JSA_SA Recursos Humanos

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JSA_SA Recursos Humanos

  1. 1. SEMINÁRIOS AVANÇADOS EM RECURSOS HUMANOSConteúdo Programático  Gestão de Recursos Humanos: histórico, objetivos, processos e características.  Fatores condicionantes do modelo de Gestão de Recursos Humanos.  Contexto e desafios da Gestão de Recursos Humanos: Atração, retenção e desenvolvimento de talentos. .  A visão integrada da função: Recursos Humanos. .  A gestão de Recursos Humanos em ambientes competitivos.  Gestão por competências.  Sistemas de trabalho de elevado desempenho.  O modelo de múltiplos papéis para os Recursos Humanos.  Estabelecimento do Plano de Carreira Bibliografia Básica Referência CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 529p. GIL, ANTONIO CARLOS. Gestao de pessoas: enfoque nos papeis profissionais. Sao Paulo: Atlas, 2001. 307p. PASCHOAL, Luiz. Gestão de pessoas: nas micros, pequenas e médias empresas para empresários e dirigentes. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006. 167p.Prof. José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 1
  2. 2. SEMINÁRIOS AVANÇADOS EM RECURSOS HUMANOSGESTÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOSIntroduçãoOs protagonistas da Gestão de Recursos Humanos:  Empregador De acordo com art. 2º da CLT, considera-se como empregador a empresa, individual ou coletiva, que, assumindo os riscos da atividade econômica, admite, assalaria e dirige a prestação pessoal de serviços. Cabe a ele organizar, administrar ou controlar o trabalho que deve ser feito com o objetivo de melhor administrar as empresas.  Empregado De acordo com o art. 3º da CLT considera-se empregada toda pessoa física que presta serviço de natureza não eventual a empregador, sob a dependência deste e mediante salário. Cabe a ele executar seu trabalho de acordo com as regras estabelecidas pelo empregador, visto que coloca sua mão-de-obra a disposição dele, o qual dirige o trabalho dizendo o que e como fazer.Por que estudar Gestão de Recursos Humanos?Toda e qualquer organização depende, em maior ou menor grau, do desempenhohumano para seu sucesso. Por esse motivo, desenvolve e organiza uma forma deatuação sobre o comportamento que convencionou chamar de Modelo Gestão deRecursos Humanos.O Modelo deve diferenciar a empresa em seu mercado, contribuindo para afixação de sua imagem e de sua competitividade.Ao analisar a história dos Modelos de Gestão, em geral, eles se articulam em tornode alguns conceitos-chave que determinam sua forma de operação e maneira pelaqual direcionam as relações organizacionais nas empresas.O que é um Modelo de Gestão de Recursos Humanos?Entende-se como sendo a maneira pela qual uma empresa se organiza paragerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para tanto aempresa se estrutura definindo princípios, estratégias, políticas e práticas ouprocessos de gestão. Orientando os estilos de atuação dos gestores em relaçãocom aqueles que nela trabalham.Prof. José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 2
  3. 3. SEMINÁRIOS AVANÇADOS EM RECURSOS HUMANOSO comportamento humano passa a integrar o caráter intrínseco dos negócios,tornando-se elemento de diferenciação e potencializando a vantagemcompetitiva.Isto não significa que “o elemento humano vem sendo cada vez mais valorizadopelas organizações”. A organização não está se tornando mais humana por causada nova onda competitiva, não está sendo regida por princípios que privilegiam ohumano em detrimento de outros valores organizacionais.Na verdade, quanto mais os negócios se sofisticam em qualquer de suas dimensões– tecnologia, mercado, expansão e abrangência – mais seu sucesso ficadependente de um padrão de comportamento coerente com seus negócios.A importância que o comportamento humano vem assumindo no âmbito dosnegócios fez com que a preocupação com sua gestão ganhasse espaço cada vezmaior na teoria organizacional.Gestão de Pessoas: Evolução HistóricaO Departamento de Recursos Humanos surgiu no século XIX, com a necessidadede “contabilizar” os registros dos trabalhadores, as faltas e os atrasos. Os“Chefes de pessoal”, naquela época, tinham como características a inflexibilidade, oestrito seguimento das regras e eram conhecidos por serem donos de uma friezaincalculável, principalmente na hora de demitir funcionários. Ao ser comunicado quedeveria ir ao Departamento de Pessoal, o trabalhador já imaginava que seriademitido. Por muito tempo, e talvez, em algumas empresas isso ainda persista.As grandes organizações foram as responsáveis pelas primeiras mudanças. Elascomeçaram a investir em estudos e pesquisas - campo da psicologia organizacionale da sociologia no trabalho, por exemplo, para que os “chefes de pessoal” olhassempara os trabalhadores de outra forma, não como simples objetos da empresa, mascomo seres humanos.No início do século XX o engenheiro Frederick W. Taylor escreveu em seus livros,de 1903 e 1906, a busca pela maximização da eficiência na produção. “O melhor tipo de administração atualmente em uso pode ser definido como um sistema em que os trabalhadores dão seus melhores esforços e recebem estímulo especial de seus patrões”. “O principal objetivo da administração deve ser o de assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado”.Prof. José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 3
  4. 4. SEMINÁRIOS AVANÇADOS EM RECURSOS HUMANOSSeguindo seus passos, Henri Fayol lançou, em 1916, o livro “Administração Geral eIndustrial” citando, pela primeira vez, a divisão das funções do administrador:planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar.A Teoria Clássica da Administração foi idealizada por Henri Fayol. Caracteriza-sepela ênfase na estrutura organizacional, pela visão do Homem Econômico* e pelabusca da máxima eficiência. (*) O homem é exclusivamente motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para sobreviver.Na década de 1920, o movimento de relações humanas trouxe um novo desafio ao“Chefe de pessoal”, pois o novo modelo de administrar teve como base de mudançaa relação entre os empregados e os empregadores. Antes, a administraçãooperava à base da força e do autocratismo e, no novo modelo, o que passava aprevalecer era aumentar a produtividade pela eliminação de conflitos e seusrespectivos custos. Sendo assim, a ordem, a partir desta nova forma deadministrar, era preocupar-se com o indivíduo e com suas necessidades. Apesar detodo o tumulto gerado, pois nesta época não havia ninguém preparado para taismudanças, o movimento continuou a evoluir, passando para outro estágio: oBehaviorismo, cuja base também era fundamentada no comportamento humano,porém existia a singeleza e o empirismo, pois entendia que a simples satisfação notrabalho geraria a eficiência.Em 1945, surgiram os primeiros estudos sobre a liderança, a democracia no trabalhoe a motivação humana. Neste novo contexto, a função de chefe de pessoal seenvolveu com as teorias de Mcgregor, Barnard e outros – o poder das relaçõesinformais começou a ser valorizada a função de “cuidar do pessoal”, ou seja, ochefe de pessoal deveria se preocupar ainda mais com o empregado e com aorganização, pois nesta época surgiram as questões legais e sindicais. O Chefe depessoal passou a ser um gerente de pessoal, porém, ele continuava diretamenteligado às relações burocráticas que sempre existiram, cumprindo e fazendo cumprirregras e normas.Na década de 1950 iniciou-se a transformação do departamento. Foi nesse períodoque a função de Gerente de Pessoal passou a ser denominada como Gerente deRecursos Humanos. Anos mais tarde, na década de 1960, foi criada a denominaçãode Gerente de Relações Industriais, para que as organizações pudessem distinguirquem cuidaria dos aspectos administrativos daquele que cuidaria das questões“humanas”.As organizações tiveram que aceitar a importância do departamento de RecursosHumanos com o seus Gerentes de Recursos Humanos, assim o mesmo ganhousubáreas que passaram a lhe dar uma abrangência maior, embora ainda em níveltático operacional.Prof. José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 4
  5. 5. SEMINÁRIOS AVANÇADOS EM RECURSOS HUMANOSExistem cinco fases distintas na evolução do profissional de RH e suasépocas. 1) Fase Contábil: os custos em primeiro lugarNessa fase os responsáveis se preocupavam principalmente com os custos dasorganizações. Os trabalhadores eram vistos sob o enfoque contábil, ou seja, aorganização comprava a mão-de-obra e, em contrapartida, as entradas e saídasdessa conta deveriam ser registradas contabilmente. Esta foi à fase pioneira da“gestão de pessoal” que teve início no século XIX e permaneceu até o inicio dadécada de 1930. 2) Fase Legal: estrito cumprimento da legislaçãoGetúlio Vargas criou a CLT (Consolidação das leis Trabalhistas). Surgiram aí osdireitos dos trabalhadores e a preocupação das organizações em seguir as Leis. Foicriada também a função de Chefe de pessoal, profissional que deveria se preocuparem acompanhar e manter os trabalhadores dentro das novas leis trabalhistas. Estafase permaneceu da década de 1930 até a década de 1950. 3) Fase Tecnicista: burocracia como sinônimo de praticidadeNesta fase o então presidente Juscelino Kubistchek implementou em nosso país aindústria automobilística. Sendo assim os empresários tiveram que aceitar em seusorganogramas o Gerente de Relações Industriais. Os trabalhadores ganharam maisforça e representou também um avanço nas relações entre capital e trabalho. Nestafase, a área de RH passou a comandar serviços como recrutamento e seleção,treinamento, cargos e salários, higiene e segurança, benefícios e outros. Teve seuauge entre as décadas de 1950 e 1965. 4) Fase Administrativa: o sindicalismo como via de proteçãoEsta fase teve seu início em 1965 e seu término em 1985. Foi nesta fase queocorreu uma verdadeira revolução nas bases trabalhadoras, implementação domovimento sindical denominado de “novo sindicalismo”. Nesta fase o entãochamado de Gerente de Relações Industriais, voltou a ser denominado Gerente dePessoal. Seu cargo foi denominado como sendo Gerente de Recursos Humanos,pois se mudou a ênfase dos procedimentos burocráticos e operacionais para umaênfase mais humanística voltada para os indivíduos e suas relações. 5) Fase Estratégica: planejamentos como diferenciaisEsta fase teve seu início no meio da década de 1980, foi marcada pela colocaçãodos primeiros programas de planejamento estratégico ligados ao planejamentoestratégico central das organizações. Nesse período o Gerente de RecursosHumanos foi reconhecido por diversas organizações como diretoria, em nívelestratégico, e não mais como um funcionário de terceiro escalão.CONCEITOS DE GESTÃO DE PESSOASProf. José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 5
