O documento discute a importância de gerenciar contratos e expectativas de membros externos para o sucesso de projetos, notando que a maioria envolve várias empresas. O gestor de projeto deve avaliar a qualidade do contrato e estrutura organizacional para focar sua abordagem, sendo mais formal quando houver riscos maiores.

1. Como gerenciar contratos e
expectativas dos
membros externos a favor do
sucesso do projeto!
PM Vale Day
16.mai.2015
Marcel Fleming Santos, PMP, MBA, ciclista

2. Maioria dos projetos envolve 2 ou
mais empresas...
GP
Contratante
GP
Contratada
... que leva a várias possibilidades de arranjos organizacionais do projeto
Comitê do
Projeto

3. Maioria dos projetos envolve 2 ou
mais empresas...
GP
Contratante
... que leva a várias possibilidades de arranjos organizacionais do projeto
Equipe da
Contratada
PMO
Contratada

4. Maioria dos projetos envolvem 2 ou
mais empresas...
• Ampliação da diversidade de
– Conceitos e terminologia
– Arranjos organizacionais
– Métodos e práticas
– Cultura organizacional
– Expectativas
– Comprometimento com a organização
– Linha de comando e controle fracionada, “em
rede”, tênue...
Uhm... Muita brecha
para desalinhamentos...

5. Anatomia de um contrato
• [Definições]
• Objeto (escopo)
• Partes
• Obrigações e direitos das partes, penalidades
• Condições comerciais: preços, condições de pagamentos.
• [Condições de execução]
• [Cronograma]
• [Definição das entregas]
• [Definição de equipes e papeis]
• [Procedimentos operacionais e disposições gerais]
• Condições de encerramento

6. Avaliação da “qualidade” do contrato
1 2 3
1. Leitura atenta do contrato / discussão com pares ou equipe
2. Avaliação utilizando checklist
3. Ações de Mitigação:
Incorporação ao planejamento
Revisão de cláusulas contratuais
Inserção na análise de riscos do projeto

7. Mas e o dia-a-dia ???
• Na prática, o GP e (supõe-se) os demais
stakeholders querem entregar o projeto
• O GP sempre precisará de ações de atores
externos à sua empresa/organização para
que o trabalho seja entregue dentro dos
objetivos do projeto

8. Gestão de expectativas de stakeholders
externos
Conhecer a outra
organização
Conhecer o
“sponsor” dentro da
outra organização
Quais são os benefícios
para esse “sponsor”?
Como os riscos
contratuais podem
impactar o atingimento
desses benefícios
Conhecer a equipe
da outra organização
Essa equipe já trabalhou
junta?
Quem são os líderes?
Qual a dinâmica dessa
equipe?
Conhecer os
membros da equipe
da outra organização

9. Estrutura Organizacional
Características do projeto Fraca Balanceada Forte
Autoridade do GP Pouca ou nenhuma Baixa Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total
Disponibilidade de recursos Pouca ou nenhuma Baixa Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total
Resp. pelo orçamento do projeto Gerente funcional Gerente funcional Compartilhada Gerente de projeto Gerente do projeto
Papel do GP Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral
Equipe gestão do projeto Tempo parcial Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral
Matricial
Funcional Projetizada
Gestão de expectativas de stakeholders
externos
- Foco: Gerente(s) funcional(is) da outra organização
- É provável que o GP “desta” organização terá que “ajudar” seu par (GP da outra organização) a
mobilizar e manter recursos, mas buscando um equilíbrio entre fazer o projeto andar e manter
os limites de responsabilidade entre as organizações, reportando o que não está sendo cumprido
pela outra organização
- Eventualmente, aproximar-se mais dos membros da equipe do projeto da outra organização
Adaptado de PMBoK® 5. ed. Pg 22

10. Estrutura Organizacional
Características do projeto Fraca Balanceada Forte
Autoridade do GP Pouca ou nenhuma Baixa Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total
Disponibilidade de recursos Pouca ou nenhuma Baixa Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total
Resp. pelo orçamento do projeto Gerente funcional Gerente funcional Compartilhada Gerente de projeto Gerente do projeto
Papel do GP Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral
Equipe gestão do projeto Tempo parcial Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral
Matricial
Funcional Projetizada
Gestão de expectativas de stakeholders
externos
- Foco: Gerente(s) funcional(is) da outra organização e o GP da outra organização
- Monitorar a qualidade do relacionamento entre o GP-par e o gerente funcional
- Eventualmente, aproximar-se mais dos membros da equipe do projeto da outra organização
Adaptado de PMBoK® 5. ed. Pg 22

11. Estrutura Organizacional
Características do projeto Fraca Balanceada Forte
Autoridade do GP Pouca ou nenhuma Baixa Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total
Disponibilidade de recursos Pouca ou nenhuma Baixa Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total
Resp. pelo orçamento do projeto Gerente funcional Gerente funcional Compartilhada Gerente de projeto Gerente do projeto
Papel do GP Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral
Equipe gestão do projeto Tempo parcial Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral
Matricial
Funcional Projetizada
Gestão de expectativas de stakeholders
externos
- Foco: Gerente de projeto/PMO da outra organização
- Situação praticamente ideal, em que o GP “desta” organização irá interagir quase que
integralmente com sua equipe e com o GP da “outra”
Adaptado de PMBoK® 5. ed. Pg 22

12. Gestão das expectativas de stakeholders
externos
Estrutura Organizacional
Qualidade do Contrato Fraca Balanceada Forte
Ótima
Boa
Média
Insuficiente
Funcional
Matricial
Projetizada
Conforme a combinação entre Qualidade do contrato e tipo de estrutura da empresa parceira
no projeto, o GP deverá mudar seu foco de atenção durante o planejamento, especialmente no
mapeamento dos riscos do projeto, e durante a execução.
Quanto mais à esquerda e abaixo estiver a combinação dessas duas avaliações mais o GP:
- Mais tempo deverá o GP dedicar para estabelecer fortes laços de confiança dentro da outra
organização
- Deverá executar microgestão das atividades, especialmente de responsabilidade da outra
organização
- Mais formal e estável deverá ser a definição de papeis e responsabilidades
- Estabelecer relacionamentos com gerentes da organização parceira, além do GP desta, se
houver um
- Definir uma estrutura do projeto, com a presença de stakeholders realmente influentes na
empresa parceira em um comitê de projetos, e buscar incessantemente a atenção desse
comitê
- Ser mais criterioso com a preparação e convocação de reuniões e com a programação de
atividades, garantido incessantemente que as atribuições esperadas de cada membro da
equipe estejam bem claras
- Maior grau de formalismo nas comunicações

13. Como gerenciar contratos e
expectativas dos
membros externos a favor do
sucesso do projeto!
PM Vale Day
16.mai.2015
Marcel Fleming Santos, PMP, MBA, ciclista