O documento descreve os principais fatores que determinam o modelo de gestão de pessoas em uma organização, incluindo fatores internos como a tecnologia, estratégia de trabalho e cultura organizacional, e fatores externos como a legislação trabalhista e as condições do mercado. O documento também classifica os modelos de gestão de pessoas em quatro categorias históricas.

1. As PESSOAS NA
ORGANIZAÇÃO
Ana Cristina Limongi-França André Luiz Fischer
Arnaldo Jose França Mazzei Nogueira
Eliete Bernal Areilano
Germano Glufke Reis
Gilberto Shinyashiki
Jáder dos Reis Sampaio
Joel Souza Dutra
José Antonio Monteiro Hipólito
Lindolfo Galvo de Albuquerque
Maria Tereza Leme Fleury (org.)
Mansa Eboli
Moacir de Miranda Oliveira Junior
Rosa Maria Fischer
Tânia Casado
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As pessoas na organização. São Paulo : Editora Gente, 2002.
Vários autores.
Índices para catálogo sistemático:
1. Gestão de pessoas: Administração de empresas 658.3
2. Pessoas: Gestão: Administração de empresas 658.3
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edição são reservados à Editora Gente.
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1. Introdução
Toda e qualquer organização depende, em maior ou menor grau, do desempenho
humano para seu sucesso. Por esse motivo, desenvolve e organiza uma forma de
atuação sobre o comportamento que se convencionou chamar de modelo de gestão de
pessoas. Tal modelo é determinado por fatores internos e externos à própria organização.

2. Assim, para diferentes contextos históricos ou setoriais são encontradas diferentes
modalidades de gestão. O que distingue um modelo de outro são as características dos
elementos que os compõem e sua capacidade de interferir na vida organizacional dando-
lhe identidade própria. O modelo deve assim, por definição, diferenciar a empresa em seu
mercado, contribuindo para a fixação de sua imagem e de sua competitividade.
Entretanto, ao analisar a história dos modelos de gestão, observa-se que, em geral, eles
se articulam em torno de alguns conceitoschave que determinam sua forma de operação
e a maneira pela qual direcionam as relações organizacionais nas empresas. A análise
desses grandes elementos de articulação possibilita entender as especificidades e as
complementaridades que se formaram entre diversos modelos e épocas históricas.
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Neste capítulo define-se o que é um modelo de gestão de pessoas e quais são os fatores
que determinam sua configuração específica em uma organização ou um setor de
atividade. Tendo-se por referência as perspectivas mais influentes da teoria
organizacional, classificam-se as grandes correntes de gestão de pessoas em quatro
categorias, que correspondem a períodos históricos e conceitos articuladores específicos.
São elas: modelo de gestão de pessoas articulado como departamento pessoal, como
gestão do comportamento, como gestão estratégica e, finalmente, como vantagem
competitiva. As principais características de cada uma dessas escolas são analisadas a
seguir.
2. O que é um modelo de gestão de pessoas
Entende-se por modelo de gestão de pessoas a maneira pela qual uma empresa se
organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso, a
empresa se estrutura definindo princípios, estratégias, políticas e práticas ou processos
de gestão. Através desses mecanismos, implementa diretrizes e orienta os estilos de
atuação dos gestores em sua relação com aqueles que nela trabalham.
Parece evidente que todo e qualquer negócio é dependente de formas particulares de
comportamento, sendo quase impossível dissociar determinadas marcas e produtos da
expectativa de desempenho formada por seus clientes. Episódios de conhecimento
público, que marcam a história das organizações, demonstram como determinadas
marcas podem sofrer consequências desastrosas quando a ação humana interfere
negativamente nos produtos e serviços prestados aos clientes. Tome-se o exemplo da
Firestone e os pneus que provocaram uma sucessão de acidentes com vítimas entre
proprietários de veículos Ford nos Estados Unidos ou o da Coca-Cola, cujos refrigerantes
contaminados foram distribuídos na Bélgica e em parte da Europa, o que fez desabar o
valor das ações da empresa durante vários meses em todo o mundo, ou os acidentes
ecológicos que abalaram a Shell nos anos 1980. São situações-limite, carregadas de
certa dose de imponderável, que não podem ser creditadas exclusivamente a falhas
humanas, mas que, por sua dramaticidade, ilustram bem como o comportamento das
pessoas no trabalho pode interferir na preservação e na agregação de valor das
empresas.
Alguns poderiam acreditar que, no mundo da informação, da eletrônica, da intangibilidade,
do fast food e da competitividade exacerbada, o comportamento humano perderia espaço
e relevância. Mas o que se vê, ao contrário disso, é que os negócios mais próximos desse
mundo são aqueles que se tomam mais dependentes do comportamento humano. Não é

3. objetivo deste capítulo analisar a chamada economia virtual e seus impactos em RH, mas
vale dizer que, quanto mais a empresa se concentra no chamado ativo intangível (marcas,
performance, inovação tecnológica e de produto, atendimento diferenciado etc.), mais
forte se torna a dependência dos negócios ao desempenho humano. A máxima high tech,
high touch parece vir a confirmar-se.
Do lado do mercado, parece razoável supor que a concorrência mais ampla é também
fortemente valorizadora do comportamento humano. Quanto maiores
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forem as opções de aquisição de bens e serviços, a transparência dos mercados e o
acesso aos meios de comunicação, mais definitivo será o impacto do comportamento das
pessoas nas decisões do consumidor.
Em empresas submetidas a tal regime de mercado, o comportamento humano passa a
integrar o caráter intrínseco dos negócios, tomando-se elemento de diferenciação e
potencializando a vantagem competitiva. Vale ressaltar que não se pretende repetir o
velho jargão otimista e utópico de que “o elemento humano vem sendo cada vez mais
valorizado pelas organizações”. A organização não está se tornando mais humana por
causa da nova onda competitiva, não está sendo regida por princípios que privilegiam o
humano em detrimento de outros valores organizacionais. O que se quer dizer é que,
quanto mais os negócios se sofisticam em qualquer de suas dimensões — tecnologia,
mercado, expansão e abrangência etc. —, mais seu sucesso fica dependente de um
padrão de comportamento coerente com esses negócios. É assim que não se imagina,
por exemplo, uma loja do McDonald‟s que não esteja imersa em um clima de alegria e
jovialidade nem numa forma particular de manter a agilidade de atendimento. Tais
características humanas, que fazem sucesso vendendo hambúrguer em todo o mundo,
diferem completamente daquilo que se espera de uma empresa aérea, cujos funcionários
devem inspirar cortesia, cordialidade, segurança e confiabilidade. Confiança e solidez são
também parte integrante do portfólio de produtos das organizações bancárias e somente
se traduzem em realidade com funcionários respeitosos, cautelosos e preocupados em
conhecer o que queremos com a aplicação de nosso dinheiro.
A importância que o comportamento humano vem assumindo no âmbito dos negócios fez
com que a preocupação com sua gestão ganhasse espaço cada vez maior na teoria
organizacional. É nesse contexto que surge o conceito de modelo de gestão de pessoas.
Quando esse conceito é estrategicamente orientado, sua missão prioritária consiste em
identificar padrões de comportamento coerentes com o negócio da organização. A partir
de então, obtê-los, mantê-los, modificá-los e associá-los aos demais fatores
organizacionais será o objetivo principal.
Analisado no contexto organizacional, o modelo caracteriza-se assim como uma variável
dependente das condições em que ocorrem os negócios. Somente com o entendimento
adequado dos fatores que determinam essas condições é que se torna possível delinear
um modelo coerente com as necessidades da empresa.
3. Fatores condicionantes do modelo de gestão de pessoas
O desempenho que se espera das pessoas no trabalho e o modelo de gestão
correspondente são determinados por fatores internos e extemos ao contexto
organizacional. Dentre os fatores internos, destacam-se o produto ou serviço oferecido, a
tecnologia adotada, a estratégia de organização do trabalho, a cultura e a estrutura
organizacional. Quanto aos fatores externos, a cultura de trabalho de dada sociedade,
sua legislação trabalhista e o papel conferido ao Estado e aos demais agentes que atuam

4. nas relações de trabalho vão estabelecer os limites nos quais o modelo de gestão de
pessoas poderá atuar.
Vale detalhar, ainda que sucintamente, o papel de cada fator:
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3.1 TECNOLOGIA ADOTADA
Parece senso comum que o padrão de máquinas utilizado pela empresa determina
fortemente o comportamento que se espera dos funcionários. Operários que trabalham
em linhas de produção acompanham o ritmo ditado pela velocidade da máquina. Deles
não se esperam iniciativa nem autocontrole, bastando que o cartão de ponto, na entrada
da fábrica, registre sua presença.
A automatização ou robotização do processo transformará esse trabalhador de provedor
de força e guia de ferramentas em monitor da atividade sob sua responsabilidade. Ele
passará a atuar na irregularidade, e não na regularidade, o que tornará o trabalho
dependente de autonomia e capacidade de antecipação.
No primeiro caso, o modelo de gestão poderia limitar-se ao simples registro da presença e
propiciar uma recompensa satisfatória ao trabalhador. No segundo, torna-se obrigatório
garantir seu envolvimento com o que faz e estimular a iniciativa individual desse
trabalhador. A tecnologia passa a demandar um comportamento e, por decorrência, um
modelo diferenciado.
3.2 ESTRATÉGIA DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
Diferentes formas de organização do trabalho são, na verdade, diferentes maneiras de
buscar o comportamento exigido pelo processo de trabalho adotado. Desse modo, pode-
se dizer que trazem o mesmo impacto da tecnologia para o modelo de gestão.
As práticas de TQM (total quality management), a adoção das várias formas de GSA
(grupos semi-autônomos), os operadores multifuncionais e as células de trabalho serão
totalmente inócuos se não estiverem acompanhados de políticas e práticas de gestão de
pessoas que estimulem e orientem o padrão de desempenho desejado pela técnica de
gestão do trabalho utilizada.
Na verdade, pode-se mesmo dizer que é quase impossível separar o modelo de gestão
de pessoas do modelo de gestão do trabalho. Trata-se de dois conjuntos de praticas que
incidem sobre as mesmas instãncias organizacionais — as relações humanas na
empresa — e que pretendem alcançar os mesmos objetivos: determinado padrão de
desempenho no trabalho.
3.3 CULTURA ORGANIZACIONAL
Parece evidente também quanto a cultura organizacional interfere e, ao mesmo tempo,
recebe a influência do modelo de gestão de pessoas de uma organização. Edgard Schein,
um dos autores mais citados nessa área, define a concepção de trabalho e o valor
conferido ao ser humano como os pressupostos nucleares e fundamentais da cultura de
um grupo. Um dos principais papéis do modelo de gestão é reforçar e reproduzir esses
pressupostos na cultura organizacional vigente, diferenciando e moldando padrões de
comportamento.

