O documento discute a implementação de um sistema de gestão por competências em uma empresa de telecomunicações brasileira. A empresa optou por este sistema para produzir justiça na gestão de pessoas, oferecer instrumentos de desenvolvimento e incentivar a capacitação contínua. O processo envolveu a construção de uma estrutura básica com eixos e níveis de complexidade, alinhada com os objetivos da empresa. Os gestores perceberam de forma positiva o sistema, que facilita a gestão de pessoas e orienta o desenvolvimento profissional.

1. Gestão de Pessoas por
Competências: O Caso de
uma Empresa do Setor de
Telecomunicações

2. Introdução
• Objetivos do Trabalho
– Estudar o conceito de competências aplicado
à gestão de pessoas em uma empresa
nacional do setor público, vivendo um
processo de modernização

3. Introdução
• Fatores relevantes
– Empresa do setor de telecomunicações
passa por várias transformações, momento
de turbulência, e grande modernização do
setor
– Empresa analisada ser nacional, permite
visualização abrangente do conceito de
gestão por competências voltado à realidade
brasileira

4. A Questão da Competência
• O que é Competência?
– Algumas Visões:
• Autores americanos das décadas de 70 e 80 (McClelland e
Dailey (1972), Boyatzis (1982) e Spencer (1993)):
– Conjunto de qualificações que a pessoa tem para executar um
trabalho com nível superior de desempenho
• Consultoria em Competência Hay McBer:
– O conjunto de qualificações ou características preconizáveis,
que permitem a alguma pessoa ter desempenho superior numa
atividade. A competência pode ser prevista ou estruturada,
para que a pessoa apresente uma realização superior de seu
trabalho

5. A Questão da Competência
• Parry (1996)
– O conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
correlacionados, que afetam a maior parte de alguma
tarefa; tais predicados são susceptíveis de melhor
capacitação pelo treinamento
– Questiona se as competências devem ou não incluir
traços de personalidade, valores e estilos. Distinção
entre competências flexíveis (traços de
personalidade) e competências rijas (somente as
habilidades para trabalho específico).
– Defende a exclusão das competências flexíveis nos
programas de recursos humanos apontando a
necessidade de focar o desempenho e não a
personalidade

6. A Questão da Competência
• Woodruffe (1991)
– Lista as competências “difíceis de serem adquiridas”, para que
sejam trabalhadas no processo seletivo. “Quanto mais difícil a
aquisição da competência, menos flexíveis devemos ser no
momento da seleção”
• Jacques (1990), LeBortef (1995) e Zarifian (1996)
– Competência relacionada ao que a pessoa produz, ou seja, o
fato de a pessoa deter as qualificações necessárias para certo
trabalho não assegura que ela irá entregar o que lhe é
demandado
– A competência não é estado ou conhecimento que se tem nem
é resultado de treinamento. Competência é a na verdade
colocar em prática o que se sabe em um determinado contexto.

7. A Questão da Competência
• McLagan (1995)
– Define competência como o somatório dessas duas linhas, ou
seja, como sendo a entrega e as características da pessoa que
podem ajudá-la a entregar com maior facilidade
• Schein (1990) e Derr (1988)
– Discutem a questão da competência associada à atuação da
pessoa em áreas de conforto profissional, usando seus pontos
fortes e tendo maiores possibilidades de realização
• Rowbottom e Billis (1987) e Jacques (1990)
– Vincula-se a ascensão a níveis mais altos ao amadurecimento
da pessoa, uma vez que se exige uma capacidade mental,
experiência, conhecimento e compreensão do mundo
superiores, de forma a permitir a adição de valor ao trabalho de
seus subordinados.

8. A Questão da Competência
• Relação entre Capacitação e Complexidade do
trabalho
– Quando ocorre uma boa relação entre o
amadurecimento profissional e a ascensão a níveis
mais complexos, há a tendência de um sentimento de
bem-estar
– O desequilíbrio destes fatores pode provocar
(gráfico):
• Sentimento de ansiedade, medo e perplexidade (ascensão
excessiva)
• Sensação de aborrecimento, frustração e ansiedade (não
ascensão).

9. A Questão da Competência
• Relação entre Capacitação e Complexidade de Trabalho

10. A Questão da Competência
• Competência no caso da Empresa de
Telecomunicações
– A capacidade de a pessoa gerar resultados
dentro dos objetivos estratégicos e
organizacionais da empresa, traduzindo-se
pelo mapeamento do resultado esperado
(output).
– Conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes necessários para o seu atingimento
(input).

11. O SETOR DE
TELECOMUNICAÇÕES
• Contexto do Surgimento do Setor
– Presença dos governos, envolvendo a propriedade
de companhias telefônicas (Europa e América Latina)
ou regulamentado as atividades do setor (EUA,
impunham, até 1996, limites geográficos à atuação
das empresas telefônicas)
• Contexto Atual
– Tendência à desregulamentação
– Abertura dos monopólios existentes
– Incentivo ao surgimento de novos concorrentes e
novos mercados.

