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  1. 1. CULTURA ORGANIZACIONAL COMO VANTAGEM COMPETITIVA: UMA ABORDAGEM POR MEIO DA VISÃO BASEADA EM RECURSO Mariana F. De Souza Alves*ResumoA visão baseada em recursos argumenta que os recursos da organização constituem oprincipal determinante da vantagem competitiva sustentável. Assim, o objetivo dessapesquisa é identificar se a cultura organizacional pode ser um elemento primordial navantagem competitiva frente a concorrência com as demais organizações. A base teóricapara fundamentação e análise dos argumentos aqui apresentados foram os conceitos decultura organizacional de Schein (1992; 2007) e da Visão Baseada de Recursos (VBR) deBarney (1991).Palavras-chave: cultura organizacional, visão baseada em recursos, vantagemcompetitivaMestranda em Administração. Email: marianadesouza@hotmail.com
  2. 2. 1 INTRODUÇÃO O conceito de competitividade é antigo. No entanto, a partir da década de 90, coma progressiva abertura dos mercados internacionais e o contínuo avanço de algunssetores da atividade econômica, novos participantes passaram a disputar na arena dacompetitividade. Assim, a melhoria na competividade organizacional impõe-se como umaquestão fundamental para a sobrevivência das organizações de qualquer natureza ouporte. Dentro desse cenário, o estudo da cultura organizacional torna-se um aspectoimportante da organização, visto que direciona suas atividades e orienta as decisões daliderança em todos os níveis da estrutura organizacional. A discussão sobre cultura organizacional vem ocorrendo não apenas nos limites daacademia, mas também nas páginas da grande imprensa. Tal fato é originário dointeresse das organizações em criar seu próprio credo, além das tendências em ver ainteração social como problemática, evidenciando a necessidade de aperfeiçoamento doconteúdo em que elas estão baseadas. Nessa sentido, a cultura organizacional surge como um contra-ataque aosproblemas de desintegração, como uma solução atraente, enfatizando as ideias comuns,formas de pensar, valores, padrões e maneiras de trabalhar. Assim, a culturaorganizacional fornece as respostas a essas tendências de desagregação por meio daquebra de padrões culturais, via consenso e solidariedade entre os membros daorganização. Dessa forma, vemos a cultura organizacional como um poderoso mecanismo decontrole que visa a confirmar condutas, homogeneizar maneiras de pensar e viver naorganização, introjetando uma imagem positiva dela, onde todos são iguais. A literatura afirma que as grandes corporações desenvolvem culturas poderosasque guiam o pensamento e o comportamento de seus funcionários. Esse trabalho temcomo propósito sintetizar as principais implicações teóricas da VBR para o entendimentoda vantagem competitiva. Na análise da vantagem competitiva, as diferenças entre as organizações são, emgeral, explicadas em termos de desempenho e comportamento. A VBR argumenta que asorganizações podem criar vantagem competitiva através de decisões da aquisição derecursos e desenvolvimento. Com o objetivo de tomar decisões mais acertadamente, oslíderes precisam ser hábeis para identificar seu recurso mais valioso. Assim, surgem várias questões: como as organizações podem desenvolver umavantagem competitiva em cenários cada vez mais dinâmicos? Como as organizações
  3. 3. podem usar seus recursos mais valiosos para criar vantagem competitiva? Valemencionar que, o recurso vantajoso de uma organização depende do contexto em que elaestá: o que é valioso para uma, pode não ser para outra. Nessa linha, o problema de pesquisa desse ensaio teórico pretende identificar se acultura organizacional pode ser utilizada como fonte de vantagem competitiva frente aosconcorrentes de uma organização. O trabalho foi desenvolvido a partir da seleção doarcabouço teórico focado nos conceitos de Schein (1992; 2007) bem como nos de Barney(1991).2 FUNDAMENTOS TEÓRICOS2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL Compreender a cultura organizacional é visitar o cerne da organização, onde seestabelece parâmetros de valores e comportamentos a serem seguidos, baseados empressupostos desenvolvidos ao longo do tempo. Esse entendimento de cultura passa peloreconhecimento da interação entre as pessoas e a organização e entre a organização eseu universo. Desde a década de 90, pesquisas vêm revelado que o grau de envolvimento doscolaboradores com suas organizações é um dos grandes responsáveis pelas vantagenscompetitivas. O alinhamento do