O documento discute conceitos e estratégias de liderança, incluindo: 1) O modelo de liderança situacional de Ken Blanchard e Paul Hersey que analisa o nível de desenvolvimento do colaborador; 2) A importância da delegação para libertar o poder dos colaboradores e concentrar esforços para alcançar resultados; 3) A utilidade dos elogios para reforçar comportamentos positivos e motivar os colaboradores.

1. 11 Fevereiro 2016
Luis da Conceição Chora Palminha
1
Associados Promotores Share 2016
Liderança

2. 2
“Um CEO não pode ser comparado a um maestro porque
não lê a partitura; é antes um líder de um grupo de jazz
que coordena a criatividade de cada músico”.
Jonh S. Clarverson
Boston Consulting Group
Liderança

3. • Liderança Situacional
 Modelo de Liderança situacional R II de Ken Blanchard e Paul Hersey
 Três competências de um líder situacional
• O poder da delegação
 O que ganhamos em delegar
 Como delegar
 Como melhorar o processo de delegação que fazemos
• O poder do elogio
 O que ganhamos em elogiar
 Dicas de sucesso
 Erros a evitar
 Desenvolver a capacidade de fazer elogios.
• Coaching de desempenho
 Repreensão e redirecção
 Feedback Construtivo
• Anexo- Bibliografia
Liderança

4. 4
Liderança- Liderança situacional
Modelo de Liderança Situacional R II
Ken Blanchard e Paul Hersey
E1
E2E3
E4
Comportamento de Direção AltoBaixo
AltoComportamentodeApoio
Nível de desenvolvimento do colaborador
D1D2D3D4
Compromisso
Elevado
Competência
Elevada
Compromisso
Variavel
Competência
Moderada a elevada
Compromisso
Baixo
Competência
Pouca a alguma
Compromisso
Elevado
Competência
Pouca
Desenvolvido Em desenvolvimento
D1- Principiante entusiasta
D2- Aprendiz desiludido
D3- Executante capaz mas cauteloso
D4- Realizadores autónomos

5. 5
As 3 competências de um líder situacional
1ª Competência: Diagnóstico
Determinar o nível de desenvolvimento do colaborador para
a realização de uma tarefa ou objetivo.
Competência- somatório de conhecimentos e técnicas que o
colaborador leva consigo para um objetivo ou tarefa
Compromisso- motivação e confiança do colaborador
relativamente à tarefa ou objetivo
2ª Competência: Flexibilidade
Estar confortável com a utilização dos vários estilos de
liderança e ir alterando o estilo de liderança à medida que o
colaborador vai passando de um nível de desenvolvimento
para outro.
3ª Competência:
Parceria para o Desempenho
A liderança como uma parceria que envolve confiança mutua
entre duas pessoas que trabalham juntos para atingir
objetivos. Tanto o líder como o colaborador se influenciam
mutuamente e ambos têm um papel na determinação de
como as coisas são feitas.
A liderança não é algo que se faz aos outros é algo que se faz com os outros.
Liderança- Liderança situacional

6. 6
2015 2020
1 Resolução de problemas complexos Resolução de problemas complexos
2 Capacidade de coordenar-se com os
outros
Pensamento crítico
3 Gestão de pessoas Criatividade
4 Pensamento crítico Gestão de pessoas
5 Negociação Capacidade de coordenar-se com os outros
6 Controlo da qualidade Inteligência emocional
7 Orientação para o serviço Tomada de decisão e discernimento
8 Tomada de decisão e discernimento Orientação para o serviço
9 Saber ouvir Negociação
10 Criatividade Flexibilidade cognitiva
Fonte : Indústria 4.0 e as 10 competências chave para prosperar na IV
revolução industrial, Maximiano Vargas em artigo
Liderança
Líder- Competências de hoje e de amanhã

7. • Liderança Situacional
• O poder da delegação
 O que ganhamos em delegar
 Como delegar
 Como melhorar o processo de delegação que fazemos
• O poder do elogio
• Coaching de desempenho
Liderança