12. O SETOR DE
TELECOMUNICAÇÕES
• Crescimento da demanda, principalmente em
paises em desenvolvimento, (consumidores
potenciais não atendidos).
• No Brasil, necessidade de expansão dos
serviços já existentes, devido ao próprio
crescimento demográfico do país, e a “demanda
por novos tipos de serviços decorrentes da
rápida inovação técnica que caracteriza o setor”

13. O SETOR DE
TELECOMUNICAÇÕES
• Fatores que aumentam a complexidade
do setor
– Convergência de tecnologia, que se traduz na
fusão da telefonia, da computação, da
televisão, entre outros.
– Associação entre informática e
telecomunicações, “surgimento de novos
serviços”.

14. O SETOR DE
TELECOMUNICAÇÕES
• Necessidade de controle dos custos
(concorrência) e de expansão em nível mundial,
as empresas estão realizando acordos de
cooperação, parcerias para a aquisição de
empresas menores por outras de maior porte
• Alguns grupos de cooperação em nível
transnacional:
– World Partners Association (inclui 17 companhias,
como AT&T e Telebrás)
– Global One (Sprint, Deutsche Telekom e France
Télécom) e o Concert (envolvendo 47 companhias,
como Britsh Telecom e MCI)

15. Telecomunicações no Brasil
• Eventos fundamentais para desenvolvimento no
setor:
– Planos de expansão estabelecidos nos anos 60 e 70
– Aproximação entre empresas de telecomunicações e
informática a partir dos anos 80
– Abertura do mercado nos anos 90
– Grande interesse no setor nos ano 60 e 70 por ser
considerado estratégico para o desenvolvimento do
país e para a segurança

16. Telecomunicações no Brasil
• Ações diretas e indiretas para reservar parte desse
mercado para empresas de capital nacional
• Tecnologia do produto e de processos e da qualidade
nacionalizados
• Operação do sistema diretamente sob gestão do Estado
• Esses fatores permitem o desenvolvimento de
competências tecnológicas de gestão e operação do
sistema, instalação de infra-estrutura e redes no país

17. Telecomunicações no Brasil
• A atual estruturação do setor remonta a
1972:
– Embratel
– Telebrás (englobando 27 empresas pólo)
– 4 empresas independentes
• Uma delas:
• Sercomtel

18. O Caso Sercomtel
• Principal acionista – Prefeitura de Londrina (PR)
– Concentração de atividades em Londrina e
microregião
– Grau de organização e eficiência superior as demais
teles brasileiras
• Maior percentual de população local abrangida por seus
serviços
• Pioneira nos serviços de Internet
• Preocupação em manter seu espaço no local de atuação

19. O Caso Sercomtel
Iminência de
desregulamentação
e privatização
Organização à busca de
melhorias
Tecnologia Reestruturação
por processos
Gestão de
pessoas

20. O Caso Sercomtel
• Tecnologia:
– Sempre foi preocupação da organização e vem
sendo trabalhada ao longo da sua existência
• Reestruturação por processos
– Participação de uma consultoria multinacional;
redefinição da estrutura; Configuração Funcional ->
Estrutura por Processo
• Gestão de pessoas
– Necessidade de acompanhamento das mudanças
para dar consistência aos processos de
transformação, e concretização de uma gestão de
pessoas descentralizadas, integrada e compartilhada

21. A empresa optou por um sistema
de gestão por competências
• Principais objetivos:
– Produzir um sentimento de justiça e coerência na
gestão das pessoas, homogeneizando os critérios
utilizados por cada gestor.
– Oferecer instrumentos que facilitassem a orientação
dos subordinados quanto às possibilidades de
desenvolvimento na organização e permitissem uma
gestão do quadro de pessoal mais eficiente.
– Incentivar a busca contínua por capacitação por parte
dos colaboradores e sua aplicação no contexto
organizacional

22. A empresa optou por um sistema
de gestão por competências
• Principais objetivos:
– Estabelecer critérios para as diferenciações salariais,
em alinhamento com os níveis remuneratórios
praticados pelo mercado
– Finalmente, que o sistema possibilitasse uma
integração das diversas práticas de recursos
humanos da organização, de forma que apontasse
para uma mesma direção e se apresentasse como
flexível, assimilando rapidamente mudanças
organizacionais e ambientais.

23. A empresa optou por um sistema
de gestão por competências
• Para se obter esse resultado:
– Importância de um sistema simples, de fácil compreensão
– Necessidade de transparência no processo
– Necessidade de se trabalhar com parâmetros objetivos
– Rompimento de práticas culturais existentes (ascensão
compulsória por tempo de casa, dificuldade de demissão)
– Evitar que todos acompanhassem o processo de
desregulamentação do setor e das possíveis conseqüências
para a organização que, pois, ao mesmo tempo que gera um
sentimento coletivo em torno da necessidade de mudança,
acaba provocando ansiedade

24. O Processo de Construção do
Sistema
• Necessidade de uma metodologia de
construção que envolvesse diversas
instâncias organizacionais.
• Grupo para modelar o sistema, formado
por profissionais experientes com
conhecimento das diretrizes
organizacionais, da cultura e dos anseios
dos colaboradores

25. O Processo de Construção do
Sistema
• O sistema consiste de:
– Eixos desenhados conforme a natureza do trabalho
executado
– Subdivididos em níveis caracterizados pela
complexidade das atribuições nele exercidas e
relacionados aos resultados esperados, conforme o
conceito de competências (OUTPUT).
– Conjunto de conhecimentos necessários para
obtenção desses resultados, de forma a manter a
correlação entre o que é cobrado do colaborador e
seu conjunto de competências (INPUT).