comportamento das pessoas aos valores e crenças daorganização é obtido mediante um trabalho planejado da cultura organizacional, o qualpreserva o núcleo dessa cultura e estimula o progresso. Uma elevada performanceorganizacional decorre assim, de um gerenciamento que permite interferir na culturaorganizacional, tornando-a densa e ao mesmo tempo adaptativa. Segundo SCHEIN (2007), a cultura organizacional é um conjunto de premissasbásicas validadas ao longo do tempo por um determinado grupo. Essas premissas vãonortear as formas de perceber, pensar, sentir e agir das pessoas em relação aos desafiosinternos e externos à organização. Assim, sendo a cultura constituída por valores e normas formalmente aceitas pelomembros da organização e disseminadas entre eles, seria oportuno utilizar seuspressupostos e alcance como um meio de sobrepor-se aos concorrentes. Uma vez que ospressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, elessão ensinados aos demais membros da organização como a maneira certa de seperceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas. Sendo assim, é bastante comum encontrarmos a cultura sendo conceituada a partir
  4. 4. de seus próprios elementos. Os elementos mais frequentemente citados são, segundoSchein (2007): a) Artefatos: são os processos visíveis na própria estrutura da organizaçãocomo linguagem, forma de vestir, disposição física e arquitetura. b) Valores expostos: necessidade de se adotar algumas justificativas aosfuncionários da organização, como forma de esclarecer como a filosofia, estratégias eobjetivos implementados são manifestados, a fim de constatar a consonância oudivergência entre as percepções reveladas verbalmente e os valores efetivamenteadotados pela instituição. c) Pressupostos básicos: remetem à própria história da organização: seulegado, crenças e valores implícitos e inconscientes, vistos como certezas a seremcompartilhadas entre os integrantes da instituição por meio de um processo deaprendizado contínuo. Quando a solução de um problema funciona repetidamente epassa a ser algo intrinseco à organização, ela se encaixa nesse nível. Figura: Niveis da Cultura Organizacional Fonte: Schein (1992) Schein (1992) também acredita que a cultura é fortemente transmitida pelos seusfundadores e líderes e que o processo de aprendizado relativo à formação dospressupostos nada mais é do que a doutrina de novos integrantes da organização, comoforma de fortalecer as condutas de comportamento que residem na mente dos lideres efundadores. O autor ainda afirma que, os pressupostos básicos são a essência da cultura, suascertezas profundas já enraizadas entre os membros da organização. Muitas vezes osmembros não manifestam consciência sobre os pressupostos pois o significado já foiaprendido e transformado em atitude. Os artefatos e valores de uma organização sãomais fáceis de identificar enquanto que o levantamento dos pressupostos exige um olhar
  5. 5. mais critico e apurado do pesquisador.2.2 VISÃO BASEADA EM RECURSO (VBR) Durante muito tempo, a análise estratégica se concentrou no grau de atração doambiente externo e nas questões de posicionamento. Essa ênfase foi conduzida porPorter (1980) que investigou sistematicamente os determinantes da rentabilidade dasorganizações. A passagem de uma visão externa para uma visão interna da organização tambémenvolveu uma mudança de ênfase. Na literatura baseada em recursos, evidênciassugerem que as firmas constroem vantagens duradouras apenas por meio da eficiência eda eficácia (RUMELT, 1984; TEECE, 1984; WERNERLFET, 1984; PETERAF, 1993). A partir da década de 90, o foco na análise dos recursos internos da firma trouxetorna-se mais evidente na formulação estratégica e renova o interesse em antigas teoriasde competição baseadas nos estudos de PENROSE (1959), refletindo a insatisfaçãoquanto à estrutura de equilibrio no estudo das organizações (GRANT, 1996). Esse interesse foi sintetizado na VBR, onde os líderes são encorajados a ver aempresa como um portfólio de recursos e capacidades que podem ser combinados devárias maneiras e não como uma mera coleção de produtos. Perspectiva tradicional Visão Baseada em Recursos (VBR) Origem Economia e disciplinas da administração Economia, capacidade gerencial global Visão da empresa Uma entidade econômica Um conjunto de recursos, habilidades, aptidões Método de f ormulação Análise da situação dos ambientes interno e externo lev ando Análise dos recursos, habilidades e aptidões organizacionais; da estratégia à f