Desafio profissional ii

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  • Desafio Profissional Anhanguera Completo TRABALHO FEITO EXCLUSSIVAMENTE PARA CADA ALUNO SEM RISCO DE PLÁGIO DESAFIO PROFISSIONAIL NIKE DESAFIO PROFISSIONAL FRIGORIFICO BRASFRIG DESAFIO PLANO DE MARKETING PRODUÇÃO TEXTUAL INTERDISCIPLINAR EM GRUPO (PTG) PROINTER I - II - III DESAFIO LÂMPADAS FLUORESCENTES POR LÂMPADAS DE LED TRABALHO TODO REALIZADO NAS NORMAS DA ABNT. ACOMPANHAMENTOS E MUDANÇAS NECESSÁRIAS DE ACORDO COM A SOLICITAÇÃO DO TUTOR ATENDIMENTO 24 HORAS POR SKYPE, WHATS OU E-MAIL. EMPRESA REGISTRADA COM CNPJ, PARA A SUA TOTAL SEGURANÇA. PROFESSORES FORMADOS E COM EXPERIÊNCIA EM ORIENTAÇÃO DE TCC CADA CLIENTE UM NOVO TRABALHO E UMA NOVA SATISFAÇÃO. A PARTIR DE R$ 50,00 whats 85 9 81048004 - choairylima@gmail.com
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Desafio profissional ii

  1. 1. DESAFIO PROFISSIONAL II CURSO DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Nome: Thaís Gonçalves Soares RA: 9490553860 Disciplina: Direito Empresarial, Tecnologias de Gestão, Responsabilidade Social e Meio Ambiente. Tutora Presencial: Cláudia Mara Viol Folgosi Berti Polo Presencial Araçatuba – SP Relatório Parcial
  2. 2. Desafio Profissional Passo 1 Modelo de Excelência da Gestão. O que pode ser utilizado na INOXER ? Os Fundamentos da Excelência expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e traduzem-se em processos gerenciais ou fatores de desempenho que são encontrados em organizações classe mundial, ou seja, aquelas que buscam, constantemente, aperfeiçoar-se e adaptar-se às mudanças globais. Os modelos que a INOXER pode utilizar são: Pensamento sistêmico: • Um sistema é composto por partes. • Todas as partes de um sistema devem se relacionar de forma direta ou indireta. • Um sistema é limitado pelo ponto de vista do observador ou um grupo de observadores. • Um sistema pode abrigar outro sistema. • Um sistema é vinculado ao tempo e espaço. 1. Pensamento sistêmico: compreensão e tratamento das relações de interdependência e seus efeitos entre os diversos componentes que formam a organização, bem como entre eles e o ambiente com o qual interagem. 2. Atuação em rede: desenvolvimento de relações e atividades em cooperação entre organizações ou indivíduos com interesses comuns e competências complementares. 3. Aprendizado organizacional: busca de maior eficácia e eficiência dos processos da organização e alcance de um novo patamar de competência, por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de conhecimento e experiências. 4. Inovação: promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias capazes de gerar ganhos de competitividade com desenvolvimento sustentável. 5. Agilidade: flexibilidade e rapidez de adaptação a novas demandas das partes interessadas e mudanças do ambiente, considerando a velocidade de assimilação e o tempo de ciclo dos processos. 6. Liderança transformadora: atuação dos líderes de forma inspiradora, exemplar, realizadora e com constância de propósito, estimulando as pessoas em torno de valores, princípios e objetivos da organização, explorando as potencialidades das culturas presentes, preparando líderes e interagindo com as partes interessadas.