  6. 6. SEMINÁRIOS AVANÇADOS EM RECURSOS HUMANOS  É o ramo especializado da Ciência da Administração que envolve todas as ações que têm por objetivo a integração do colaborador no contexto da organização e o aumento de sua produtividade.  É o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas”, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho.  É o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações. GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001. MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 4.ed. São Paulo: Futura, 2001.O CONTEXTO DA GESTÃO DE PESSOAS  As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações, e estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar sucesso.  Até pouco tempo atrás, o relacionamento entre pessoas e organizações era considerado antagônico e conflitante. Acreditava-se que os objetivos das organizações (lucro, aumento da produtividade, redução de custos, etc.,) eram incompatíveis com os objetivos das pessoas (melhores salários, benefícios, qualidade de vida, etc..).  A solução empregada era a do confronto, ganha-perde, onde se media força e caso uma parte levava tudo, a outra ficava com muito pouco ou quase nada.  Recentemente (a partir da década de 90), verificou-se que, se a organização quer alcançar seus objetivos, ela precisa saber canalizar os esforços das pessoas para que também estas atinjam seus objetivos individuais e com isso, ambos as partes saiam ganhando. Trata-se de uma relação do tipo ganha-ganha, que requer negociação, participação e sinergia de esforços.  Atualmente trabalha-se para que haja convergência entre os objetivos organizacionais e individuais.OBJETIVOS DA GESTÃO DE PESSOAS  Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.  Garantir um equilíbrio entre os interesses dos funcionários e os da organização.  Contribuir para a melhoria do desempenho individual e organizacional.Prof. José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 6
  7. 7. SEMINÁRIOS AVANÇADOS EM RECURSOS HUMANOS  Atrair, desenvolver e manter profissionais qualificados.  Garantir o comprometimento e a motivação dos indivíduos.  Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.  Administrar as mudanças.O CARÁTER CONTIGENCIAL E SITUACIONAL DA GESTÃO DE PESSOASNão existe um único Modelo ou o Melhor Modelo de Gestão de Pessoas, aplicável atoda ou qualquer organização.O Desenho da Gestão de Pessoas é elaborado de acordo com o perfil de cadaorganização em particular, pois depende de aspectos como:  Negócio da Organização  Estrutura Organizacional  Capacidade financeira  Tecnologia utilizada  Processos internos  Cultura organizacionalAS PESSOAS COMO PARCEIRAS DA ORGANIZAÇÃOAtualmente, dentro das organizações, todo processo produtivo somente se realizacom a participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo comalgum recurso.  Os fornecedores contribuem com matérias-primas, insumos básicos, serviços e tecnologia.  Os acionistas e investidores contribuem com capital e investimentos que permitem o aporte financeiro para a aquisição de recursos.  Os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização.  Os clientes e consumidores contribuem para a organização, adquirindo seus bens ou serviços colocados no mercado.Cada um dos parceiros da organização contribui com algo na expectativa deobter um retorno pela sua contribuição. Cada parceiro está disposto a continuarinvestindo seus recursos na medida em que obtém retornos e resultadossatisfatórios de seus investimentos.As pessoas devem ser visualizadas como parceiras das organizações, poisconstituem parte integrante do capital intelectual da organização. AsProf. José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 7
  8. 8. SEMINÁRIOS AVANÇADOS EM RECURSOS HUMANOSorganizações bem sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionários comoparceiros do negócio e fornecedores de competências e não mais como simplesempregados contratados. Era da Industrialização Era da Industrialização Clássica Era de Informação Neoclássica (de 1900 a 1950) (após 1990) (de 1950 a 1990) Início da industrialização e  Expansão da  Mercado de serviços formação do proletariado industrialização e do ultrapassa o mercado Transformação das mercado de candidatos industrial oficinas em fábricas  Aumento do tamanho das  Adoção de unidades de Estabilidade, rotina, fábricas e do comércio negócios para substituir manutenção e mundial grandes organizações permanência.  Início do dinamismo do  Extremo dinamismo, Adoção das estruturas ambiente: instabilidade e turbulência e mudança. tradicionais e da mudança  Adoção de estruturas departamentalização  Adoção de estruturas orgânicas. funcional e divisional híbridas e de novas  Modelos orgânicos, Modelo mecanístico, soluções organizacionais ágeis, flexíveis, burocrático, estruturas  Modelo menos mutáveis. altas e amplitudes de mecanístico, estruturas  Necessidades de controle. baixas e amplitude de mudança Necessidade de ordem e controle mais estreita. rotina  Necessidade de adaptação Departamento Departamento Departamento Departamento Departamento de Relações de Recursos de Gestão de de Gestão de de Pessoas industriais Humanos Pessoas Pessoas Pessoas como mão-de-obra Pessoas como recursos Pessoas como parceiros humanos Pessoas como recursos Pessoas como parceiros • Isolados nos cargos • Agrupados em equipes • Horário rígido • Metas negociadas • Normas e regras • Resultados • Subordinação ao chefe • Atendimento ao cliente • Fidelidade à organização • Vinculação à missão • Dependência da chefia • Interdependência entre colegas • Alienação à organização • ComprometimentoProf. José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 8
  9. 9. SEMINÁRIOS AVANÇADOS EM RECURSOS HUMANOS • Ênfase na especialização • Ética e responsabilidade • Executoras de tarefas • Fornecedoras atividades • Destrezas manuais • Ênfase no conhecimento • Mão-de-obra • Inteligência e talentoA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS COMO RESPONSABILIDADE DELINHA E FUNÇÃO DE STAFF  Gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff, ou seja, quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente, ou supervisor, ao qual elas estão subordinadas.  Para que o gerente possa assumir com plena autonomia essa responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria do órgão de RH, que lhe proporciona os meios e serviços de apoio;  Gerir pessoas e competências humanas representa hoje uma questão estratégica para as empresas, uma atividade importante demais para ficar limitada a apenas um órgão da empresa;  Atualmente as tarefas da GEP são desempenhadas pelos especialistas em RH e pelos gerentes de linha, responsáveis pela atuação de seus subordinados.FATORES CONDICIONANTES DO MODELO DE GESTÃO DE RECURSOSHUMANOSO desempenho que se espera das pessoas no trabalho é o modelo de gestãocorrespondente são determinados por fatores: Fatores internos: destacam-se o produto ou serviço oferecido, a tecnologia adotada, a estratégia de organização de trabalho, a cultura e a estrutura organizacional. Fatores externos: a cultura de trabalho de cada sociedade, sua legislação trabalhista e o papel conferido ao Estado.A rigor, tudo aquilo que interfere de alguma maneira nas relações organizacionaispode ser considerado um componente do modelo de gestão de pessoas.Comportamento Organizacional consiste no estudo sistemático docomportamento humano focando ações e atitudes dos indivíduos, grupos noambiente das organizações. No intuito de alcançar produtividade, reduzir oabsenteísmo e a rotatividade e promover a cidadania organizacional.Prof. José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 9
  10. 10. SEMINÁRIOS AVANÇADOS EM RECURSOS HUMANOSAs finalidades do comportamento organizacional correspondem à explicação,previsão e controle do comportamento humano.  A explicação refere-se à identificação das causas ou razões que impulsionaram determinados fatos/acontecimentos/fenômenos.  A previsão está direcionada para eventos futuros estabelecendo os resultados alcançados através de uma ação específica.  O controle apresenta-se como um objetivo controverso, pois há em si uma dificuldade em monitorar o comportamento do ser humano, o qual é integrante fundamental nas organizações. O controle implica na contribuição mais valiosa que o comportamento organizacional acarreta para o trabalho gerando eficácia.O comportamento organizacional não é um produto direto de um processo degestão. Mas o resultado das relações pessoais, interpessoais e sociais queocorrem na empresa. Delimitado pelos desafios competitivos, pelo modelocondicionante de recursos humanos e a preocupação dos empregados. Desafios Competitivos Preocupações dos empregados Globalização Formação Tecnologia Distribuição por idade Gestão de mudanças Questões relativas ao gênero Capital humano Segurança no trabalho Prontidão de reação ao mercado Níveis de educação Contenção de custos Direito dos funcionários Questões relativas à privacidade Atitudes no trabalho Preocupações com a famíliaO COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕESAs organizações acabam refletindo a força ou fraqueza moral, intelectual, física eemocional de seus integrantes.Fatores preponderantes, segundo o artigo: “As lacunas no comportamento humanodentro das empresas” - autor: Marcos Alencar (Gerente de Marketing eComunicação do Sebrae em Alagoas) Falta de educação – Por mais básico que pareça, tem muita gente culta e instruída, mas com uma péssima educação nos sentimentos. Tratam os outros como máquinas e para elas o que vale é resultado que o empregado pode darProf. José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 10
