são o ouro da carreira. É o que separa pessoas comuns de líderes de alto desempenho.
Comunicação Não Violenta (CNV)
É uma ferramenta que ajuda a alinhar a inteligência emocional mgestão ágil. Seguimos quatro passos.

28. 1 Observar sem julgar
Foque nos fatos e deixe o julgamento de lado sempre.
2 Entender os sentimentos por trás daquilo que você observou
A pessoa está com qual sentimento? Tristeza, alegria, raiva…
3 Qual necessidade não atendida gerou esse sentimento?
Tente identificar o que gerou esse sentimento.
4 Formular o pedido
Tente avaliar toda a situação, ser empático, para julgar e realizar o pedido da melhor forma.
O líder que usa isso consegue ter a equipe mais engajada e próxima de si, pois consegue ter uma comunicação mais humana
e empática.
Além disso tem outros conceitos importantes como líder como Management 3.0, o conceito de Mindset fixo X Crescimento,
Teorias das motivações, Liderança Servidora, Gestão da Confiança…
Requisitos para efetividade da metodologia Gestão ágil

29. O método se encontra nesse conteúdo que você está lendo, aplicá-lo só depende de você.
Componentes que um bom líder deve desenvolver
1 Confiar na equipe
Em contrapartida a equipe confiará em você
2 Orientar o trabalho ao invés de mandar fazer
Saber pedir,tendo como palavra chave a “orientação”.
3 Ter uma boa comunicação
Pois a falta dela geralmente é a raiz da maioria dos problemas.
4 Dar feedback para o time
As pessoas precisam estar conscientes dos resultados e necessidades.
5 Inspirar pessoas dando um propósito
Quando temos um propósito nos sentimos fazendo parte de algo, isso ajuda na produtividade e engajamento do time.

30. 6 Criar um ambiente de Foco e Soluções.
E não um ambiente de Busca de Culpados.
7 Ter empatia
Para saber escutar e entender os problemas da equipe e das pessoas.
8 Ter uma boa organização
Esse é essencial para que todos os outros funcionem. E é disso que vamos falar a seguir.
Organização - “Gestão Ágil 2.0”
Para organizar as coisas da forma que o líder consiga se concentrar em fazer uma boa liderança sem ter que micro gerenciar o
projeto é recomendado seguir os procedimentos a seguir.
Preparação - Mensuração
Antes de qualquer coisa é necessário mensurar, para que seja possível gerenciar.
Duas coisas importantes para fazer nesse momento é:
1
- Medir o estado atual das coisas

31. 2 Atualizar com os resultados
É importante você ter clareza do seu baseline (Estado Atual, ponto de partida) para que você consiga alinhar as expectativas e
conseguir identificar onde você está tendo progresso e onde não está.
Matriz Rad
É um Canva (Tela) feito para medir o estado atual que significa matriz resultados antes e depois. Ele é preenchido antes de
começar a organizar o trabalho (Antes de iniciar a implementação da gestão ágil. Isso é para tirar uma fotografia do seu estado
atual e ter clareza das expectativas futuras. Ele está dividido em dois grandes tipos de resultados. Resultados Objetivos e
Resultados Subjetivos
Como Resultados Objetivos descreva a situação atual nas esferas:
● Escopo (Esforço/Qtde Tarefas/Qtde de Pessoas)
Como você tem lidado com o esforço do trabalho, a quantidade de tarefas e pessoas do time para entregar determinado
escopo de trabalho.
● Tempo (Mais rápido, Menor tempo)
Como estão as entregas atuais sobre o ponto de vista do tempo, atrasado? Qual o tempo médio para cada tarefa, projeto,
demanda, atividade.
● Custo (Gasto menor, mais barato)
Como estão os custos atuais? Contrato, HH, Mão de obra externa…
● Carreira (Aumento, Promoção, nova oportunidade, reconhecimento, virei líder)
Qual a sua função hoje, tempo de cargo, reconhecimento, acesso a oportunidades, salário atual…
Como Resultados Subjetivos descreva a situação atual nas esferas:
● Organização (Não sabe o que fazer, perdido em tarefas)
Sua equipe sabe o que fazer e o que não fazer? as coisas estão organizadas? Está fácil manter a organização no time?
● Clima (Menos stress, mais motivação, alegria)
Como está a sensação dos membros da equipe, o engajamento do time, a motivação, também se inclua nessa avaliação.

