Este documento descreve a Escola do Design da formulação estratégica. A Escola do Design vê a estratégia como um processo de design informal e foca na criação de uma vantagem competitiva por meio de objetivos e políticas consistentes e adaptáveis ao ambiente externo. O documento também discute os principais conceitos, premissas, críticas e contribuições desta escola.

1. PLANEJAMENTO
E GESTÃO
ESTRATÉGICA

2. OLÁ!Eu sou Daniel Mendes
Eu estou aqui para apresentar sobre a
Escola do Design da Administração Estratégica

3. INTRODUÇÃO:
ESCOLAS
10 “Escolas de Pensamento”

4. OS CEGOS E O
ELEFANTE

12. A formulação da estratégia não tem a ver
apenas com valores e visão, competências e
capacidades, mas também de militares e de
religiosos, de crise e de empenho, de
aprendizado organizacional e de equilíbrio
interrompido, de organização industrial e de
revolução social.
Christiensen et al apud Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010).

13. SINTESE DA ESCOLA DO
DESIGN:
ESCOLA DO DESIGN
Natureza Prescritiva
Ciência da Administração
Planejamento e Visão Estratégica

14. ESCOLA
“Vê a formulação da estratégia
como um processo de design
informal, essencialmente de
concepção.”
DO DESIGN
“A estratégia econômica será
vista como a união entre
qualificações que posiciona uma
empresa em seu ambiente. “

15. CALIFORNIA UNIVERSITY (BERKELEY) e MIT
Origem atribuída a dois livros publicados
nessas universidades. Primeira noção
em 1957 por Philip Selznick e em 1962
por Alfred D. Chandler.
ORIGENS
HARVARD BUSINESS SCHOOL
Livro-texto básico, Business Policy: Text
and Cases de 1965, ficou caracterizado
como o primeiro ímpeto da Escola de
Design, por Learned et al.

16. MODELO
BÁSICOCONSISTÊNCIA
A estratégia deve apresentar
objetivos e políticas
mutuamente consistentes.
CONSONÂNCIA
A estratégia deve representar
uma resposta adaptativa ao
ambiente externo e às
mudanças críticas que
ocorrem dentro dele.
VANTAGEM
A estratégia deve propiciar a
criação e/ou manutenção de
uma vantagem competitiva na
área de atividade
selecionada.
VIABILIDADE
A estratégia não deve
sobrecarregar os recursos
disponíveis, nem criar
subproblemas insuperáveis.

17. MODELO
BÁSICO DA
ESCOLA DO
DESIGN

18. ESCOLA DO
DESIGN
MODELO
BÁSICO.
Avaliação
externa
____________
____________
Ameaças e
oportunidades
no ambiente
____________
Fatores-chave
de sucesso
Avaliação
interna
____________
____________
Forças e
Fraquezas da
Organização
____________
Competências
distintivas
Implementação da
estratégia

19. VARIÁVEIS AMBIENTAIS
Mudanças
governamentais
Mudanças na
sociedade
Mudanças
econômicas
Mudanças na
competição
Mudanças nos
fornecedores
Mudanças no
mercado

20. Mudanças na
sociedade
▪ Mudar as preferências dos clientes – Impacto na demanda ou no design do produto
▪ Tendências populacionais – Impactam na distribuição, na demanda ou no design do
produto
Mudanças
governa-
mentais
▪ Nova legislação – Impacto nos custos do produto
▪ Novas prioridades de cumprimento de leis – Impacto nos investimentos, nos
produtos, na demanda.
Mudanças
econômicas
▪ Taxas de juros – Impacto na expansão, nos custos financeiros.
▪ Taxa de câmbio – Impacto na demanda doméstica e externa, nos lucros.
▪ Mudanças na renda pessoal real – Impacto na demanda
Mudanças na
competição
▪ Adoção de novas tecnologias – Impacto na posição de custos, na qualidade do
produto.
▪ Novos concorrentes – Impacto nos preços, na participação de mercado, na margem
de contribuição.
▪ Mudanças nos preços – Impacto na participação de mercado, na margem de
contribuição.
▪ Novos produtos - Impacto na demanda, nos gastos com propaganda.
Mudanças nos
fornecedores
▪ Mudanças nos custos de entrada – Impacto nos preços, na demanda, na margem de
contribuição.
▪ Mudanças em suprimentos – Impacto nos processos produtivos, nas exigências de
investimento.
▪ Mudanças no número de fornecedores – Impacto nos custos, na disponibilidade
Mudanças no
mercado
▪ Novos usos dos produtos – Impacto na demanda, na utilização da capacidade.
▪ Novos mercados – Impacto nos canais de distribuição, na demanda, na utilização da
capacidade.
▪ Obsolescência de produtos – Impacto nos preços, na demanda, na utilização da
capacidade.

21. PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS
Marketing P & D
Sistema de
Informações
Gerenciais
Equipe Gerencial Operações Finanças RH
▪ Qualidade do
produto
▪ Número de
linhas de
produto
▪ Diferenciação
de produto
▪ Participação
de mercado
▪ ...
▪ Capacidade
de produto
▪ Capacidade
de processo
▪ Capacidade
da fabrica-
piloto
▪ Velocidade e
resposta
▪ Qualidade das
informações
correntes
▪ Capacidade
de expressão
▪ Sistema
orientado p/ o
usuário
▪ Habilidade
▪ Congruência
de valores
▪ Espirito de
equipe
▪ Experiência
▪ Coordenação
de esforços
▪ Controle de
qualidade
▪ Capacidade
de produção
▪ Controle de
estoques
▪ Eficiência
energética
▪ ....
▪ Alavancagem
financeira
▪ Situação fiscal
▪ Proporções
do balanço
▪ Relações com
acionistas
▪ Alavancagem
operacional
▪ Capacidade
dos
funcionários
▪ Sistemas de
pessoal
▪ Rotatividade
de pessoal
▪ Moral dos
funcionários

22. PREMISSAS
4
As estratégias devem ser
únicas: as melhores resultam
de um processo de design
individual
5
O processo de design está
completo quando as
estratégias parecem
plenamente formuladas como
perspectiva
6
Essas estratégias devem ser
explícitas; assim, precisam ser
mantidas simples.
1
A formulação da estratégia
deve ser um processo
deliberado de pensamento
consistente.
2
A responsabilidade por este
controle e essa percepção
devem ser do executivo
principal: essa pessoa é o
estrategista
3
O modelo da formulação de
estratégia deve ser mantido
simples e informal.

23. PREMISSAS
7ª Premissa
7
Finalmente, só depois que estas estratégias únicas, desenvolvidas,
explícitas e simples são totalmente formuladas é que elas podem ser
implementadas.

24. CRÍTICADa Escola do Design

25. Avaliação de pontos fortes e pontos
fracos:
Passando ao largo do aprendizado
Explicitar a estratégia:
Promover a inflexibilidade.
A estrutura acompanha a estratégia...
Como o pé esquerdo acompanha o direito
Separação entre formulação e
implementação:
Separar pensamento de ação.

26. CONTEXTOS E
CONTRIBUIÇÕES
1. Um cerébro pode, em princípio, lidar
com todas as informações relevantes
para formulação da estratégia
2. Esse cérebro é capaz de ter
conhecimento pleno, detalhado e
íntimo da situação em questão.

27. CONTEXTOS E
CONTRIBUIÇÕES
3. O conhecimento relevante deve ser
estabelecido antes que uma nova
estratégia pretendida tenha de ser
implementada.
4. A organização em questão
precisa estar preparada para
lidar com uma estratégia
centralmente articulada.

28. CONDIÇÕES P/
SER IMPLANTADA
1.
Em caso de grande mudança
da situação de forma que a
estratégia existente esteja
seriamente abalada.
2.
Em caso de que esteja
desenvolvido o início de uma
nova estabilidade, que irá
apoiar uma nova concepção
de estratégia.
3.
Em caso de uma nova
organização pode ser
aplicável.

29. CONCLUSÃO
“A Escola do Design continuará a exercer influência sobre aqueles que veem a
estratégia como uma atividade principalmente direcionada para o estabelecimento de
um alinhamento entre organização e ambiente. Essas contribuições irão permanecer,
independentemente de quantas premissas especificas possam falhar. “

30. 📖
REFERÊNCIAS
AHLSTRAND, Bruce. LAMPEL, Joseph. MINTZBERG, Henri. Safári de Estratégia – Um roteiro pela selva
do planejamento estratégico. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.
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31. OBRIGADO! 😉