Marketing e qualidade no Auto Posto Lins

UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Administração
ALEXANDRE TIROLEZ GODOI
ANDRÉ CESAR DE OLIVEIRA VASQUES VALENTE
FLÁVIO VIEIRA DE SOUZA
SÉRGIO GUSTAVO SINÓPOLI DOS SANTOS
A UTILIZAÇÃO DA QUALIDADE NO MARKETING
EMPRESARIAL
Auto Posto Lins Ltda
LINS - SP
LINS – SP
2009

ANDRÉ CÉSAR DE OLIVEIRA VASQUES VALENTE
A UTILIZAÇÃO DA QUALIDADE NO MARKETING EMPRESARIAL
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado à banca examinadora do
Centro Universitário Católico Salesiano
Auxilium, curso de Administração, sob
orientação do Prof.º M. Sc. Eduardo
Teraoka Tófoli e orientação técnica da
Prof.ª M. Sc. Heloísa Helena Rovery da
Silva.
LINS – SP
2009

Godoi, Alexandre Tirolez; Valente, André Cesar Oliveira Vasques;
Souza, Flavio Vieira de; Santos, Sergio Gustavo Sinópoli
Marketing e qualidade: Auto Posto Lins Ltda / , Alexandre Tirolez
Godoi; André Cesar Oliveira Vasques Valente; Flavio Vieira de
Souza; Sérgio Gustavo Sinópoli Santos.. – – Lins, 2009.
85p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico
Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em
Administração, 2009
Orientadores: Eduardo Teraoka Tófoli; Heloisa Helena Rovery da
Silva
1.Marketing. 2. Qualidade. Satisfação. 3. Cliente. I Título.
CDU 658
G531m

ANDRÉ CÉSAR DE OLIVEIRA VASQUES VALENTE
A UTILIZAÇÃO DA QUALIDADE NO MARKETING EMPRESARIAL
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,
para obtenção do titulo de Bacharel em Administração.
Aprovada em ___/___/___
Banca Examinadora:
Prof.º Orientador: Eduardo Teraoka Tófoli
Titulação:Mestre em Administração pela Uni-FACEF-Centro Universitário de
Franca-SP
Assinatura:________________________________
1°Prof(a): ________________________________________ ______________
Titulação: ______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura:________________________________
2°Prof(a): _______________________________________ _______________
Titulação: ______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura:________________________________

Dedicamos essa monografia a todos
aqueles que não acreditam que possam
ser capazes de concluir algo tão grandioso
sem ao menos tentar.

AGRADECIMENTOS
Agradecemos primeiramente ao nosso Orientador Prof. M. Sc. Eduardo
Teraoka Tófoli pelo incentivo, simpatia e presteza no auxílio às atividades e
discussões sobre o andamento e normatização desta Monografia de Conclusão
de Curso.
Especialmente a Prof.ª M. Sc. Heloísa Helena Rovery da Silva pelo seu
espírito inovador e empreendedor na tarefa de multiplicar seus conhecimentos,
pela sua disciplina nos ensinando a importância do trabalho em grupo e pela
oportunidade de participação em publicações, eventos e exercícios simulados.
Aos demais idealizadores, coordenadores e funcionários do
UNISALESIANO de Lins.
A todos os professores e seus convidados pelo carinho, dedicação
e entusiasmo demonstrado ao longo do curso.
Aos colegas de classe pela espontaneidade e alegria na troca de
informações e materiais numa rara demonstração de amizade e solidariedade.
Às nossas famílias pela paciência em tolerar a nossa ausência.
E, finalmente, a DEUS pela oportunidade e pelo privilégio que nos
foram dados em compartilhar tamanha experiência e, ao freqüentar este curso,
perceber e atentar para a relevância de temas que não faziam parte, em
profundidade, das nossas vidas.

RESUMO
O presente estudo sobre a utilização da qualidade no marketing
empresarial decorre de trabalho caracterizado por pesquisa exploratória
realizada na empresa Auto Posto Lins, situada na cidade de Lins, estado de
São Paulo, com o objetivo de verificar a influência da qualidade total nos
produtos e serviços e na utilização do marketing empresarial. Para isso, foram
colhidas as informações que caracterizassem o trabalho efetivo da utilização da
qualidade no marketing empresarial, sua aplicabilidade e desempenho junto às
tomadas de decisões no processo como um todo. Com base para elaboração
do instrumento de pesquisa, foram utilizadas várias teorias e conceitos de
diversas bibliografias sobre o tema em estudo; por representarem os modelos
teóricos que mais têm contribuído para identificar e conceituar a utilização da
qualidade no marketing empresarial, são vistos, hoje, como um fator
preponderante para alcançar o sucesso do empreendimento. A relação produto
certo, na hora certa, para o cliente certo e com qualidade fez com que o
marketing assumisse uma postura mais criativa, inovando processos e fazendo
parte de todo desenvolvimento do produto até chegar às mãos do consumidor
final. Nos dias atuais, perante um cenário globalizado, os consumidores cada
vez mais sentem a necessidade de optar por diferentes marcas e por isso
surge a necessidade das empresas investirem em qualidade juntamente com
pessoal altamente qualificado onde o marketing surgiu em resposta às novas
exigências do mercado, que incluem uma nova forma de relacionamento entre
prestadores de serviços e consumidores, e ao crescimento da fragmentação do
mercado. No mercado atual, o nível competitivo se encontra altamente
turbulento onde somente os melhores terão lugar garantido, relacionamentos
de longo prazo ou curto prazo são vistos como vantagens competitivas, as
quais o foco principal são os clientes. Ao decorrer do trabalho e de toda
pesquisa realizada, considera-se que a empresa Auto Posto Lins Ltda, situada
na cidade de Lins, deve aperfeiçoar o relacionamento com os seus clientes
para garantir sua fidelidade, com uma estrutura física, administrativa e
funcional bem montada em busca da satisfação de seus clientes e
colaboradores; e a junção do marketing com a qualidade total torna-se
essencial na execução do processo e das tarefas dentro de qualquer empresa.
Palavras-chave: Qualidade; Marketing; Satisfação; Cliente.

ABSTRACT
The current study about the use of quality in the corporate marketing
comes from work characterized by exploratory research in the company Auto
Posto Lins, located in the city of Lins, state of Sao Paulo, in order to verify the
influence of total quality in products and services and the use of corporate
marketing. For that, the information was collected to characterize the effective
work of the use of quality in the corporate marketing, its applicability and
performance on the decision making in the process in general. The preparation
of this instrument was based on several theories and concepts of several
bibliographies about the subject under study, because they represent the
theoretical models that have contributed most to identify and conceptualize the
use of quality in corporate marketing, they are seen nowadays as an important
factor for success of the enterprise. The relationship right product at the right
time, to the right customer and with quality has made the marketing to assume
a more creative posture, innovating processes and making part of the whole
product development until the final consumer’s hands. Nowadays, before a
global scenario, consumers increasingly feel the need to choose different
brands and then comes the companies need for investing in quality with highly
qualified personnel, where marketing emerged in answer to new market
demands that include a new form of relationship between service providers and
consumers, and to the growth of market fragmentation. In today's market, the
competitive level is highly turbulent where only the best will have a guaranteed
place, long-term relationships or short term are seen as competitive
advantages, which the main focus is customers. In the course of work and all
research conducted, it is considered that the company Auto Posto Lins Ltda,
located in the city of Lins, must improve its relationship with its customers to
guarantee their loyalty, with a physical, administrative and functional structure
well mounted in the hope of satisfying their customers and employees, and the
joint of marketing with the total quality is essential in the process execution and
tasks within any company.
Keywords: Quality; Marketing; Satisfaction; Customer.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Integrantes do grupo de monografia e o logotipo da empresa...........15
Figura 2: Visão geral do Auto Posto Lins..........................................................16
Figura 3: Sala de espera e conveniência..........................................................17
Figura 4: Sala de gerência................................................................................19
Figura 5: Troca de óleo.....................................................................................20
Figura 6: Recebimento de combustível.............................................................22

LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Gênero dos entrevistados.................................................................61
Tabela 2: Faixa etária .......................................................................................61
Tabela 3: Renda dos entrevistado ....................................................................62
Tabela 4: Qual sua opinião sobre o atendimento do Auto Posto Lins...............62
Tabela 5: Você considera a garantia de qualidade do produto um aspecto
relevante no momento da compra ....................................................................63
Tabela 6: A marca Shell influência para a aquisição do produto ......................63
Tabela 7: Como você considera as instalações do Auto Posto Lins.................64
Tabela 8: Qual a satisfação com os serviços prestados pelo Auto Posto Lins .64
Tabela 9: O atendimento influência na aquisição dos produtos........................64
Tabela 10: Os meios de marketing do Auto Posto Lins estão atingindo os
objetivos planejados .........................................................................................65

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABNT: Associação Brasileira de Normas técnicas
ACVA: Analise do Ciclo de vida Ambiental
AMA: American Marketing Association
ANSI: American National Standards Institute
CEP: Controle Estatístico de Processos
CNPJ: Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica
DNA: Ácido Desoxirribonucleico
EP: Exploração e Produção
GQT: Gestão da Qualidade Total
ISO: International Organization for Standardization
JUSE: Japanese Union of Scientists and Enginers
OC Plus: Composto de oleo aditivo
PDCA: Plan, Do, Check e Action
RJ: Rio de Janeiro
STP: Uma anfetamina que faz alusão a marca do aditivo STP - Specially
Treated Petroleum
SWOT: Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats
TC: Comitê Técnico
TEF: Transferência Eletrônica de Fundos
4 P’s: Produto, Preço, Promoção e Praça
5’s: Seiri, Seton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke

SUMÁRIO
INTRODUÇÃO..................................................................................................13
CAPÍTULO I - EMPRESA AUTO POSTO LINS...............................................15
1 HISTÓRICO .........................................................................................15
1.1 Evolução ..............................................................................................16
1.2 Visão da empresa ................................................................................17
1.3 Missão da empresa..............................................................................18
1.4 Investimentos e melhoria .....................................................................18
1.5 Produtos e serviços oferecidos ............................................................19
1.6 Funcionários.........................................................................................20
1.7 Atendimento.........................................................................................20
1.8 Concorrência........................................................................................21
1.9 Fornecedor...........................................................................................21
1.10 Marca Shell para empresa ...................................................................22
1.11 Atributos da marca ...............................................................................23
1.12 Diferencial de marca ............................................................................25
CAPÍTULO II – GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL ........................................27
2 CONCEITOS........................................................................................27
2.1 História da qualidade total....................................................................27
2.1.1 Modelo Referencial ..............................................................................29
2.1.2 Princípios da qualidade total ................................................................29
2.2 Gerenciamento da qualidade total .......................................................30
2.3 Ferramentas da qualidade ...................................................................32
2.3.1 Os 5' S .................................................................................................33
2.3.2 Ciclo PDCA ..........................................................................................34
2.3.3 Fluxograma............................................................................................35
2.3.4 ISO.......................................................................................................36
2.4 Cliente..................................................................................................36
2.5 Atendimento ao cliente.........................................................................37