26. O Processo de Construção do
Sistema
Estrutura Básica do Sistema

27. Objetivos da Estrutura Construída
• Orientar diversas ações de recursos
humanos
– Balizar diferenciações salariais
– Estabelecer prioridades de capacitação
– Permitir a sucessão do processo sucessório
– Parametrizar o recrutamento e seleção de
pessoal

28. Estratégia para atingir os objetivos
• Agrega-se à estrutura básica critérios para a
movimentação e crescimento das pessoas
– Incentivo das movimentações em posição inicias de
carreira, possibilitando a experimentação das
habilidades dos colaboradores em diversas áreas
(escolha profissional ainda em andamento).
– Diminuição das movimentações em posições mais
elevadas, de forma a estimular o aprofundamento
das competências adquiridas.

29. Critério para movimentação entre
eixos e Progressão salarial
• Evolução salarial horizontal (dentro do nível),
tendo como critérios eletivos o desenvolvimento
do colaborador, o quanto ele está próximo das
exigências do próximo nível.
• Evolução salarial vertical (associada à
promoções), tendo como critérios eletivos a
aquisição e aplicação de competências e
movimentação horizontais anteriores.
• A figura seguinte permite a visualização dos
critérios adotados para regular as possibilidades
de movimentação entre carreiras

30. Critério para movimentação entre
eixos e Progressão salarial

31. O Processo de Legitimação e
Aperfeiçoamento do Sistema
• A Sercomtel, tem histórico de insucessos na
implantação de planos de carreira, necessidade
da participação do seu corpo de gerência e de
colaboradores
• Apresentação do sistema para o conjunto dos
gestores e treinamento para a utilização do
instrumental disponibilizado
• Apresentação do sistema para a totalidade da
população (803 colaboradores)

32. O Processo de Legitimação e
Aperfeiçoamento do Sistema
• Lançamento periódico de folders,
comunicando a inserção do sistema no
contexto da empresa, visando a
esclarecer o processo.
• Espaço aberto para sugestões de
aprimoramento do sistema
• Consultas constantes ao grupo
responsável pela construção do sistema,
validando ou não as sugestões recebidas.

33. A Percepção dos Gestores com
Relação ao Sistema
• Implementação vem apontando para uma boa
receptividade pelo conjunto de gestores, público que
representa papel primordial para o sucesso do sistema.
• Passou-se um questionário a 19 gerentes, de um total de
30. O questionário é composto de duas partes: a primeira
procurava avaliar o grau de concordância do gestor com
relação a frases previamente estruturadas; a segunda
procurava extrair críticas a sugestões de
aperfeiçoamento

34. A Percepção dos Gestores com
Relação ao Sistema
• De maneira geral, houve forte concordância
com relação ao cumprimento dos resultados
esperados pelo sistema, média de 4,30. Esta
média sobe para 4,54 quando se torna por
referência somente gerentes que participaram
da construção do sistema.
• Dos objetivos apresentados inicialmente aquele
que apresentou pior resultado foi a
“Possibilidade de justiça nas diferenciações
salariais internas” com nota 3,95

35. A Percepção dos Gestores com
Relação ao Sistema
• Algumas questões e notas:
– Incentivo ao desenvolvimento contínuo por parte dos
colaboradores (4,68)
– Aplicação no contexto organizacional (4,58)
– Alinhamento do sistema com os níveis
remuneratórios praticados pelo mercado (4,42)
– Sistema facilita a tarefa de gerenciar (4,47)
– Facilitador no processo de orientação aos
subordinados, no que diz respeito à oportunidades de
carreira (4,53)
– Eliminando parte da subjetividade inerente aos
processos de avaliação (4,16)

36. Concluões
• O Sistema de Gestão por Competências vem
despontando como alternativa real aos métodos
tradicionais de se estruturarem as ações de recursos
humanos. Os resultados obtidos apontam para uma
forte crença de que ele pode suprir as principais
necessidades emergentes de gestão de pessoas em um
mundo competitivo.
• Problemas: No caso da Sercomtel, ficou identificada a
necessidade de aprimorar o processo de comunicação
com os funcionários, buscando maior entendimento com
relação ao sistema.

37. Conclusões
• Enfim, o caso estudado, embora se
apresente em estágio de implementação,
sinaliza o potencial do referencial adotado.
No entanto a comprovação de sua eficácia
ainda carece de acompanhamento mais
extensos, bem como de sua replicação
em empresas de natureza diversa.

38. FIM