  11. 11. SEMINÁRIOS AVANÇADOS EM RECURSOS HUMANOS e não a sua dimensão humana. Nelas, as pessoas são vistas como número e não como seres humanos que tem diversidades emocionais, culturais, morais e intelectuais. Arrogância – Ser assertivo não é ser arrogante. Você pode chamar atenção de um colaborador sendo gentil, polido e pró-ativo. Agir com arrogância, prepotência e superioridade só vai gerar raiva. Um chefe por reclamar da baixa produtividade de seu grupo, mas estimulando à retomada e não desmoralizando o ser humano com o falso argumento de que “eles só funcionam sobre pressão”. Falta de planejamento – O óbvio muitas vezes não é feito. Uma organização que busca resultados não trabalha de improviso e até os imprevistos podem ser mensurados. A falta de planejamento do líder da organização, por exemplo, pode resultar em momentos constrangedores para os funcionários. O poder central – Delegar é um atributo de uma liderança de sucesso. Existem muitos líderes que alcançam seus objetivos sem dividir o poder. Centralizadores acreditam mais em sim que nos outros. Porém, um dia eles adoecem, morrem ou enlouquecem. Quem vai comandar? Não saber contratar – Uma das mais complexas funções do gestor empresarial é saber escolher bem a sua equipe. Para que isso aconteça sem traumas, é fundamental que o líder tenha visão de futuro, mas ao mesmo tempo saiba dar oportunidades no presente. Às vezes os melhores talentos estão debaixo dos nossos olhos e não conseguimos ver. Não saber se comunicar – Muitos confundem comunicação com excesso de informação. Comunicar bem é ser claro, ser ético, ser transparente, ser justo, ser honesto. Comunicar é atribuir todo o resultado ao esforço de todos, dando os meios que se atingir à missão. Comunicar não é desenvolver estratégias de comunicação eficientes. Tem muito especialista em comunicação que não se comunica dentro de casa com os filhos. Comunicar é saber ouvir bem mais que saber falar. É saber se calar para deixar o “tolo” se expressar pelos cotovelos. Desrespeitar a diversidade – Não somos iguais. Nossas experiências são diversas e devemos respeitar muito mais que tolerar aqueles que colaboram com a empresa e são diferentes de nós. Apesar de muitos gestores empresariais acreditarem que os “funcionários” são animais tangidos aos gritos e açoites, a vida ensina que não. Ignorar conflitos – No cotidiano de uma empresa nem todos os dias são floridos. Atravessar conflitos é natural dentro de um grupo social. O líder que não observa os “silenciosos conflitos” acaba sendo surpreendido pelas “fatalidades organizacionais”. Uma equipe muito calada, onde tudo aparenta estar calmo, pode esconder grandes perigos. Um dia a barragem rompe.Prof. José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 11
  12. 12. SEMINÁRIOS AVANÇADOS EM RECURSOS HUMANOSCLIMA ORGANIZACIONALA maneira, positiva ou negativa de como os colaboradores, influenciados por fatoresinternos ou externos à organização, percebem e reage num determinadomomento, ao conjunto de variáveis e fatores como as políticas, os procedimentos,usos e costumes existentes e praticados pela organização.Está ligado, diretamente, à maneira como o empregado PERCEBE a organizaçãocom a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como ele INTERPRETAtudo isso e como ele REAGE, positiva ou negativamente, a essa interpretação.É uma forma de mapear o ambiente interno da empresa para assim atacarefetivamente os principais focos de problemas e melhorar o ambiente de trabalho. Éa percepção coletiva que as pessoas têm da empresa, através da experimentaçãode práticas, políticas, estrutura, processos e sistemas e a consequente reação aesta percepção.O COMPROMETIMENTO DAS PESSOASA nova visão de gerenciamento condena a burocracia (o clima de rotina, de rigideze de ameaça) e valoriza a simplicidade das relações interpessoais, a legalidadeentre direção e serviços, e a confiança entre os participantes.O Fator de ComprometimentoAquele que é comprometido se identifica e adere aos objetivos e aos valoresda organização; ele é capaz de exercer esforços e de ir bem além daquilo que suafunção exige para ajudar a empresa a atingir seus objetivos e a reforçar seusvalores.O comprometimento supõe uma negociação entre o indivíduo e a organização;supõe um espaço de entendimento e de compatibilidade entre o sistema devalores da pessoa e aquele da empresa.Para entendermos melhor os padrões de relacionamento que as pessoasestabelecem dentro da empresa, podemos dividi-los em três categorias: • A relação que elas estabelecem com o trabalho; • As relações estabelecidas no trabalho • As relações de trabalhoAs relações com o trabalho Um dos principais fatores das relações com o trabalho é a falta de reconhecimento, que é um sentimento, e está atrelado na maioria das vezes aoProf. José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 12
  13. 13. SEMINÁRIOS AVANÇADOS EM RECURSOS HUMANOS reconhecimento subjetivo, ou seja, é o feedback sincero, de preferência formal, que o colaborador necessita para perceber que seu trabalho atende ou não às expectativas dos gestores, e que irá mostrar se ele é reconhecido como uma pessoa importante e agregadora de valor e de qualidade para a empresa. Devemos lembrar que o reconhecimento formal, como um salário e benefícios que atendam às necessidades do colaborador, também é importante, mas que estão entre os três primeiros fatores mais indicados e irão variar de acordo com a escala de necessidades de cada pessoa. Para estabelecer uma boa relação com o trabalho desenvolvido, as pessoas também precisam ter uma clara visão de futuro. Necessitam clareza das metas a serem perseguidas, além da definição clara de como alcançá-las. Para isso, uma definição de metas participativa é a base que irá garantir o compromisso com os objetivos da organização, que deve ter uma missão e metas desafiadoras.As relações estabelecidas no trabalho Um ambiente de trabalho agradável é de fundamental importância para a satisfação interna dos colaboradores. Bom relacionamento é o princípio para uma boa comunicação, e uma equipe que tem a competição interna como combustível, não poderá ser mola uma equipe vencedora. Portanto, é o trabalho “em equipe” que será a propulsora para a difusão do conhecimento e para a resolução de problemas, e não a competição, que pode gerar conflitos chegando a sérios problemas de relacionamento interpessoal.As relações de trabalho São as relações formais estabelecidas entre colaboradores e a empresa. Deve haver clareza das responsabilidades de cada uma das partes (do colaborador e da empresa), a definição dos recursos necessários para o desenvolvimento das tarefas, direitos e deveres, além dos acertos formais como horário, a remuneração e os benefícios.Da parte da empresa, um pessoal comprometido é capaz de exercer esforçosconsideráveis para ajudar a organização a alcançar seus objetivos.Da parte dos empregados, à medida que o indivíduo se define pelo seuengajamento à organização, ele pode encontrar uma parte de seu desenvolvimentopsicológico: valorização de si próprio, realização e desenvolvimento pessoal.ATRAÇÃO, RETENÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS.Prof. José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 13
  14. 14. SEMINÁRIOS AVANÇADOS EM RECURSOS HUMANOSA palavra talento remonta à Antiguidade e possui uma história expressiva. Para osantigos hebreus, gregos e romanos, talento significava uma unidade de peso. Pormeio da troca de metais preciosos por esse peso, o talento tornou-se uma unidademonetária. Desse modo, pode-se correlacionar o fato de que o que hoje significafonte-chave de criação de valor era dinheiro a milhares de anos.Talento: algumas definições  Também conhecido como vocação ou dom, é o nome dado a habilidades artísticas;  Primeiro designou uma moeda, mas sua primeira conotação para habilidades humanas surgiu em uma escritura bíblica, no Capítulo 25 de Mateus, através de parábola;  Atualmente designa habilidades inatas das pessoas, ou capacidade natural para realizar atividades diárias;  A corrente atual da Psicologia da Educação afirma que mesmo os talentos devem ser desenvolvidos;  Mesmo aqueles que não possuem talento em algum campo, podem ser competentes no mesmo, a partir de motivação e desenvolvimento através de técnicas apropriadas.É importante lembrar que o talento é algo inato e adquirido, ou seja, é umacapacidade que todos os indivíduos têm, mas essa capacidade depende deaperfeiçoamento, interesse no aprendizado, relacionamento interpessoal, mudançade comportamentos e hábitos e atualização, dentre outros.Vivemos na Era em que o profissional é o principal responsável pelogerenciamento de sua carreira e, consequentemente, por sua empregabilidade.Procuram-se pessoas criativas, íntegras, autocríticas, flexíveis, que tenhaminiciativa, capacidade de aprender continuamente, isto é, que sejam dotadas decompetências duráveis. As organizações não estão buscando apenascompetências técnicas; estão em busca, sobretudo, dos aspectos qualitativos daspessoas; cada vez mais no futuro a variedade de estilos, comportamentos equalificações será almejada pelas empresas.Pode-se afirmar que o desenvolvimento de talentos já não é mais umadiferenciação e sim uma questão de sobrevivência organizacional. Isso remeteao fato de que a vantagem competitiva caberá às organizações que souberem atrair,desenvolver e reter seus talentos. Atualmente não são mais os bens físicos ou odinheiro que determinam o sucesso; a capacidade de cultivar talentos decide seuma empresa ganhará ou perderá.A incomparável contribuição das pessoas compreende seu comando deinformação e experiência, sua habilidade de integrá-las e de fazer uso de seudiscernimento pessoal, de se mostrar inovador e intuitivo e de desenvolverProf. José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 14