  3. 3. 7. Olhar para o futuro: projeção e compreensão de cenários e tendências prováveis do ambiente e dos possíveis efeitos sobre a organização, no curto e longo prazos, avaliando alternativas e adotando estratégias mais apropriadas. 8. Conhecimento sobre clientes e mercados: interação com clientes e mercados e entendimento de suas necessidades, expectativas e comportamentos, explícitos e potenciais, criando valor de forma sustentável. 9. Responsabilidade social: dever da organização de responder pelos impactos de suas decisões e atividades, na sociedade e no meio ambiente, e de contribuir para a melhoria das condições de vida, por meio de um comportamento ético e transparente, visando ao desenvolvimento sustentável. 10. Valorização das pessoas e da cultura: criação de condições favoráveis e seguras para as pessoas se desenvolverem integralmente, com ênfase na maximização do desempenho, na diversidade e fortalecimento de crenças, costumes e comportamentos favoráveis à excelência. 11. Decisões fundamentadas: deliberações sobre direções a seguir e ações a executar, utilizando o conhecimento gerado a partir do tratamento de informações obtidas em medições, avaliações e análises de desempenho, de riscos, de retroalimentações e de experiências. 12. Orientação por processos: busca de eficiência e eficácia nos conjuntos de atividades que formam a cadeia de agregação de valor para os clientes e demais partes interessadas. 13. Geração de valor: alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais, bem como de resultados dos processos que os potencializam, em níveis de excelência e que atendam às necessidades das partes interessadas. . Que Critérios podem ser trabalhados na INOXER ? Os Critérios de Excelência garantem à organização uma melhor compreensão de seu sistema gerencial, além de proporcionar uma visão sistêmica da gestão, do mercado e do cenário local ou global onde a empresa atua ou se relaciona. Os Critérios para a INOXER são: 1. Liderança Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos à orientação filosófica da organização e controle externo sobre sua direção; ao engajamento, pelas lideranças, das pessoas e partes interessadas na sua causa; e ao controle de resultados pela direção. 2. Estratégias e Planos Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos à concepção e à execução das estratégias, inclusive aqueles referentes ao estabelecimento de metas e à definição e ao acompanhamento de planos necessários para o êxito das estratégias. 3. Clientes
  4. 4. Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento de informações de clientes e mercado e à comunicação com o mercado e clientes atuais e potenciais. 4. Sociedade Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos ao respeito e tratamento das demandas da sociedade e do meio ambiente e ao desenvolvimento social das comunidades mais influenciadas pela organização. 5. Informações e Conhecimento Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento organizado da demanda por informações na organização e ao desenvolvimento controlado dos ativos intangíveis geradores de diferenciais competitivos, especialmente os de conhecimento. 6. Pessoas Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos à configuração de equipes de alto desempenho, ao desenvolvimento de competências das pessoas e à manutenção do seu bem-estar. 7. Processos Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos aos processos principais do negócio e aos de apoio, tratando separadamente os relativos a fornecedores e os econômico-financeiros. 8. Resultados Esse Critério aborda os resultados da organização na forma de séries históricas e acompanhados de referenciais comparativos pertinentes, para avaliar o nível alcançado, e de níveis de desempenho associados aos principais requisitos de partes interessadas, para verificar o atendimento. Os oito Critérios de Excelência se subdividem em 23 Itens. 1. Liderança 1.1 Cultura organizacional e desenvolvimento da gestão 1.2 Governança 1.3 Levantamento de interesses e exercício da liderança 1.4 Análise do desempenho da organização 2. Estratégias e Planos 2.1 Formulação das estratégias 2.2 Implementação das estratégias 3. Clientes 3.1 Análise e desenvolvimento de mercado 3.2 Relacionamento com clientes 4. Sociedade 4.1 Responsabilidade socioambiental 4.2 Desenvolvimento social 5. Informações e Conhecimento 5.1 Informações da organização 5.2 Conhecimento organizacional 6. Pessoas 6.1 Sistemas de trabalho 6.2 Capacitação e desenvolvimento 6.3 Qualidade de vida 7. Processos 7.1 Processos da cadeia de valor 7.2 Processos relativos a fornecedores 7.3 Processos econômico-financeiros
