Metricas 2014

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Nesta última quinta (13/11/2014), encerrei minha participação no Métricas 2014. O evento foi muito bem organizado pelo BFPUG e pela Acta Marketing, empresa contratada para esse fim, as apresentações estavam com sinergia entre si e fica difícil para quem está de fora acreditar que não houve um intenso trabalho de integração em suas preparações.

O tema que apresentei foi “Integração do Desenvolvimento Ágil com a Governança Corporativa de TI Usando Métricas Funcionais”. Abordamos uma estratégia de conciliação do desenvolvimento ágil com as exigências de governança corporativa. Uso o termo estratégia, mas é uma liberalidade de minha parte; no fundo, trata-se de um procedimento operacional estabelecendo tudo para operacionalização de contratos mais ágeis incluindo planilhas de acompanhamento de ordens de serviço, planilhas de medição alinhadas ao modelo, instruções técnicas, regras e procedimentos.

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Metricas 2014

  1. 1. Integração do Desenvolvimento Ágil com a Governança Corporativa de TI Usando Métricas Funcionais www.fattocs.com 1 Carlos Eduardo Vazquez FATTO Consultoria e Sistemas Brasília – Novembro/2014
  2. 2. Queda do Muro de Berlin 11/1989 www.fattocs.com 2
  3. 3. Atentados de 11 de Setembro 09/2001 www.fattocs.com 3
  4. 4. Planejamento Orientação Mudança www.fattocs.com 4
  5. 5. A tese da Governança Corporativa de TI Processo pelo qual decisões são tomadas sobre os investimentos em TI, o que envolve: como as decisões são tomadas, quem toma as decisões, quem é responsabilizado e como os resultados são medidos e monitorados Forrester Research, 2005 Modelo que define direitos e responsabilidades pelas decisões que encorajam comportamentos desejáveis no uso de TI Weill e Ross, 2004 www.fattocs.com 5 Responsabilidade da alta direção, consiste em liderança, estruturas organizacionais e processos que garantem que a TI corporativa sustenta e estende as estratégias e objetivos da organização IT Governance Institute, 2003 Capacidade organizacional exercida pela alta direção, gerência de negócios e gerência de TI para controlar a formulação e implementação da estratégia de TI e, com isso, assegurar o alinhamento entre negócios e TI Van Grembergen, 2004
  6. 6. Um contexto de Governança de TI www.fattocs.com 6
  7. 7. Documentos do Planejamento  Modelo de Execução do Objeto (OS) – O volume de serviços solicitados e realizados segundo as métricas definidas  Modelo de Gestão do Contrato – Definição do método de avaliação da conformidade dos produtos e dos serviços entregues com relação às especificações técnicas e com a proposta da contratada, com vistas ao recebimento provisório – É necessário definir como o fiscal do contrato designado formalmente pela autoridade competente efetuará o recebimento provisório. No caso do recebimento de serviços, os critérios de avaliação devem abranger métricas, inclusive de qualidade, segundo parâmetros e prazos aceitáveis www.fattocs.com 7
  8. 8. Riscos  Dependência excessiva com relação à contratada, que passa a deter o conhecimento dos processos de trabalho e das tecnologias empregadas mais do que o próprio órgão – Esse fato pode ocasionar a perda do controle da Administração sobre os sistemas institucionais, incluindo a perda da capacidade de decidir sobre essas soluções, criando-se dependência em relação à contratada para proceder a alterações e manutenção dos aplicativos  Falta de instrumentos formais para trazer o contrato à normalidade no caso de desconformidades na execução do objeto (e.g. qualidade dos produtos abaixo do definido no contrato, atraso nas entregas) – O fiscal do contrato não dispõe de condições adequadas para trazer o contrato à normalidade quando este apresentar somente as sanções genéricas previstas no art. 87 da Lei 8.666/1993, que tratam basicamen- te sobre o descumprimento total ou parcial do objeto www.fattocs.com 8
  9. 9. Metodologia e a “solução” tipicamente adotada Na falta de procedimentos para tornar o cálculo do valor agregado operacional em intervalos mais curtos, utiliza-se apenas as fases para medições intermediárias www.fattocs.com 9
  10. 10. A solução que transforma o RUP em uma cascata A forma como as metodologias de desenvolvimento se integram com as metodologias de gerência de projetos e os controles de governança corporativa  Acaba-se fomentando um ciclo em cada fase!  Desconsidera a necessidade de em cada incitava definir-se um caso de desenvolvimento específico  Exige o artefatos pelo artefato ainda que não tenha importância para o negócio  Quando o pagamento pelo serviço e/ou as estimativas de esforço e prazo são baseadas em APF – Não está inserida em um modelo de negócio compatível com a lógica iterativa e incremental www.fattocs.com 10