2.6 A busca da satisfação do cliente..........................................................38
2.7 A fidelidade do cliente ..........................................................................39
2.8 Qualidade no produto...........................................................................40
2.9 Qualidade no serviço............................................................................41
2.10 Diferenciando o produto através do serviço.........................................41
2.11 A importância do colaborador na qualidade.........................................42
CAPÍTULO III – MARKETING .........................................................................44
3 INTRODUÇÃO AO MARKETING........................................................44
3.1 Marketing: um pouco de história ..........................................................44
3.2 Segmentação de mercado e decisões de marketing alvo....................45
3.2.1 Um segmento precisa evidenciar um potencial adequado...................46
3.2.2 Um segmento precisa ser economicamente acessível ........................46
3.2.3 Um segmento precisa ser estável ........................................................46
3.3 Marketing de massa.............................................................................47
3.4 Análise ambiental.................................................................................47
3.4.1 Componentes da análise (do ciclo de vida) ambiental.........................48
3.4.2 Forças competitivas .............................................................................49
3.4.3 Análise do ambiente externo................................................................51
3.4.4 Análise do ambiente interno.................................................................51
3.4.5 Análise do ambiente do consumidor ....................................................52
3.5 SWOT: análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.......52
3.5.1 Forças e fraquezas...............................................................................53
3.5.2 Oportunidades e ameaças ...................................................................53
3.6 Desenvolvimento do composto de marketing.......................................54
3.6.1 Decisões de produto ............................................................................54
3.6.2 Decisões de preço................................................................................55
3.6.3 Decisões de promoção.........................................................................55
3.6.4 Decisões de distribuição ......................................................................55
3.7 Seleção e desenvolvimento da estratégia de marketing ......................56
CAPÍTULO IV – A PESQUISA .........................................................................58

4 INTRODUÇÃO.....................................................................................58
4.1 Relato da pesquisa...............................................................................59
4.1.1 Perspectiva do gerente administrativo .................................................59
4.1.2 Perspectiva do gerente financeiro..........................................................60
4.1.3 Perspectiva dos funcionários .................................................................60
4.1.4 Perspectiva dos clientes.......................................................................61
4.2 Resultado da pesquisa.........................................................................65
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO.....................................................................67
CONCLUSÃO...................................................................................................69
REFERÊNCIAS ................................................................................................70
APÊNDICES.....................................................................................................71

13
INTRODUÇÃO
Ao resolver empreender e desenvolver um determinado produto, a
empresa analisa os diversos aspectos e foca seu investimento no produto
objetivado.
A relação produto certo, na hora certa, para o cliente certo e com
qualidade do produto e serviço, fez com que o marketing assumisse uma
postura mais efetiva e criativa no mundo corporativo, inovando processos e
fazendo parte de todo desenvolvimento produtivo.
Por meio do Marketing, a empresa pode divulgar a qualidade de seu
portifólio para ser algo marcante aos consumidores, pois assim que sentirem a
necessidade do produto, relacionam a marca à qualidade dos produtos que à
empresa oferece através de variedade, qualidade e bom atendimento
buscando fidelização contínua.
O foco de toda empresa deve ser o cliente, ele é quem ajuda a conduzir
sua imagem e faz com que seja líder no mercado atuante.
Em meio a inúmeros segmentos do Marketing, agrega-se a qualidade do
produto a marca dando ênfase a garantia de bons produtos e serviços
conseguindo grande aceitação e novos horizontes no mercado alvo, pois só
quem fornece um produto de qualidade consegue juntar dados e informações
suficientes para a montagem de um plano de marketing.
No mercado globalizado o qual a concorrência vem crescendo e se
tornando mais acirrada as organizações que buscam o sucesso continuo
devem se estruturar de maneira exaustiva para acompanhar a demanda devido
ao alto nível de variedades encontradas em um mesmo segmento, seguindo
um posicionamento estratégico e identificação de seu público alvo, diferenciais
competitivos, garantia do produto, qualidade no atendimento, serviços
agregados, são, fatores essenciais para a satisfação do cliente e captação dos
mesmos.
Sabendo disso, foi realizado uma pesquisa na empresa Auto Posto Lins,
localizada na rua Floriano Peixoto, número 1796 no centro de Lins, estado de
São Paulo, a fim de demonstrar que o Marketing e Qualidade, refletem
positivamente proporcionando aumento de competitividade no mercado.

14
Diante disso os objetivos desse trabalho foram de verificar a influência
da qualidade total nos produtos e serviços na utilização do marketing
empresarial, pesquisar as estratégias mercadológicas utilizadas pelo Auto
Posto Lins, verificar as ferramentas de marketing, analisar os benefícios que a
qualidade total pode trazer para a empresa e verificar as técnicas utilizadas
pela empresa em busca da satisfação do cliente.
Visando a melhoria contínua no Auto Posto Lins estuda-se formas
melhores para fazer a implantação da qualidade, entre elas a divulgação da
marca, e com isso cada vez mais tenha uma excelência no atendimento, com
novas idéias e projetos.
Diante do exposto, surgiu o seguinte questionamento:
A implantação da qualidade total influência no marketing da empresa?
Diante da pergunta problema surgiu a seguinte hipótese.
A divulgação da marca, qualidade dos produtos e os valores
disseminados pelo Auto Posto Lins aliados as estratégias mercadológicas
adotadas pelo Marketing e Qualidade auxiliam positivamente um melhor
desempenho da organização no mercado atual.
Para a realização desse trabalho foram utilizados os seguintes métodos
e técnicas descritos no capítulo IV.
O trabalho está assim estruturado:
Capítulo I – descreve a evolução histórica da empresa em estudo.
Capítulo II – aborda os conceitos teóricos sobre conceitos de qualidade
e suas ferramentas.
Capítulo III – aborda os conceitos teóricos sobre o marketing e seus
componentes.
Capítulo IV – descreve a pesquisa realizada na empresa em estudo
sobre a utilização da qualidade no marketing empresarial.
Encerrando o trabalho vem a proposta de intervenção e a conclusão.

15
CAPÍTULO I
EMPRESA AUTO POSTO LINS
1 HISTÓRICO
No dia 01 de junho de 2001, foi dado início a nova administração da
empresa Auto Posto Lins Ltda, sito à Rua Floriano Peixoto, número 1.796
Centro de Lins, estado de São Paulo, com os sócios Hussein Hammound Neto
e Luiz Antônio D’Eugênio, onde inauguraram o posto atualmente localizado no
endereço citado.
Fonte: Auto Posto Lins, Marketing, 2009
Figura 1 : Integrantes do grupo de monografia e o logotipo da empresa, Lins/SP
A empresa tem como razão social Auto Posto Lins Ltda e o nome
fantasia de Auto Posto Lins inscrito com o CNPJ – 51.665.289/0001-07 e
inscrição estadual – 419.007.565.117.

16
Figura 2 : Visão geral do Auto Posto Lins, Lins/SP
1.1 Evolução
A empresa começou suas atividades com um amplo espaço físico,
entre eles pode-se citar, que possui 01 sala de gerência, 01 sala de
administração, 02 banheiros, 04 depósitos para suprimento das necessidades
da empresa e clientes os quais possuem divisões para acessórios em geral
para carros e motos, bebidas e produtos perecíveis, 01 área para lavagem de
veículos, 02 áreas para troca de óleo, 03 bombas quádruplas sendo essas de
álcool, gasolina comum, gasolina VPower e diesel, 01 calibrador para pneus e
03 tanques bipartidos de 15000 litros de combustível, o Auto Posto Lins possui
um consumo diário de 6000 litros de combustível com a qualidade da marca
Shell.
Visto algumas necessidades para melhor atendimento aos clientes fez-
se necessário algumas alterações em sua parte física, acrescentando uma loja

17
de conveniências, mais 02 banheiros, melhoria da área de espera para o
cliente visando maior conforto e qualidade no atendimento, implantação de um
sistema automatizado com as bombas, um medidor automático dos tanques de
combustível implantação de impressora fiscal, sistema de TEF (linha dedicada
para cartões de crédito e débito)
Figura 3 : Sala de espera e conveniência, Lins/SP
A empresa dispõe de recursos que são melhorados e renovados,
sempre que necessário, sendo que com isso a qualidade de atendimento no
mercado seja o melhor possível.
1.2 Visão da empresa
O Auto Posto Lins, visa sempre atender ao cliente da melhor maneira
possível, oferecendo garantia de seus produtos e qualidade de seus serviços.

18
1.3 Missão da empresa
Em primeiro lugar a empresa procura buscar a satisfação total de seus
clientes, amigos e colaboradores, com produtos dignos de qualidade e
procedência.
1.4 Investimento e melhorias
O Auto Posto Lins fez a adequação ambiental, para manter tudo em
ordem com o meio ambiente, instalou um aparelho medidor de tanque onde
com ele é possível fazer a medição do tanque para ver qual a quantidade de
combustível existente, sem precisar que um funcionário faça esta
manualmente, diminuindo assim à margem de erro e também verificando se há
vazamento nos tanques.
A empresa também implantou um novo sistema, no qual foi feito a
automação das bombas, garantindo um bom atendimento ao cliente, também
possui um melhor controle de estoque, controle interno, e com este procura
atender as necessidades dos clientes. Os clientes podem escolher a opção de
deixar seu e-mail cadastrado no sistema do posto, com isso quando for
abastecer seu veículo, informando a kilometragem o sistema enviará um e-mail
para o cliente informando a hora que foi efetuado o abastecimento, a placa do
veículo, o nome do motorista (se informado), e a média do veículo, procurando
sanar as necessidades de algumas empresa de grande porte com dificuldade
de controlar a sua frota.
A empresa possui uma planilha de acompanhamento após a troca de
óleo onde contém algumas informações sobre as condições de alguns
equipamentos necessários nos veículos para seu bom funcionamento e
também para a segurança do usuário, desta forma garante que o cliente esteja
em plena condição de uso do veículo e claro faz com que ele perceba a
preocupação da empresa com sua segurança e que a mesma está sempre
buscando satisfazê-lo prestando o melhor serviço possível.

19
Figura 4 : Sala de gerência , Lins/SP
1.5 Produtos e serviços oferecidos
O Auto Posto Lins possui a venda de combustíveis: álcool, diesel,
gasolina comum e gasolina v- power, também possui lubrificantes os da linha
Helix e Rimula, acessórios da linha Bardhal, STP, Wurth, filtros Mann, produtos
para a conveniência, como refrigerantes, água, gelo, sorvete, cerveja e também
os serviços de troca de óleo, ducha, lavagens, calibrador de pneus, todos
produtos estão a disposição do cliente.