5. É relativamente fácil perceber isso no dia-a-dia das organizações. Nas empresas, aqueles
que trabalham em determinadas áreas ou profissões são considerados
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seres humanos diferentes dos outros. É assim que engenheiros são mais valorizados que
profissionais de escritório em empresas metalúrgicas e de mineração — como
demonstrou Fleury (1986) em seu estudo sobre a cultura organizacional de uma das
maiores empresas brasileiras desse setor de atividade. Especialistas em marketing são
mais considerados que funcionários de produção em empresas de bens de consumo não-
duráveis. Financeiros são verdadeiras referências de comportamento nos grandes
bancos. É notório que as práticas de recursos humanos ao mesmo tempo refletem,
reproduzem e legitimam tais características culturais das organizações (Eboli, 1990; Fleur
1986).
3.4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura ou modelo organizacional delineia também as características do modelo de
gestão de pessoas dominante na empresa. Uma estrutura departamental, explicitamente
orientada para a cadeia de comando e controle, implica um modelo igualmente
segmentado e restritivo. À iniciativa limitada, à ordem supenor, ao manual de
procedimentos, à ação voltada para os objetivos setoriais sem perspectiva sistêmica nem
do conjunto da empresa corresponde determinada forma de remunerar, capacitar e
recrutar pessoas.
Por outro lado, uma estrutura matricial, por unidades de negócios ou em rede, demanda
práticas de recursos humanos através das quais se perceba a empresa como uma
totalidade. A remuneração não pode estar vinculada exclusivamente ao cargo ocupado, o
processo de treinamento deve incentivar a visão sistêmica da organização e o
recrutamento deve ser feito dentro de um perfil de competências que atendam ao
conjunto da corporação, e não só às demandas da unidade em que a pessoa irá atuar.
3.5 FATORES EXTERNOS
Os fatores externos à organização devem ser classificados, segundo sua origem, em
duas categorias: os advindos da sociedade e os que têm origem no mercado. Os fatores
sociais correspondem à forma pela qual a sociedade regula o trabalho e as relações de
trabalho que ocorrem em seu âmbito. Prevalecem a cultura de trabalho dessa sociedade,
a legislação e a intervenção dos diferentes agentes, dentre os quais se destacam o
Estado e as instituições sindicais.
Por fugir muito ao escopo deste capítulo, esses fatores não serão analisados em detalhe.
É importante ressaltar que as variáveis sociais, na maior parte das vezes, exercem mais
um papel de restrição que de definição das características do modelo, ou seja, definem os
limites até os quais a organização e seus gestores podem decidir e agir na configuração
de suas políticas e práticas de gestão.
O mercado, por seu lado, deve ser considerado o fator preponderante na constituição do
modelo, pois define o perfil de competências organizacionais exigido pelo negócio do
setor de atividade em que atua. Como afirmam autores reconhecidos na área de
estratégia empresarial, no mundo competitivo a empresa é vista

6. 15
como “um portfólio de competências”, vencendo aquela que melhor dominar a
competência essencial de determinado setor de atividade (Prahalad e Hamel, 1995). É
fácil perceber quanto a legitimidade de um modelo de gestão de pessoas está relacionada
a sua capacidade de ser tributário do modelo de competências de uma organização. A
determinado padrão de competências organizacionais correspondem competências
humanas particulares — comportamentos organizacionais que lhes são específicos e
contributivos.
O reconhecimento do caráter dependente do modelo de gestão de pessoas e a
identificação de seus fatores condicionantes permitem perceber as variações que ocorrem
em seus diversos níveis de manifestação: a empresa(nível micro), o setor de atividade
(nível meso) e a nação ou outra unidade demográfica (nível macro). À medida que
ocorrem alterações nas vanáveis básicas que atuam em uma das dimensões desses
níveis, o modelo sofre mudanças de configuração.
O caráter contingencial e dependente da administração de recursos humanos é que
explica por que o modelo de gestão pode manifestar-se de forma heterogênea dentro de
contextos de análise aparentemente semelhantes. O senso comum, a observação
empírica não sistematizada e pesquisas recentes indicam que é possível, e até muito
provável, encontrar mais de um tipo de modelo de gestão convivendo harmoniosamente
dentro da mesma empresa. É razoável pressupor também que, à medida que as
empresas passam a competir pela competência que são capazes de agregar, as
diferenças se intensificam no plano meso e no macro.
Tudo isso dificulta sobremaneira a delimitação e a identificação do modelo em situações
empíricas, dado o fato de que se manifesta de forma cada vez mais diversa quanto mais
competitivo for o ambiente. Entretanto, algumas de suas características são mais
genéricas e estruturais e podem ser mais bem especificadas como elementos
componentes do modelo.
4. Elementos componentes do modelo de gestão de pessoas
A rigor, tudo aquilo que interfere de alguma maneira nas relações organizacionais pode
ser considerado um componente do modelo de gestão de pessoas. O comportamento
organizacional não é produto direto de um processo de gestão, mas o resultado das
relações pessoais, interpessoais e sociais que ocorrem na empresa. Gestão de pessoas
significa orientação e direcionamento desse agregado de interações humanas.
Nesse sentido, a definição de uma estratégia, a implementação de uma diretriz com
impactos no comportamento dos empregados, a fusão ou transferência de uma unidade
organizacional ou a busca de nova postura de atendimento ao cliente são intervenções de
gestão de pessoas. A concordância com tal perspectiva implica o reconhecimento de que
os limites entre o que é especialidade de recursos humanos e o que está na área de
atuação dos planejadores estratégicos ou dos gestores de produção ou de marketing são
muito tênues e de difícil determinação.
De qualquer forma, ainda que seja para fins didáticos e de delimitação de campos
teóricos de pesquisa, é importante circunscrever os elementos componentes do
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7. modelo de gestão de pessoas. Eles estão presentes em praticamente todas as
organizações, mas não são identificados de imediato porque se manifestam de diferentes
maneiras: mais ou menos formalizados, consolidados em uma estrutura organizacional
própria ou ainda dispersos e pouco tangíveis, o que depende, fundamentalmente, da
maior ou menor consciência que a própria empresa tem da importância de agir
organizadamente sobre o comportamento humano aplicado ao trabalho.
Embora a gestão de pessoas abranja, acima de tudo, determinado padrão de atitudes e
posturas observáveis pelo analista externo que caracterizam o convívio humano na
organização, é possível decompô-la em elementos menos abstratos. Os componentes
formais de um modelo de gestão de pessoas se definem por princípios, políticas e
processos que interferem nas relações humanas no interior das organizações.
Por princípios entendem-se as orientações de valor e as crenças básicas que determinam
o modelo e são adotadas pela empresa. Especial destaque deve ser dado para as já
referidas anteriormente como fundamentais na definição da cultura de uma organização: o
significado do homem e do trabalho. Observe-se o exemplo de uma das maiores
organizações bancárias brasileiras. O Unibanco, ao definir sua estratégia de negócio no
início da década de 1990, optou pela seguinte formulação: “É nossa diretriz estratégica
atender de forma equilibrada aos interesses de clientes, acionistas e funcionários”. Com
isso a empresa quer tornar público que defende uma cultura na qual esses três agentes
organizacionais têm igual valor. Trata-se sem dúvida de uma definição de princípios de
gestão de pessoas que orientará as características estruturais do modelo de gestão
adotado. Outro exemplo conhecido é o da Disney. Ao definir como valores honestidade,
integridade, respeito, determinação e diversidade, a conhecida corporação americana
estabelece parâmetros de relacionamento entre as pessoas e das pessoas com a
organização. O modelo de gestão deverá não só segui-los e respeitá-los como também
reforçar esses valores na cultura da organização.
As políticas, por sua vez, estabelecem diretrizes de atuação que buscam objetivos de
médio e de longo prazo para as relações organizacionais. Em geral, são orientadoras e
integradoras dos processos especificamente voltados para a gestão de pessoas. A Xerox
do Brasil, por exemplo, definia: “A Xerox deve ser capaz de atrair e reter profissionais
qualificados para diversas funções do negócio. Para isso, o mercado (outras empresas) é
acompanhado continuamente, visando alinhar nossa estrutura de salários e conjunto de
benefícios às empresas mais modernas do mercado”. Nesse caso, mais uma vez se
estabelecem publicamente parâmetros que orientam as práticas de gestão, elementos
balizadores das práticas de gestão de salários que deveriam ser conhecidos e válidos
para toda a corporação.
Os processos são os elementos mais visíveis do modelo, e boa parte da literatura sobre
recursos humanos tem-se dedicado exclusivamente a eles. Processos são cursos de
ação previamente determinados, não podem ultrapassar os limites dos princípios de
gestão e visam alcançar os objetivos traçados, orientados por políticas específicas. São
instrumentalizados por uma ou mais ferramentas de gestão que pressupõem
procedimentos específicos.
Caracterizam-se como processos de gestão os planos de cargos e salários, de
capacitação e de sucessão, a administração de carreiras e as avaliações de desempe-
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8. nho, de performance e de pessoal. Pesquisas salariais, de clima organizacional e
diagnósticos de cultura são exemplos de processos e ferramentas componentes do
modelo. O importante, quando se fala em processos, é que somente ganham sentido
efetivo num contexto dado, ou seja, o processo depende de um princípio ou crença que
lhe dê conteúdo e direção e de sua capacidade de interferir nas relações organizacionais.
Somente assim um processo poderá cumprir seu papel de orientar ou estimular o
comportamento humano na empresa.
Integra ainda o modelo de gestão de uma organização o estilo de gestão dos gerentes
diretos das equipes de trabalho, ou seja, a maneira pela qual o gestor atua ao estabelecer
limites ou estimular determinados padrões de comportamento. Pela orientação dos
processos de capacitação gerencial ou mesmo da simples divulgação dos perfis de
comportamento desejados a empresa procura intervir no estilo gerencial praticado por
suas chefias dando coerência ao modelo. Assim, a P.hodia, um dos mais importantes
exemplos de processo de mudança organizacional da década de 1980, para consolidar o
novo perfil funcional desejado, começava por definir o estilo gerencial perseguido pela
empresa. Os gerentes da Rhodia deveriam adotar os seguintes princípios:
PRHOEX — Princípios gerenciais
• Visão sistêmica
• Foco nos processos
• Organização que aprende
• Valorização das pessoas
• Gerenciamento interfuncional
A experiência prática tem demonstrado que, dentre todos os componentes do modelo de
gestão de pessoas, esse talvez venha a ser o mais crítico. Conflui para o gerente todo o
processo de gestão, as ferramentas tomam vida quando são por ele utilizadas e sua
inadequação põe em risco toda a composição do modelo.
O desenho organizacional, ou seja, a maneira pela qual o modelo opera, a estrutura
específica de organização do trabalho dos profissionais especializados e a forma pela
qual eles prestam serviços a seus clientes também são elementos constituintes do
modelo. Tais características, embora de extrema relevância, não são tratadas
detalhadamente neste capítulo por fugir de seu objetivo central.
5. Um resgate histórico dos modelos de gestão de pessoas
Observa-se até aqui quanto as organizações dependem de uma atuação estruturada
sobre o comportamento humano e das características básicas dessa ação. Demonstrou-
se também que tal ação é determinada por fatores internos e externos
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à própria organização, sendo razoável supor que, para diferentes contextos históricos ou
setoriais, encontram-se diferentes modalidades de gestão. O que diferencia um modelo
de outro são as características de seus elementos, que, como se estudará a seguir, se
articulam em torno de alguns conceitos-chave, que por sua vez determinam a forma de
operação.
Buscando explicitar e entender esses conceitos articuladores, classificam-se as grandes

