1. GESTÃO DE PORTFÓLIO
de onde vêm os bebês? (dica: não é da cegonha)

2. FABIO PITORRI
Diretor Técnico – EP³ Solutions
Apaixonado pela gestão organizacional de projetos, pela gestão de
pessoas e pelo estudo de boas práticas. 15 anos de experiência na
gestão de PMOs, projetos, programas e portfólios.
Certificações:
 PMI: PfMP, PgMP, PMP, PMI-RMP, PMI-SP, PMI-ACP, CAPM
 APMG: PRINCE2 Practitioner / MoP Foundations / ITIL / COBIT
 ASQ: Six Sigma Black Belt
 ScrumAlliance: CSM, CSPO

3. Formação:
 MSc pela Georgetown University
 MSc pela pela FGV
 MBA pela ESADE Business School
 Experiência internacional com gestão de projetos;
 Coordenador dos programas acadêmicos do capítulo São Paulo do PMI;
 Coordenador técnico do PMO Lab da FIA;
 Professor da FIA, IIL, FECAP e FIAP;
 Pioneiro na aplicação de métodos de assessment e coaching para
gestores de projetos;
 Citado pela revista Você S/A e PM Network como mestre na área de
gestão de projetos;
 Palestrante em temas relacionados à gestão organizacional de projetos;
 Premiado como voluntário do ano em 2015 por sua atuação junto ao
capítulo São Paulo do PMI;
 Autor de livro em conjunto com Paul Dinsmore (PMI Fellow).

4. Objetivo do evento:
Proporcionar uma visão geral da gestão de Portfolio.

5. Sumário

6. Sumário

7. Visão Geral
DEFINIÇÃO ENTREGA

8. Os recursos
são nossos!
O meu projeto
é prioritário!
O maior problema!

9. Visão Geral

10. Visão Geral - SPM

11. Visão Geral - MoP

12. Visão Geral

13. Definições
Gerenciamento de Portfolio é
uma disciplina que proporciona aos executivos atingir os objetivos e
metas estratégicas através de tomadas de decisões efetivas.
SPM / PMI
uma coleção coordenada de processos e decisões estratégicas que,
em conjunto, proporcionam o balanceamento mais efetivo da
mundança organizacional e do business as usual (BAU).
MoP / APMG

14. Definições
Componente é
um item isolado do Portfolio, que pode ser um programa, um
projeto ou outro tipo de trabalho.
SPM / PMI

15. Justificativa
Um Portfolio deve ser a representação da intenção, direção e
progresso da organização.
SPM / PMI

16. Justificativa

17. Sumário

18. Visão Geral

19. Visão Geral
Categorizar
Priorizar
Balancear
Planejar
Entender

20. Entender
Categorizar
Priorizar
Balancear
Planejar
Entender
Obter informações para compreender os possíveis
integrantes do Portfolio.

21. Entender
Categorizar
Priorizar
Balancear
Planejar
Entender

22. Entender
Categorizar
Priorizar
Balancear
Planejar
Entender

23. Entender
Visão Geral
Categorizar
Priorizar
Balancear
Planejar

24. Priorizar
Balancear
Planejar
Entender
Categorizar
Categorizar
Organizar os componentes em grupos, segmentos
ou sub-Portfolios para permitir comparação
adequada.

25. Priorizar
Balancear
Planejar
Entender
Categorizar
Categorizar
 Aumento de receita;
 Redução de riscos;
 Melhoria de eficiência;
 Compliance;
 Aumento de market share;
 Melhoria de processos;
 Melhoria continua.

26. Priorizar
Balancear
Planejar
Entender
Categorizar
Categorizar Estratégicos
 Emergenciais
 Operacionais

27. Categorizar
Balancear
Planejar
Entender
Priorizar
Priorizar
Criar um ranking entre os componentes disponíveis
para integrarem o Portfolio através da inter-
comparação de diferentes critérios.

28. Categorizar
Balancear
Planejar
Entender
Priorizar
Priorizar

29. Categorizar
Balancear
Planejar
Entender
Priorizar
Priorizar
 Retorno sobre o investimento (ROI);
 Valor Presente Líquido (VPL);
 Período de retorno (Payback);
 Taxa Interna de Retorno (TIR);
 Taxa de Benefício-Custo (BCR).

30. Categorizar
Balancear
Planejar
Entender
Priorizar
Priorizar
Outros critérios (exemplos):
 Urgência para implementação;
 Nível de resistência cultural;
 Viabilidade de Patente;
 Tamanho do ciclo de vida do produto;
 Tamanho do mercado;
 Número de competidores;
 Prazo para implementação;
 Disponibilidade de pessoal;
 Impacto político na organização;
 Nível de apoio político.

31. Categorizar
Balancear
Planejar
Entender
Priorizar
Priorizar

32. Categorizar
Priorizar
Planejar
Entender
Balancear
Balancear
Verificar se o conjunto de componentes que serão
selecionados para execução se comportam da
melhor forma ao observer o todo.

33. Categorizar
Priorizar
Planejar
Entender
Balancear
Balancear
O que procurar:
 Semelhanças na utilização de recursos;
 Cobertura dos objetivos estratégicos;
 Dependências entre componentes;
 Sinergias (e falta de) entre componentes;
 Balanceamento do risco;

34. Categorizar
Priorizar
Planejar
Entender
Balancear
Balancear

35. Categorizar
Priorizar
Planejar
Entender
Balancear
Balancear

36. Balancear
Categorizar
Priorizar
Entender
Planejar
Planejar
Confeccionar os Planos:
 Benefícios;
 Governança;
 Controle de mudanças;
 Recursos;
 Finanças
 Comunicação;
 Riscos;
 Partes Interessadas;
 Entre outros.

37. Sumário

38. Visão Geral

39. Visão Geral
Gerenciar
Benefícios
Finanças
Riscos
Partes Interessadas
Governança
Recursos

40. Gerenciar
Governança
Gerenciar
Benefícios
Finanças
Riscos
Partes Interessadas
Recursos

41. Governança
Gerenciar
Benefícios
Finanças
Riscos
Partes Interessadas
Recursos
Governança

42. Sumário

43. Erros Comuns
 Muitos projetos concomitantes
 Não avaliar a exposição a risco do portfolio
 Não balancear os projetos nas categorias
 Não compreender adequadamente as restrições
 Entender os recursos com escaláveis (tendendo ao infinito)
 Não avaliar os riscos derivados das premissas
 Falta de visibilidade de futuro (horizonte)
 Falta de alinhamento com a estratégia
 Falta de poder para o gestor do Portfolio (poder > responsabilidade)

44. Recomendações Finais
....as vitórias em batalha não poderão jamais ser repetidas - as
circunstâncias de cada combate são mutáveis e exigem uma
resposta própria e particular.
Sun Tzu

45. Visão Geral
DEFINIÇÃO ENTREGA

46. www.ep3s.com.br
fabio@ep3s.com.br