20
Figura 5 : Troca de óleo , Lins/SP
1.6 Funcionários
A empresa possui um quadro de funcionários que trabalham divididos
em 03 turnos no dia (manhã, tarde e noite) com horário de funcionamento das
06h:00m as 24h:00m, de segunda a domingo, totalizando um quadro de onze
funcionários com tarefas individuais, e estas são divididas da seguinte forma, 1
gerente, 1 escriturário, 7 frentistas e 2 office boys.
1.7 Atendimento

21
O atendimento no Auto Posto Lins, sempre está em primeiro lugar, pois
este é um dos fatores principais ao bom andamento da empresa. Buscando a
satisfação do cliente, e oferecendo os produtos e serviços prestados pela
empresa para que esse cliente volte, um atendimento especial para que tenha
segurança e confiança para usufruir dos serviços oferecidos.
1.8 Concorrência
A concorrência é um fator existentes no mercado, pois esta se enquadra
em várias etapas:
a) preço: o preço não é estratégia de marketing, e sim uma condição.
Para estabelecer bem os preços o empresário precisa estar atento em
seus concorrentes mais próximos, o Auto Posto Auttadei e o Auto
Posto de Lins (Pit Stop) e manter o preço competitivo, ajustado de
acordo com a sua área de influências, por isso que o Auto Posto Lins
mantém uma noção do preço de outras empresas para evitar uma
guerra de preços com os seus concorrentes no mercado.
b) promoção: a intenção das promoções no Auto Posto Lins é fazer com
que o público alvo sinta que há sempre uma novidade no posto, então
as promoções são medidas em volume de vendas para checar sua
eficácia.
c) ponto-de-venda: O Auto Posto Lins procura sempre manter o posto
limpo e organizado, manter a aparência dos funcionários, pois
aparência é um fator primordial de mercado.
d) produtos: o Auto Posto Lins vende apenas produtos de qualidade e
sempre faz uma análise na sua chegada no estabelecimento.
O Auto Posto Lins procura ter conhecimento do seu segmento e das
necessidades e desejos de seus clientes através de conversas, opiniões para
descobrir quais as demandas de seu público alvo.
1.9 Fornecedor

22
O Auto Posto Lins trabalha com fornecedores de combustível e
lubrificantes da empresa Shell Brasil Ltda, e outros fornecedores para
acessórios, conveniências e serviços prestados pelo posto.
Figura 6 : Recebimento de combustível, Lins/SP
Os gestores da empresa sempre procuram fazer uma negociação com
os fornecedores, em relação ao prazo de pagamento, para que não tenha
acréscimo de juros.
1.10 Marca Shell para a empresa
A marca Shell para o Auto Posto Lins é fundamental, porque é um ativo
importante, no mercado onde a diferença dos produtos é cada vez menor,
quando se tem uma marca forte é um grande chamariz para o consumidor,
colocando um produto em destaque, ajudando na decisão do cliente na hora de

23
sua escolha do produto, e com a marca Shell a empresa ganha no quesito da
qualidade, pois é uma marca respeitada.
1.11 Atributos da marca
A Shell Brasil encerrou 2008 com 2.263 funcionários e respondeu por
15,54% do mercado nacional de distribuição de combustíveis. A área de
negócio mais visível é a do Varejo, composta por aproximadamente 2,7 mil
postos de serviço.
Outro segmento tradicional é o Comercial, que atendeu a 1.437 clientes
(indústria, construção, transporte, entre outras áreas). Fazem parte ainda do
negócio de downstream as áreas de Lubrificantes, Aviação, Químicos, Shell
Marine e Suprimentos e Distribuição.
Já em upstream, a empresa conta no país com as áreas de Exploração
e Produção e de Gás Natural e Geração de Energia.
No segmento de Exploração e Produção (EP), a Shell foi à primeira
empresa privada a produzir petróleo na Bacia de Campos (RJ). A empresa que
já investiu mais de US$ 2,8 bilhões em suas atividades no Brasil, fechou 2008
presente em 15 blocos.
A Shell inova mais uma vez e traz mudanças no portifólio de seus
lubrificantes. Seu objetivo é melhor satisfazer às necessidades dos motoristas,
bem como simplificar e facilitar a escolha do grau de viscosidade e a
especificação correta do lubrificante, de acordo com as demandas de cada
veículo.
As novas embalagens de 0/5, 01 e 04 litros facilitam o manuseio, a
armazenagem e a venda. Os rótulos possuem maior área de comunicação,
com maior impacto visual, facilitando o entendimento dos benefícios de cada
produto e a identificação do produto mais adequado para suas necessidades.
Líder mundial no segmento de lubrificantes, a Shell também revisou
globalmente a sua família de produtos. As mudanças no portifólio de Shell
Rimula e de Shell Helix buscam, sobretudo, tornar mais fácil ao consumidor a

24
identificação de qual o lubrificante é mais adequado para seu veículo, além de
oferecer uma linha de produtos com performance ainda melhor.
A família Shell Helix continua a oferecer tecnologia líder para limpeza e
proteção dos motores modernos. A nova linha de Shell Helix se caracteriza por
um novo sistema de denominações que abrange quatro categorias fáceis de
entender: Shell Helix Ultra, Shell Helix HX7, Shell Helix HX 5 e Shell Helix HX
3.
Cada categoria tem benefícios bem definidos, tornando mais
fácil entender à diferença entre cada produto.
Trabalhando com o conceito de proteção com mais energia, o portifólio
de Shell Rimula apresenta a tecnologia desenvolvida pela Shell para se
adaptar às mudanças nas necessidades do motor. A nova linha leva em
consideração alterações na tecnologia e nas necessidades dos consumidores,
facilitando também a identificação e a recomendação do lubrificante correto
para cada operação.
Com base em seis categorias, a nova família oferece aos consumidores
definições claras sobre as características de cada produto no que se refere à
performance e aos benefícios que proporcionam.
A Shell está sempre preocupada em criar mecanismos para tornar
inabalável a confiança na qualidade dos seus produtos e serviços.
Foi pioneira no lançamento da Trava Eletrônica, um sistema de
monitoramento dos combustíveis comercializados nos postos, que impede o
despejo e a adulteração de produtos, através do controle da abertura e
fechamento dos tanques de combustíveis. Foi também a primeira a utilizar
Laboratórios Móveis verificando freqüentemente as especificações dos
combustíveis comercializados nos postos de serviços.
O DNA da Shell está presente na gasolina e diesel comum, Formula
Shell Gasolina, Formula Shell Premium e Shell Formula Diesel, funcionando
como um código genético de um DNA, agindo de forma muito mais completa
que um simples corante, permitindo para a Shell a verificação da procedência
dos combustíveis comercializados nos postos de serviços.
Na Shell você tem certeza de que está abastecendo seu veículo com
combustíveis com a qualidade que você merece. Você está protegido do risco
de adulteração dos combustíveis.

25
Desde agosto de 2000 que a Shell vem testando a marcação de seus
produtos nos postos, e em janeiro de 2001 lançou o DNA da Shell nas
gasolinas, inicialmente no Rio de Janeiro e São Paulo. Em seguida, a Shell
expandiu seu programa para o restante do país.
Iniciado em 2000, o programa DNA expandiu-se para todo o país em
2002 e, em 2003, foi lançado também para o diesel, propiciando maior
segurança para o consumidor. Em abril de 2004, 1.400 postos de
abastecimento participavam do programa, que conta com 40 laboratórios
móveis.
Com o DNA da Shell Diesel mais uma vez a companhia é pioneira no
desenvolvimento de mecanismos para garantir a qualidade dos seus produtos.
Duas substâncias, desenvolvidas através de tecnologia de ponta,
existentes somente nos combustíveis Shell, são utilizadas na composição do
DNA da Shell:
A primeira substância, só é possível ser detectada em laboratórios
apropriados, através de um processo conhecido como Cromatografia a Gás. O
segundo componente, somente pode ser detectado por equipamentos de
leitura óptica presentes nos Laboratórios Móveis da Shell.
Os Laboratórios Móveis, conhecidos também como veículos de controle
de qualidade, estão capacitados para analisar amostras das gasolinas e do
diesel Shell, permitindo saber com precisão se a origem dos combustíveis é
100% Shell.
Estes laboratórios móveis visitam diariamente postos de serviços Shell,
de forma aleatória, para verificar as especificações de todos os combustíveis, e
a presença do DNA da Shell em suas gasolinas e diesel.
1.12 Diferencial da marca
A Shell Brasil também inovou no país, abasteceu o primeiro vôo
comercial brasileiro e foi a primeira empresa privada a produzir petróleo na
Bacia de Campos, desenvolveu um óleo combustível mais limpo, o OC Plus, e
com a comercialização do biodiesel, em 2007 a Shell contribuiu para a redução

26
de 127 mil toneladas de gás carbônico que seriam lançadas na atmosfera,
para a equipe Shell, esse foi mais um passo de um longo caminho.
A Shell Brasil investe pesado em tecnologia para gerar energia de forma
mais eficiente e reduzir os impactos ambientais de suas operações.
Entre as diversas iniciativas buscando a redução da emissão de gás
carbônico, a Shell vai investir US$ 20 milhões em um projeto de injeção de gás
no desenvolvimento de alguns de seus campos no Brasil, tendo por objetivo a
máxima redução na queima de gás. Para desenvolver soluções como esta, a
equipe Shell conta com uma habilidade especial, a criatividade.
A Shell Brasil desenvolveu um óleo combustível mais limpo, de alta
performance e o único do mercado brasileiro especialmente aditivado para
melhorar a queima e reduzir a emissão de poluentes.
O novo OC Plus foi um sucesso tão grande que está sendo levado para
outras empresas Shell do mundo todo. Nada demais para uma equipe que está
sempre colocando a cabeça para funcionar.

27
CAPÍTULO II
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
2 CONCEITOS
A noção de qualidade depende fundamentalmente da percepção de
cada um. (CARAVANTES; CARAVANTES; BJUR, 1997)
Obviamente a satisfação do cliente não é resultado apenas e tão
somente do grau de conformidade com as especificações técnicas, o que tem
qualidade para uns pode não atender as necessidades de outros, e resulta
também de fatores como prazo e pontualidade de entrega, condições de
pagamento, atendimento pré e pós-venda, flexibilidade, entre outros.
(CARAVANTES; CARAVANTES; BJUR, 1997)
Paralelamente a esta evolução do conceito de Qualidade, surgiu a visão
de que o mesmo era fundamental no posicionamento estratégico da empresa
perante o mercado. O termo Qualidade Total representa a busca da satisfação,
não só do cliente, mas de todas as entidades significativas na existência da
empresa e também da excelência organizacional da empresa.
Segundo Caravantes; Caravantes e Bjur (1997) a qualidade é fitness for
use - adequação ao uso - querendo dizer que o usuário de um produto ou
serviço pode contar com o mesmo para desempenhar o que a este foi
determinado
2.1 História da qualidade total
A preocupação com a qualidade, no sentido mais amplo da palavra,
começou com W.A. Shewhart, estatístico norte-americano que, já na década de
20, tinha um grande questionamento com a qualidade e com a variabilidade
encontrada na produção de bens e serviços. Shewhart desenvolveu um

28
sistema de mensuração dessas variabilidades que ficou conhecido como
Controle Estatístico de Processo (CEP). Criou também o Ciclo PDCA (Plan,
Do, Check e Action), método essencial da gestão da qualidade, que ficou
conhecido como Ciclo Deming da Qualidade. (OLIVEIRA, 2006)
Logo após a Segunda Guerra Mundial, o Japão se apresenta ao mundo
literalmente destruído e precisando iniciar seu processo de reconstrução. W.E.
Deming foi convidado pela Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE)
para proferir palestras e treinar empresários e industriais sobre controle
estatístico de processo e sobre gestão da qualidade.
O Japão inicia, então, sua revolução gerencial silenciosa, que se
contrapõe, em estilo, mas ocorre paralelamente, à revolução tecnológica
barulhenta do Ocidente e chega a se confundir com uma revolução cultural.
Essa mudança silenciosa de postura gerencial proporcionou ao Japão o
sucesso de que desfruta até hoje como potência mundial. (OLIVEIRA, 2006)
O período pós-guerra trouxe ainda dimensões novas ao planejamento
das empresas. Em virtude da incompatibilidade entre seus produtos e as
necessidades do mercado, passaram a adotar um planejamento estratégico,
porque caracterizava uma preocupação com o ambiente externo às empresas.
(OLIVEIRA, 2006)
A crise dos anos 70 trouxe à tona a importância da disseminação de
informações. Variáveis informacionais, sócio-culturais e políticas passaram a
ser fundamentais e começaram a determinar uma mudança no estilo gerencial.
Na década de 80, o planejamento estratégico se consolida como
condição necessária, mas não suficiente se não estiver atrelado às novas
técnicas de gestão estratégica. A gestão estratégica considera como
fundamentais as variáveis técnicas, econômicas, informacionais, sociais,
psicológicas e políticas que formam um sistema de caracterização técnica,
política e cultural das empresas. Tem também, como seu interesse básico, o
impacto estratégico da qualidade nos consumidores e no mercado, com vistas
à sobrevivência das empresas, levando-se em consideração a sociedade
competitiva atual. (OLIVEIRA, 2006)
A competitividade e o desempenho das organizações são afetados
negativamente em termos de qualidade e produtividade por uma série de
motivos. Para Oliveira (2006) dentre eles destacam-se:

29
a) deficiências na capacitação dos recursos humanos;
b) modelos gerenciais ultrapassados, que não geram motivação;
c) tomada de decisões que não são sustentadas adequadamente por
fatos e dados;
d) posturas e atitudes que não induzem à melhoria contínua.
2.1.1 Modelo Referencial
Considerando a Qualidade Total como o estado ótimo de eficiência e
eficácia na ação de todos os elementos que constituem a existência da
Empresa tem a necessidade de modelar sua organização e o contexto no qual
ela existe. Ao resultado desse processo de modelagem da-se o nome de
Modelo Referencial para Gestão da Qualidade. (CARAVANTES;
CARAVANTES; BJUR, 1997)
2.1.2 Princípios da Qualidade Total
É possível que se chegue a um ajuizamento de como é que se pode
atingir uma alta qualidade em uma empresa. Basta que vejam todos os itens
abordados, entrelaçando-os sempre, uma vez que não existe um sem o outro,
e terá sem dúvida a possibilidade de ter a qualidade ou trabalhar por ela.
(OLIVEIRA, 2006)
De acordo com Oliveira (2006) a qualidade, enquanto melhoria
contínua, pode ser obtida pelos seguintes itens, desde que se possa gerar
complementaridade sistemática:
a) qualidade do produto ou serviço;
b) satisfação dos clientes;
c) conquista de mercados;
d) sucesso na competição comercial.

30
É neste ponto que para entender a qualidade como algo mensurável
desde que concebido do ponto de vista empresarial do conceito de
produtividade. Se um produto ou serviço encaminha os envolvidos para
resultados positivos, é sinal que pode ser mensurado. Se o produto ou serviço
está envolvido pelo conceito e ou busca de menores custos, continuando a
atender cada vez mais as ansiedades criadas sobre ele, é sinal de que tem a
mensuração possível. (OLIVEIRA, 2006)
2.2 Gerenciamento da qualidade total
Qualidade, enquanto conceito, é um valor conhecido por todos e, no
entanto, definido de forma diferenciada por diferentes grupos ou camadas da
sociedade, a percepção dos indivíduos é diferente em relação aos mesmos
produtos ou serviços, em função de suas necessidades, experiências
expectativas. (OLIVEIRA, 2006)
Já o termo qualidade total tem inserido em seu conceito seis atributos ou
dimensões básicas que lhe conferem características de totalidade.
Para Oliveira (2006) essas seis dimensões são: qualidade intrínseca;
custo, atendimento, moral, segurança e ética.
a) qualidade intrínseca entende-se a capacidade do produto ou serviço
de cumprir o objetivo ao qual se destina.
b) dimensão custo tem, em si, dois focos: custo para a organização do
serviço prestado e o seu preço para o cliente. Portanto, não é
suficiente ter o produto mais barato, mas sim ter o maior valor pelo
preço justo.
c) atendimento é uma dimensão que contém três parâmetros: local,
prazo e quantidade, que por si só demonstram a sua importância na
produção de bens e na prestação de serviços de excelência.
d) moral e segurança dos clientes internos de uma organização
(funcionários) são fatores decisivos na prestação de serviços de
excelência: funcionários desmotivados, mal-treinados, inconscientes

31
da importância de seus papéis na organização não conseguem
produzir adequadamente.
e) a segurança dos clientes externos de qualquer organização, em um
sentido restrito, tem a ver com a segurança física desses clientes e,
em um sentido mais amplo, com o impacto do serviço prestado ou da
sua provisão no meio ambiente. Hoje em dia, pode-se dizer que o
foco no cliente tem primazia absoluta em todas as organizações.
Finalmente, a sexta dimensão do conceito de qualidade total.
f) a ética, é representada pelos códigos ou regras de conduta e valores
que têm que permear todas as pessoas e todos os processos de
todas as organizações que pretendem sobreviver no mundo
competitivo de hoje.
A Gestão da Qualidade Total (GQT) é uma opção para a reorientação
gerencial das organizações. Tem como pontos básicos: foco no cliente;
trabalho em equipe permeando toda a organização; decisões baseadas em
fatos e dados; e a busca constante da solução de problemas e da diminuição
de erros. (OLIVEIRA, 2006)
A GQT valoriza o ser humano no âmbito das organizações,
reconhecendo sua capacidade de resolver problemas no local e no momento
em que ocorrem, e busca permanentemente a perfeição. (CARAVANTES;
Precisa ser entendida como uma nova maneira de pensar, antes de agir
e produzir. Implica uma mudança de postura gerencial e uma forma moderna
de entender o sucesso de uma organização. É uma nova filosofia gerencial que
exige mudanças de atitudes e de comportamento. (CARAVANTES;
Essas mudanças visam ao comprometimento com o desempenho, à
procura do auto-controle e ao aprimoramento dos processos. Implica também
uma mudança da cultura da organização. As relações internas tornam-se mais
participativas, a estrutura mais descentralizada, e muda o sistema de controle.
Sistemas de controle são necessários em qualquer organização; porém,
se forem burocráticos ou tradicionais, as pessoas reagem com pouca
participação, pouca criatividade e pouca responsabilidade. O auto-controle —

32
que significa que a responsabilidade pela qualidade final dos serviços e
produtos é a conseqüência do esforço conjugado de todas as áreas da
empresa, onde todos precisam saber, a todo momento, o que fazer e como
fazer, com informações objetivas e imediatas sobre o seu desempenho,
permite que as pessoas respondam com participação, criatividade e
responsabilidade. (CARAVANTES; CARAVANTES; BJUR, 1997)
Como se trata de uma mudança profunda, a implantação desse modelo
enfrenta várias barreiras, pois mexe com o status quo, com o imobilismo, com o
conformismo e com os privilégios. Portanto, deve-se ver a Gestão da
Qualidade não como mais um programa de modernização. Trata-se de uma
nova maneira de ver as relações entre as pessoas, na qual o benefício comum
é superior ao de uma das partes. (CARAVANTES; CARAVANTES; BJUR,
1997)
Da gestão da qualidade total depende a sobrevivência das organizações
que precisam garantir aos seus clientes a total satisfação com os bens e
serviços produzidos, contendo características intrínsecas de qualidade, a
preços que os clientes possam pagar, e entregues dentro do prazo esperado. É
fundamental atender e, preferencialmente, exceder às expectativas dos
clientes. (OLIVEIRA, 2006)
A obtenção da qualidade total parte de ouvir e entender o que o cliente
realmente deseja e necessita, para que o bem ou serviço possa ser concebido,
realizado e prestado com excelência. A GQT ocorre em um ambiente
participativo. (OLIVEIRA, 2006)
A descentralização da autoridade, as decisões tomadas o mais próximo
possível da ação, a participação na fixação das metas e objetivos do trabalho
normal e as metas e objetivos de melhoria da produtividade são considerações
essenciais. O clima de maior abertura e criatividade levam a maior
produtividade.
A procura constante de inovações, o questionamento sobre a forma
costumeira de agir e o estímulo à criatividade criam um ambiente propício à
busca de soluções novas e mais eficientes.
2.3 Ferramentas da qualidade

33
Em plena revolução da qualidade e da organização das empresas, não
verifica-se ainda uma política intensiva dos conceitos da Qualidade Total,
principalmente nas empresas de pequeno e médio porte, normalmente por
desinformação e não entendimento da linguagem técnica a respeito da
Qualidade Total. (CARAVANTES; CARAVANTES; BJUR, 1997)
Sobreviver em um mercado cada vez mais disputado representa o
grande desafio das pessoas e empresas nos dias de hoje. Quer dizer que vai
sobreviver somente o melhor. Face as constantes mudanças no cenário, mais
do que nunca, é necessário mudar algum paradigma com absorção de novos
conceitos em termos de gestão de negócios.
A prática intensiva de conceitos de qualidade nas atividades do dia-a-
dia, somará pontos a sobrevivência e crescimento dos negócios.
A Qualidade Total é uma filosofia de gestão baseada na satisfação dos
clientes internos e externos envolvidos na empresa, ou seja, é um meio para
atingir os objetivos e resultados desejados, e como tal, faz uso de um conjunto
de técnicas e ferramentas integradas ao modelo de gestão.
De acordo com Caravantes; Caravantes e Bjur (1997) alguns exemplos
de Ferramentas para a Gestão de Qualidade são:
2.3.1 Os 5' S
Para Hiramo (1994) a Ferramenta 5'S não é apenas um programa, mas
uma filosofia de vida. Com o objetivo de tornar o ambiente de trabalho mais
agradável e seguro.
a) SEIRI (organização e senso de utilização)
b) SETON (arrumação e ordenação)
c) SEISO (Limpeza)
d) SEIKETSU (padronização)
e) SHITSUKE (disciplina)
Através do 5S, os colaboradores são envolvidos na melhoria de tudo o
que rodeia o seu trabalho, são convidados a usar sua criatividade e dar
soluções, pessoais e em grupo, para pequenas melhorias, localizadas.

34
Com isto, as pessoas começam a se sentir autorizadas a gerar
mudanças, a gostar de realizar mudanças, e a tomar gosto por esta
participação em melhorias que as afetam diretamente.
2.3.2 Ciclo PDCA
O Ciclo PDCA foi muito difundido nas áreas de engenharia industrial.
Trata-se de um método simples para organizar e seqüênciar a busca de
soluções para problemas e melhoria de processos. Esta é a filosofia do ciclo
PDCA. (CARAVANTES; CARAVANTES; BJUR, 1997)
Como pode-se perceber, o Ciclo PDCA possui quatro letras que
representam as seguintes palavras-chave em Inglês:
a) P- Plan (Plano): Estudar um processo e planejar seu aprimoramento.
b) D - Do (Fazer): É o estágio de implementação do plano, onde é
determinado o que fazer, quem irá fazer e quando deverá agir.
c) C- Check (Verificar): É o estágio onde as pessoas envolvidas para
resolução do problema ou melhoria do método atuarão para saber se
as medidas tomadas para eliminação do problema ainda estão sendo
tomadas.
d) A- Action (Ação): É o momento em que, percebendo que o problema
(falha) voltou, toma-se as medidas necessárias para correção.
O ciclo PDCA é seqüencial, ou seja, cada vez que se chega na letra A,
começa tudo de novo, na letra P.
Para que serve isto? Simples, sempre que se completa um ciclo
considera-se que alguma melhoria no processo aconteceu. Portanto, toda vez
que se roda o ciclo PDCA, algum novo problema será descoberto e o processo
(Empresa) encontrará um novo nível de excelência. (OLIVEIRA, 2006)
As empresas americanas e japonesas utilizam este método a mais de 20
anos. Toda vez que eles rodam este ciclo, mais suas empresas se afastam dos
concorrentes.
Quando essa metodologia é incorporada por um tempo maior pode-se
perceber o quanto que as empresas brasileiras estão distantes com relação a