  15. 15. SEMINÁRIOS AVANÇADOS EM RECURSOS HUMANOSrelacionamentos. Essas são as dinâmicas vitais de uma organização emprocesso de desenvolvimento.As empresas não estão em busca apenas de pessoas para comporem suasequipes, mas sim de talentos: profissionais com potencial e capacidade para sedesenvolverem e crescerem dentro da organização, pessoas que se identifiquemcom a missão, visão e valores da organização, a fim de que empresa e colaboradorpossam alcançar o sucesso empresarial e profissional, respectivamente. O capital é rotulado com deficiência, porque tem que ser reembolsado em algum momento, mas o capital humano não necessita ser “restituído”. Podemos considerá-lo realmente como propriedade das pessoas, as quais estão “emprestadas” para a organização, pelo tempo que queiram ficar ou pelo tempo que decidirmos retê-las. Assim como investimos e cuidamos de nosso capital financeiro, parece lógico que devamos fazer o mesmo com nossos funcionários. MAYO, Andrew. O valor humano da empresa: valorização das pessoas como ativos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2003.ATRAÇÃO DE TALENTOSO reconhecimento e investimento no talento são fundamentais para a satisfação deVida, uma vez que orienta o equilíbrio das vivências pessoais e profissionais. “Toda criança é um artista, o problema é como permanecer um artista depois de crescer.” Pablo Picasso.O crescimento da economia mundial nos últimos anos acarretou uma escassez detalentos também sem precedentes. “Simplesmente não há talentos suficientes para atender às necessidades de crescimento das empresas” Peter Cheese, Diretor da Área de Performance da Accenture.Quando a empresa exige um perfil comportamental além do perfil técnico para ocargo, a união dos dois se torna praticamente escassa. Essa situação está levandoa uma “guerra por talentos”, que tem mobilizado empresas em todo o mundo.As crenças na tecnologia como fator de diferenciação de produto; atração e retençãodesses talentos; estão se desvanecendo, pois a tecnologia, embora importante nocontexto da competição global atual, já é uma commodity.DESENVOLVIMENTO DE TALENTOSComo reconhecer um talento?Prof. José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 15
  16. 16. SEMINÁRIOS AVANÇADOS EM RECURSOS HUMANOS  Aprende mais rápido que os outros  Não sente o tempo passando  Querem continuar aprendendo a vida inteira  O processo de execução é tão ou mais importante que o destino final  São guiados por uma visão e missão  Fazem visualização para motivarem-se  São focados em resultados, e a partir daí buscam trabalhar de maneira mais inteligente. Tudo o que não se pode é desperdiçar talentos.Desenvolver os Talentos das organizações é uma das principais tarefas dos seuslíderes. Da adequada capacitação, orientação e motivação das pessoas dependema velocidade, a flexibilidade e a competitividade da organização, fundamentais parater sucesso em seus negócios.Sem profissionais com habilidades extras o destino do negócio será basicamenteo crescimento moderado a estagnação ou o declínio até o desaparecimento e o queé pior: tudo a custa de muito esforço.O desenvolvimento de talentos dentro da organização é, portanto, umaquestão que assegura o futuro da empresa. Este processo é feito basicamente apartir de desafios. São eles que estimulam os profissionais a se desenvolverem.Quanto mais percebe sua capacidade de enfrentar e superar desafios, maisinteresse o profissional desperta por novas habilidades. É este desenvolvimentoem suas várias dimensões que formam o talento do profissional e o tornavalioso para a empresa. A criação dele começa, portanto, com a habilidade de secriar desafios e saber alinhar os propósitos do profissional ao da empresa.UMA NOVA PERSPECTIVA NO DESENVOLVIMENTO DE TALENTOS Especialista Generalista Resultado do processo, melhoria Foco específica, descoberta, solução de Resultado global. problemas, alta especialização. Sistêmica – geral Específica – profunda Visão Sabe um pouco de cada aspecto que Sabe muito de alguma(s) área(s). envolve um negócio. Micro (detalhes) Macro Perspectiva e Menor variedade de temas e maior Maior variedade de temas e menor conhecimento profundidade. Elite do conhecimento. profundidade. A cada degrau expectativa de maior A cada degrau expectativa de maior Crescimento liberdade e autonomia na prática de sua poder e influência. hierárquico especialidade, no direcionamento de Liberdade e autonomia são vistos comoProf. José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 16
  17. 17. SEMINÁRIOS AVANÇADOS EM RECURSOS HUMANOS seus projetos. recompensas pelo bom trabalho e não como obrigação. Gestão De processos ou projetos. De pessoas, processos e projetos. Compromisso Compromisso com a área de Compromisso com a organização. (identificação) especialidade. Velocidade de evolução conceitual mais Levam-se anos para dominar os acelerada (devido a menor aspectos técnicos. profundidade). Aprendizado Treinados para pensar meticulosamente Mudanças de área são mais frequentes sobre a área de atuação, usando e valorizadas – para se atingir a plena terminologias precisas e objetivas. gestão sistêmica. Acumula “especialidade”Simultaneidade Mais produtivo coordenando múltiplos Mais produtivo quando atuando em umae produtividade ativos. iniciativa de cada vez. Tomada de Quando apresentado a evidências Com base em evidências intangíveis e decisões tangíveis e completas. limitadas. Fonte de Aprendizado Avanço, progresso motivação Enriquecimento do trabalho Ampliação de escopo TABELA1. Baseada em Goldner and Ritti, 1967; Raelin, 1987; Cesare and Thornton, 1993; Wang 2008; Edelberg, 2008.OS DESAFIOS NA GESTÃO DE TALENTOSOs Veteranos (Geração dos maduros, silenciosos, ou tradicionais)Nascidos entre 1925 e 1945, eles têm hoje entre 66 e 86 anos. É a geração que viusuas famílias enfrentando uma grande guerra e passando pela depressãoeconômica americana, que deixou rastros pelo mundo. Com os países arrasados,precisaram reconstruir o mundo e sobreviver, por isso passaram a valorizar demais oemprego e se tornaram funcionários obedientes. São pessoas práticas, dedicadas,que gostam de hierarquias rígidas, e ficou (alguns ainda estão trabalhando)bastante tempo na mesma empresa. Tiveram de se sacrificar para alcançar osobjetivos. A Segunda Guerra Mundial foi um marcos do período.Os baby boomersNascidos entre 1946 e 1964, eles têm hoje entre 47 e 65 anos. Seus integrantestiveram a influência do rock, de uma época de rebeldia e prosperidade econômica.Tornaram-se mais individualistas e narcisistas, mas são os filhos do pós-guerra, queromperam padrões e também lutaram pela paz. Em 2030, eles terão entre 66 e 84anos e vão compor 20% da população. Já não conheceram o mundo destruído emais otimista, puderam pensar em valores pessoais e boa educação para osfilhos. Tem relações de amor e ódio com os superiores, são focados epreferem agir em consenso com os outros.A Geração XNascidos entre 1965 e 1977, eles têm hoje entre 34 e 46 anos. No Brasil, estudiososconsideram desta geração os nascidos entre 1965 e 1980, que teriam hoje entre 29e 44 anos. Esta turma viu mudanças nas relações familiares, com mães saindo decasa para trabalhar e conquistando independência financeira. O idealismo utópico foitrocado por um realismo pragmático, cético e consumista em pleno período deProf. José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 17
  18. 18. SEMINÁRIOS AVANÇADOS EM RECURSOS HUMANOSGuerra Fria. Em meio ao desenvolvimento das tecnologias de comunicação,tentaram e ainda tentam equilibrar vida pessoal e trabalho. Como as famíliasenfrentaram crises violentas, como a do desemprego na década de 80, tornaram-seum pouco superprotetores com os filhos. Também são conhecidos como “geraçãoCoca-Cola”, como cantou Renato Russo, um dos ícones desta geração no Brasil:“Somos os filhos da Revolução, somos Burgueses sem religião, somos o futuro danação...” A Geração X assistiu ao início da decadência de antigos padrõessociais e viveu a adolescência com a meta de crescer, arranjar um emprego evirar “classe média”. A maioria nasceu depois da chegada do homem à Lua, viusurgir o videocassete e o computador pessoal. Uma das referências mundiais é aqueda do muro de Berlim.A Geração YNascidos entre 1978 e 1995, eles têm hoje entre 16 e 33 anos. No Brasil, estudiososconsideram desta geração os nascidos entre 1981 e 1995, que teriam hoje entre 14e 28 anos. Esta tribo está escorada na segurança que os pais forneceram, pois foium período de valorização intensa da infância, é muito ligada em tecnologia (podepassar horas jogando video game, conversando no MSN ou twittando e carrega ocelular para todos os cantos), preocupa-se com o meio ambiente, com os direitoshumanos e tem forte consciência social. Seus integrantes sentem-se desafiadores,priorizam a qualidade de vida, o contato com amigos e a família, e o empregoprecisa ser atraente e se adaptar a todas essas necessidades. O atentado às TorresGêmeas, em setembro de 2001, é o sinal desse tempo. Foi assistido por estageração ao vivo, em tempo real pela TV ou internet. Eles crescerem usando eacompanhando a evolução da internet, do computador e de outras tecnologias ereceberam uma educação mais sofisticada que as gerações anteriores. Ganharamautoestima e não se sujeitam a atividades que não fazem sentido em longoprazo. Sabem trabalhar em rede e não conseguem ver as relações de trabalhoem termos hierárquicos. São capazes de se subordinar a vínculos não acargos e o critério de julgamento é a consciência e não a obediência.A Geração ZNascidos a partir de 1996, eles têm hoje, no máximo, 15 anos. São ainda maisligados à alta tecnologia num mundo globalizado e interconectado e são menosdeslumbrados que a Geração Y, pois se sentem integrados à tecnologia. Podem serdefinidos como geração digital. A letra “Z” vem do termo zapear, que ao pé da letrasignifica mudar freneticamente os canais de TV, hoje digital e interativa. Essagarotada muda de um canal para outro, vai da internet para o telefone, do telefonepara outro aparato tecnológico qualquer e retorna novamente à internet – já queestudo, diversão e até relações se constroem virtualmente –, e assim como troca decanal também pode mudar sua visão de mundo. Garotas e garotos da Geração Z, namaioria, nunca conceberam o planeta sem computador, internet e celular. Mas elesacreditam num mundo de igualdade e crêem que homens e mulheres são, de fato,iguais em direitos.Prof. José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 18