  5. 5. 8. Resultados 8.1 Econômico-financeiros 8.2 Sociais e ambientais 8.3 Relativos a clientes e mercados 8.4 Relativos às pessoas 8.5 Relativos aos processos Considerando as ferramentas de gestão mais utilizados pelas organizações líderes de mercado, quais ferramentas a consultoria indicaria a INOXER ? Organograma Na intenção de tornar as estruturas organizacionais transparentes, as empresas investem e focam, cada vez mais, em uma ferramenta estrutural denominada organograma. Esta estrutura é a representação gráfica da empresa, funciona como a planta da corporação. O objetivo do organograma é ilustrar, de forma clara, cada departamento da empresa e seus colaboradores em questão, com intuito de esclarecer dúvidas de clientes, parceiros e fornecedores. O ponto positivo é garantir a agilidade da percepção das áreas de negócios, ou seja, entender quem é o responsável e quais departamentos podem crescer e para onde os colaboradores podem almejar uma evolução. Segundo Soraia Pena, consultora de novos negócios da Apoena Consultoria Organizacional, o ponto negativo é que quando se tem um organograma as pessoas se tornam muito engessadas, mantendo uma hierarquia que, muitas vezes, pode atrapalhar o andamento de departamentos e, no caso mais crítico, influenciar o desenvolvimento dos funcionários por barreiras burocráticas. “Quando um leigo, por exemplo, um candidato para uma vaga quando acessa o site de uma empresa e encontra o organograma bem elaborado, ele consegue enxergar o macro daquela vaga de emprego em questão, pois, consegue ver a partir do cargo almejado a trilha de carreira que ele deverá percorrer dentro daquela corporação”, explica Soraia Pena. A interpretação de um organograma não deve ser linear quando o tema é desenvolvimento de carreira, pois, o nível no qual o funcionário chegará depende de seu desempenho, ou seja, pelo organograma, um funcionário de assistente irá para analista júnior, mas, esta interpretação não dever ser limitada. É interessante enfatizar que é importante desenvolvê-lo com base em posições que precisam ser preenchidas e não com base em pessoas atualmente dentro da organização, desta maneira, a planta da empresa fica completa. Para Renata Lage, analista de Recrutamento & Seleção da Catho, o organograma mais simples e mais utilizado pelas organizações é o vertical. “ Ele é simplificado, facilita na leitura e procura deixar bem claro os níveis de hierarquia”, explica Lage. Tipos de Organograma Para concepção de um organograma é necessário o domínio da estrutura geral da empresa, dispostos em níveis que representam a hierarquia existente entre eles. Em um
  6. 6. organograma vertical, por exemplo, quanto mais alto estiver um cargo, maior a autoridade e a abrangência da atividade. O conceito de cargo é diverso, baseando-se em diferentes noções fundamentais, tais como tarefa, atribuição, função e cargo. A noção de tarefa consiste nas atividades individuais executadas pelo titular do cargo e é atribuída, normalmente, a cargos bastante simples. Já a noção de atribuição caracteriza-se por ser uma atividade individual, executada pelo titular respectivo, referindo-se a cargos que envolvem tarefas mais diferenciadas. A função já é um conceito de maior abrangência, ela se refere ao conjunto de tarefas que são executadas, de uma forma sistemática, pelo ocupante do cargo. Por último, a definição de cargo, integra um conjunto de funções com uma posição definida na estrutura organizacional, isto é, no organograma da empresa. “Quando