35
gestão empresarial, pesquisa operacional ou engenharia de produção.
(OLIVEIRA, 2006)
2.3.3 Fluxograma
O fluxograma é um gráfico que demonstra a seqüência operacional do
desenvolvimento de um processo, o qual caracteriza: o trabalho que está
sendo realizado, o tempo necessário para sua realização, a distância
percorrida pelos documentos, quem está realizando o trabalho e como ele flui
entre os participantes deste processo. (CARAVANTES; CARAVANTES; BJUR,
1997)
A elaboração de fluxograma de um processo integral, descendo até o
nível das tarefas individuais, forma o embasamento da análise e do
aperfeiçoamento do processo. A atribuição de partes do processo a membros
específicos da equipe acelera a execução das tarefas, que, de outra forma,
demandaria muito tempo.
Toda situação ou processo apresentará problemas específicos de
mapeamento. Por exemplo, a documentação disponível raramente é suficiente
para mapear todas as atividades e tarefas, sem falar nas pessoas que
executam essas tarefas. Cuidado com aquilo que a documentação determina
como deve ser feito e como as coisas são feitas na realidade. (CARAVANTES;
Há muitos tipos diferentes de fluxograma, ou seja, uma para cada
aplicação específica. É necessario entender pelo menos quatro destas técnicas
para ser eficaz. Conforme Caravantes, Caravantes e Bjur (1997) são elas:
a) diagrama de blocos que fornece uma rápida noção do processo;
b) o fluxograma padrão da American National Standards Institute (ANSI),
que analisa os inter-relacionamentos detalhados de um processo;
c) fluxogramas funcionais, que mostram o fluxo do processo entre
organizações ou áreas;
d) fluxogramas geográficos, que mostram o fluxo do processo entre
localidades.

36
2.3.4 ISO
ISO significa Organização Internacional para Normalização (International
Organization for Standardization ) localizada em Genebra, Suíça. A sigla ISO é
uma referência à palavra grega ISO, que significa igualdade. (CARAVANTES;
O propósito da ISO é desenvolver e promover normas e padrões
mundiais que traduzam o consenso dos diferentes países do mundo de forma a
facilitar o comércio internacional. A ISO tem 130 países membros. A ABNT é o
representante brasileiro.
A ISO trabalha com 180 comitês técnicos (TC) e centenas de
subcomitês e grupos de trabalho. A ISO 9000 é uma série de cinco normas
internacionais sobre o gerenciamento e a garantia da qualidade, que
compreende a ISO 9000, ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 e ISO 9004. A ISO
9000 serve de roteiro para implementar a ISO 9001, ISO 9002 ou a ISO 9003.
Estas três normas da qualidade podem ser entendidas pela diferença entre
suas abrangências. A mais abrangente, a ISO 9001, incorpora todos os 20
elementos de qualidade da norma da qualidade; a ISO 9002 possui 18
daqueles elementos e a ISO 9003 tem 12 elementos básicos. (CARAVANTES;
2.4 Cliente
É qualquer um que recebe ou é afetado pelo produto, serviço ou
processo. Os clientes podem ser internos, são afetados pelo produto e também
são membros da empresa, ou externos, são afetados pelo produto mas não
são membros da empresa que o produz. (CARAVANTES; CARAVANTES;
BJUR, 1997)
Com a globalização da economia, todos têm à disposição produtos e
serviços oferecidos de todas as partes do mundo e, muitas vezes, com preços
mais baixos do que os praticados nos mercados locais. Isto fornece aos

37
clientes uma gama mais ampla de opções o que, conseqüentemente, aumenta
o nível de exigência dos mercados e os torna cada vez mais competitivos.
Conhecer o cliente mais profundamente, saber o que mesmo espera de
um produto ou serviço, saber o que gosta ou não gosta, além de tratá-lo como
alguém que faça parte do seu dia-a-dia, por si só, já fará uma grande diferença.
Armazenar esse conhecimento em um banco de dados para analisá-lo
sempre que necessário, é fundamental.
Através do mecanismo de conhecimento do cliente, é possível perceber
suas necessidades, avaliar seus desejos e despertar o processo decisório
sobre a compra, porém isso não é suficiente.
Preocupações com algumas barreiras, que dificultam o bom
atendimento, devem fazer parte do dia-a-dia da empresa, e entre elas pode-se
citar a localização da empresa, que deve ser de fácil acesso, a disponibilidade
de estoque, o tempo de espera no atendimento, exigências absurdas que
acabam dificultando a compra, entre outros. (ALMEIDA, 1995)
Dentro do processo de compra, pode se citar a existência de três formas
de comprar. A compra planejada, onde o cliente sabe exatamente o que vai
comprar; a compra parcialmente planejada, onde o cliente sabe o que vai
comprar, porém decide fatores como marca e preço apenas no ponto de venda;
e a compra não planejada, onde não havia a intenção da compra, porém ela se
dá por impulso ou capricho. (ALMEIDA, 1995)
Então o tratamento ao cliente, com qualidade, o fará retornar sempre, já
que não haverá reclamações por defeitos de fabricação ou de atendimento
ruim.
2.5 Atendimento ao cliente
Normalmente, para vencer e manter um negócio, a única coisa que o
distingue dos demais é a qualidade superior de atendimento ao cliente. Como
aperfeiçoar a qualidade de serviços que a empresa oferece, ou seja, o produto

38
pode sim ser de qualidade porém o que fará a diferença para que ele seja
vendável serão os valores agregados à ele.
O atendimento a clientes envolve todas as atividades da empresa e
significa mais que atender reclamações, providenciar reembolsos ou trocas nas
devoluções ou sorrir para os clientes. Significa sair em sua busca, fazendo todo
o possível para satisfazê-los e tomando decisões que os beneficiem.
(ALMEIDA, 1995)
Na atual economia, prover excelentes serviços aos clientes pode ser
uma diferença crítica no sucesso de uma empresa. Para se conquistar um
cliente é preciso ter em mente que é preciso reconhecer que atendimento é,
para o seu negócio, tanto uma ferramenta administrativa quanto de marketing.
(ALMEIDA, 1995)
Ele incrementa o marketing porque motiva os clientes a difundir bons
comentários sobre seus serviços e negócios a outros compradores. A empresa
deve se lembrar que a maneira mais barata de adquirir novos clientes é através
de recomendação, bons serviços tornam o gerenciamento mais fácil porque
todos estão comprometidos com a satisfação do cliente.
Os resultados serão maior produtividade e maiores lucros simplesmente
porque a gerência e seus funcionários estão trabalhando para atingir o mesmo
objetivo.
Então, o cliente precisa ficar encantado e a empresa necessita lhe
proporcionar esse encanto para se firmar no mercado e garantir a fidelização
do cliente.
2.6 A busca da satisfação do cliente
Muito se fala sobre satisfazer o cliente, suprir suas expectativas e sobre
encantar o cliente, mas pouco se tem visto que realmente surta o efeito
esperado para cliente e fornecedor.
A satisfação do cliente é uma percepção originada a partir de seu ponto
de vista e não sobre o ponto de vista do fornecedor.

39
Assim, muitas vezes o fornecedor bem intencionado promove ações com
vistas a melhor atender para gerar satisfação e, conseqüentemente, a tão
buscada fidelização. Em um relacionamento cliente X fornecedor, o pior erro
que se pode cometer é elevar as expectativas em relação ao que se vai
oferecer ao cliente. Quando você promete mais do que pode, você está
gerando expectativas acima do necessário e assim a frustração por parte do
cliente. (OLIVEIRA, 2006)
A frustração é um problema muito mais difícil de solucionar do que, por
exemplo, um defeito de fabricação em um produto. Um defeito solucionado
prontamente muitas vezes tem uma receptividade positiva por parte dos
clientes, o que não acontece com uma frustração. (ALMEIDA, 1995)
Pesquisas indicam que todo cliente espera por eventuais defeitos, mas
a atenção recebida para a solução do problema é a chave do sucesso ou
insucesso no relacionamento. No caso do insucesso ocorrerá uma frustração
pela não solução do problema que foi gerado no momento da venda.
(ALMEIDA, 1995)
Deve se levar em conta que quanto maior a expectativa, maior será o
custo de fornecer porque aumentará na mesma proporção o nível de exigência
do cliente. Com base nesta assertiva, crie expectativas que possam ser
satisfeitas e não prometa o que não pode cumprir.
Em síntese, a empresa deve se esforçar no intuito de implantar um
sistema de gestão de qualidade, não somente visando a qualidade de seus
produtos e serviços, mas, principalmente, focando a satisfação do cliente, pois
conquistar um cliente pode custar muito mais do que reter um cliente.
(ALMEIDA, 1995)
2.7 Fidelidade do cliente
Muitas empresas acreditam que fornecer produtos e serviços
continuamente melhorados, a preços competitivos, seja o suficiente. Outras
vão mais além, proporcionando programas de benefícios para usuários

40
freqüentes e descontos preferenciais. Mas nada disso aumenta
significativamente a fidelidade do cliente à longo prazo. (ALMEIDA, 1995)
A chave para a fidelidade à longo prazo é expandir valor para o cliente
com base na sua definição individual de valor. Essa definição pode variar muito
de um cliente (por exemplo, descontos no preço) para outro (atenção pessoal)
e ainda para outro (acesso a informações).
A grande vantagem competitiva que a empresa possui é o
conhecimento de seus clientes. Todo o resto a concorrência pode oferecer a
qualquer momento.
2.8 Qualidade no produto
Do ponto de vista do cliente, a qualidade está associada ao valor e à
utilidade reconhecidas ao produto, estando em alguns casos ligada ao preço.
A qualidade não é unidimensional. Quer dizer, os clientes não avaliam
um produto tendo em conta apenas uma das suas características, mas várias.
Por exemplo, a sua dimensão, cor, durabilidade, design, funções que
desempenha, etc. Assim, a qualidade é um conceito multidimensional. A
qualidade tem muitas dimensões e por isso é mais difícil de definir. De tal
forma, que pode ser difícil até para o cliente exprimir o que considera um
produto de qualidade. (OLIVEIRA, 2006)
Do ponto de vista da empresa, contudo, se o objetivo é oferecer
produtos e serviços de qualidade, o conceito não pode ser deixado ao acaso.
Tem de ser definido de forma clara e objetiva. Isso significa que a
empresa deve apurar quais são as necessidades dos clientes e, em função
destas, definir os requisitos de qualidade do produto. Os requisitos são
definidos em termos de variáveis como: comprimento, largura, altura, peso, cor,
resistência, durabilidade, funções desempenhadas, tempo de entrega, simpatia
de quem atende ao cliente, rapidez do atendimento, eficácia do serviço, entre
outros. (OLIVEIRA,2006)
Cada requisito é em seguida quantificado, a fim de que a qualidade
possa ser interpretada por todos (empresa, trabalhadores, gestores e clientes)