9. correntes sobre gestão de pessoas em quatro categorias principais, que correspondem a
períodos históricos distintos, como já foi mencionado anteriormente. São elas: modelo de
gestão de pessoas articulado como departamento pessoal, como gestão do
comportamento, como gestão estratégica e, finalmente, como vantagem competitiva.
Analisam-se a seguir as principais características de cada uma dessas vertentes.
6. Modelo de gestão de pessoas como departamento pessoal
A administração de recursos humanos, no sentido mais específico do termo (human
resource management) , é resultado do desenvolvimento empresarial e da evolução da
teoria organizacional nos Estados Unidos. Trata-se de produção tipicamente americana,
que procura suplantar a visão de departamento pessoal. Um conceito que reflete a
imagem de uma área de trabalho voltada prioritanamente para as transações processuais
e os trâmites burocráticos.
A história da human resource management (HRM) nos Estados Unidos, segundo Beverly
Springer, inicia-se com o surgimento dos departamentos pessoais. Em 1990, a autora
celebrou o centenário da história da gestão de recursos humanos nos Estados Unidos,
cuja origem poderia ser datada de 1890, quando a NCR Corporation criou seu personnel
office. O objetivo dos gerentes de pessoal, que atuariam nessa nova área, seria
“estabelecer um método pelo qual pudessem discernir melhor, entre a extensa e
diversificada massa de candidatos a emprego, que indivíduos poderiam tomar-se
empregados eficientes ao melhor custo possível” (Springer e Springer, 1990). Ela define
os fatores de ordem cultural, econômica e organizacional que determinaram o surgimento
da função “gestão de pessoal” nessa época. Dentre eles destacam-se:
-a NCR havia assumido porte e especialização que recomendavam uma função
específica voltada para a administração de pessoal;
-a livre empresa e o individualismo tomaram-se valores sedimentados na cultura
americana, o que permitia às empresas escolher livremente com quem e como trabalhar;
-a força de trabalho do país ganhara maior mobilidade, e era grande o contingente de
migrantes que deveriam ser adaptados ao trabalho;
-os sindicatos não se haviam disseminado dentro do novo tipo de corporação que surgia
como modelo empresarial.
Isso significa que o aparecimento do departamento pessoal ocorreu quando “os
empregados se tornaram um fator de produção cujos custos deveriam ser admi-
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nistrados tão racionalmente quanto os custos dos outros fatores de produção”. A raiz do
que viria a ser chamado posteriormente de administração de recursos humanos e que
neste capítulo se denomina modelo de gestão de pessoas estaria na necessidade da
grande corporação de gerenciar os funcionários como custos, o elemento diferenciador de
competitividade da época. Isso levou a NCR a investir em uma área especificamente
voltada para tal finalidade. Tal constatação reforça a premissa de que os recursos
humanos são resultado de um conjunto de necessidades empresariais delimitadas pelas
características sociais e culturais da época — uma função organizacional que surge como
conseqüencia, e não causa, dos processos de mudança que ocorriam na empresa e fora
dela. No caso da grande empresa americana do início do século XX, o modelo de gestão
deveria preocupar-se com as transações, os procedimentos e os processos que fizessem

10. o homem trabalhar da maneira mais efetiva possível: produtividade, recompensa e
eficiência de custos com o trabalho eram os conceitos articuladores do modelo de gestão
de pessoas do tipo departamento pessoal.
O fato de que condições sociais, econômicas e organizacionais são determinantes das
práticas de gestão de recursos humanos não constitui novidade. Tal conceito é observado
ou é um pressuposto intrínseco para praticamente todos os autores da área (Cave, 1994).
O que surpreende é a freqüência com que, mesmo assim, alguns analistas generalizam
suas recomendações de ótimos modelos, que deveriam ser praticados pelas
organizações sem levar em consideração os ambientes específicos em que estão
inseridas. A produção teórica nacional e internacional apresenta-se recheada de
prescrições genéricas, que buscam antever aquilo que todas as organizações precisariam
fazer com seus recursos humanos para se tornar eficazes, estratégicas ou competitivas‟.
Em contrapartida, essa produção é absolutamente pobre em estudos específicos que
reconheçam por meio da pesquisa aquilo que efetivamente as organizações adotam na
gestão de suas relações com os empregados.
A busca permanente de um padrão ótimo gera outra marca característica da gestão de
recursos humanos: conviverá permanentemente com a tensão entre o modelo idealizado
— concebido pelos teóricos como adequado — e o modelo praticado — efetivamente
implementado pelas organizações.
O divórcio entre teoria e prática começa a ser percebido com o advento das escolas
marcadas pela influência da psicologia humanista. A ideologia organizacional dominante
no início do século XX, a administração científica, era bastante compatível com um
departamento pessoal voltado para a eficiência de custos e para a busca de
trabalhadores adequados às tarefas cientificamente ordenadas. Mas, a julgar pela obra de
Springer, já a partir dos anos 1920 esse descompasso começa a aparecer. Em sua
reconstituição histórica, a autora afirma que, nesse período, os pressupostos taylonstas
continuam sendo adotados por praticamente todas as empresas, enquanto a teoria
avança em outra direção. Elton Mayo e seus seguido-
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res estariam promovendo as primeiras experiências de contato mais intenso entre a
administração e a psicologia, determinando uma nova fase na história da administração
de recursos humanos.
7. Modelo de gestão de pessoas como gestão do comportamento humano
A utilização da psicologia como ciência capaz de apoiar a comreensão e a intervenção na
vida organizacional provocou nova orientação do foco de ação da gestão de recursos
humanos. Ela deixou de concentrar-se exclusivamente na tarefa, nos custos e no
resultado produtivo imediato para atuar sobre o comportamento das pessoas. Isso
aconteceu por meio de duas escolas de psicologia, cuja influência se deu em diferentes
épocas. Nas décadas de 1930 e 40, predominaria a linha behaviorista do Instituto de
Relações Humanas da Universidade Yale. Sua principal contribuição seria a criação dos
instrumentos e métodos de avaliação e desenvolvimento de pessoas que, nas empresas,
formariam o arsenal da psicologia e da psicometria aplicadas aos procedimentos de
gestão de recursos humanos.

11. Já nos anos 1930, Abraham Maslow romperia com a escola behaviorista para iniciar o
período em que a psicologia humanista passaria a interferir decisivamente na teoria
organizacional. Todos os demais autores de projeção da área, como Herzberg, Argyris e
McGregor, podem ser, de alguma forma, vinculados a essa corrente.
A expressão human resource management e o foco prioritário no comportamento humano
podem ser considerados os principais resultados da afirmação definitiva da psicologia
humanista na teoria organizacional. Tal expressão começaria a ser utilizada a partir de
1950 nos Estados Unidos “para designar uma expansão da tradicional administração de
pessoal”, criada em 1890 pela NCR Corporation (Springer e Springer, 1990).
Nos anos 1960 e 70, a escola de relações humanas, nome pelo qual ficou conhecida essa
linha de pensamento, predominou como matriz de conhecimento em gestão de pessoas.
Uma de suas principais contribuições foi descobrir que a relação entre a empresa e as
pessoas é intermediada pelos gerentes de linha. Reconhecer a importância e levar o
gerente de linha a exercer adequadamente seu papel constituiu a principal preocupação
da gestão de recursos humanos. O foco de atuação se concentraria no treinamento
gerencial, nas relações interpessoais, nos processos de avaliação de desempenho e de
estímulo ao desenvolvimento de perfis gerenciais coerentes com o processo de gestão de
pessoas desejado pela empresa. Motivação e liderança passariam a constituir os
conceitos-chave do modelo humanista.
Em um artigo da Harvard Business Review, Millesi tentaria estabelecer uma distinção
entre os conceitos de relações humanas e de recursos humanos. Até hoje tal distinção
não foi devidamente incorporada pelo senso comum e pela teoria, uma vez que, em geral,
os dois conceitos são utilizados como sinõnimos. De qualquer maneira, para Millesi o
modelo de recursos humanos corresponderia a uma nova fase do processo de
gerenciamento de pessoas, na qual a diferença fundamental
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estaria na postura do gerente na condução das equipes de trabalho (Conrad e Pieper,
1990).
O mesmo autor publicaria, em 1975, Theories of management, propondo uma
classificação composta de três modelos de gerenciamento: o tradicional, o modelo de
relações humanas e o modelo de recursos humanos. No primeiro, o papel do gerente
consiste em dar ordens e monitorar seus subordinados. No segundo, o de relações
humanas, os gerentes devem reconhecer as expectativas dos funcionários, levando-os a
sentir-se úteis e importantes naquilo que fazem. No terceiro e mais avançado modelo, o
de recursos humanos, o papel do gerente seria promovr atitudes de autodeterminação e
autogerenciamento entre os subordinados (Staehle, 1990).
Ainda nos anos 1960, desenvolveram-se as teorias que buscavam valorizar o papel do
elemento humano no sucesso das empresas. Em termos genéricos, incluem-se aqui
autores como Likert, Schultz e Schuster, que desenvolveram os conceitos de human
capital accounting ou human asset accounting (apud Conrad e Pieper, 1990). O objetivo
básico era inverter a visão predominante de gestão de recursos humanos, segundo a qual
a meta prioritária estaria centrada na otimização dos custos, para uma perspectiva de
valorização de ativos. Dessa linha de pensamento surgiu o jargão, bastante conhecido e
já desgastado, de que “o trabalho humano constitui o principal ativo de uma organização”.
A persistência do jargão na cultura dos especialistas demonstra a importância dessa linha
teórica na construção do conceito de administração de recursos humanos e na
reorientação de sua prática no interior das organizações. Entre suas contribuições estão a