o organograma é bem estruturado, permite aos colaboradores saber exatamente os papéis dentro da organização. Além disso, ele ajuda a mostrar as hierarquias e as relações de comunicações existentes entre elas”, enfatiza Lage. Os tipos de organogramas mais usados segundo a Wikipédia são: • Organograma Clássico – O organograma clássico também é chamado de vertical. É o mais comum tipo de organograma, elaborado com retângulos que representam os órgãos e linhas que fazem a ligação hierárquica e de comunicação entre eles; • Organograma Em barras – representados por intermédio de longos retângulos a partir de uma base vertical, onde o tamanho do retângulo é diretamente proporcional à importância da autoridade que o representa; • Organograma Em setores (setorial, setograma) - são elaborados por meio de círculos concêntricos, os quais representam os diversos níveis de autoridade a partir do círculo central, onde localiza-se a autoridade maior da empresa; • Organograma Radial (solar, circular) – o seu objetivo é mostrar o macrossistema das empresas componentes de um grande grupo empresarial; • Organograma Lambda – apresentam, apenas, grupos de órgãos que possuam características comuns. • Organograma Bandeira - apresentam grupos de órgãos que possuem uma missão específica e bem definida na estrutura organizacional, normalmente em quatro níveis; • Organograma Linear de Responsabilidade (OLR) – possui um diferenciador em relação aos demais organogramas, pois a sua preocupação não é apresentar o posicionamento hierárquico, mas sim o inter-relacionamento entre diversas atividades e os responsáveis por cada uma delas; • Organograma Informativo - apresenta um máximo de informações de diversas naturezas relacionadas com cada unidade organizacional da empresa; • Organograma Dial de Wyllie – na forma de um disco separado por círculos concêntricos conforme o grau hierárquico e, dentro de tais sessões, órgãos representados por círculos menores, cuja posição relativa aos órgãos representados em sessões mais próximas ao centro indicam sua subordinação hierárquica. O organograma Dial de Wyllie tem por objetivo representar organizações de hierarquia dinâmica, com vinculações variando conforme o desenvolvimento de novos projetos interdepartamentais.
  7. 7. PASSO 2 Ações desenvolvidas AÇÃO BENEFÍCIO AMBIENTAL BENEFÍCIO FINANCEIRO CUSTO Aquisição de centrifuga para separação de aço e óleo. Redução anual de 11.500 lts óleo R$ 26.750,00 R$ 2.800,00 Troca de matrizes Redução anual de 30 ton de aço R$ 30.490,00 R$ 17.260,00 Recuperação de sal trat. térmico Recuperação de 92 Kg de sal tóxico R$ 245,00 zero Lavagem no trat. térmico Red 720 Lt de água altamente contaminada R$ 45,00 zero PASSO 3 CUIDADOS NA TERCEIRIZAÇÃO DE ATIVIDADES A terceirização é cada vez mais utilizada. Para que essa forma de contratação de serviços tenha êxito, é necessário o cumprimento de alguns procedimentos e regras básicas. Os contratantes de serviços terceirizados são co-responsáveis pela mão-de-obra terceirizada em suas dependências perante reclamações trabalhistas. Isto significa, que poderão responder por dívidas trabalhistas e previdenciárias de empregados que trabalhem em suas instalações, embora vinculados a empresas de prestação de serviços. RETENÇÕES Atualmente, outro fator que merece destaque na contratação de terceiros é a retenção tributária, ou seja, retenção de INSS, PIS, COFINS, CSLL, ISS e IRRF. A contratante não efetuando as respectivas retenções, em procedimento de fiscalização tributária, deverá recolher os tributos, mesmo que não os reteve. LEGALIDADE A terceirização pode ser aplicada em todas as áreas da empresa definida como atividade-meio. Para identificar as áreas que podem ser terceirizadas deve-se analisar criteriosamente o contrato social das empresas e definir acertadamente a atividade-fim. A CLT, no art. 581, § 2º dispõe que se entende por atividade-fim a que caracterizar a unidade do produto, operação ou objetivo final, para cuja obtenção todas as demais atividades convirjam, exclusivamente em regime de conexão funcional.