  19. 19. SEMINÁRIOS AVANÇADOS EM RECURSOS HUMANOSA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS EM AMBIENTES COMPETITIVOS. As decisões que requerem Inteligência, capacidade de análise crítica e integrada de variáveis tangíveis e intangíveis ainda são exclusividade do ser humano.VANTAGEM COMPETITIVA ATRAVÉS DE PESSOASCompetências CentraisConjuntos de conhecimentos integrados, em uma organização, que a distinguem deseus concorrentes e agregam valor para os clientes.Vantagem competitiva sustentada por meio de pessoas é atingida se, os recursoshumanos:  Têm valor.  São raros e não disponível para os concorrentes.  São difíceis de imitar.  São organizados em sinergia.A Gestão de Recursos Humanos é uma das áreas mais afetadas pelas recentesmudanças que estão acontecendo no mundo moderno. As empresas perceberamque as pessoas constituem o elemento do seu sistema nervoso que introduz ainteligência nos negócios e a racionalidade nas decisões. Assim, hoje se faldaem Gestão de Pessoas e não mais em recursos humanos, exatamente paraproporcionar essa nova visão das pessoas – não mais como meros funcionáriosremunerados em função do tempo disponibilizado para a organização – mas comoparceiros e colaboradores do negócio da empresa.AS MUDANÇAS E TRANSFORMAÇÕES NO CENÁRIO MUNDIAL:É a partir da Revolução Industrial que surge o conceito atual de trabalho. E é nodecorrer do século XX que o trabalho recebeu a configuração que hoje estáassumindo.Podemos visualizar ao longo do século XX três eras organizacionais distintas: a EraIndustrial Clássica, a Era Industrial Neoclássica e a Era da Informação.Era da Industrialização Clássica:É o período logo após a Revolução Industrial e que se estendeu até meados de1950 envolvendo a primeira metade do século XX. Sua maior característica foi àintensificação do fenômeno da industrialização em amplitude mundial e osurgimento dos países desenvolvidos ou industrializados.Prof. José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 19
  20. 20. SEMINÁRIOS AVANÇADOS EM RECURSOS HUMANOSA Teoria Clássica da Administração e o Modelo Burocrático surgiram como a medidaexata para as organizações dessa época. O mundo se caracterizava por mudançasvagarosas. O ambiente que envolvia as organizações era conservador e voltadopara a manutenção do status quo.A eficiência era a preocupação básica e para alcançá-la eram necessárias medidasde padronização e simplificação, bem como especialização da mão-de-obra parapermitir escalas de produção maiores e custos menores. O modelo organizacionalbaseava-se em um desenho mecanístico típico da lógica do sistema fechado. Era Industrial Clássica Desenho mecanístico  Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada  Departamentalização funcional para assegurar especialização  Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitados  Pequena capacidade de processamento da informação  Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas  Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina.  Adequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixa e permanente  Nenhuma capacidade para mudança e inovaçãoNesse contexto, a cultura organizacional predominante era voltada para o passado epara a conservação das tradições e valores tradicionais. As pessoas eramconsideradas recurso de produção, juntamente com outros recursos organizacionaiscomo máquinas, equipamentos e capital, na conjunção típica dos três fatorestradicionais de produção: natureza, capital e trabalho.Era da Industrialização Neoclássica:Prof. José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 20
  21. 21. SEMINÁRIOS AVANÇADOS EM RECURSOS HUMANOSÉ o período que se estende entre as décadas de 1950 a 1990. Teve seu início logoapós a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo começou a mudar mais rápida eintensamente. As transações comerciais passaram da amplitude local para regional,e de regional para internacional, tornando-se cada vez mais intensas e menosprevisíveis, acentuando a competição entre as empresas.A Teoria Clássica foi substituída pela Teoria Neoclássica da Administração e oModelo Burocrático foi redimensionado pela Teoria Estruturalista. A Teoria dasRelações Humanas foi substituída pela Teoria Comportamental. Ao longo doperíodo, surge a Teoria de Sistemas e no seu final, a Teoria da Contingência. Avisão sistêmica e multidisciplinar e o relativismo tomam conta da TeoriaAdministrativa.As organizações tentaram novos modelos estruturais para incentivar a inovação e oajustamento às mutáveis condições externas. A estrutura matricial, uma espécie dequebra-galhos para reconfigurar e reavivar a velha tradicional organização funcional,foi à resposta das organizações. A abordagem matricial visava a conjugar adepartamentalização funcional com um esquema lateral de estrutura porprodutos/serviços, a inovação e dinamismo e alcançar maior competitividade. Era Industrial Neoclássica Desenho matricial  Desenho híbrido: estrutura funcional acoplada à estrutura de P/S  Coordenação descentralizada sob dupla subordinação: autoridade funcional e autoridade de projeto (produto/serviço)  Padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores  Aumento da capacidade de processamento da informação  Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras  Ideal para ambiente instável e mutável e tecnologia mutável  Razoável capacidade para mudança e inovaçãoEra da Informação:Prof. José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 21
  22. 22. SEMINÁRIOS AVANÇADOS EM RECURSOS HUMANOSÉ o período que começou no início da década de 1990. É a época em que estamosvivendo atualmente. A principal característica dessa nova era são as mudanças,que se tornaram rápidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas.A tecnologia da informação – integrando a televisão, o telefone e o computador –trouxe desdobramentos imprevisíveis e transformou o mundo em uma verdadeiraaldeia global.A informação passou a cruzar o planeta em milésimos de segundos. A tecnologia dainformação forneceu as condições básicas para o surgimento da globalização daeconomia.A competitividade tornou-se intensa e complexa entre as organizações. O volátilmercado de capitais passou a migrar de um continente para outro em segundos àprocura de novas oportunidades de investimentos, ainda que transitórias.Em uma época em que todos dispõem da informação em tempo real, são mais bem-sucedidas as organizações capazes de tomar a informação e transformá-larapidamente em uma oportunidade de novo produto ou serviço, antes que outras ofaçam.O capital financeiro deixou de ser o recurso mais importante, cedendo lugar para oconhecimento. O conhecimento torna-se básico, e o maior desafio passa a ser aprodutividade do conhecimento.Tornar o conhecimento útil e produtivo tornou-se a maior responsabilidadegerencial. Na era da informação, o emprego passou a migrar do setor industrialpara o setor de serviços, o trabalho manual substituído pelo trabalho mental,indicando o caminho para uma era da pós-industrialização baseada noconhecimento e no setor terciário. Era da InformaçãoProf. José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 22
  23. 23. SEMINÁRIOS AVANÇADOS EM RECURSOS HUMANOS Desenho orgânico  Ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou departamentos  Elevada interdependência entre as redes internas de equipes  Organização ágil, maleável, fluida, simples e inovadora.  Intensa interação através de cargos autodefinidos e mutáveis  Cargos flexíveis e adequados as tarefas complexas e variadas.  Capacidade expandida de processamento da informação  Ênfase na mudança, na criatividade e na inovação.  Ideal para ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de pontaOs indivíduos plenamente inseridos na Era do Conhecimento trafegam em espaçose redes de conhecimento que extrapolam suas organizações, sua localização emesmo seu tempo. Em boa medida, ser inteligente neste novo mundo é estarsignificativamente conectado em várias redes de aprendizado,compartilhamento e criação, que se unem e se desfazem não por normas, regras,decretos ou fronteiras organizacionais, mas pelo combustível do interesse emaprender, trocar experiências, desenvolver projetos e mesmo desenvolver algum tipode sentimento de identidade a partir da base de conhecimento individual e coletivo.No entanto, não significa apenas conhecer tecnicamente o funcionamento destastecnologias. Em um mundo, onde se estima, que atualmente:  A informação on-line está crescendo a taxa de 20 milhões de páginas por dia;  Todo dia 40 bilhões de mensagens eletrônicas são enviadas diariamente;  A cada minuto cerca de 2.000 páginas são adicionadas ao conhecimento científico;  A capacidade média de armazenamento digital está crescendo em 50% por ano.GESTÃO DO CONHECIMENTOA gestão do conhecimento envolve gerir o conhecimento dos processos denegócio da empresa, buscando promover a melhora constante dos mesmosatravés da utilização do seu capital humano e estrutural, aumentandocontinuamente a competência organizacional.A empresa moderna que trabalha com a gestão do conhecimento precisa saber oque a empresa sabe, tirando o máximo proveito de seus bens intangíveis,identificando e mapeando seus ativos intelectuais, facilitando o acesso ainformações corporativas, compartilhando experiências e tecnologia, investindo emtreinamento, incentivando a criatividade e a inovação, e criando, desse modo, novosconhecimentos.Prof. José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 23