12. introdução da questão da mensuração econômica dos resultados da função de recursos
humanos, uma embrionária valorização dos processos de desenvolvimento de pessoas
em detrimento das atividades técnicas de gestão de salários e de cargos e a promoção de
pesquisas empíricas que buscam comprovar a correlação entre o sucesso das
organizações e o investimento em desenvolvimento de recursos humanos.
Como se vê, embora por vezes sejam utilizadas como sinônimos, nota-se entre os
estudiosos da questão a forte preocupação de distinguir a gestão de recursos humanos
de administração de pessoal. Este segundo termo estaria vinculado a um passado
marcado pelo caráter processual e burocrático da atividade, característico do modelo
anteriormente analisado. Brewster e Hegewisch (1994), fazendo uma retrospectiva de
vários estudos que estabelecem tal diferença, demonstram que, embora todos partam do
mesmo princípio, o parâmetro de diferenciação varia bastante entre eles. Diferentemente
da administração de pessoal, a gestão de recursos humanos estaria voltada para a
integração, o comprometimento dos empregados, a flexibilidade, a adaptabilidade e a
qualidade. Mais específicos, Mahoney e Deckop estabelecem seis aspectos que
diferenciam ARH de administração de pessoal. Eles argumentam que ARH envolve uma
visão ampla e profunda das seguintes áreas de atuação (apud Brewster e Hegewisch,
1994):
> Planejamento da alocação das pessoas no trabalho: uso de técnicas que
estabeleçam um elo entre a estratégia de negócios da empresa e as pessoas.
> Comunicação com os empregados: adota como focos de atuação a comunicação
direta e a negociação permanente com os empregados.
22
> Sentimentos dos funcionários: a gestão deveria concentrar-se na satisfação das
pessoas e em tudo aquilo que possa interferir na cultura organizacional da empresa.
Gestão dos empregados: ocorreria por meio dos mecanismos tradicionais de recursos
humanos, na seleção, no treinamento e na compensação dos funcionários.
Gestão de custos e benefícios: contemplaria os esforços orientados para a redução dos
custos com mão-de-obra, tais como redução da rotatividade, do absenteísmo e outros
fatores que interferem na efetividade oranizacional.
Gestão do desenvolvimento: corresponde à preocupação com a criação de
competências necessárias para o futuro da empresa.
Nas propostas de Mahoney e Deckop começa a surgir, de forma mais completa e
abrangente, o modelo de gestão de recursos humanos em sua concepção mais moderna:
é constituído de um conjunto de processos que a empresa concebe e implementa com o
objetivo de administrar suas relações com as pessoas buscando concretizar seus
interesses. Tais interesses podem ser resumidos em três eixos principais: a efetividade
econômica, a efetividade técnica e a efetividade comportamental.
Por efetividade econômica entende-se o alcance dos resultados de redução de custos ou
maximização de lucros através das práticas de gestão de pessoal, o que resgata os
objetivos da escola anterior, porque pressupõe a mensuração do impacto efetivo do
trabalho nos resultados da empresa. A efetividade técnica refere-se à manutenção da
ação do homem em consonância com os padrões de qualidade requeridos pelos
produtos, equipamentos e negócios realizados pela empresa. A efetividade
comportamental corresponde à busca da motivação e da satisfação dos interesses dos

13. funcionários, atendendo adequadamente suas necessidades.
Observe-se que nesse ponto se reconhece implicitamente a subjetividade, ou seja, para
obter os resultados, os processos geridos pela empresa devem incidir, pnoritariamente,
sobre as relações que ela estabelece com as pessoas. Tais resultados serão sempre
soluções de consenso, negociadas entre as duas partes envolvidas: pessoas e
organização. Reconhecer essa característica básica da gestão de recursos humanos
significa reconhecer também quanto é limitado o grau de previsibilidade da empresa com
relação aos produtos finais resultantes das práticas que adota.
Como é possível observar, o modelo que reconhece o comportamento humano como foco
principal da gestão se articula em torno dos binômios envolvimento-motivação, fidelidade-
estabilidade e assistência-submissão. Cabe à empresa promover a motivação das
pessoas, e às pessoas, manter-se permanentemente envolvidas com os projetos da
organização num contrato de submissão de longo prazo — “vestir a camisa da empresa”
constituía o siogan para empregar e manter as pessoas nas empresas. É em torno
desses elementos básicos que se estrutura o mais influente e conhecido modelo de
gestão de pessoas da história da teoria organizacional.
8. Modelo estratégico de gestão de pessoas
Nas décadas de 1970 e 80, um novo critério de efetividade foi introduzido na modelagem
dos sistemas de gestão de recursos humanos: seu caráter estratégico. A
23
necessidade de vincular a gestão de pessoas às estratégias da organização foi apon tada
inicialmente pelos pesquisadores da Universidade de Michigan, dentre o quais se
destacam Tichy, Fombrum e Devanna. Segundo Staehle (1990), a visão desses autores
era de que a gestão de recursos humanos deveria buscar o melhor encaixe possível com
as políticas empresariais e os fatores ambientais. Para isso, o. planos estratégicos dos
vários processos de gestão de recursos humanos serian derivados das estratégias
corporativas da empresa.
Há nesse aspecto um indício de ruptura com as escolas comportamentais. Nã é mais a
motivação genérica que o modelo deve buscar. Indivíduos motivados satisfeitos e bem
atendidos em suas necessidades estão prontos para atuar, mas issc pode não significar
absolutamente nada para as diretrizes estratégicas da empresa.
Staehle reconhece o avanço proporcionado pelo grupo de Michigan ao demonstrar a
importância do caráter estratégico no modelo de gestão de pessoas mas ressalta os
limites dessa concepção. Para ele, tal perspectiva assume o pressuposto da adaptação e
implementação, ou seja, o papel de recursos humanos se resu mina a adaptar-se à
estratégia de negócio e a implementar sua diretriz específica. Não é levada em
consideração a possibilidade de a ARH intervir na estratégia corporativa introduzindo nas
decisões tomadas uma visão estratégica das pessoas e sua contribuição para a empresa.
Nos anos 1980, caberia à Harvard Business School desenvolver nova perspectiva da
gestão estratégica de pessoas. Staehle utiliza os tópicos abordados pelo curso de
Administração de Recursos Humanos introduzido no MBA dessa escola para demonstrar
como a abordagem de Harvard se mostra mais ampla e integradora do que as anteriores.
Lançado em 1981, o curso estava estruturado nas seguintes áreas de políticas de
recursos humanos:

14. >influência sobre os funcionários (filosofia de participação);
>processos de recursos humanos (recrutamento, desenvolvimento e demissão);
>sistemas de recompensa (incentivos, compensação e participação);
>sistemas de trabalho (organização do trabalho).
A abordagem de Harvard aponta a necessidade de o modelo de gestão de pessoas
corresponder a fatores internos e externos à organização. As áreas de política
mencionadas seriam afetadas pelos interesses dos stakeholders (acionistas, gerentes
grupos de empregados, sindicatos, comunidade e governo) de um lado e por pressões
situacionais de outro. As decisões de ARH deveriam estar pautadas pela gestão desses
dois conjuntos de fatores, conciliando os interesses envolvidos. Como afirma Staehle, na
visão de Harvard “a principal responsabilidade da gestão de recursos humanos é integrar
harmoniosamente as quatro áreas entre si e com a estratégia corporativa da empresa”
(Staehle, 1990).
No Brasil, a perspectiva estratégica de gestão de recursos humanos influenciou as
organizações mais bem estruturadas nessa área na década de 1980. Em 1987,
Albuquerque realizou uma pesquisa abrangerite e elucidativa a esse respeito em um
conjunto bastante amplo de empresas brasileiras. Nesse estudo é possível encontrar uma
profunda revisão bibliográfica do conceito e constatações relevantes de sua
24
implementação prática no país. Dentre outras conclusões, o autor destaca que, “muito
embora os resultados da pesquisa não evidenciem uma ligação forte entre planejamento
estratégico de recursos humanos e planejamento estratégico, já se configura uma
tendência de aceitação do planejamento estratégico de recursos humanos por parte da
alta administração das empresas da amostra” (Albuquerque, 1987).
Com referência à participação de recursos humanos nas estratégias de negócio,
Albuquerque constata que o executivo de recursos humanos, na época da pesquisa, era
“envolvido, de uma forma ou de outra, na formulacão das estratégias organizacionais na
maioria das empresas pesquisadas” (Albuquerque, 1987).
Fischer (1998) demonstrou que os formadores de opinião do setor percebem que as
grandes organizações brasileiras enfrentam grandes dificuldades para adotar uma
perspectiva estratégica de gestão de pessoas, embora a pesquisa também tenha
constatado que praticamente todas se orientavam por esse ideal.
De qualquer maneira, essa linha de pensamento trouxe novo conceito articulador do
modelo de gestão: a busca de orientação estratégica para as políticas e práticas de RH.
Seria preciso, a partir de então, intensificar os esforços de adaptação do modelo às
necessidades da empresa, tornando-se insuficientes as soluções padronizadas capazes
de atender a qualquer organização em qualquer tempo. As verdades sobre a gestão do
comportamento humano deixaram de ser gerais para se tornar um problema do negócio e
de sua estratégia. O modelo tornava-se assim cada vez menos prescritível e genérico
para ocupar a função de elemento de diferenciação.
9. Modelo de gestão de pessoas articulado por competências
O advento da era da competitividade exigiu novo papel da gestão de recursos humanos.
A intenção de estabelecer vínculos cada vez mais estreitos entre o desempenho humano
e os resultados do negócio da empresa, já presente na fase anterior, se intensifica a

15. ponto de requerer nova definição conceitual do modelo. A ênfase na competição, presente
nas obras de autores como Porter, Hammer e Prahalad, direciona de forma decisiva toda
a teoria organizacional e cria as bases do surgimento de um modelo de gestão de
pessoas baseado em competências.
Essa produção teórica tem origem nas mudanças ocorridas nos mercados internacionais
a partir da década de 1980. Nessa época, a chamada ofensiva japonesa desestabilizou a
hegemonia das grandes corporações americanas, tornando a busca da competitividade
um tópico recorrente na literatura sobre gestão empresarial. Nela passam a predominar
temas como estratégia competitiva, vantagem competitiva, reengenhana e reestruturação,
competências essenciais e reinvenção do setor. Para entender a emergência do novo
modelo é preciso resgatar a influência de tal visão de gestão de negócios na
administração de recursos humanos.
9.1 GESTÃO DE PESSOAS E VANTAGEM COMPETITIVA
A noção de vantagem competitiva aparece no título do segundo livro de Porter (1989), no
qual o autor analisa o problema da incapacidade de as émpresas tradu-
25
zirem suas estratégias em ações práticas. O foco é a sustentação da vantagem
competitiva, que introduz a noção de valor agregado ao produto e de cadeia de valor
como elementos fundamentais na manutenção do posicionamento da empresa: “A
vantagem competitiva surge do valor que uma empresa consegue criar para seus
compradores e que ultrapassa o custo de fabricação pela empresa”. A cadeia de valor
deve ser analisada nas diferentes atividades internas da organização e suas interações,
uma vez que a vantagem competitiva “tem sua origem nas inúmeras atividades distintas
que uma empresa executa no projeto, produção, marketing, entrega e suporte do produto.
Cada uma dessas distintas atividades pode contribuir para a posição dos custos relativos
de uma empresa, além de criar uma base para a diferenciação” (Porter, 1989).
A partir de então se tornaria muito dificil falar de gestão de recursos humanos sem fazer
referência à questão da competitividade e da agregação de valor para o negócio e os
clientes. Embora não se alongue no tema, no mesmo livro Porter (1989) diz que “a
gerência de recursos humanos afeta a vantagem competitiva em qualquer empresa”,
chegando “em algumas indústrias a ser a chave para a vantagem competitiva”. Apesar de
a obra constituir, na essência, um debate sobre como as pessoas transformam a
estratégia em ações práticas, as referências do autor a recursos humanos limitam-se a
não mais de duas páginas. Nelas, Porter recomenda algumas práticas de recursos
humanos que levariam à melhor interação entre unidades organizacionais, tais como
rotação de cargos — função comum a toda a empresa para contratar e treinar
funcionários —, reuniões e fóruns cruzados e iniciativas de promoção interna. Não há,
portanto, nenhuma preocupação específica de aprofundar os vínculos entre
comportamento humano no trabalho e obtenção de vantagens competitivas.
9.2 GESTÃO DE PESSOAS E REENGENHARIA
Famosa por ser considerada a principal responsável pelas conseqüências perversas das
reestruturações empresariais nas décadas de 1980 e 90, a reengenharia, de Hammer e