  8. 8. É ilegal a terceirização ligada diretamente ao produto final, ou seja, a atividade-fim. Isolando a atividade-fim, todas as demais podem ser legalmente terceirizadas. A atividade-fim é a constante no contrato social da empresa, pela qual foi organizada. As demais funções que nada têm em comum com a atividade-fim são caracterizadas como acessórias, ou de suporte à atividade principal, as quais podem ser terceirizadas. TERCEIRIZAÇÃO ILÍCITA E ILEGAL – VÍNCULO TRABALHISTA E CO- RESPONSABILIDADE TRABALHISTA Conforme decisões do TST - Tribunal Superior do Trabalho, existindo a terceirização ilícita ou ilegal é configurado o vínculo trabalhista, sendo a Tomadora responsável solidária, sendo que é a Justiça do Trabalho que determina o vínculo empregatício. Ocorrendo a determinação do vínculo trabalhista pelo juiz, a Tomadora é responsável imediatamente pelo pagamento de todas as verbas trabalhistas a que o funcionário tem direito. Também, a Justiça do Trabalho vem decidindo que, se a empresa terceirizada não tiver recursos suficientes para os pagamentos das verbas relativas a reclamatórias trabalhistas, caberá à empresa Contratante o pagamento das verbas trabalhistas reclamadas. Isso significa, mesmo não sendo considerado o vínculo trabalhista, que a Tomadora pagará os direitos trabalhistas, nos casos em que a terceirizada não honre seus compromissos com os funcionários. Por isso, a escolha do terceirizado é de fundamental importância para que a tomadora não tenha contratempos trabalhistas, os quais não são totalmente inevitáveis, mas podem ser reduzidos ao contratar uma empresa idônea. Como verificamos, em qualquer caso, se o funcionário não receber as verbas trabalhistas, a tomadora é responsável, configurando ou não o vínculo. Dessa forma, é muito importante, ao selecionar a terceirizada averiguar sua capacidade financeira, sua idoneidade e exigir garantias. COMO EVITAR RISCOS NA TERCEIRIZAÇÃO A terceirização legal é aquela que segue os preceitos jurídicos e da legislação, respeitando as normas regulamentares, tais como a Súmula 331 – TST, este abaixo mencionado: Nº 331 CONTRATO DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS. LEGALIDADE (mantida) - Res. 121/2003, DJ 19, 20 e 21.11.2003 I - A contratação de trabalhadores por empresa interposta é ilegal, formando-se o vínculo diretamente com o tomador dos serviços, salvo no caso de trabalho temporário (Lei nº 6.019, de 03.01.1974).
  9. 9. II - A contratação irregular de trabalhador, mediante empresa interposta, não gera vínculo de emprego com os órgãos da administração pública direta, indireta ou fundacional (art. 37, II, da CF/1988). III - Não forma vínculo de emprego com o tomador a contratação de serviços de vigilância (Lei nº 7.102, de 20.06.1983) e de conservação e limpeza, bem como a de serviços especializados ligados à atividade-meio do tomador, desde que inexistente a pessoalidade e a subordinação direta. IV - O inadimplemento das obrigações trabalhistas, por parte do empregador, implica a responsabilidade subsidiária do tomador dos serviços, quanto àquelas obrigações, inclusive quanto aos órgãos da administração direta, das autarquias, das fundações públicas, das empresas públicas e das sociedades de economia mista, desde que hajam participado da relação processual e constem também do título executivo judicial (art. 71 da Lei nº 8.666, de 21.06.1993). Histórico: Súmula alterada (Inciso IV) - Res. 96/2000, DJ 18, 19 e 20.09.2000 Redação original (revisão da Súmula nº 256) - Res. 23/1993, DJ 21, 28.12.1993 e 04.01.1994 Nº 331 (...) II - A contratação irregular de trabalhador, através de empresa interposta, não gera vínculo de emprego com os órgãos da administração pública direta, indireta ou fundacional (art. 37, II, da Constituição da República). IV - O inadimplemento das obrigações trabalhistas, por parte do empregador, implica na responsabilidade subsidiária do tomador dos serviços, quanto àquelas obrigações, inclusive quanto aos órgãos da administração direta, das autarquias, das fundações públicas, das empresas públicas e das sociedades de economia mista, desde que hajam participado da relação processual e constem também do título executivo judicial (artigo 71 da Lei nº 8.666/93). Vale lembrar que é permitido apenas locar mão-de-obra na forma de empresa de Trabalho Temporário, disciplinado pela Lei nº 6.019/74, previamente autorizadas pelo Ministério do Trabalho e nos casos de Trabalho Avulso Sindicalizado amparado pelo artigo 513, § único do CLT.