32. ● Qualidade (Menos defeitos/retrabalho, mais qualidade)
Está tendo muito retrabalho? O cliente final está satisfeito com o resultado da equipe? Qual o aspecto geral nesse ponto de
vista?
Ao descrever tudo isso se tira uma fotografia completa da situação atual do trabalho e posteriormente inclua as expectativas
de melhoria para cada uma delas.
A partir desse momento inicie os procedimentos da Gestão ágil e coloque o aprendizado em prática.
Organização das prioridades do trabalho
As prioridades estão no lugar certo? Essa é a causa raiz da maior parte das desorganizações que é conhecida como a “inversão
de prioridades”(Não dar a prioridade certas para as coisas).
Matriz de Eisenhower
Para conseguir priorizar adequadamente as ações é de extrema importância seguir essa avaliação levando em consideração o
que é ou não é urgente ou importante.

33. Definimos da seguinte forma:
● O que não é Urgente e nem Importante
Precisa ser Limitado e controlado. Ele precisa entrar no momento certo.
● O que é Urgente, mas não é Importante

34. Precisa ser Evitado, mas não negligenciado. Atenha-se ao necessário sem prolongar desnecessariamente a duração ou o
conteúdo dessas atividades.
● O que é Urgente e Importante
Precisa ser Gerenciado e nunca negligenciado, pois precisa ser executado. Mensure e programe adequadamente para ser
executado imediatamente no momento certo que for possível ou necessário.
● O que é Importante, mas não é Urgente
Precisa ter Foco, Essa é a grande prioridade pois serve de base para o que não é Urgente. Isso ajuda a não chegar aos casos
extremos e criar situações de Urgência.
Segmentando adequadamente as ações, temos o quadro priorizado da seguinte forma, tendo o número 1como ponto de
partida:

35. Teoria das pedras- Steven Covey
Tendo a alusão de um jarro como o tempo e as pedras como opções de ações a serem realizadas, temos:
Dessa forma precisamos encaixar dentro do nosso tempo (Jarro) todas as ações, mas precisa ser organizado na forma que
caiba tudo, pois se a ordem for invertida o vidro não fecha.
Categorizamos levando em consideração a Matriz de Eisenhower é nos apresentado as “ações” da seguinte forma:

36. Com a categoria de cada ação revelada temos que dar início a gestão.
Seguindo a ordem de priorização invertida.

37. Além do mais importante ficar de fora, na hora de tentar encaixar o que era urgente e importante foi uma missão árdua e
muitas impraticáveis.
Gerenciando o tempo adequadamente e priorizando de forma adequada temos o seguinte resultado:

38. As pedras grandes e médias(As ações importantes) couberam tranquilamente e ao contrário do que se pensava a areia
(diversão) coube no tempo (jarro), pois ela preencheu todos os espaços, dando muito mais consistência no resultado final.

39. O que é evitado, não é proibido, mas se encaixado da forma adequada, traz a consistência que faltava para um resultado de
peso.
Ferramentas e Automações
O importante aqui não é qual a melhor ferramenta e sim como usar a ferramenta e para que usar a ferramenta. O importante é
saber o que está fazendo e para quê está fazendo.
Miro
Ideal para apoio visual e pode ser usado em diversos itens na gestão visual
Utilização:
● Backlog
● Apresentações
● Fluxogramas
Resultados finais de exemplo:

40. Trello
Pode ser utilizado em conjunto com o Miro, tem um certo suporte em exportar os cartões que podem ser copiados do Miro e
colados no Trello como cartões individuais. Aqui elas podem ser gerenciadas adequadamente informando o status de cada
ação e o que mais for necessário.
Clickup
Semelhante ao Trello o Clickup aceita importações do Miro e tem seções para o backlog onde ao planejar uma sprint ele faz a
configuração de sprints automaticamente criando o fluxo de trabalho com os devidos responsáveis.

41. Visão Geral Do Método Gestão Ágil
Segue o passo a passo:

44. Este conteúdo pode ser encontrado no arquivo Nova Versão do GA - GPS GA2.0.
Seguir esses 8 passos garante um resultado de trabalho com excelência em gestão.