16. Champy (1994), propõe a mudança radical de todos os princípios que orientaram a
administração de empresas nos últimos dois séculos. Os autores são enfáticos e radicais
ao demonstrar-se absolutamente convencidos de que dominam a única solução
verdadeira para as grandes questões organizacionais da época. Essa postura, retratada
no caráter quase doutrinário do texto, talvez justifique o estigma incorporado ao conceito:
“Neste livro, dizemos que chegou a hora de aposentar esses princípios e de adotar um
novo conjunto. A alternativa é as empresas fecharem as portas e encerrarem as
atividades”. Em outra passagem, os autores afirmam categoricamente a supremacia de
suas descobertas comparando-as às de Adam Smith:
Demonstramos como as atuais empresas podem se reinventar a si próprias. Chamamos
as técnicas que podem se valer para isso de reengenharia empresarial, as quais estão
para a próxima revolução dos negócios como a especialização do trabalho esteve para a
última. As grandes empresas, inclusive as mais bem-sucedidas e promissoras, precisam
abraçar e aplicar os princípios da reengenhana empresarial ou serão eclipsadas pelo
maior sucesso daquelas que o fizerem (Hammer e Champy, 1994).
26
Para tais autores, a história da teoria organizacional começou com sua obra. O passado é
desconsiderado, assim como a história das empresas, que em nada deve pesar em seu
presente e futuro. Antes de tudo é preciso esquecê-lo: “A reengenharia não é mais uma
idéia importada do Japão. Não é outra solução rápida que os gerentes possam aplicar às
suas organizações. […] A reengenhana empresarial não trata de consertar nada. […] A
reengenharia empresarial significa começar de novo, começar do zero” (Hammer e
Champy, 1994).
Utilizando exemplos concretos de mudanças provocadas por iniciativas empresariais em
determinados setores — “A Wal-Mart reinventou o comércio varejista” — os autores
demonstram que alternativas convencionais não são suficientes para fazer frente às três
forças que pressionam as organizações na atualidade: o acirramento inusitado da
concorrência, o controle da relação com a empresa assumido pelo cliente e a mudança
transformada em paradigma básico da gestão empresarial.
A reengenharia tornou-se uma das estratégias organizacionais de competitividade mais
divulgadas e polêmicas dos anos 1990. Foi largamente difundida e implementada, no
exterior e no Brasil, seguindo-se ou não os preceitos de Hammer e Champy. Ao contrário
das demais propostas, a reengenharia não utiliza os conceitos de estratégia, vantagem
competitiva e competitividade. Tais conceitos estão implícitos, e o foco de atenção dessa
linha teórica fica circunscrito à reformulação dos processos empresariais, o que, por
vezes, parece confundir suas propostas com as antigas práticas de organização e
métodos, com uma roupagem radicalizada e adaptada aos novos tempos.
A questão da gestão de recursos humanos, como seria de prever, aparece pouco ou
quase nada na perspectiva de Hammer e Champy. Quando isso acontece, o objetivo é
racionalizar e diminuir o custo fixo com mão-de-obra, como se observa no exemplo da
Ford transcrito a seguir: “O novo processo de contas a pagar da Ford é bem diferente. O
pedido de compra, fatura e o documento de recebimento não são mais cotejados entre si
basicamente porque o novo processo eliminou inteiramente a fatura. Os resultados
revelaram-se drásticos. Em vez de quinhentos funcionários, a Ford conta agora com
apenas 125 para o pagamento de fornecedores”.
A reengenharia de processos provoca impactos fundamentais na gestão de recursos
humanos, e sua introdução nas organizações sem dúvida significou um dos motivadores

17. principais da emergência do modelo de gestão competitivo. Com base na leitura da
principal obra dos autores que lançaram essa proposta, relaciona-se a seguir uma síntese
das mudanças decorrentes da prática da reengenharia diretamente ligadas a recursos
humanos:
>as unidades de trabalho mudam de departamentos funcionais para equipes de processo;
> os serviços mudam de tarefas simples para trabalhos multidimensionais;
> os papéis das pessoas mudam de controlados para autorizados;
> a preparação para os serviços muda de treinamento para educação;
>o enfoque das medidas de desempenho e remuneração se altera da atividade para os
resultados;
>os critérios das promoções mudam do desempenho para a habilidade;
27
> os valores mudam de protetores para produtivos:
> os gerentes mudam de supervisores para instrutores;
>as estruturas organizacionais mudam de hierárquicas para niveladas:
> os executivos mudam de controladores do resultado para líderes.
Mesmo que nos limites deste capítulo não seja possível aprofundar a análise das
propostas de Hammer e Champy, é importante assinalar que ocorreram diferentes tipos
de intervenção nas organizações brasileiras, e provavelmente também no exte nor, com o
nome de reengenhana. Em geral, tratava-se de um processo de downsizing
— que os autores insistem em diferenciar explicitamente da reengenharia — ou de
iniciativas circunscritas de racionalização de processos de trabalho visando reduzir custos
e pessoal. Isso terminou por dar uma conotação negativa à palavra, transformando-a, na
linguagem habitual das empresas, em sinônimo de demissão em massa.
Por outro lado, vale dizer que a grande contribuição da reengenharia foi alertar dirigentes
e executivos para a necessidade de focalizar os processos em resultados. Empresas
paquiderinicas e burocratizadas, paradas no tempo e acossadas pelo mercado sem
vislumbrar caminhos de reação, encontraram nessa proposta uma fórmula para eliminar
gorduras e atividades que não agregavam valor a elas nem a seus clientes. A
reengenharia tornou-se, nesse caso, uma solução necessária e importante. Entretanto,
quando o objetivo permaneceu exclusivamente na redução de custos, ou seja, não foi
articulado a uma estratégia mais ampla, a reengenharia, como proposta em si, trouxe
para as empresas apenas resultados e sobrevivência de curtíssimo prazo.
9.3 GESTÃO DE PESSOAS E COMPETÊNCIAS
Embora a emergência de um modelo competitivo de gestão de pessoas esteja
relacionada com todas as escolas que predominaram entre as décadas de 1980 e 90,a
obra de Prahalad e Hamel é a que demonstra maior grau de interação com suas
principais características. Por força da visão desses autores, as questões da estratégia e
da competitividade retomam seus devidos lugares, readquirindo importáncia como
dimensões essenciais da gestão empresarial. Implicitamente, eles polemizam com Porter
e criticam abertamente a mudança centrada nos processos de Hammer. Defendem a
perspectiva de que a competitividade está relacionada com a capacidade da empresa de
reinventar seu setor. A empresa competitiva seria aquela que, além da reengenharia e da
simples reestruturação operacional, tem condições de criar um novo espaço competitivo
em vez de esforçar-se por se posicionar melhor no espaço competitivo atual.
Por acreditar que as empresas que se empenham na reengenharia estão se esforçando

18. para alcançar seus concorrentes, e não para superá-los, os autores propõem regenerar a
estratégia dando-lhe uma nova configuração:
É inteiramente possível para uma empresa colocar em prática o downsizing e a
reengenharia na sem nunca confrontar a necessidade de regenerar sua estratégia
principal, sem nunca ser forçada a repensar as fronteiras de seu setor, sem nunca ter de
imaginar o que os clien-
28
tes desejarão nos próximos dez anos e sem nunca ter de redefinir fundamentalmente o
“mercado servido”. Contudo, sem essa reavaliação fundamental, a empresa será
surpreendida a caminho do futuro. A defesa da posição atual de liderança não substitui a
criação da futura liderança (Prahalad e Hamel, 1995).
Citando uma pesquisa de The Wall Street Journal, os autores afirmam que o processo de
reestruturação não garante necessariamente maior valor à empresa, podendo ocorrer até
mesmo o contrário:
A reestruturação raramente resulta em melhoria fundamental da empresa. Na melhor das
hipóteses, consome tempo. Um estudo realizado com 16 grandes empresas norte-
americanas com pelo menos três anos de experiência em reestruturação revelou que,
embora a reestruturação normalmente tenha melhorado o preço das ações da empresa, a
melhoria foi quase sempre temporária. Após três anos da reestruturação, esse preço era,
em média, bem inferior às taxas de crescimento anteriores, registradas na época em que
foi iniciada a reestruturação. O estudo concluiu que um investidor astuto deve interpretar
um anúncio de reestruturação como um sinal para venda, e não para compra (Prahalad e
Hamel, 1995).
A abordagem de Prahalad e Hamel difere da de Porter em alguns aspectos que merecem
ser ressaltados. O primeiro deles refere-se ao foco da transformação organizacional,
dirigido predominantemente para fora. Isso deve acontecer não só do ponto de vista da
busca de informações sobre o ambiente, como o planejamento estratégico tradicional
recomenda e Porter reafirma, mas também como objetivo orientador do próprio processo
de mudança que se quer implementar. Isso significa que, quando advogam a reinvenção
do setor, Prahalad e Hamel afirmam que a competitividade empresarial está condicionada
à possibilidade de a empresa transformar não só a si própria mas também seu setor,
estabelecendo, com isso, uma referência nova para todos os que nele atuam:
concorrentes, fornecedores, clientes etc. É interessante observar como essa posição
reitera o caráter sistêmico dos diferentes níveis de manifestação da competitividade,
demonstrando que os vínculos de dependência entre os diferentes níveis se estreitam no
mundo moderno. A passagem a seguir ilustra essa afirmação:
Muitos gerentes encarregados da tarefa de gerenciar a transformação organizacional se
esquecem de perguntar: “Transformar-nos em quê?” O ponto é que a agenda da
transformação organizacional precisa ser direcionada por uma visão da agenda de
transformação do setor: como desejamos moldar o setor nos próximos cinco ou dez
anos? O que precisamos fazer para garantir que o setor evolua da forma mais vantajosa
para nós? Que habilidades e recursos precisamos começar a desenvolver agora para
ocupar uma posição de liderança no setor no futuro? (Prahalad e Hamel, 1995.)
Para Prahalad e Hamel, a diferença entre empresas competitivas e não competitivas é a
diferença entre empresas líderes e empresas seguidoras dentro do mesmo setor. As
primeiras, ao se reinventar, reestruturam o setor, enquanto as segundas beneficiam-se