  10. 10. RELATÓRIO FINAL Tendo em vista que, os “impactos ambientais“ são um dos temas mais trabalhados na tecnologia empresarial atualmente, este trabalho apresentará problemas e soluções do tema para um empreendimento de caldeiras localizado em Jundiaí no interior do estado de São Paulo. Considerando o empreendimento de caldeiras, tem-se diversos impactos ambientais causados pelo empreendimento, tais como: Alteração da qualidade do ar: Emissão de gases para a atmosfera, material particulado e odor. Atenção especial para gases relacionados com efeito estufa. Impactos ocorridos devido mal gerenciamento de filtros e outros dispositivos. Contaminação do solo e/ou água: Alteração ou contaminação do solo, água e água residuária devido a descarte incorreto. Esgotamento de recursos naturais: Esgotamento ou redução da disponibilidade de recursos naturais renováveis e não renováveis. Considerando consumo de energia, carvão, água e entre outros recursos utilizados nos processos de maneira direta e indireta. Desconforto e/ou risco de saúde: Devido a poluição de solos, água e ar, o ambiente passa a se tornar nocivo ao homem. Fazendo com que a empresa possua uma responsabilidade social para com os problemas ambientais. Assim, este impactos devem ser analisados segundo a EIA/RIMA e ISO 14000 juntamente com as legislações locais. A Avaliação dos Impactos Ambientais, como resultado de mecanismos técnicos e científicos, foi instituída pela Política Nacional do Meio Ambiente em 1986, através da Resolução nº 001/86 do CONAMA – Conselho Nacional do Meio Ambiente, fornecendo portanto diretrizes para as empresas e empreendimentos gerirem de maneira adequada sua produção. Desta maneira, visando que a rede de empreendimentos INOXEL é uma empresa de grande porte e que anseia por seu diferencial competitivo, elaborou-se um projeto para que haja uma solução para tal problema.
  11. 11. RELATÓRIO A abordagem principal do trabalho é antecipar os impactos causados no meio ambiente por meio da atividade da empresa INOXEL. Devido a grande importância produtiva do empreendimento, as avaliações devem ser feitas para prevenir e mitigar o maior número de impactos possíveis. Desta maneira, antes da abordagem ambiental, deve-se levar em conta os procedimentos de gestão realizados pela empresa. Segundo o grupo INOXEL os princípios básicos tomados por eles são alicerçados na qualidade e no aprimoramento constante dos serviços prestados. Assim, considerando os critérios do MEG, a empresa não apresenta um índice de excelência, pois foco no produto e no aprimoramento dos serviços não é o suficiente. Pois, tem-se que quando o modelo de excelência de gestão é implementado a flexibilidade e a sustentabilidade são os focos do modelo produtivo. Desta maneira, a empresa INOXEL primeiramente deve fazer grandes alterações em sua gestão para implementar o MEG, visando a parte sustentável da empresa e do meio ambiente. Com relação a parte ambiental, temos que para a elaboração de tal projeto, é preciso analisar o impacto ambiental causado pelos resíduos originados pelas caldeiras ao fim do processo produtivo. (Impacto ambiental: é a alteração do meio ambiente ou em algum de seus componentes por determinada ação ou atividade. É preciso quantificar essas alterações, pois podem ser positivas ou negativas.) Neste caso, estamos tratando de uma alteração no meio ambiente de forma negativa. Como foi dito na introdução os impactos ambientais causados pelas caldeiras neste empreendimento são: Alteração da qualidade do ar; Contaminação do solo e/ou água; Desconforto e/ou risco de saúde; Propondo medidas para adequação destes impactos temos: Impactos Ambientais que podem ser causados pela atividade da organização Medidas sugeridas para adequar esse impacto Alteração da qualidade do ar Manutenção de maquinário e implementação e/ou manutenção de filtros nas chaminés das caldeiras. Contaminação do solo e/ou água Prover descarte próprio para os resíduos líquidos e sólidos e/ou destinação de resíduos para empresas especializadas no setor.