  11. 11. A resposta: manifesto para o desenvolvimento ágil de software Estamos descobrindo maneiras melhores de desenvolver software fazendo-o nós mesmos e ajudando outros a fazê-lo. Através deste trabalho, passamos a valorizar: Indivíduos e interação entre eles mais que processos e ferramentas Software em funcionamento mais que documentação abrangente Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos Responder a mudanças mais que seguir um plano Ou seja, mesmo havendo valor nos itens à direita, valorizamos mais os itens à esquerda. Kent Beck, Mike Beedle, Arie van Bennekum, Alistair Cockburn, Ward Cunningham, Martin Fowler, James Grenning, Jim Highsmith, Andrew Hunt, Ron Jeffries, Jon Kern, Brian Marick, Robert C. Martin, Steve Mellor, Ken Schwaber, Jeff Sutherland, Dave Thomas. ©2001, Autores acima citados. Esta declaração pode ser livremente copiada, sob qualquer forma, mas apenas na sua totalidade através do presente aviso. www.fattocs.com 11
  12. 12. Implementações dos princípios ágeis www.fattocs.com 12
  13. 13. processos de governança processos de gestão intermediária microgerenciamento pela equipe www.fattocs.com 13 estratégia de conciliação
  14. 14. Requisitos para a estratégia de conciliação  Suportar escopo aberto e sua variabilidade ao longo da iniciativa  Considerar o nível de informação aumentando conforme os requisitos são “revelados”  Planejar e controlar o desempenho global (da iniciativa)  Estabelecer e atualizar prioridades  Deixar a equipe trabalhar usando seus próprios métodos para o microgerenciamento  Comparar consistentemente o desempenho de cada iniciativa com outras iniciativas  Dar visibilidade à administração sobre o progresso, identificando desvios que exijam atenção superior  Remunerar conforme o valor agregado (em nível tático) www.fattocs.com 14
  15. 15. Componentes da estratégia de conciliação  Diferentes representações do escopo Domínio do Problema especificações observando padrões quanto à abrangência e profundidade requisitos com abrangência variada e incompletos, informações em conflito e oportunidades de consolidação www.fattocs.com 15 Domínio da Solução Refinamento Nível de Informação requisitos de transição Funcionais Não Funcionais requisitos da solução requisitos das partes interessadas requisitos (necessidades) de negócio dados sobre assuntos relevantes para o negócio que devem ser mantidos ou recuperados
  16. 16. 16 Componentes da estratégia de conciliação  Grau de incerteza conforme se avança na iniciativa www.fattocs.com especificações observando padrões quanto a abrangência e profundidade requisitos com abrangência variada e incompletos, informações em conflito e oportunidades de consolidação dados sobre assuntos relevantes para o negócio que devem ser mantidos ou recuperados
  17. 17. 17 foco na foco na profundidade abrangência Planilha de Medição Plano de Iteração www.fattocs.com Valor Agregado 1 4 2 Modelo de Valor Agregado 3
  18. 18. requisitos com diferentes níveis de informação Planilha de Medição, Pacotes e Incerteza www.fattocs.com 18 medição ou aproximação do tamanho do projeto total alocação e sumarização dos requisitos em pacotes coesos COCOMOII Planilha de Medição Priorização dos Requisitos em Pacotes 1
  19. 19. Modelo de padrão de valor agregado www.fattocs.com 19 diferentes tipos de cenários e sua produtividade relativa distribuição % do valor agregado conforme a disciplina 2
  20. 20. O eixo – Plano de iteração www.fattocs.com 20 OS Padrão de Valor Agregado Plano de Iteração Priorização dos Requisitos em Pacotes 3
  21. 21. Valor agregado www.fattocs.com 21 Valor Agregado 4
  22. 22. Resumo  Cuidado com os RÓTULOS  Ágil exige muita organização e não é falta de planejamento  Ainda que não se utilize estritamente uma abordagem Ágil... – Procure ser MAIS ÁGIL  Não há incompatibilidade entre ser MAIS ÁGIL e as exigências de governança corporativa e transparência tão importante hoje em dia  Há incompatibilidade entre usar uma fachada Ágil para esconder – No mínimo: Falta de organização – No máximo: Pagar mais por serviços que – de fato – não foram entregues  As métricas funcionais são PIVOT em uma estratégia de conciliação ente uma abordagem MAIS ÁGIL e os objetivos de controle interno e externo www.fattocs.com 22
  23. 23. Obrigado! Guilherme Siqueira Simões guilherme.simoes@fattocs.com.br +55 (27) 9 8111-7505 Carlos Eduardo Vazquez carlos.vazquez@fattocs.com.br +55 (27) 9 8123-9100 skype: cvazquezbr www.fattocs.com 23

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