  24. 24. SEMINÁRIOS AVANÇADOS EM RECURSOS HUMANOSInformação é um bem dinâmico que possui um valor associado. Todainformação possui um ciclo de vida desde o instante em foi gerada, passando porsua organização, armazenamento, distribuição e utilização, até o instante no qual,eventualmente, perde seu valor e pode ser descartada, quando então se finaliza ociclo.AS ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEMSão Organizações onde as pessoas expandem continuamente as suascapacidades de criar resultados que desejam, onde surgem novos e elevadospadrões de raciocínio, onde a aspiração coletiva é libertada e onde as pessoasaprendem continuamente a aprender em grupo.Há alguns anos, o processo de aprendizagem deixou de ser uma preocupaçãoexclusiva do âmbito acadêmico e passou a integrar a agenda das empresas maiscompetitivas.Constata-se, atualmente, que a administração estratégica extrapola a mera visão doplanejamento, do posicionamento ou do desing, incorporando elementos claramenterelacionados ao processo de aprendizagem estratégica, onde se estimulampadrões de comportamento novos e abrangentes, a aspiração coletiva ganhaliberdade, e as pessoas exercitam-se, continuamente, em aprender juntas.Essas organizações só podem ser construídas quando entendermos que o mundonão é feito de forças separadas e que, no mundo de hoje, a capacidade deaprender contínua e rapidamente é a única vantagem competitiva sustentável.AS CINCO DISCIPLINAS – PETER SENGEAs empresas do futuro serão aquelas que descobrirem como fazer com que aspessoas se comprometam e queiram aprender, desde o chão de fábrica até a altagerência.Para conseguir isso, as organizações devem ser mais coerentes com as maiselevadas aspirações humanas que vão além das necessidades materiais.As Disciplinas: Domínio Pessoal: é a disciplina que possibilita continuamente esclarecer e aprofundar nossa visão pessoal, concentrar nossas energias, desenvolver a paciência e ver a realidade objetivamente. Modelos mentais: muitas modificações administrativas não podem ser postas em prática por serem conflitantes com modelos mentais tácitos e poderosos.Prof. José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 24
  25. 25. SEMINÁRIOS AVANÇADOS EM RECURSOS HUMANOS Eles incluem idéias arraigadas e paradigmas que interferem sobre as nossas atitudes, muitas vezes sem que tenhamos consciência disso. Visão Compartilhada: a empresa deve ter uma missão genuína para que as pessoas dêem o melhor de si e adotem uma visão compartilhada, na qual prevaleça o compromisso e o comprometimento em lugar da aceitação. Aprendizagem em Equipe: a unidade de aprendizagem moderna é o grupo e não o indivíduo. O diálogo facilita a aprendizagem em equipe e, quando esta produz resultados, seus integrantes crescem mais rápidos e a organização também. Pensamento Sistêmico: esta é a quinta disciplina, a que integra todas as outras, o elo de ligação, fundindo-as em um corpo coerente de teoria e prática. O pensamento sistêmico ajuda-nos a enxergar as coisas como parte de um todo, não como peças isoladas, bem como criar e mudar a sua realidade.Como se comportam as empresas mais inovadoras?  Têm o conhecimento como principal recurso estratégico.  Têm a aprendizagem como principal processo.  A gestão do conhecimento faz parte do trabalho de todos os seus membros.  Adotam uma postura de aprendizagem intensiva e permanente como forma de buscar a competitividade.  Desenvolvem habilidade de aprender mais rápido que seus competidores. O conhecimento cresce quando compartilhado e quando usado, ao contrário do capital que, quando compartilhado, é diminuído.Prof. José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 25
  26. 26. SEMINÁRIOS AVANÇADOS EM RECURSOS HUMANOSConhecimento Explícito: expresso na forma de números, textos, armazenagem embanco de dados.Conhecimento Tácito: algo intangível, difícil de ser exprimido. Está nas pessoas ena sua forma de emoções e valores. Mais difícil do que convencer alguém a aceitar novos conceitos, é convencer alguém a “se livrar” dos velhos!Prof. José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 26
  27. 27. SEMINÁRIOS AVANÇADOS EM RECURSOS HUMANOSGESTÃO DE EMOÇÕES NAS ORGANIZAÇÕESSer gestor em uma organização implica muito mais do que conhecimentos técnicos.A gestão está cada vez mais associada à capacidade de liderar, motivar,escutar, inspirar paixão e entusiasmo.As organizações deixaram de ser vistas como necessariamente racionais. Asemoções fazem parte das pessoas e deve-se buscar integrá-las ao racionalpara a obtenção de resultados. Sendo assim, uma das principais modificações naGestão de Pessoas é a inserção da educação emocional, que favorece aampliação dos relacionamentos, cria possibilidades de afeto interpessoal e tornapossível a cooperação no ambiente de trabalho.Os administradores cometem um erro ao ignorar os elementos emocionais docomportamento organizacional ou ao avaliar o comportamento das pessoas como sefosse puramente racional. "Você não pode separar as emoções do ambiente de trabalho, porque não pode separar as emoções das pessoas".Os administradores que compreenderem o papel das emoções vão melhorarsignificativamente sua capacidade de explicar e prever o comportamentoindividual.Tratando de alguns termos amplamente utilizados, mas não necessariamente bemfundamentados, numa abordagem cognitivista/administrativa deles, podemosempregar os seguintes conceitos: SENTIMENTO pode ser definido como uma ampla variedade de sensações experimentadas pelas pessoas. EMOÇÕES, sentimentos intensos que são direcionados para alguém ou alguma coisa. Isto é, são reações a um objeto:  Está feliz com alguma coisa  Bravo com alguém  Com medo de algo HUMORES, sentimentos que costumam ser menos intensos que as emoções e não possuem um estímulo contextual.  Não são dirigidos para um objeto  Você se sente “esquisito” (essa sensação não se refere a um episódio específico)  Você se sente diferenteProf. José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 27
  28. 28. SEMINÁRIOS AVANÇADOS EM RECURSOS HUMANOS ESFORÇO EMOCIONAL, essa expressão e abordagem vêm crescendo em importância no estudo do Comportamento Organizacional.Quando uma pessoa expressa emoções organizacionalmente desejáveis durantetransações interpessoais. O segmento que primeiro percebeu a importância disso,foi o de serviços, onde ocorreu e ocorre grande aplicação.  Comissários de bordo - alegres, sorridentes.  Atendentes de Serviço Funerário - tristes (?)  Médicos - emocionalmente neutrosLíderes utilizam o esforço emocional para obter "comprometimento de seusliderados". Podemos classificar as emoções em duas categorias igualmenteimportantes e distintas: Emoções Sentidas são as verdadeiras emoções de uma pessoa. Fazem parte da integridade, da individualidade. Somente discernimento pessoal, disciplina, vontade e autodomínio podem trabalhar com elas. Emoções Demonstradas são emoções que são exigidas pela organização e consideradas apropriadas para uma ocupação. Elas não são inatas, são aprendidas.O verdadeiro desafio surge quando os funcionários precisam projetar uma emoçãoenquanto estão sentindo outra. Se não forem trabalhados, os sentimentosreprimidos de frustração, raiva e ressentimento podem levar a séries crisesemocionais.AS EMOÇÕES E OS GÊNEROSMulheres  Mostram maior expressão emocional.  Experimentam as emoções mais intensamente.  Demonstram com mais freqüência as emoções.  Sentem-se mais confortáveis expressando suas emoções.  São melhores na percepção de indícios não verbais ou paralinguísticos.Homens  Mostrar as emoções não é consistente com a imagem masculina.  São menos hábeis na percepção das emoções alheias.  Precisam menos de aprovação social, assim como não precisam muito expressar emoções positivas.Prof. José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 28
  29. 29. SEMINÁRIOS AVANÇADOS EM RECURSOS HUMANOSGESTÃO POR COMPETÊNCIASNo fim da Idade Média, a expressão competência era associada essencialmente àlinguagem jurídica. Dizia respeito à faculdade, atribuída a alguém ou a algumainstituição, de apreciar e julgar certas questões.Por extensão, o conceito de competência veio a designar o reconhecimento socialsobre a capacidade de alguém de pronunciar-se em relação a determinado assuntoe, mais tarde, passou a ser utilizado, de forma mais genérica, para qualificar oindivíduo capaz de realizar determinado trabalho.A preocupação das organizações em contar com indivíduos capacitados para odesempenho eficiente de determinada função não é recente. Taylor já alertava, noinício do século passado, para a necessidade de as empresas contarem com“homens eficientes”, ressaltando que a procura pelos competentes excedia aoferta.Na época, com base no princípio taylorista de seleção e treinamento do trabalhador,as empresas procuravam aperfeiçoar em seus empregados as habilidadesnecessárias para o exercício de atividades específicas, restringindo-se àsquestões técnicas relacionadas ao trabalho e às especificações de cargo.Posteriormente, em decorrência de pressões sociais e do aumento da complexidadedas relações de trabalho, as organizações passaram a considerar, no processo dedesenvolvimento profissional de seus empregados, não somente questõestécnicas, mas também aspectos sociais e comportamentais relacionados aotrabalho.Competência é uma palavra do senso comum, utilizada para designar uma pessoaqualificada para realizar alguma coisa. O seu oposto, ou o seu antônimo, nãoimplica apenas a negação desta capacidade, mas guarda um sentimento pejorativo,depreciativo. Chega mesmo a sinalizar que a pessoa se encontra ou seencontrará brevemente marginalizada dos circuitos de trabalho e dereconhecimento social.Nos últimos anos, o tema competência entrou para a pauta das discussõesacadêmicas e empresariais, associado a diferentes instâncias de compreensão: nonível da pessoa (a competência do indivíduo), das organizações (as corecompetences) e dos países (sistemas educacionais e formação decompetências).A competência é uma característica subjacente a uma pessoa que é casualmenterelacionada com desempenho superior na realização de uma tarefa ou emdeterminada situação.Prof. José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 29