  12. 12. Esgotamento de recursos naturais Utilizar recursos renováveis, os quais podem durar mais tempo ou requisitam menos extração do meio. Como por exemplo energia solar. Desconforto e/ou risco de saúde Organizar e realizar manutenção dos processos de descarte de resíduos líquidos e sólidos, e das chaminés. Deste modo, temos que os problemas ambientais relacionados a INOXEL estão atrelados a implementação e manutenção de mecanismos que mitigam ou acabam com os impactos ambientais mencionados, e também com a legislação ambiental. Acima de tudo a INOXEL seguindo estas medidas estará de acordo com a legislação ambiental brasileira e muito próxima das obrigações da ISO 14000. Pois, as leis ambientais brasileiras (como por exemplo a resolução da Política Nacional do Meio Ambiente em 1986, através da Resolução nº 001/86 do CONAMA e a lei N˚ 12.305) e as normas da ISO 14000 são reguladores da gestão ambiental e fornecem responsabilidades para as organizações. Estas responsabilidades ambientais relacionadas com a legislação empresarial são extremamente importante para diversos atores do meio o qual o empreendimento está inserido, como por exemplo: A sociedade que vive aos entornos da empresa; A Fauna e flora próximas ao empreendimento; Qualidade de vida dos próprios funcionários e da sociedade; E principalmente, preservação dos recursos naturais e do meio ambiente para as gerações futuras. Portanto, a legislação empresarial no aspecto ambiental é de extrema importância para o meio o qual a empresa está inserida e também é importante para a própria gestão da empresa como o MEG explica em seu processo. CONCLUSÃO A partir da elaboração do projeto, foram identificados 4 (quatro) grandes maiores problema/impactos ambientais gerados pela empresa e também existe a necessidade da implementação de uma melhor gestão que visa auxiliar o Direito empresarial na parte ambiental. Neste caso, as medidas sugeridas para a mitigação ou exclusão do impacto ambiental foram: Manutenção de maquinário e implementação e/ou manutenção de filtros nas chaminés das caldeiras.
  13. 13. Prover descarte próprio para os resíduos líquidos e sólidos e/ou destinação de resíduos para empresas especializadas no setor. Utilizar recursos renováveis, os quais podem durar mais tempo ou requisitam menos extração do meio. Como por exemplo energia solar. Organizar e realizar manutenção dos processos de descarte de resíduos líquidos e sólidos, e das chaminés. Da forma com o qual foi elaborado o projeto, acredita-se que foi utilizada a maneira mais adequada contando com as tecnologias de gestão ambientais juntamente com o direito empresarial da organização. Por fim, este projeto acaba por auxiliar a empresa de maneira terceira a possuir um gerenciamento voltado para o direito empresarial o qual fortaleça o cumprimento as legislações ambientais, fornecendo melhor lucro, foco no produto e melhor desempenho na produção sem impactar o meio ambiente.
  14. 14. BIBLIOGRAFIA http://www.guiatrabalhista.com.br/tematicas/perigosdeterceirizar.htm http://fnq.org.br/avalie-se/metodologia-meg/modelo-de-excelencia-da- gestao/fundamentos http://www.fnq.org.br/avalie-se/pnq/ciclo-de-premiacao/criterios-de-excelencia http://www.fnq.org.br/avalie-se/metodologia-meg/modelo-de-excelencia-da- gestao http://ftp2.fnq.org.br/2014/e-book_MEG.pdf

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