41
exatamente da mesma maneira. Os produtos devem exibir esses requisitos, a
publicidade se faz em torno desses requisitos (e não de outros), o controle de
qualidade visa assegurar que esses requisitos estão presentes no produto, a
medição da satisfação se faz para apurar em que medida esses requisitos
estão presentes e em que medida vão realmente ao encontro das
necessidades. Todo o funcionamento da empresa de qualidade gira em torno
da oferta do conceito de qualidade que foi definido.
2.9 Qualidade no serviço
A qualidade total aplicada ao setor de serviços está relacionada com o
fornecimento do produto com qualidade superior aos clientes, proprietários e
funcionários. Com esse conceito, percebe-se que a análise não deve se limitar
aos clientes externos. É necessário levar em consideração todos os indivíduos
da cadeia administrativa, ressaltando a importância de cada um na conquista
do objetivo comum, que é a qualidade. (OLIVEIRA, 2006)
O setor de serviço cresce cada vez mais, abrange a oferta e procura de
um produto essencialmente intangível, podendo ou não estar atrelado a um
produto físico. Ou seja, são atos que facilitam a vida do cliente. Em muitos
casos os serviços são complementares aos produtos, e algumas vezes as
organizações esquecem este pequeno detalhe. (OLIVEIRA, 2006)
Por exemplo, de quando alguém vai a uma loja e compra um
determinado produto.
Na cabeça do consumidor ele adquiriu um bem, porém a logística de
entrega, a montagem, a assistência técnica são serviços agregados ao produto
e, se não for dada a devida atenção à sua execução, podem comprometer a
percepção da qualidade deste produto. (OLIVEIRA, 2006)
Em resumo, a qualidade no serviço está no suporte que é dado ao
cliente, interação direta ou feedback imediato do mesmo. (OLIVEIRA, 2006)
2.10 Diferenciando o produto através do serviço

42
Produto é pacote de satisfações que um cliente compra. Representa
uma solução para um problema do consumidor. É neste contexto que a
definição de marketing do produto é mais do que simplesmente compreende o
produtor. (OLIVEIRA, 2006)
Administrar marketing é planejar executar e controlar estratégias que
tenham como foco, a melhoria da relação comercial com clientes.
Para administrar o marketing de produtos, o primeiro fator a se
considerar é o ciclo de vida do produto, e há partir daí elaborar estratégias que
o diferencie dos demais. (PARSONS; DALRYMPLE, 2003)
A estratégia produto abrange decidir o numero de linhas e segmentos
que serão lançados, as versões, diferenciações da concorrência e valores.
O ciclo de vida de um produto influencia na estratégia utilizada, em seu
lançamento, para promovê-lo, pode-se adotar uma estratégia de preços mais
baixos, esta estratégia chama-se preço promoção, o preço tende a se
normalizar quando o produto se estabiliza no mercado, mas quando o produto
entre em declínio, ou seja, sua aceitação no mercado diminui, então pode se
usar uma estratégia de preços mais baixos, para que o mesmo volte a ser
adquirido, neste caso, logo se lança uma nova versão, ou então se lança uma
nova linha substituta, este segundo processo chama-se canibalização.
(PARSONS; DALRYMPLE, 2003)
Um produto pode se diferenciar, pelo atendimento da equipe
(atendimento pessoal), pelos seus distribuidores, ou até mesmo pela aparência
das pessoas e de seus equipamentos de trabalho.
Esta diferenciação é que vai determinar a imagem (o posicionamento)
que o produto vai ficar na cabeça do consumidor, diferenciando-o da
concorrência. (PARSONS; DALRYMPLE, 2003)
2.11 A importância do colaborador na qualidade
O colaborador é um fator cada vez mais importante no processo de
gestão de qualidade total dentro da empresa, processo que compreende desde

43
a venda dos produtos até a prestação de serviços que agregam valor ao
produto comercializado.
Não basta apenas que o ramo de atividade, ou negócio seja conhecido
pelo colaborador, ele também deve conhecer o cliente e suas necessidades,
pois a qualidade passa a ser avaliada pelo cliente a partir da compra, ou seja,
ele avalia o atendimento e serviços agregados. Cabe ao colaborador
reconhecer a importância do cliente e tomar decisões que o beneficiem em um
curto espaço de tempo, minimizando qualquer tipo de problema e claro sempre
agregando mais valor ao seus produtos e serviços.(CARAVANTES;

44
CAPÍTULO III
MARKETING
3 INTRODUÇÃO AO MARKERTING
Segundo Kotler e Keller (2006), marketing é o desempenho das
atividades de negócio que dirigem o fluxo de bens e serviços do produtor ao
consumidor ou utilizador.
O marketing é uma função organizacional e um conjunto de processos
que envolvem a criação, a comunicação e a entrega de valor para os clientes,
bem como a administração do relacionamento com eles, de modo que
beneficie a organização e seu publico interessado. (KOTLER; KELLER, 2006)
Segundo Cobra (2003) marketing define-se como um processo na
sociedade pelo qual a estrutura da demanda para bens econômicos e serviços
é antecipada ou abrangida e satisfeita através da concepção, promoção, troca
e distribuição física de bens e serviços.
Segundo Kotler e Keller (2006) marketing é definido como a criação,
implementação e controle de programas calculados para influenciar a
aceitabilidade das idéias sociais e envolvendo considerações de planejamento
de produto, preço, comunicação, distribuição e pesquisa de marketing.
3.1 Marketing: um pouco de história
Administração de marketing introduz o conceito de que as empresas
deveriam ser orientadas para o cliente e para o mercado. Mas havia pouca
menção a tópicos que se tornaram fundamentais como segmentação e
posicionamento. As empresas agora vendem produtos e serviços por meio de
uma grande variedade de canais diretos e indiretos. A propaganda de massa já
não é mais tão eficiente quanto antes. As organizações estão explorando

45
novas formas de comunicação, como a experiência, o entretenimento e o
marketing viral. Os clientes estão cada vez mais dizendo às empresas que
tipos de produtos ou serviços desejam e quando, onde e como querem adquiri-
los. (KOTLER; KELLER, 2006)
Em resposta as empresas passaram da gestão de produtos para a
gestão de clientes, compilando bancos de dados sobre clientes individuais para
que possam conhecê-los melhor e desenvolver ofertas e mensagens
personalizadas. Manter contato próximo com o cliente e criar soluções mais
satisfatórias para as necessidades deles. (KOTLER; KELLER, 2006)
As empresas estão menos voltadas para a padronização de produtos e
serviços e mais para a customização, tais empresas adotaram uma visão clara
da direção adequada que suas marcas deveriam tomar, desafiando as
convenções do marketing mediante a inovação em produtos, propagandas ou
em algum outro aspecto do marketing. (KOTLER; KELLER, 2006)
À medida que as empresas mudam, a organização de marketing
também se altera. O marketing não é mais um departamento responsável por
um numero limitado de tarefas, é uma iniciativa que envolve a empresa como
um todo e direciona sua visão, sua missão e seu planejamento estratégico.
(KOTLER; KELLER, 2006)
As atividades de marketing incluem decisões sobre quem a empresa
deseja ter como cliente, que necessidades deve satisfazer, que produtos e
serviços deve oferecer, como deve definir seus preços, que informações deseja
enviar e receber, que canais de distribuição deve usar, e que parcerias deve
estabelecer. (KOTLER; KELLER, 2006)
As ações de marketing só obtém sucesso quando todos os
departamentos da empresa trabalham juntos para atingir as metas, é
necessário criar valor para o cliente, satisfazendo-o. Para satisfazer e superar
as expectativas dos clientes é imprescindível que as empresas mudem
constantemente e com rapidez. (KOTLER; KELLER, 2006)
3.2 Segmentação de mercado e decisões de marketing alvo

46
Um segmento precisa ser especificamente identificado e medido. O
segmento precisa ser claramente definido. Quem esta dentro e quem esta fora
do segmento, é necessário a obtenção de dados acerca deste grupo, como
dados demográficos, sociais e culturais. É através desses dados que se pode
determinar o potencial do segmento e estratégia de marketing. (PARSONS;
DALRYMPLE, 2003)
3.2.1 Um segmento precisa evidenciar um potencial adequado
Um potencial atual ou uma necessidade potencial precisa ser
evidenciada para que um segmento represente uma oportunidade de mercado.
As necessidades atuais são reconhecidas como a demanda para produtos e
serviços existentes, pode ser transformada em desejos percebidos através da
educação ou persuasão. (KOTLER; KELLER, 2006)
3.2.2 Um segmento precisa ser economicamente acessível
A segmentação envolve muitas vezes uma pesquisa para determinar
se há suficiente similaridade entre os compradores para que o segmento seja
economicamente viável. Uma concentração geográfica de consumidores ou
habito de ler as mesmas revistas, ou de comprar nos mesmos tipos de lojas
identifica segmentos viáveis de serem atingidos.
Contudo, há segmentos importantes que não são acessíveis do ponto
de vista econômico, sobretudo aqueles de características motivacionais.
O custo do apelo motivacional pode ser desestimulante para que a
empresa atinja o segmento alvo. Ou, muitas vezes, os meios para atingi-los,
alem de caros, são contra a ética. (KOTLER; KELLER, 2006)
3.2.3 Um segmento precisa ser estável

47
Segmentos que surgem e desaparecem rapidamente não são
interessantes de serem trabalhados. O risco de se trabalhar com esse tipo de
segmento é alto, portanto, eles ficarão disponíveis para os empresários mais
dispostos a correr riscos e a incorrer em custos sem economia de escala. A
tendência normal será a de se procurar segmentos estáveis, cujos processos
de mutação sejam facilmente identificáveis com uma boa antecedência.
3.3 Marketing de massa
As empresas nem sempre praticam o marketing de mercado alvo. Na
verdade, na maior parte do século XX, as principais empresas de produtos de
consumo se mantiveram voltadas para o marketing de massa: produção,
distribuição, e promoção em massa do mesmo produto, da mesma maneira,
para todos os consumidores. (KOTLER; KELLER, 2006)
O argumento tradicional para o marketing de massa é que ele cria um
mercado potencial maior, que leva a custos mais baixos, o que por sua vez
pode ser traduzido tanto em preços mais baixos como em margens mais altas.
Entretanto muitos fatores fazem com que o marketing de massa se torne mais
difícil nos dias de hoje. (KOTLER; KELLER, 2006)
3.4 Análise ambiental
As empresas bem sucedidas reconhecem as necessidades e
tendências não atendidas e tomam medidas para lucrar com elas. Qualquer um
ganharia uma fortuna se conseguisse descobrir a cura do câncer, curas de
doenças mentais, desenvolver alimentos nutritivos e saborosos que não
engordassem ou inventar carros elétricos práticos e casas baratas de construir.
(ROBLES, 2003)

48
Pessoas e empresas empreendedoras conseguem criar novas
soluções para necessidades não atendidas através das tendências as quais
direcionam uma seqüência de eventos com certa força e durabilidade mais
previsíveis e duradouras. (ROBLES, 2003)
Um novo produto ou programa de marketing provavelmente terá mais
sucesso se estiver em concordância com fortes tendências, e não contra elas.
No entanto, detectar uma nova oportunidade de mercado não garante seu
sucesso, mesmo que ela seja tecnicamente viável, o que torna a pesquisa de
mercado necessária determinando o potencial de lucros de cada oportunidade.
(ROBLES, 2003)
As empresas e seus fornecedores, intermediários de marketing,
clientes, concorrentes e publico operam em um ambiente de forças e
tendências que dão forma a oportunidades e impõem ameaças. Essas forças
representam fatores não controláveis que a empresa precisa monitorar e aos
quais precisa reagir. (ROBLES, 2003)
Em um cenário global em rápida alteração, a empresa deve monitorar
seis forças importantes às quais os profissionais de marketing devam prestar
atenção em suas interações causais, porque elas levarão a novas
oportunidades e ameaças. O explosivo crescimento populacional (força
demográfica), por exemplo, acarreta o esgotamento mais rápido de recursos e
níveis mais elevados de poluição (força natural), o que faz os consumidores
exigirem mais leis (força político legal). (ROBLES, 2003)
As restrições estimulam novos produtos e soluções tecnológicas (força
tecnológica) que, se forem acessíveis (força econômica), podem mudar
atitudes e comportamentos (força sociocultural). Os profissionais de marketing
devem levar em consideração todas essas forças na hora de desenvolver e
posicionar sua oferta no mercado alvo. (ROBLES, 2003)
3.4.1 Componentes da análise (do ciclo de vida) ambiental
Cada vez mais, as organizações percebem que de nada valerão suas
estratégias de negócios para ampliar mercados, conquistar clientes e obter