19. das descobertas das líderes e da velocidade com que hoje é possível copiar e
implementar as melhores soluções.
29
Competências essenciais e arena de oportunidades são também conceitos que conferem
especificidade à obra de Prahalad e Hamel. Para eles, as “portas das oportunidades
futuras” se abrem apenas para as empresas que desenvolvem competências para isso.
Trata-se de uma espécie de decifra-me ou te devoro da competitividade empresarial, para
o qual as empresas devem preparar-se. Os exemplos aparecem em grande quantidade:
Uma competência essencial é um conjunto de habilidades e tecnofogias que permite a
uma empresa oferecer um determinado benefício aos clientes. Na Sony, esse benefício é
o “tamanho de bolso” de seus produtos e a competência essencial é a miniaturização. Na
Federal Express, o benefício é a entrega rápida e a competência essencial, em nível
bastante macro, é a gestão logística (Prahalad e Hamel, 1995).
A importância da competição pela liderança em competências está na precedência da
competição pela liderança em produtos. O desenvolvimento de uma competência não
está vinculado diretamente a um produto, mas a vários deles, uma vez que o objetivo
desse desenvolvimento é o benefício que trará ao cliente, e não o produto em si: “A busca
incansável da Sony pela liderança em miniaturização permitiu à empresa acesso a uma
ampla gama de produtos de áudio pessoais. As competências específicas da 3M em
adesivos, substratos e materiais avançados geraram dezenas de produtos”.
A busca e a internalização das competências essenciais definirão as empresas que
estarão competindo pela arena de oportunidades do futuro. Entretanto, tal competição não
ocorrerá exclusivamente entre empresas, mas também entre coalizões de empresas. Isso
porque determinadas oportunidades somente poderão ser aproveitadas com a integração
de competências que uma única empresa não teria condições de desenvolver
isoladamente. Surgem assim as redes de empresas que caracterizam o ambiente de
negócios da atualidade, normalmente aplicadas a setores complexos e de alta intensidade
tecnológica, como a TV interativa, os conversores a cabo e os dispositivos de
comunicação pessoal e de geração de imagens.
Prahalad e Hamel valorizam a história das organizações e suas experiências acumuladas
ao longo do tempo. Apesar de recomendar um processo de destruição criadora do
conhecimento por meio do “desaprendizado”, eles consideram que a empresa “é um
reservatório de experiências” vivenciadas por seus funcionários. O que as diferencia, em
grande parte, é a “capacidade relativa” desses funcionários de extrair conhecimento
dessas experiências.
As pessoas aparecem no texto de Prahalad e Hamel com maior freqüência do que no dos
demais autores analisados neste capítulo. Ocupam papel importante como agentes do
processo de mudança estratégica, uma vez que “não é o dinheiro o combustível da
viagem para o futuro, e sim a energia emocional e intelectual de cada funcionário”. Isso
tem impacto na formulação da “intenção estratégica”, que não deve ser exclusivamente
uma formulação correta e bem elaborada, mas precisa ter “pathos e paixão” e referir-se
“tanto à criação de significado para os funcionários quanto à definição de direção”.
30

20. A principal tarefa do modelo competitivo de gestão de pessoas seria mobilizar essa
energia emocional, ou seja, desenvolver e estimular as competências humanas
necessárias para que as competências organizacionais da empresa se viabilizem. É
assim que, no final dos anos 1980 e início dos 90, a gestão de recursos humanos deixaria
de ser estratégica devido a uma condição genérica, como o fato de as pessoas serem o
principal ativo da organização ou porque pessoas motivadas seriam, por definição, mais
produtivas e engajadas ou ainda por estar alinhada a uma estratégia global. Pessoas
passam a ser estratégicas somente nas situações em que o ser humano “é visto e tratado
como uma fonte de vantagem competitiva” (Kochan e Dyer, 1992).
Essa tendência já podia ser identificada em 1986, quando Hendry e Pettigrew (apud
Brewster e Hegewisch, 1994) demonstravam que a perspectiva estratégica da gestão de
pessoas não podia resumir-se a uma ênfase maior das ações planejadas, integradas e
coerentemente alinhadas à estratégia de negócios da empresa. Reinterpretando o
conceito e introduzindo nele a noção de competitividade, os autores afirmam que é
preciso ir além e fazer com que “as pessoas sejam vistas pela organização como um
recurso estratégico”, ou seja, competências necessárias para atingir um posicionamento
diferenciado.
Reconhecido como um dos principais autores da área, Lawler apresenta alguns indícios
importantes quando demonstra que são quatro as exigências que pesam sobre a função
nas empresas pressionadas pelos tempos de globalização: devem ser estratégicas,
competitivas, focadas nos processos de mudança organizacional e responsáveis pelo
envolvimento do funcionário com elas, seus negócios, processos e produtos.
Os aspectos destacados por Lawler de certa forma sintetizam o que o modelo competitivo
de gestão de pessoas agregou das escolas anteriores. Continua tendo como núcleo de
atuação o comportamento humano, como queria a escola de relações humanas; deve
alinhar esse comportamento às estratégias da organização, sem o que sua ação seria
absolutamente desarticulada e improdutiva; terá de lidar com um ambiente de permanente
transformação, característico destes tempos de turbulência e mudança; e sobretudo terá
de demonstrar sua capacidade de gerar, por meio das pessoas, maior competitividade
para a empresa. Esse será o elemento básico de orientação do modelo competitivo de
gestão de pessoas. Ele é qualificado como competitivo por dois motivos principais: porque
deve ser condizente com o ambiente de competitividade que caracteriza as organizações
contemporâneas e porque privilegia e se articula em torno de competências.
10. Considerações finais
Como ficou demonstrado, a história da administração de recursos humanos revela que,
mais que a adoção de políticas ou instrumentos padronizados, o que caracteriza uma
nova fase é a internalização e a operacionalização de um novo conceito. Um novo modelo
se caracteriza por uma nova lógica que dá coerência e direcionamento para as práticas
de gestão. As organizações mais pressionadas pelo mercado e que têm acesso a
técnicas e conceitos inovadores com maior facilidade chegam primeiro e passam a ser
consideradas benchmarks da área. Elas estabelecem referên-
31
cias que passam a ser seguidas por aquelas que se espelham no que ocorre com o
chamado mercado. Consultores indicam novos caminhos e profissionais se reciclam por

21. meio das mais variadas formas de aprendizagem, e assim se institui o novo conceito de
realidade organizacional.
A reduzida distância histórica não permite ainda visualizar o resultado final desse
processo de mudança, mas há alguns sinais consistentes de como as organizações vêm
tentando reposicionar-se. Em primeiro lugar, ao usar o termo modelo em substituição à
idéia de sistema, área ou setor, busca-se ampliar o âmbito das ações de RH dando-lhes
nova dimensão e abrangência. Assim, torna-se mais fluida e flexível a linha divisória que
separa o que faz parte do que não faz parte da gestão de pessoas nas organizações. Isso
leva a considerar não somente a estrutura, os instrumentos e as práticas normatizadas
como elementos componentes do modelo, mas também tudo aquilo que interfere
significativamente nas relações entre os indivíduos e a organização.
O modelo pode abranger, por exemplo, os procedimentos que a empresa utiliza para
envolver os funcionários com suas definições estratégicas, a maneira pela qual estimula
determinado tipo de relação com os clientes ou a imagem que passa internamente de
seus produtos, dos equipamentos utilizados, do desenvolvimento tecnológico e outros
temas organizacionais de relevância. Os profissionais especializados passam a
reconhecer tacitamente que a área de recursos humanos perde o poder de monopólio
sobre o comportamento organizacional para compartilhá-lo com outras instâncias da
empresa, em particular as próprias chefias diretas.
A expressão gestão de pessoas também não significa a simples tentativa de encontrar um
substituto renovador da noção, já desgastada, de administração de recursos humanos.
Seu uso procura ressaltar o caráter da ação — a gestão e seu foco de atenção: as
pessoas. Embora os conceitos de administração e de gestão sejam utilizados como
sinônímos, em geral considera-se gestão uma ação na qual há menor grau de
previsibilidade do resultado do processo a ser gerido. Um navio é dirigido, uma empresa
administrada, uma relação humana pode, no máximo, ser orientada caso se admita que
os dois agentes tenham consciência e vontade próprias.
A opção por utilizar pessoas no lugar de recursos humanos é ainda mais diferenciadora
do novo conceito. A administração tradicional foi construída em torno da idéia de
otimização de recursos. Otimizar máquinas, equipamentos, materiais, recursos financeiros
e pessoas sempre foi seu principal objetivo. Na fase das grandes máquinas mecanizadas,
na fase da segunda onda de produção fabril massificada, como a denomina Toffler
(1994), a “maximização” dos recursos era o paradigma básico. As pessoas foram
transformadas em recursos para que se justificasse o investimento nelas e houvesse um
parâmetro comum de como administrá-las. Essa foi uma maneira eficiente de demonstrar
a preocupação específica da administração com o chamado fator humano na empresa.
Nessa fase da teoria organizacional, administrar recursos humanos significava otimizar
sua produtividade, sua competência e seu entusiasmo.
Hoje, quando o papel do homem no trabalho vem-se transformando e suas características
mais especificamente humanas, como o saber, a intuição e a criatividade, vêm sendo
valorizadas, talvez se caminhe para uma transição na qual a empresa finalmente
reconheça que se relaciona com pessoas, e não com recursos.
32
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33
AUTOR
ANDRÉ LUIZ FISCHER
Professor da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de
São Paulo (FEA-USP). Mestre em Ciências Sociais e doutor em Administração de
Empresas pela FEA-USP Vice-coordenador do curso de MBA/RH da FIA-FEA-USP e
supervisor de projetos de pesquisa e consultoria da Fundação Instituto de Administração
(FIA), instituição convcniada com a FEA-USP Atua como consultor de empresas em áreas
como diagnóstico de ambiente e gestão da cultura e do clima organizacional, entre outras.
34
1. Introdução
A transformação é uma das características mais marcantes do ambiente empresarial no
Brasil e no mundo nos dias de hoje.
As mudanças nas organizações, no ambiente empresarial e na sociedade são profundas
e ocorrem em ritmo cada vez mais acelerado. A rapidez das mudanças tecnológicas, a
globalização da economia e o acirramento da competição entre empresas e entre países
geram impactos significativos sobre a gestão das organizações, levando à necessidade
de repensar seus pressupostos e modelos. Um dos impactos mais expressivos dessas
mudanças no ambiente é, por parte das organizações, o aumento do nível de qualificação
e de conhecimentos exigido dos profissionais, com implicações diretas na gestão de
pessoas e nos modelos utilizados em sua administração.
O objetivo deste capítulo é examinar os pressupostos da gestão de pessoas sob o
enfoque estratégico, procurando:
>contribuir para o desenvolvimento das pessoas e das organizações;
> ressaltar o papel do fator humano e de sua gestão na obtenção de vantagens
competitivas sustentáveis pelas empresas;
35
> destacar a administração estratégica de pessoas como pano de fundo para promover
mudanças organizacionais e como instrumento adequado para dar respostas aos desafios
do ambiente empresarial.
2. O conceito de gestão estratégica de pessoas e sua evolução