8. Cultura hierárquica Cultura de delegação de poderes
Comando e controlo Parceria para o desempenho
Faça o que lhe é dito Tome posse do seu trabalho
Supervisão Auto-Supervisão
Conformidade Bom descernimento
“A delegação é um processo que liberta o poder dos colaboradores - o seu conhecimento, experiência e
motivação - e que concentra esse poder de forma a alcançar resultados positivos para a organização”.
Ken Blanchar.
Liderança - O poder da delegação
Conseguir as coisas feitas através dos outros
( atitude do compromisso externo)
( atitude do compromisso interno)
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Liderança - O poder da delegação
Conseguir as coisas feitas através dos outros
O que ganhamos em delegar?
Como delegamos?
Conhecemos os erros mais frequentes da delegação?
Como acompanhamos a execução das tarefas delegadas?
É uma competência fundamental de liderança.
É crucial na formação e desenvolvimento dos colaboradores.
É partilha de riscos e de responsabilidades.
É uma importante fonte de motivação.
Envolve os colaboradores e dá-lhes sentimento de realização.
É libertador.

10. Plano Autoridade
Rever
.Quem vai fazer
.o Quê
.para Quando
e Como
Nível de autoridade
para atuar:
. Informação
. Colaboração
. Execução
.Passado - Progresso?
.Presente - Problemas?
.Futuro - Plano?
Como delegar?
Liderança - O poder da delegação
Conseguir as coisas feitas através dos outros
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Liderança - O poder da delegação
Conseguir as coisas feitas através dos outros
Como melhorar a delegação que fazemos?
Começar por pensar em “QUEM”.
Ajudar o nosso “QUEM” a tornar-se o seu melhor.
Fazer o tracking das tarefas delegadas.
Fazer as reuniões de acompanhamento curtas.
Identificar a pessoa certa para o trabalho.
Identifique os dons e as habilitações para o trabalho, alinhe o talento com a tarefa.
Por vezes temos a pessoa certa para o trabalho mas é ainda relativamente
inexperiente. Não delegar a estes colaboradores é um erro.
Pense à frente e prepare com antecedência as pessoas. Desenvolva os seus
colaboradores.
As tarefas delegadas devem permanecer na nossa lista de tarefas com a
identificação a quem delegámos para podermos controlar nas datas em que têm
de estar concluídas.
Evite reuniões que se alongam.
Vá “visitar” os seus colaboradores e faça pontos de situação rápidos e concisos.
Faça briefings no inicio do dia.

12. • Liderança Situacional
• O poder da delegação
• O poder do elogio
 O que ganhamos em elogiar
 Dicas de sucesso
 Erros a evitar
 Desenvolver a capacidade de fazer elogios
• Coaching de desempenho
Liderança

13. 13
Liderança
O Poder do Elogio
É uma das ferramentas mais valiosas do líder.
É crucial na formação e desenvolvimento dos colaboradores
Reforça de comportamentos que aproximam os colaboradores dos objetivos
Põe a fasquia lá em cima.
É um motivador a custo zero.
O que ganhamos em elogiar?
Para fazer elogios é preciso apanhar os outros a fazer coisas bem feitas, dedique
parte do seu dia a deambular pelo local de trabalho.
Tenho a pratica de elogiar os meus colaboradores ?
Em que circunstância elogio?
Como posso detetar os comportamentos a elogiar ?
Como faço o elogio?
Como posso treinar a pratica de elogiar?

14. Para ter sucesso o elogio deve ser …
No equilíbrio emocional a proporção de comentários positivos em relação
a comentários negativos é de 5 para 1.
Verdadeiro O elogio só é elogio se for natural e autêntico.
Específico “Fez bem” + “ o que fez de bem”.
Personalizado
Adequado ao colaborador que o recebe e na
perspetiva do seu crescimento.
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Liderança
O Poder do Elogio

15. Dois erros a evitar quando se elogia…
 Repreender a seguir a elogiar – “2 em 1”
 Lançar o desafio de“ fazer ainda melhor” a seguir a elogiar
Devemos elogiar o outro de forma verdadeira, especifica e personalizada, sem agenda
adicional e sem apêndices.
O elogio não funciona quando…
 Primeiro devemos um pedido de desculpa
 O talento do colaborador está desalinhado com a tarefa
 É a única ferramenta de comunicação que usamos
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Liderança
O Poder do Elogio