49
resultados favoráveis se não considerarem que tudo depende da boa execução
dos processos que compõem sua cadeia produtiva. E que a realização desse
processo está diretamente relacionada ao desempenho das pessoas da
organização em um contexto de responsabilidade social e de correta postura
em face das questões ambientais. (ROBLES, 2003)
Os novos tempos estarão a exigir novos modelos de gestão e,
conseqüentemente, novas formas de gestão ambiental com maior
responsabilidade social.
A Análise do Ciclo de Vida Ambiental – ACVA de produtos é uma
ferramenta técnica que pode ser utilizada com vários propósitos.
As informações coletadas na ACVA e os resultados de suas análises e
interpretações podem ser úteis para a tomada de decisão, na seleção de
indicadores ambientais relevantes para a avaliação da performance de projeto
ou reprojetos de produtos ou processos e/ou planejamento estratégico.
(ROBLES, 2003)
Segundo Robles (2003) a ACVA dá estimulo as indústrias a
sistematicamente considerar as questões ambientais associadas aos sistemas
de produção (insumos, matérias-primas, manufatura, distribuição, uso, recuo,
reciclagem), e ajuda ainda:
a) a identificar oportunidades de melhoramentos dos aspectos
ambientais considerando as várias fases de um sistema de produto
(ex.: produção, uso, disposição etc);
b) na tomada de decisão, por exemplo, no estabelecimento de
prioridades ou durante o projeto de produtos e processos, podendo
levar a conclusão de que a questão ambiental mais importa para
determinada empresa pode estar relacionada ao uso de seu produto,
e não a suas matérias-primas ou ao processo produto.
c) como parte do processo, para avaliar a seleção de componentes
feitos de diferentes materiais.
d) na avaliação da performance ambiental (ex.: indicadores associados
aos produtos).
3.4.2 Forças competitivas

50
Segundo Porter (1990), existem cinco forças que determinam a
atratividade intrínseca, no longo prazo, de um mercado ou segmento de
mercado: concorrentes do setor, novos concorrentes potenciais, substitutos,
compradores e fornecedores. As ameaças que essas forças representam são:
a) ameaça de rivalidade intensa no segmento: um segmento não é
atraente se já possui concorrentes poderosos, agressivos ou
numerosos. É ainda menos atraente se for estável ou estiver em
declínio, se os acréscimos à capacidade produtiva ocorrerem em
amplos incrementos, se os custos fixos forem altos, se as barreiras à
saída forem grandes ou se os concorrentes possuírem forte
interesse em permanecer nele.
b) ameaça de novos concorrentes: a atratividade de um segmento varia
conforme se configuram as barreiras à entrada e à saída desse
segmento. O mais atraente é aquele e que as barreiras à entrada
são grandes e as barreiras à saída são pequenas.
c) ameaça de produtos substitutos: um segmento não é atraente
quando há substitutos reais ou potenciais para o produto. Os
substitutos limitam os preços e os lucros do segmento. A empresa
precisa monitorar as tendências de preços atentamente. Se houver
avanços tecnológicos ou aumento de concorrentes nesses setores
substitutos, os preços e os lucros tendem a cair.
d) ameaça do poder de barganha cada vez maior dos compradores: um
segmento não é atraente se os compradores possuírem um poder
de barganha grande ou em crescimento. O poder de barganha dos
compradores cresce a medida que eles se organizam e se
concentram, quando o produto representa uma parcela significativa
dos custos do comprador, quando o produto não é diferenciado,
quando os custos de mudança dos compradores são baixos, quando
os compradores são sensíveis a preço devido a margens de lucro
baixas, ou quando podem integrar estágios anteriores da cadeia
produtiva.

51
e) ameaça do poder de barganha cada vez maior dos fornecedores: um
segmento não é atraente se os fornecedores da empresa puderem
elevar os preços ou reduzir as quantidades fornecidas. Os
fornecedores tendem a ser poderosos se estiverem concentrados ou
organizados, se houver poucos substitutos, se o produto fornecido
for um material importante, se os custos para mudança de
fornecedor forem altos e se os fornecedores puderem integrar-se a
estágios posteriores na cadeia produtiva. As melhores defesas são
desenvolver relações com os fornecedores em que todas as partes
saiam ganhando ou usar várias fontes de fornecimento.
3.4.3 Análise do ambiente externo
Normalmente as fontes de dados externos provem de organismos
sobretudo estatais e de publicações existentes no mercado tais como:
associações de classe, órgãos do governo, publicações em geral, serviços de
sindicatos e estudos por organismos profissionais de pesquisa. (TACHIZAWA,
2006)
3.4.4 Análise do ambiente interno
As fontes internas de dados incluem registros de vendas, relatórios da
força de vendas, orçamentos, relatórios de negócios fechados pela
concorrência e dados contábeis de desempenho econômico-financeiro.
(TACHIZAWA, 2006)
A estatística de vendas deve fornecer dados sobre vendas por produto,
cliente e região. Por região pode subtender-se uma filial, uma zona de vendas
ou território de um vendedor. Por cliente, a informação pode ser coletada por
tipo e tamanho de cliente ou tipo de pagamento (a vista ou a prazo).
(TACHIZAWA, 2006)

52
Essas informações de vendas cruzadas com as analises contábeis
permitem medir a lucratividade por produto, por cliente (tamanho e tipo) e por
região (filial, zona ou vendedor). A partir dessas análises a empresa estará em
melhores condições para formular políticas de vendas e estratégias por
produto, por cliente e para cada região. (TACHIZAWA, 2006)
3.4.5 Análise do ambiente do consumidor
A compreensão do comportamento humano se faz principalmente
através da análise de suas necessidades. Todo o processo de tomada de
decisão se alinhava na sensação das necessidades satisfeitas. Isto é valido
para a satisfação da compra. (TACHIZAWA, 2006)
As necessidades são muitas vezes percebidas ou não pelas pessoas.
Por exemplo, a compra de determinados produtos ou marcas são
necessariamente muitas vezes levadas a um nível emocional e não
necessariamente a um nível racional. (TACHIZAWA, 2006)
A satisfação da compra esta ligada a certas sensações que o
consumidor imagina estar levando a satisfação de necessidades. O que
realmente satisfaz as necessidades não são os fatores necessariamente
percebidos pelo consumidor, por não estar muitas vezes ao nível do
consciente. (TACHIZAWA, 2006)
3.5 SWOT: análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças
A avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, é
denominada análise SWOT (dos termos em inglês strenghts, weaknesses,
opportunities, threats), a análise SWOT é um sistema simples para posicionar
ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão.
Esta análise de cenário se divide em ambiente interno (Forças e
Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaças). Concentre-se nos

53
pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se
contra as ameaças
O caminho mais indicado para entender o conceito da análise SWOT é
buscar diretamente sua fonte, porém, uma leitura superficial dessa fonte frustra
os mais afoitos por definições precisas e modelos práticos: (KOTLER; KELLER,
2006)
3.5.1 Forças e fraquezas
Cada negócio precisa avaliar periodicamente suas forças e fraquezas
internas. É evidente que um negócio não precisa corrigir todas as suas
fraquezas, nem deve se vangloriar de todas as suas forças. (KOTLER;
KELLER, 2006)
A grande pergunta é se o negócio deve se limitar às oportunidades para
as quais dispõe dos recursos necessários ou deve-se examinar melhores
oportunidades, para as quais pode precisar adquirir ou desenvolver maiores
forças. (KOTLER; KELLER, 2006)
Algumas vezes um negócio tem um desempenho ruim não porque faltem
a seus departamentos as forças necessárias, mas porque eles não trabalham
em conjunto, como uma equipe. Portanto, ao examinar o ambiente interno é
muito importante avaliar as relações de trabalhos interdepartamentais.
3.5.2 Oportunidades e ameaças
Uma unidade de negócios tem de monitorar importantes forças macro
ambientais (econômicas, demográficas, tecnológicas, político-legais e sócio
culturais) e significativos agente micro ambientais (clientes, concorrentes,
distribuidores, fornecedores) que afetam sua capacidade de obter lucros. Ela
deve estabelecer um sistema de inteligência de marketing para acompanhar

54
tendências e mudanças importantes. Já a administração precisa identificar as
oportunidades e ameaças associadas a cada acontecimento. (KOTLER;
KELLER, 2006)
Um objetivo importante da avaliação ambiental é o reconhecimento de
novas oportunidades. Uma oportunidade de marketing existe quando a
empresa pode lucrar ao atender as necessidades dos consumidores de
determinado segmento. (KOTLER; KELLER, 2006)
Segundo Kotler e Keller (2006) existem três fontes principais de
oportunidades de mercado. A primeira é oferecer algo cuja oferta seja escassa.
Isso requer pouco talento em marketing, visto que a necessidade é bastante
óbvia.
A segunda é oferecer um produto ou serviço existente de uma maneira
nova ou superior. Existem vários modos de descobrir possíveis melhorias para
produtos ou serviços: pedindo sugestões aos consumidores (método de
detecção de problema), pedindo aos consumidores que imaginem uma versão
ideal do produto ou serviço (método ideal) e pedindo aos consumidores que
descrevam como adquirem, usam e descartam um produto (método da cadeia
de consumo).
A terceira fonte em geral leva a um produto ou serviço totalmente novo.
As oportunidades podem assumir varias formas, e os profissionais de
marketing devem ser bons em identificá-las.
3.6 Desenvolvimento do composto de marketing
Pode ser definido como um conjunto de ferramentas de marketing táticas
e controláveis utilizadas para produzir a resposta desejada no mercado alvo.
Consiste em tudo que a empresa pode fazer para influenciar a demanda de seu
produto. As possibilidades podem ser agrupadas em quatro grupos de variáveis
conhecidas como os 4 Ps : produto, preço, praça e promoção. (COBRA, 2003)
3.6.1 Decisões de produto

55
Um produto ou serviço é dito certo ao consumo quando atende as
necessidades e desejos de seu consumidor-alvo. Um produto deve oferecer:
qualidade e padronização em termos de características, desempenhos e
acabamentos; modelos e tamanhos que atendam às expectativas e
necessidades; e finalmente configuração a que se deve a apresentação do
produto em termos físico, embalagem, marca e serviço. (COBRA, 2003)
3.6.2 Decisões de preço
O produto deve ser certo, deve estar no ponto certo e deve transferir a
posse no preço certo.
O preço pode ser considerado: posto na fabrica; posto no cliente;
atacadista, varejista ou distribuidor; líquido com desconto ou bruto sem
desconto; desconto por quantidade, por condição de pagamento. Todos esses
fatores ligados ao produto ou serviço levam a decisão de preço. (COBRA,
2003)
3.6.3 Decisões de promoção
O composto promocional do produto ou serviço compreende a
publicidade, as relações públicas, a promoção de vendas, a venda pessoal e o
merchandising. (COBRA, 2003)
3.6.4 Decisões de distribuição
O produto ou serviço só tem utilidade se posicionado junto ao seu
mercado consumidor.