24. A preocupação com a estratégia tem ocupado um espaço cada vez maior nas discussões
empresariais, nos debates acadêmicos e na literatura de administração. Esse fato está
relacionado com o acirramento da competição no nível local, regional e global, bem como
com a revolução tecnológica e a do conhecimento. Por outro lado, o termo “estratégia”
tem sido utilizado com sentidos diferentes, ora traduzindo expectativas e anseios, ora
ações prescritivas e deliberadas, ora expressando a perplexidade dos atores sociais
diante da abrangência e da velocidade das mudanças no ambiente e de seus impactos
sobre a gestão das organizações.
Dentro desse contexto, torna-se fundamental a discussão dos conceitos de estratégia,
gestão estratégica e recursos humanos sob uma perspectiva evolutiva.
O campo da estratégia empresarial representa uma temática relativamente recente na
administração. Seus primeiros passos foram dados nas décadas de 1960 e 70, tendo
apresentado um notável desenvolvimento na década de 1980 e, principalmente, nos anos
90.
Zaccarelli (1996) resume alguns “marcos históricos” no estudo da estratégia nas
empresas, associando-os a autores clássicos e suas obras. Segundo ele, em 1965 foi
lançado o primeiro livro sobre estratégia empresarial, de autoria de Igor Ansoff, com
ênfase no planejamento estratégico, que demorou para ser reconhecido. Por volta de
1973, os trabalhos apresentados no primeiro seminário internacional sobre administração
estratégica, na Universidade Vanderbilt, deram origem ao livro Do planejamento
estratégico à administração estratégica, organizado por Ansoff, Declerck e Hayes (1981),
que ampliou o foco da discussão sobre estratégia empresarial.
Outro marco importante no estudo de estratégia surgiu na década de 1980 com as obras
Estratégia competitiva e Vantagem competitiva das nações, de Michael Porter, que
apresentaram novos conceitos de estratégia e competitividade no âmbito empresarial e no
dos países e até hoje influenciam fortemente os debates sobre competição. No início da
década de 1990, outro livro marcou essa evolução com uma abordagem critica aos
conceitos de planejamento estratégico: The rise and fali of strategic pianning, de Henry
Mintzberg. O autor, docente da Universidade McGill, enfatizou os debates sobre os
aspectos humanos envolvidos na formulação e implementação estratégica.
Em meados dos anos 1990, a obra Competindo pelo futuro, de Prahalad e Hamel (1995),
trouxe novos conceitos à estratégia empresarial, entre eles arquitetura estratégica, intento
e competências essenciais, em continuidade à busca de foco pelas empresas, para
sobreviverem no jogo competitivo.
Uma contribuição importante para o entendimento do pensamento sobre estratégia foi
dada em 1998 por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel em Safári da estratégia (2000). A obra,
ao mesmo tempo que auxilia o leitor a organizar o raciocínio a respeito de diversas
correntes e enfoques no estudo da estratégia, desafia-o a
36
reconciliar as diferentes tendências nessa área. Utilizando a notória fábula dos cegos que
queriam ver o elefante e a metáfora de um “safári pela selva da administração estratégica”
(Mintzberg et al, 2000), os autores apresentam a classificação e a definição das dez
escolas de pensamento em administração estratégica (as partes do elefante), a
perspectiva de cada uma delas, suas limitações e contribuições e seus autores mais
representativos. A seguir, a conceituação dessas escolas, sua visão do processo
estratégico e seus principais autores.
> Design: estratégia como um processo de CONCEPÇÃO (Silznik Andrews).

25. > Planejamento: estratégia como um processo FORMAL e sistemático (Ansoff).
>Posicionamento: estratégia como um processo ANALÍTICO (Porter).
> Empreendedora: estratégia como um processo VISIONÁRIO (Schumpeter).
>Cognitiva: estratégica como um processo MENTAL (Simon; March e Simon).
>Aprendizado: estratégia como um processo EMERGENTE (Lindblom; Cyert e March;
Quinn; Prahaiad e Hamei).
>Poder: estratégia como um processo de NEGOCIAÇÃO (Allison; Pfeffer e Solancick;
Astley).
> Cultural: estratégia como um processo COLETIVO (Rhenman e Norman).
>Ambiental: estratégia como um processo REATIVO (Hannan e Freeman).
> Configuração: estratégia como um processo de TRANSFORMAÇÃO (Chandler; Miles
e Snow; Mintzberg).
As três primeiras escolas — design, planejamento e posicionamento — são consideradas
de natureza prescritiva, mais preocupadas em como as estratégias devem ser formuladas
do que em como elas são formuladas; as escolas do segundo grupo — empreendedora,
cognitiva, de aprendizado, do poder, cultural e ambiental — estão mais voltadas para a
análise de como as estratégias são de fato formuladas; finalmente, a escola da
configuração combina contribuições de várias outras, descrevendo a estratégia como um
processo de mudança.
Cada uma dessas escolas, portanto, empresta diferentes sentidos não conflitantes e
complementares à estratégia. Além disso, ajudam a desmitificar a complexidade de um
conceito tão importante e abrangente, fornecendo ao leitor o beneficio dessas diferentes
contribuições. Por outro lado, embora a bibliografia contenha várias definições objetivas
sobre estratégia e administração estratégica, é difícil encontrar uma única que traduza de
forma plena seus diferentes significados. Entretanto, existem certos pontos em comum
entre essas definições que podem auxiliar na formação e no entendimento do conceito de
estratégia. São eles:
> a estratégia dá a direção, fornece o direcionamento da empresa e provê consistência;
>a estratégia resulta de um processo de decisão;
> as decisões são principalmente de natureza qualitativa, interferem no todo da
organização e buscam eficácia a longo prazo;
>a estratégia abrange a organização e sua relação com o ambiente;
>a estratégia envolve questões de conteúdo e de processo, em diferentes níveis.
37
De acordo com Hyden (1986), administração estratégica é o processo de administrar uma
entidade de forma a atingir seu propósito. Sua definição mais ampla é a administração da
vantagem competitiva, que inclui identificar objetivos analisando o ambiente, reconhecei
aiieaças e oportunidades formulando estratégias, implementando e monitorando-as de
forma a sustentar as vantagens competitivas no mercado. Os estrategistas que se utilizam
desse conceito abrangente vêem a adniinistração estratégica sob um enfoque que
permeia a administração de todos os aspectos da companhia. Eles consideram a
formulação da estratégia corporativa e da estratégia competitiva, o processo de
planejamento e a implenentação de todos os precedentes como partes da administração
estratégica.
A definição mais restrita de administração estratégica a limita a uma conceituação
análoga á de administração de operações ou administração de marketing, mas com
ênfase em atingir objetivos estratégicos em vez de objetivos funcionais.

26. Para alguns, a gestão estratégica é o processo de aplicação das funções administrativas,
de planejamento, organização, direção e controle aos assuntos pertinentes ao nível
estratégico. Para outros, gestão estratégica é o processo de clarificar a visão da
organização, formulando e implementando estratégias e avaliando continuamente seus
resultados. Envolve a definição e a articulação de estratégias, estruturas e sistemas,
tendo como base os valores organizacionais e as tendências do ambiente a longo prazo.
Dada a dificuldade de obter uma definição de estratégia que englobe todos os diferentes
sentidos, para fins didáticos deste capítulo determina-se como conceito de estratégia:
formulação da missão e dos objetivos da organização, bem como de políticas e planos de
ação para alcançã-los, considerando os impactos das forças do ambiente e a competição.
3. No âmbito dos recursos humanos
De acordo com Anthony et ai (1996), são as seguintes as características da administraçãõ
estratégica de recursos humanos:
> explicitamente reconhece os impactos do ambiente organizacional externo;
> reconhece o impacto da competição e da dinâmica do mercado de trabalho;
>apresenta foco no longo prazo;
> enfatiza a escolha e a tomada de decisão;
> considera todas as pessoas da empresa, e não apenas o grupo de executivos ou o de
empregados operacionais;
> está integrada com a estratégia corporativa e com as demais estratégias funcionais.
A expressão “administração estratégica de recursos humanos” surgiu na literatura
internacional no início da década de 1980, sob diferentes alegações, seja com base nas
críticas ao papel funcional/burocrático e nas fraquezas percebidas da área, seja por
pressões ambientais que demonstravam a natureza estratégica de recursos humanos e
de sua gestão.
Evoluções importantes estão ocorrendo em duas áreas distintas de administração, cuja
convergência segue um novo conceito de administração estratégica de
38
pessoas. Existe uma aparente evolução do conceito de administração de recursos
humanos que resulta da crescente necessidade de orientação para planejamento e de
intervenções gradativas com orientação estratégica, visando à mudança do modelo de
controle para o de comprometimento (Albuquerque, 1999).
Essas duas estratégias básicas de recursos humanos — estratégia de controle e
estratégia de comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais — se
contrapõem. Trata-se de diferentes filosofias de administração, que dão origem a
estratégias e a estruturas diferenciadas. Na estratégia de controle, os empregados são
vistos como números, custos e fator de produção, que, para desempenhar bem as
funções, devem ser mandados e controlados. Na estratégia de comprometimento, as
pessoas são consideradas parceiros no trabalho, nos quais a empresa deve investir para
conseguir melhores resultados empresariais. Essa estratégia baseia-se no pressuposto
de que o comprometimento dos colaboradores está intimamente relacionado com o
aumento de desempenho.
O Quadro 1 apresenta as características distintivas dos modelos extremos que respaldam
as estratégias de controle e de comprometimento quanto a estrutura

27. Quadro 1: Concepções organizacionais comparadas
Características
distintivas / modelo
Estratégia de controle Estratégia de comprometimento
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Altamente hierarquizada,
separação “quem pensa” e
“quem faz”
Redução de nlveis hierárquicos
e de chefias intermediárias,
junção do fazer e do pensar —
empowerment
Organização do
trabalho
Trabalho muito
especializado, gerando
monotonia e frustrações
Trabalho enriquecido, gerando
desafios
Realização do trabalho Individual Em grupo
Sistema de controle
Ênfase em controles
explícitos do trabalho
Ênfase no controle implícito pelo
grupo
RELAÇÕES DE
TRABALHO
Política de emprego
Foco no cargo, emprego a
curto prazo
Foco no encarreiramento
flexivel, emprego a longo prazo
Nível de educação e
formação requerido
Baixo, trabalho
automatizado e
especializado
Alto, trabalho enriquecido e
intensivo em tecnologia
Relações empregador-
empregado
Independência
Interdependéncia, confiança
mútua
Relações com
sindicatos
Confronto baseado na
divergência de interesses
Diálogo, busca da convergência
de interesses
Participação dos
empregados nas
decisões
Baixa, decisões tomadas de
cima para baixo
Alta, decisões tomadas em
grupo
POLÍTICA DE
RECURSOS
HUMANOS
Contratação
Contrata para um cargo ou
para um conjunto
especializado de cargos
Contrata para uma carreira
longa na empresa
Treinamento
Visa ao aumento do
desempenho na função
atual
Visa preparar o empregado para
futuras funções
Carreira
Carreiras rígidas e
especializadas, de pequeno
horizonte e amarradas na
estrutura de cargos
Carreiras flexíveis, de longo
alcance, com permeabiíidade
entre diferentes carreiras