  30. 30. SEMINÁRIOS AVANÇADOS EM RECURSOS HUMANOSDiferenciava assim competência de aptidões: talento natural da pessoa, o qual podevir a ser aprimorada, de habilidades, demonstração de um talento particular naprática e conhecimentos: o que as pessoas precisam saber para desempenharuma tarefa.O conceito de competência é pensado como conjunto de conhecimentos,habilidades e atitudes (isto é, conjunto de capacidades humanas) que justificamum alto desempenho, acreditando-se que os melhores desempenhos estãofundamentados na inteligência e personalidade das pessoas.As três mutações principais no mundo do trabalho, que justificam a emergência domodelo de competência para a gestão das organizações:  A noção de incidente, aquilo que ocorre de forma imprevista, não programada, vindo a perturbar o desenrolar normal do sistema de produção, ultrapassando a capacidade rotineira de assegurar sua auto-regulação; isto implica que a competência não pode estar contida nas pré-definições da tarefa; a pessoa precisa estar sempre mobilizando recursos para resolver as novas situações de trabalho.  Comunicação: comunicar implica compreender o outro e a si mesmo; significa entrar em acordo sobre objetivos organizacionais, partilhar normas comuns para a sua gestão.  Serviço: a noção de serviço, de atender a um cliente externo ou interno da organização precisa ser central e estar presente em todas as atividades; para tanto, a comunicação é fundamental.O trabalho não é mais o conjunto de tarefas associadas descritivamente aocargo, mas se torna o prolongamento direto da competência que o indivíduomobiliza em face de uma situação profissional cada vez mais mutável ecomplexa. Esta complexidade de situações torna o imprevisto cada vez maiscotidiano e rotineiro.A competência é a inteligência prática para situações que se apóiam sobre osconhecimentos adquiridos e os transformam com tanto mais força, quanto maisaumenta a complexidade das situações.Competência é um saber agir responsável e que é reconhecido pelos outros.Implica saber como mobilizar, integrar e transferir os conhecimentos, recursose habilidades, num contexto profissional determinado.A noção de competência aparece assim associada a verbos como: saber agir,mobilizar recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender,saber engajar-se, assumir responsabilidades, ter visão estratégica. Do lado daProf. José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 30
  31. 31. SEMINÁRIOS AVANÇADOS EM RECURSOS HUMANOSorganização, as competências devem agregar valor econômico para aorganização e valor social para o indivíduo.COMPETÊNCIAS PARA O PROFISSIONAL Saber o que e por que faz. Saber julgar, escolher, Saber agir decidir.Saber mobilizar recursos Criar sinergia e mobilizar recursos e competências. Compreender, trabalhar, transmitir informações, Saber comunicar conhecimentos. Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever Saber aprender modelos mentais; saber desenvolver-se. Saber engajar-se e Saber empreender, assumir riscos. Comprometer-se. comprometer-se Ser responsável, assumindo os riscos e Saber assumir conseqüências de suas ações e sendo por isso responsabilidades reconhecido. Conhecer e entender o negócio da organização, o seu Ter visão estratégica ambiente, identificando oportunidades e alternativas.Tabela adaptada de LE BOTERF, G. De la compétence – essai sur um attracteur étrange. In: Leséditions d’organisations. Paris: Quatrième Tirage, 1995.COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAISPor consequência a competência organizacional, denominada: core competence,que deve contemplar a três critérios: oferecer reais benefícios aos consumidores,ser difícil de imitar e prover acesso a diferentes mercados.Competência seria assim a capacidade de combinar, misturar e integrar recursos emprodutos e serviços. Competências sobre Os conhecimentos do processo de trabalho. processos Conhecimentos específicos sobre o trabalho que Competências técnicas: deve ser realizado. Competências sobre a Saber organizar os fluxos de trabalho. organização Aliar à competência técnica a pergunta: qual o Competências de serviço impacto que este produto ou serviço terá sobre o consumidor final? Saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas; onde há três Competências sociais domínios destas competências: autonomia, responsabilização e comunicação.COMPETÊNCIAS E APRENDIZAGEMProf. José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 31
  32. 32. SEMINÁRIOS AVANÇADOS EM RECURSOS HUMANOSComo desenvolver as competências em uma organização? Para responder a estaquestão é necessário percorrer o caminho que vai da aprendizagem individual,para a aprendizagem em grupo, para aprendizagem na organização.Iniciando com o indivíduo, a questão que se coloca é: como eu aprendo?Esta questão aparentemente simples implica uma viagem interior, que recuperamomentos em que o conhecimento se mistura com a emoção, sinalizando situaçõespositivas e situações tensas e angustiantes.A aprendizagem é um processo neural complexo, que leva à construção dememórias. Aquilo que se aprende e depois se esquece é como se nunca tivesseacontecido; o conjunto de coisas de que nos lembramos constitui a nossaidentidade. O indivíduo é exatamente só aquilo de que se lembra; eu sou quem sou porque me lembro de quem sou, porque sei quem sou. Se não nos lembrássemos de nada, não seríamos alguém. IZAQUIERDO, I. Inteligência e aprendizagem no mercado de trabalho. In: CASALI, A. et al. (Orgs.). Empregabilidade e organização. São Paulo: Educ Rhodia, 1997.Como passar da aprendizagem individual para a organizacional? O processo de aprendizagem ocorre primeiro no nível do Nível do indivíduo, carregado de emoções positivas ou negativas, indivíduo através de caminhos diversos. A aprendizagem pode ocorrer em um processo social e coletivo; para compreendê-lo é preciso observar como o grupo aprende e como combina os conhecimentos e as crenças individuais, Nível do grupo interpretando-as e integrando-as em esquemas coletivos partilhados; estes, por sua vez, podem constituir orientações para ações; o desejo de pertencer ao grupo pode constituir um elemento motivacional no processo de aprendizagem. O processo de aprendizagem individual, de compreensão e interpretação partilhadas pelo grupo se torna institucionalizado e Nível da expresso em diversos artefatos organizacionais: na estrutura, no organização conjunto de regras e procedimentos e elementos simbólicos; as organizações desenvolvem memórias que retêm e recuperam informações.As organizações podem não ter cérebros, mas têm sistemas cognitivos ememórias; desenvolvem rotinas, procedimentos relativamente padronizados paralidar com os problemas internos e externos. Estas rotinas vão sendo incorporadas,de forma explícita ou inconsciente, na memória organizacional. A mudança emProf. José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 32
  33. 33. SEMINÁRIOS AVANÇADOS EM RECURSOS HUMANOSprocessos, estruturas ou comportamentos não seria o único indicador de que aaprendizagem aconteceu, mas a possibilidade deste conhecimento serrecuperado pelos membros da organização.Além disso, o processo de aprendizagem em uma organização envolve não só aelaboração de novos mapas cognitivos, que possibilitem compreender o que estáocorrendo no ambiente externo e interno da organização, como também a definiçãode novos comportamentos que comprovam a efetividade do aprendizado.MERITOCRACIA A meritocracia é um conceito importante desde os primórdios da civilização humana, muito mais antigo do que pensamos, sua origem é datada de quase dois milênios antes da era Cristã, foram os gregos helênicos que introduziram pela primeira vez esse conceito na sociedade e o mérito era tão levado a sério que funcionava como um dos principais pilares da sociedade. Com o passar do tempo esse “valor” como pilar estrutural foi se perdendo e agora as grandes corporações temabsorvido novamente a meritocracia como ferramenta para impulsionar e motivarseus colaboradores.As empresas têm exigido, cada vez mais e acertadamente, que os candidatos deseus processos seletivos tenham um melhor nível de instrução e capacitação etêm conseguido boas contratações. Mas a maioria delas não consegue reter ostalentos que contratam.Os profissionais que têm melhor nível de instrução têm também um melhor nívelintelectual, de informação e de compreensão das coisas; outra visão de mundoe aspiram metas mais ousadas e melhor qualidade de vida e trabalho. O grandedesafio passa a ser então a retenção dessa mão de obra mais bem preparada e tãodesejada.Esses profissionais são mais difíceis de reter do que de atrair. Eles nãopermanecem por muito tempo em empresas onde o estilo de liderança não permita acriatividade e o desenvolvimento pessoal; onde o ambiente de trabalho não sejasaudável e motivador; onde os colegas não correspondam às suas expectativas deconvívio profissional.O que se encontra com certa frequência no meio empresarial é a desmotivaçãocausada por falta ou inadequação dos Programas de Reconhecimento e Avaliaçãode Performance dos funcionários, e isto é válido para empresas de micro à grandeporte.Prof. José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 33
  34. 34. SEMINÁRIOS AVANÇADOS EM RECURSOS HUMANOSComo resolver esta questão?Uma das formas é o uso da Meritocracia, isto é, a valorização dos melhoresfuncionários e resultados. Meritocracia (do latim mereo, merecer, obter) é aforma de atuação baseada no mérito, onde as posições hierárquicas sãoconquistadas com base no merecimento e competência.Se o profissional garante o crescimento constante e o lucro progressivo é justo queas pessoas que realmente fazem à diferença no negócio sejam valorizadas emantidas na organização.Para as empresas que enfrentam intensa competitividade e pressão por lucros,identificar e motivar seus talentos são fundamentais.Adotar o caminho da Meritocracia, cuja origem se atribui a Max Weber (1864 –1920), autor da Teoria da Burocracia, publicada em 1904, que usou o termo noâmbito da Ciência da Administração tem sido um resgate.As vantagens da Teoria da Burocracia  - Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização;  - Precisão na definição do cargo e na operação;  - Rapidez nas decisões;  - Unicidade de interpretação;  - Uniformidade de rotinas e procedimentos;  - Continuidade da organização através da substituição do pessoal afastado;  - Redução do atrito entre as pessoas;  - Subordinação dos mais novos aos mais antigos;  - Confiabilidade.A equidade das normas burocráticas assegura a cooperação entre grande númerode pessoas, que cumprem as regras organizacionais, porque os fins alcançadospela estrutura total são altamente valorizados.Isto porque a teoria de Weber chegou a causar certa aversão pelo mau uso quefizeram dela há alguns anos, mas hoje são inegáveis as grandes contribuiçõesconceituais que deixou.Meritocracia é o modelo de gestão através do qual cada colaborador érecompensado de acordo com seus méritos. Veja um exemplo: o caso de um Gestor que tem dois colaboradores do mesmo nível, que ganham o mesmo salário e têm o mesmo plano de benefícios. Um é pontual, cumpre prazos, é confiável e seu trabalho é de qualidade; o outro, nem tanto. Quem está sendo recompensado? Naturalmente, o segundo. Matematicamente, o segundo ganha mais porque faz menos. E como fica aProf. José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 34