56
A escolha do ponto para o produto ou serviço relaciona-se com a
escolha do canal de distribuição: atacado, varejo ou distribuidor; transporte; e
armazém. (COBRA, 2003)
3.7 Seleção e desenvolvimento da estratégia de marketing
A estratégia de marketing preocupa-se com a transformação de ativos e
capacidades em vantagens competitivas e sustentáveis.
As estratégias são criadas para portfólios de unidades de negócios,
usando-se matrizes de avaliação de multifatores. (PARSONS; DALRYMPLE,
2003)
Ter uma boa estratégia é necessário, mas não o suficiente para o
sucesso. O objetivo é propor estratégias que elevam as vantagens competitivas
sustentáveis.
Algumas abordagens sugeridas para encorajar o pensamento
estratégico são: (PARSONS; DALRYMPLE, 2003)
a) desafiar;
b) procurar janelas estratégicas;
c) jogar com a vulnerabilidade da concorrência;
d) mudar as regras do jogo;
e) aumentar o valor do cliente.
A natureza das estratégias de marketing pode ser vistas no que as
empresas realmente fazem.
A pesquisa empírica baseada em fatores de marketing, objetivos de
marketing, foco estratégico, escolha do mercado-alvo (marketing targeting) e
posicionamento da qualidade e do preço, mostrou que muitos negócios
seguem uma das cinco estratégias a seguir: (PARSONS; DALRYMPLE, 2003)
a) empresas que apresentam metas de domínios de mercado e
crescimento agressivo. A abordagem de escolha do alvo visa atingir o
mercado todo. O posicionamento envolve o marketing de produtos e
qualidade a preços similares aos da concorrência. Essa pode ser
considerada uma estratégia de diferenciação.

57
b) empresas que procuram um crescimento estável das vendas através
da expansão do mercado ou da obtenção de parcelas de mercado. Os
segmentos selecionados são alvejados através de produtos de alta
qualidade a preços maiores do que os da concorrência. Essa pode ser
considerada uma estratégia de diferenciação focalizada.
c) empresas que perseguem um crescimento estável das vendas,
enfatizando a parcela de mercado por meio da concentração em
seguimentos selecionados do mercado. Seu posicionamento é
qualidade mediana a preços médios. Essa pode ser considerada uma
estratégia atoladora, já que não há a criação de vantagens real
através da criação de diferenciais de qualidade ou de custos baixos.
d) empresas que empenham-se por um crescimento estratégico com o
foco na expansão total do mercado ou na obtenção de parcelas de
mercado, alvejando segmentos ou indivíduos selecionados. O
posicionamento é alta qualidade com os mesmos preços. Esse
procedimento lembra uma variante de uma estratégia de
diferenciação focalizada que enfatiza o valor.

58
CAPÍTULO IV
PESQUISA
4 INTRODUÇÃO
Com a grande competitividade e a forte concorrência que ocorre no
mercado, as empresas devem buscar diferenciais competitivos para se
destacar frente a seus clientes, na tentativa de atrair e manter, o que nos dias
de hoje, tornou-se tarefa difícil.
Para satisfazer o cliente, é necessário que a empresa busque um bom
relacionamento com ele, assim como, possuir qualidade em seus produtos e
serviços, mantendo seus colaboradores satisfeitos entendendo suas
necessidades, a fim de satisfazer os clientes, que é o principal foco da
empresa.
Para demonstrar a preocupação da empresa Auto Posto Lins Ltda de
Lins com seus clientes, foi realizada uma pesquisa de campo durante os meses
de março a setembro de 2009, com o objetivo de verificar a influência da
qualidade total nos produtos e serviços na utilização do marketing empresarial.
A pesquisa foi realizada com o gerente financeiro, os funcionários e os clientes
dessa empresa.
Para a realização da pesquisa foram utilizados os seguintes métodos:
Método de observação sistemática: foram observados e
analisados todos os aspectos que envolvem o marketing e a qualidade do Auto
Posto Lins, para a prestação de serviços com os clientes, com o suporte para o
desenvolvimento de estudo de caso.
Método de estudo de caso: foi realizado estudo de caso na empresa
Auto Posto Lins de Lins – SP, analisando aspectos voltados para o marketing e
a qualidade com os clientes.
Método estatístico: foi realizada uma pesquisa direta com um total de
100 clientes da empresa Auto Posto Lins, no período de março à setembro de
2.009 para verificar qual o grau de satisfação dos mesmos com o seu

59
relacionamento com a empresa e com o atendimento, qualidade, preço,
localização, e aceitação dos produtos e serviços. A margem de erro da
pesquisa é de ±10%. (GIL, 2002)
Também foram utilizadas as seguintes técnicas:
Roteiro de Estudo de Caso (Apêndice A);
Roteiro de Observação Sistemática (Apêndice B);
Roteiro Histórico da Empresa (Apêndice C);
Roteiro de Entrevistas com o Gerente Administrativo (Apêndice D);
Roteiro de Entrevistas com o Gerente Financeiro (Apêndice E);
Formulário para os Clientes (Apêndice F);
4.1 Relato da pesquisa
Foram elaboradas perguntas para os Gerentes Administrativo,
Financeiro e clientes, a fim de, identificar, analisar e discutir a posição e a
preocupação da empresa no relacionamento com seus clientes para obter a
satisfação destes com a empresa.
4.1.1 Perspectiva do gerente administrativo
A pesquisa realizada com o gerente administrativo, na empresa,
possibilitou analisar que o Auto Posto Lins é uma empresa sólida com vários
anos no mercado, e com um grande potencial de crescimento devido a boa
aceitação de seus produtos e serviços, a marca por ter alta qualidade agregada
aos produtos atende as expectativas e desejos do público alvo através de um
trabalho que busca alternativas para atender da melhor forma possível todo o
nicho de mercado com um trabalho sério e constante a cada dia que se passa
a empresa agrega mais clientes e, além disso, fideliza os já existentes,
tornando a força da marca e a qualidade dos serviços prestados um diferencial
da empresa em relação a seus concorrentes.

60
4.1.2 Perspectiva do gerente financeiro
A pesquisa demonstrou que o departamento de marketing faz previsão
da demanda futura do mercado atualizando-se nas noticias referentes ao
segmento e buscando estar sempre paralelo a seus concorrentes com
pesquisas e levantamentos sobre a satisfação dos clientes através de contato
direto. O Auto Posto Lins tem definido seu público alvo com pessoas que
buscam produtos de melhor qualidade no segmento utilizando técnicas de
abordagens do público alvo a partir do contato direto e pesquisas, fazendo com
que eles ajudem no desenvolvimento da empresa e com isso direcionem um
feedback mais eficaz para possíveis planos estratégicos a longo prazo.
4.1.3 Perspectiva dos funcionários
A pesquisa com os funcionários do Auto Posto Lins demonstrou que os
funcionários possuem plena convicção de suas atribuições e que nada adianta
possuir produtos de qualidade e procedência caso o atendimento ao público
não satisfaça as necessidades dos clientes. Todos os funcionários procuram
manter um bom relacionamento através de um alto nível de simpatia e presteza
com os clientes a fim de maximizar a satisfação e fidelizar os mesmos.
É de suma importância a empresa ter funcionários de qualidade, pois é
através deles que são atingidos o relacionamento da empresa com o cliente, e
tanta dedicação e presteza se da através de treinamentos especializados que
só a Shell como uma marca de potencial poderia oferecer, porém, não basta
apenas a empresa investir e sim os funcionários sentirem como se fossem
parte da empresa para maximizar a qualidade do serviço oferecido, estando
sempre preocupados em satisfazer os clientes como se fossem novos amigos
conquistados a cada dia e tendo os clientes satisfeitos a empresa conquista o
marketing boca a boca feito pelos clientes que se sentem satisfeitos com o
serviço prestado e por isso as empresas com a marca Shell possuem produtos

61
e serviços mais competitivos no mercado pelo fato de além de produzirem bons
produtos, estão preocupados com o atendimento e satisfação de seus clientes.
4.1.4 Perspectiva dos clientes
A pesquisa foi realizada no Auto Posto Lins, situado na rua Floriano
Peixoto, número 1796, na cidade de Lins, estado de São Paulo e diretamente
pelos autores dessa monografia, sendo pesquisados uma amostragem de 100
clientes da empresa Auto Posto Lins. Para melhor análise, foi escolhida uma
amostra de forma aleatória, com a margem de erro ±10%, podendo se observar
os resultados nas tabelas e seus respectivos comentários.
Tabela 1 – Gênero dos entrevistados
Especificação F Fr (%)
Masculino........................... 69 69%
Feminino............................. 31 31%
∑F= 100 ∑Fr%= 100%
Entre os entrevistados, percebe-se que se destaca o sexo masculino
com a porcentagem de 69%, e apenas 31% de clientes do sexo feminino.
Devido ao fato da empresa possuir apenas funcionários do sexo
masculino atendendo, algumas mulheres ficam inibidas em desfrutar dos
serviços da empresa.
Tabela 2 – Faixa etária
De 18 a 30 anos............. 57 57%
31 a 50 anos...................
Acima de 50 anos...........
31
12
31%
12%
∑F= 100 ∑Fr%= 100%
Com relação aos clientes do Auto Posto Lins, nota-se que a maioria
representada por um público mais jovem encontra-se na faixa etária entre 18 a
30 anos, totalizando assim 57% dos entrevistados; encontram-se na faixa de

62
31 a 50 anos 31% dos entrevistados; apenas 12% são maiores de 50 anos.
Pode-se afirmar que existem mais clientes na faixa etária entre 18 a 30 anos,
totalizando mais da metade da porcentagem de entrevistados e apenas 43%
com idade superior a 30 anos.
Tabela 3 – Renda dos entrevistados
Até 2 salários mínimos... 41 41%
De 3 a 5 salários mínimo
Acima de 5 salários........
37
22
37%
22%
∑F= 100 ∑Fr%= 100%
A maioria dos entrevistados possui renda média de até 2 salários
mínimos com um total de 41%; encontram-se na faixa de 3 a 5 salários
mínimos 37% dos entrevistados; apenas 22% dos entrevistados encontram-se
com a renda superior a 5 salário. Pode-se afirmar que a maioria dos clientes
possuem renda média até 2 salários mínimos, sendo assim fica comprovado
que grande parte dos clientes realmente importam-se com a garantia da
qualidade total para a aquisição dos produtos e serviços oferecidos.
Tabela 4 – Qual sua opinião sobre o atendimento do Auto Posto Lins
Ótimo.................................. 34 34%
Bom....................................
Regular...............................
Ruim...................................
61
04
01
61%
4%
1%
∑F= 100 ∑Fr%= 100%
Grande parte dos clientes, representados por 61% dos entrevistados,
consideram o atendimento do Auto Posto Lins bom; 34% também tem conceito
de atendimento ótimo,já 4% acham o atendimento regular; 1% dos
entrevistados consideram o atendimento ruim, possibilitando que a empresa
melhore os índices para ótimo. Esta tabela demonstra que muitos clientes
estão satisfeitos com o atendimento do Auto Posto Lins mas ainda necessita de
melhorias, pois 5 % dos entrevistados consideram o atendimento regular ou

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