16. • Liderança Situacional
• O poder da delegação
• O poder do elogio
• Coaching de desempenho
 Repreensão e redirecção
 Feedback Construtivo
Liderança

17. Liderança - Coaching de desempenho
o que fazer quando o desempenho não está à altura?
Repreender ou redirecionar ?
Problemas de atitude - “Não vou fazer isso!”
O colaborador sabe o que lhe estão a pedir que
faça mas por alguma razão não o está a fazer.
Problemas de experiência - “Não consigo fazer isso!”
O colaborador está a aprender e por isso não sabe
ainda fazer o que lhe está a ser pedido.
Repreender Redirecionar
Quando o colaborador tem competências para
realizar o trabalho mas por alguma razão tem falta
de compromisso.
Quando o desempenho não está á altura dos
critérios e os colaboradores ainda estão a aprender.
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18. RedirecionarRepreensão - Minuto
 Repreender logo que possível depois do “incidente”
 Ser especifico sobre o que foi mal feito.
 Partilhar os seus sentimentos sobre o que foi feito
 Reafirme a pessoa. Repreenda o comportamento
mas não a pessoa.
 Fazer compreender o impacto negativo do erro
 Ser especifico sobre o que foi mal feito
 Assumir culpas por não ter tornado clara a tarefa.
Talvez o pedido não estivesse claro
 Faça a revisão detalhada da tarefa e assegure-
se de que foi bem compreendida..
 Expresse confiança contínua no colaborador.
Em ambos os casos o objetivo não é deitar as pessoas abaixo mas desenvolvê-las para que
voltem ao seu desempenho de topo com uma reprimenda ou que continuem a aprender com
a redirecção.
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Liderança - Coaching de desempenho
o que fazer quando o desempenho não está à altura?

19. Lidar com o desempenho em declínio
O que provoca a quebra de desempenho?
As quebras de desempenho não decorrem da perda de competência, ou se
sabe ou não se sabe fazer uma coisa.
Há duas causas principais:
o trabalho e as competência necessárias para o realizar mudaram
 os colaboradores perderam o seu compromisso.
Como é que lido com a perda de compromisso?
Conheço as causas “potenciais” da perda de compromisso?
Dou feedback regular aos meus colaboradores ?
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Liderança - Coaching de desempenho

20. Colaborador infeliz com tudo e com todos
Impacto na produtividade
Efeito invasivo na organização
Liderança - Coaching de desempenho
Lidar com o desempenho em declínio
Lidar com a perda de compromisso
é um dos maiores desafios que os lideres enfrentam.
 falta de feedback
 falta de reconhecimento
 falta de expetativas claras de desempenho
 critérios injustos
 gritarem-lhes ou culparem-nos
 não cumprirem compromissos
 estarem sobrecarregados ou stressados
O que pode causar a perda de compromisso dos colaboradores ?
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21. Liderança - Coaching de Desempenho
Feedback Construtivo em 4 Passos
Passo 1. Preparar “ Tempo de pensar”
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Passo 2. Dar feedback “ Tempo de falar e de ouvir”
Passo 3. Trabalhar para um acordo mutuo sobre o
problema do desempenho e as suas causas “ Tempo para
consensualizar ”
Passo 4. Parceria para o desempenho - “ Tempo para
compromisso ”

22. • Trust is our strength - AXA
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Liderança

23. Bibliografia
Blanchard, Ken. Um nível superior de liderança. (4ªEdição) Lisboa: Atual Editora, 2010
Fairley, Stephen and Bill Zipp. The Business Coaching Tooltik, Top Ten Strategies for Solving the Toughest Dilemmas
Facing Organizations. EUA: Jonh Wiley & Sons, 2008.
João,Maggie. 101 perguntas sobre Coaching, Lisboa: Associação Editorial Nexo Literário, 2011.
Rosinski, Philippe. Coaching Intercultural. Lisboa: Monitor, 2010.

24. 24
Muito obrigado!

25. PROGRAMA UNIVERSIDADES 2016
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