  35. 35. SEMINÁRIOS AVANÇADOS EM RECURSOS HUMANOS motivação do primeiro? Se isso acontece em sua empresa, cuidado! È uma das melhores receitas para reter os segundos e perder os primeiros.Essencialmente, Meritocracia é uma conquista, alcançada através de sólidaspolíticas de RH, associadas à Liderança Ética e a um saudável clima organizacional.Se lembrarmos de que uma organização é uma comunidade de pessoas e estastêm sentimentos e percepções; quando o sistema recompensa os relapsos, osaplicados percebem, e agem.A REGRA: 20 - 70 -10Jack Welch é conhecido por sua liderança e técnicas de gestão implementadas commuito sucesso em uma das maiores e mais respeitadas empresas do mundo, aGeneral Eletric (GE). Ele traçou uma nova estrada no mundo dos negócios ereescreveu as regras de como uma empresa de sucesso e lucrativa deve ser econduzir.De acordo com Welch, a regra 20 – 70 – 10 representa a curva de vitalidade daempresa, sobre a qual se constrói o processo de meritocracia, fundamentado nospilares: Premiar ( os 20% melhores), Manter (os 70% que compõem a média) eAfastar ( os 10% de pior desempenho).Evidentemente, que regras como esta proposta por Welch, só serão funcionaisprimeiramente se subordinadas a critérios claros e mecanismos de análises dedesempenho criteriosos, objetivos e efetivos. Sobre tudo, regras deste calibredemandam o patrocínio por parte da alta gestão da corporação e apoio total eirrestrito de toda a liderança da empresa. Jack Welch se tornou referência em liderança e gestão por meio de 20 conceitos que podem e devem ser aplicados na sua empresa. 1) Faça mais do que esperam – Muitas pessoas fazem o que se espera que elas façam. Essas pessoas são a multidão que adora ficar reclamando que as oportunidades não aparecem que tudo é muito difícil. Já outras pessoas gostam do que fazem, e fazem mais do que se espera que elas façam. Entregam mais, trabalham mais, gostam mais, desenvolvem mais, ganham mais e, consequentemente, têm mais oportunidades. Se você quer se diferenciar, quer ter sucesso, faça mais do que se espera. Sempre! 2 Líder – Líderes são pessoas que inspiram com uma clara visão de como as coisas podem ser melhoradas. Seja aquele que energiza, que excita e que inspira, ao invés de ser um gerente que irrita, que deprime e que controla. 3 Gerencie menos – As pessoas devem tomar suas próprias decisões. Supervisão controlada e burocracia matam o espírito competitivo e criativo da empresa. Cada funcionário tem de saber qual a sua responsabilidade e fazê-la.Prof. José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 35
  36. 36. SEMINÁRIOS AVANÇADOS EM RECURSOS HUMANOS 4) Seja menos formal – Você tem de perceber o quão importante é manter um tipo de empresa informal, que incentiva o fluxo de idéias entre funcionários e alto escalão (líderes, diretores, sócios). 5) Energize as pessoas – Uma liderança excelente vem da qualidade da visão e da habilidade de incentivar os outros para uma performance extraordinária. Energizar a equipe para o trabalho é a chave para ser um grande líder. 6) Crie uma visão e atraia a equipe para tornar essa visão realidade – Conseguir com que as pessoas tenham paixão pelo o que elas fazem. Parece utópico, mas um bom líder consegue fazer isso, de verdade. Se você energiza e tem um espírito incentivador, você conseguirá fazer com que sua equipe alcance resultados antes inatingíveis. 7) Tenha foco constante na inovação – Inovação da sua empresa e dos seus maiores concorrentes, que podem estar inovando e criando vantagem sobre seus produtos e serviços. A empresa tem de ser mais esperta, mais rápida, mais sábia, com mais tecnologia para suportar e superar essas mudanças. 8) Veja as mudanças como uma oportunidade –Estar aberto para a mudança é uma vantagem, mesmo que isso signifique colocar parte da empresa no meio de uma confusão por um período de tempo. 9) Encare a realidade – Encare a realidade e haja decisivamente. A maioria dos erros que os líderes comentem são causados pela resistência em encarar a realidade e agir com relação a ela. 10) Envolva todos – Uma empresa deve ser capaz de capturar o intelecto de cada um de seus funcionários de um jeito que permita mais entusiasmo e mais responsabilidade com mais liberdade. 11) Receba idéias de todos – Novas idéias são o sangue de qualquer organização. Hoje alguém, em algum lugar, tem uma excelente idéia. A questão é achar essa pessoa, aprender a idéia e colocá-la em prática rapidamente. 12) Elimine limites – Para ter certeza que as pessoas estão livres para atingir o impossível, você deve remover qualquer fronteira. Uma empresa aberta, livre de fronteiras faz com que haja um fluxo constante de idéias, pessoas, decisões, ações etc. 13) Crie uma cultura de aprendizado – Transforme a sua empresa em uma organização que aprende. Dessa forma ela também passa a trocar idéias, aprender com os erros de todos, crescer com a comunicação feita de forma correta. 14) Dê atenção aos valores – Não preste atenção somente nos números. Foque mais nos valores da empresa, na criação de um time, na troca de idéias, na cultura de incentivar e envolver a todos.Prof. José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 36
  37. 37. SEMINÁRIOS AVANÇADOS EM RECURSOS HUMANOS 15) Follow-up – Faça follow-up em tudo! O tempo todo e com todos. 16) Simplifique – Simplicidade é mais rápido, mais fácil de entender e menos suscetível a erros. 17) Seja o número 1 ou o número 2 – Quando você é o número 1, você controla o seu destino. Você faz as regras e tem uma base sólida para aguentar qualquer dificuldade. Ser o número 1 ou o número 2 pode ser usado para a empresa, mas também para a sua carreira. Ser o funcionário numero 4 ou 5, não fará de você um vencedor. 18) Faça com qualidade – Você não quer ser apenas melhor que os seus concorrentes. Você quer ser a única opção para os seus clientes. E você só consegue isso com uma qualidade acima do normal, acima até do excepcional. Qualidade é tão importante para os seus produtos e serviços pois é ela quem pode torná-los únicos. 19) Faça rapidamente – Rapidez é tudo. É o ingrediente indispensável para a competitividade. Não pare, não perca tempo. Faça bem-feito, e faça agora. 20) Divirta-se! – Diversão deve ser um grande elemento na sua estratégia empresarial. Ninguém deveria ter um trabalho que não gostasse. Se você não acorda energizado e excitado com as possibilidades e desafios que o dia poderá lhe oferecer, então você está no trabalho errado. Que tal começar a colocar em prática agora mesmo essas 20 práticas de gestão defendidas por Jack Welch? Lembre-se de que uma delas é a rapidez. Então, durante os próximos dias, tente aos poucos implementá-las uma a uma para que a sua empresa e a sua equipe, definitivamente, seja um sucesso!AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO  Desempenho humano é o ato ou efeito de cumprir ou executar determinada incumbência ou meta previamente definida.  Avaliação de desempenho é um instrumento gerencial que permite ao gestor mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e área específica (conhecimentos, metas, habilidades, etc.).Principais finalidades da avaliação de desempenho:  Identificar aqueles empregados que necessitem de aperfeiçoamento.  Definir o grau de contribuição (individual ou grupal) nos resultados da organização.  Descobrir o surgimento de novos talentos na empresa.Prof. José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 37
  38. 38. SEMINÁRIOS AVANÇADOS EM RECURSOS HUMANOS  Facilitar o auto desenvolvimento dos funcionários.  Fornecer feedback aos empregados.  Subsidiar programas de mérito, promoção e transferências.A avaliação de desempenho, para serem eficazes deve basear-se inteiramentenos resultados das atividades do homem no trabalho e nunca apenas em suascaracterísticas de personalidade.Resumo das Ações Fundamentais para o Sucesso para a Implantação daAvaliação de Desempenho  Realizar diagnóstico da organização (pontos fortes e pontos fracos);  Fazer parte da política de gestão da organização;  Comprometer gestores e servidores;  Preparar os avaliadores;  Cultivar a co-responsabilidade e auto-motivação dos servidores com relação ao seu próprio desempenho  Planejar o trabalho  Acompanhar o trabalho e o desempenho do empregado  Favorecer o diálogo entre chefe e subordinado  Promover o desenvolvimento pessoal dos empregados  Identificar os empregados a serem reconhecidos por méritoHá três problemas básicos:  Percepções de avaliação. Onde as pessoas vêem a avaliação como uma obrigação administrativa, dedicando tempo e atenção insuficientes.  Colocando-se na posição de juiz. A avaliação requer um avaliador que proporcione feedback sobre o desempenho de subordinados.  Falta de envolvimento: Muitos avaliadores permitem aos avaliados serem passivos durante todo o processo de avaliação.Vícios de avaliação:  Subjetivismo: Consiste em atribuir ao avaliado potencialidades e dificuldades que o avaliador julga existir.  Unilateralidade: Tendência em valorizar aspectos que apenas o avaliador julga importantes.  Tendência Central: Caracteriza-se pelo fato do avaliador não assumir valores extremos por medo de prejudicar os fracos e assumir responsabilidade pelos excelentes.Prof. José Salvador de Abreu – jose.abreu@prof.italo.br Página 38

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