28. Salarial
Focada na estrutura de
cargos, com alto
grau de diferenciação
salarial entre eles
Focada na posição da carreira e
no desempenho, com baixa
diferenciação entre níveis
incentivos
Uso de incentivos
individuais
Foco nos incentivos grupais
vinculados a resultados
empresariais
Fonte: Albuquerque, L. G. Estratégias de recursos humanos e competitividade (1999).
39
organizacional, organização do trabalho, relações de trabalho e políticas de recursos
humanos.
Essas duas visões opostas sobre o papel do ser humano no trabalho, altamente
associadas aos valores do dirigente ou do formulador, implicam que estratégias distintas
sejam adotadas.
O estudo da evolução do conceito de estratégia tem demonstrado uma ênfase excessiva
no planejamento estratégico e uma preocupação insuficiente com os aspectos de sua
implementação. Esse fato relaciona-se com as questões principais da implementação
estratégica — capacidades internas da organização e, especialmente, de seus recursos
humanos —, que deveriam integrar o processo de formulação. A questão assume maior
relevância no caso da “estratégia de comprometimento” das pessoas com os objetivos
organizacionais, na medida em que a participação no processo de formulação estratégica
se torna condição crucial para a obtenção do comprometimento.
A consideração do processo de gestão estratégica em seu conceito mais amplo,
envolvendo a visão, a formulação, a implementação e a avaliação de resultados, põe em
destaque diversas questões relacionadas com o lado humano da organização:
como prover a organização com as pessoas necessárias para viabilizar seus objetivos
estratégicos? Como desenvolver as competências distintivas de que ela necessita para
criar vantagens competitivas sustentáveis a longo prazo? Como minimizar resistências ou
conseguir engajamento com as mudanças organizacionais e culturais imprescindíveis à
implementação da estratégia? De que maneira poderão ser avaliados os resultados,
considerando os aspectos integrativos tangíveis e intangíveis da implementação da
estratégia? Como mobilizar pessoas para transformar as intenções da estratégia em
ações efetivas que conduzem a resultados exemplares?
A resposta a essas questões passa por uma nova leitura da abordagem estratégica na
gestão de pessoas que possibilite sair do discurso para a prática e para a obtenção
efetiva de vantagens competitivas sustentáveis a longo prazo, com equipes qualificadas e
comprometidas com os objetivos mais amplos da organização.
4. Integração da estratégia de gestão de pessoas à estratégia organizacional
A administração estratégica é um processo amplo que permite à organização procurar
atingir o seu propósito ao longo do tempo. Esse processo abrange a visão, a formulação e

29. a implementação, bem como o feedback contínuo e a avaliação dos resultados, tendo em
vista orientar e empreender as ações organizacionais de natureza estratégica, tática e
operacional.
4.1 O PROCESSO DE FORMUlAÇÃO ESTRATÉGICA
A base para a formulação da estratégia é, usualmente, o processo de planejamento
estratégico — a determinação sistemática de objetivos estratégicos e de estratégias para
40
atingi-los. Os planos estratégicos são geralmente de longo prazo, envolvem decisões de
alto impacto organizacional e despendem grande volume de recursos na busca dos
macrobjetivos da empresa.
É importante ressaltar, entretanto, que a formulação estratégica não deve ser confundida
com um plano, que é a expressão escrita e sistematizada resultante desse processo em
determinado momento. Trata-se, sobretudo, de um processo, de uma seqüência interativa
de etapas que permite à organização refletir, discutir e definir seus propósitos e suas
estratégias fundamentais.
A importância do foco no processo fica mais evidente quando se examina a formulação
estratégica sob o enfoque de um ativo intangível, como o ativo intelectual humano. Nessa
abordagem, ressaltam-se as decisões ligadas ao aprendizado, à comunicação, à
participação e ao comprometimento das pessoas com os objetivos e as estratégias, bem
como aquelas relativas à administração das mudanças necessárias para viabilizá-los.
Existem vários modelos utilizados para ilustrar os componentes ou as etapas do processo
de formulação estratégica. O Quadro 2 apresenta um modelo de seqüência de etapas do
processo, de caráter meramente ilustrativo, que mostra a integração da estratégia de
gestão de pessoas na estratégia corporativa.
A estratégia de recursos humanos deve seguir as etapas do processo de formulação e
implementação da estratégia corporativa, baseando-se na visão do negócio para
desenvolver as diversas etapas da estratégia funcional que irão integrar a estratégia da
organização. Por outro lado, cabe ressaltar a importância do feedback ou da
retroalimentação contínua de informações entre as diversas etapas do processo através
de avaliações de resultados ao longo de seu desenvolvimento. Esse processo
Quadro 2 - Integração da estratégia de RH na estratégia da empresa. Etapas do
processo de formulação
41
torna-se mais ou menos eficaz na medida em que contribui para a fluência da
comunicações entre as pessoas nos diversos níveis e para sua conscientização a re peito
do direcionamento da organização.
A participação mais ampla de colaboradores de diferentes níveis da organiza ção na
formulação estratégica é adotada também como forma de tornar esse processo mais
interativo e contínuo, estimulando a comunicação, o aprendizado e comprometimento.
Segundo Wall (1997), muitas organizações estão descobrind os benefícios de ter mais

30. empregados envolvidos na formulação estratégica incluindo o desenvolvimento de um
planejamento de alta qualidade, que reflete tanto a capacidade do negócio quanto a do
mercado, o comprometimento das pessoas responsáveis pela implementação estratégica
e a profunda compreensão d estratégias em todos os níveis da organização. Tendo como
base uma pesquisa realizada por Wall com mais de cem executivos — membros de
equipes e profissionais de recursos humanos em empresas inovadoras de diferentes
setores de atividade — foram identificadas diferentes formas de aumentar o envolvimento
dos empregados, tornando essas empresas mais flexíveis e competitivas.
4.2 CONSTRUINDO A VISÃO E A MISSÃO DA ORGANIZAÇÃO
A gestão estratégica de uma empresa é condicionada, fundamentalmente, pela visão dos
atores organizacionais envolvidos no processo. Fato comum ao tratar de estratégia, o
tema tem sido usado com diferentes significados e entendimentos. Uma referência
conceitual importante para entender a visão da organização foi proposta por Collins e
Porras (2000), que afirmam que “uma visão bem concebida consiste de dois componentes
principais: a ideologia essencial e o futuro imaginado”. A ideologia essencial compreende
aquilo que defendemos (valores essenciais) e a razão de nossa existência (propósito
essencial), expressando o caráter duradouro da organização. O futuro imaginado é o que
aspiramos ser, alcançar, criar — é algo que exigirá mudança e progresso significativos —,
incluindo objetivos e planos amplos, ambiciosos, complexos e audaciosos.
A ideologia essencial traduz a identidade da organização (“quem você é”), enquanto o
futuro imaginado define o direcionamento (“para onde a organização está indo” ou
“pretende ir”). Portanto, a ideologia essencial permeia e condiciona toda a gestão
estratégica da organização. Fazendo uso das palavras de Collins e Porras, “líderes
morrem, produtos tornam-se obsoletos, mercados mudam, novas tecnologias emergem e
os modismos de gerenciamento vêm e vão, mas a ideologia essencial de uma grande
empresa permanece como uma fonte de orientação e inspiração”. Pode-se citar como
exemplos de valores essenciais a responsabilidade social corporativa, a inovação
baseada na ciência, a honestidade e integridade, o lucro decorrente do trabalho que
beneficia a humanidade (Merck), criatividade, sonhos e imaginação, atenção fanática por
consistência e detalhe, preservação e controle da magia (Disney).
São exemplos de propósitos preservar e melhorar a vida humana (Merck), experimentar o
prazer da inovação e a aplicação da tecnologia para o benefício do público (Sony), tornar
as pessoas felizes (Disney).
42
Com base na ideologia essencial, nos valores e no propósito é que se delineia o futuro
imaginado — a estratégia —, em que são consideradas:
> a análise do ambiente organizacional (cenários, tendências, oportunidades e ameaças);
>a avaliação interna (estrutura, cultura, pessoas, recursos, pontos fortes e pontos fracos
da organização);
>a definição de macrobjetivos, políticas e programas estratégitos prioritários.
4.2.1 Análise do ambiente organizacional

31. As organizações utilizam informações do ambiente para formular suas estratégias
corporativas e de recursos humanos. A importância de analisar as tendências de
mudanças do ambiente econômico, tecnológico, social, cultural e político e seus impactos
sobre a organização e sua gestão é ressaltada na própria conceitualização de estratégia,
esta, ao mesmo tempo, emergindo como resposta aos desafios ambientais.
Em um ambiente turbulento, como o que tem caracterizado os dias atuais, em que o
tempo se torna um recurso estratégico e a velocidade a nova palavra de ordem, monitorar
continuamente o ambiente e assumir atitudes proativas em relação às mudanças, revendo
cenários e reformulando estratégias, é fundamental para a maioria das organizações.
As organizações, portanto, formulam estratégias lidando com seu ambiente.
Anthony et ai (1996) consideram o ambiente de recursos humanos multifacetado e
complexo, com muitos elementos impactantes sobre o sucesso de uma empresa a longo
prazo. Esses elementos podem ser divididos em dois grandes tipos de ambiente: o social
e o de tarefa.
O ambiente social compreende as várias tendências e forças gerais que não estão
diretamente relacionadas com a empresa, mas podem ter um impacto eventual ou indireto
sobre a companhia. No ambiente social, estão incluídas as forças econômicas,
tecnológicas, políticas, institucionais, socioculturais e demográficas. Elas podem afetar a
empresa pelo impacto sobre o ambiente de tarefa, que inclui e aqueles elementos do
ambiente que influenciam diretamente a estratégia e a operação da companhia, podendo
também ser afetados por ela. Nesse ambiente estão incluídos o mercado de trabalho, o
mercado de consumidores e clientes, a competição, os sindicatos e outros stakeholders,
como governo e grupos de interesse especial, como pode ser visto na Figura 1 (à página
44).
As empresas tendem a operar em um ambiente global e multicultural no qual a força de
trabalho muda constantemente e é diversa e o cenário de avanços tecnológicos cada vez
mais acirrado, o que mostra que a análise e o monitoramento contínuo do ambiente são
tarefas fundamentais.
A análise ambiental, que visa identificar tendências de mudanças a longo prazo, pode
utilizar diferentes técnicas. Entre elas destaca-se a Delphi, “técnica que busca um
consenso de opiniões de um grupo de especialistas a respeito de eventos
43
Figura 1.
Ambiente social e ambiente de tarefa
Fonte: Adaptado de Anthony et al (1996).
futuros” (Wright, 1994). Ela tem sido utilizada para identificar as tendências na gestão de
pessoas nas organizações brasileiras submetidas às pressões de competitividade
características do cenário empresarial brasileiro (Albuquerque e Fischer, 2001). Nessa
pesquisa, de caráter longitudinal, 168 respondentes participaram de duas rodadas de
questionamentos e de um workshop, o que permitiu identificar mudanças previstas na
gestão de pessoas no Brasil quanto à filosofia e aos princípios de gestão, às políticas, ao
formato organizacional de recursos humanos e ao perfil necessário ao profissional
especialista na área.