ormulação da missão e das estratégias aquisição de recursos, habilidades e aptidões superiores Melhor adaptação da organização ao seu ambiente, tirando Fonte de v antagem v antagem de seus pontos f ortes e superando pontos f racos Posse de recursos, habilidades e aptidões que sejam v aliosos, competitiv a e ameaças raros e dif iceis de serem imitados pelos concorrentes.Figura: Dimensões e perspectivas da estratégiaFonte: A daptado de Wright, Krll, Parnell (2000) Aqui, o gerenciamento estratégico organizacional assume dimensão fundamentalna medida em que trata da definição de diretrizes e alocação de recursos, habilidades einstrumentos capazes de realizar as ações necessárias para alcançar os objetivos dafirma. Para Barney (1991), a organização é um pacote de recursos tangiveis e intangiveise o que que torna esse pacote um sistema único é uma rede de interpretações comuns.São elas que mantém, renovam e moldam esses recursos, criando assim, a vantagemcompetitiva. Para melhor identificar seus recursos estratégicos, Barney (1991), estipulou alguns
  6. 6. critérios: a) Valor: naturalmente, um recurso precisa ser valioso para ser estratégico. b) Raridade: um recurso é raro quando tem alta demanda entre as firmaspresentes no mercado e entre os potenciais competidores. c) Inimitabilidade: o recurso deve não só ser valioso, mas também difícil de imitar.Os recursos devem ser estrategicamente inovadores, garantindo uma distância de outrasfirmas. Muitas organizações podem ter a mesma tecnologia física mas apenas uma podepossuir relações sociais, cultura e tradições para explorar profundamente esta tecnologiana implementação estratégica. d) Substitutibilidade: um recurso pode ser raro e inimitável, mas não seráestratégico se os concorrentes puderem encontrar um substituto para ele, ou seja,recursos equivalentes no mercado. Caso ele o possa ser perfeitamente, a vantagemestaria eliminada em pouco tempo. VALOR RARIDADE VANTAGEM RECURSOS DA COMPETITIVA EMPRESA INIMITABILIDADE SUSTENTÁVEL SUBSTITUTIBILIDADE Figura: A relação entre recursos da firma e vantagem competitiva Fonte: Barney (1991) A maior contribuição da VBR foi explicar que as diferenças de longa vida dalucratividade das organizações não podem ser atribuídas a diferentes situações demercado, uma vez que tal diferença não é bem representada pela participação em talmercado. Assim, se os ativos da empresa são perfeitamente móveis, inimitáveis e sãosubstituíveis, outras empresas não serão capazes de copiar sua estratégia (PETERAF,1993). A abordagem da VBR se fundamenta nas premissas de que as empresas possuemdotação diversificada de recursos, ou seja, contam com a heterogeneidade de recursos enão-imitabilidade destes. Como implicações, o enfoque da VBR prevê que, apesar dateoria ser acessível a todas as organizações, a dotação de recursos de cada organizaçãoé única. A organização somente obtém vantagem competitiva sustentável quando aconcorrência tiver feito inúmeras tentativas frustadas de reproduzir os benefícios daestratégia de outra organização, ou quando faltar aos concorrentes a confiança de tentarchegar a uma imitação.
  7. 7. Recurso ou capacidade Recurs o ou capacidade Recurs o ou capacidade é Recurso ou capacidade é Efe itos é valioso? é raro? difícil de im itar? insubstituível? com petitivos Desvantagem Não Não Não Não competitiva Paridade Sim Não Não Sim/Não competitiva Vantagem Sim Sim Não Sim/Não competitiva Vantagem competitiva Sim Sim Sim Não sustentávelFigura: Capacidades versus Recursos para análise da vantagem competitivaFonte: Adaptado de Barney (1991)3 DISCUSSÃO A primeira linha de defesa para uma vantagem competitiva baseada em recursos éimpedir a imitação. Obviamente, patentes e marcas registradas facilitam isso, mas amelhor proteção está nos ativos intangiveis, aptidões e conhecimentos da própriaempresa (MINTZBERG, AHLSTRAND & LAMPEL, 2000). Assim, Barney (1986a) defendeque a cultura da organização é a barreira mais eficaz à imitação, porque encoraja aprodução de resultados únicos e dificulta sua reprodução. Reconhecer que as organizações possuem culturas imitáveis, implica emreconhecer que os administradores se deparam com algo que lhes foge o controle.Também significa admitir que a performance de uma organização pode estar nadependência de um fator imprevisível. Uma vez que uma das mais importantes funçõesdos administradores é buscar aumentar a previsibilidade do sistema que comandam, oreconhecimento da cultura como imutável seria acompanhado de uma forte incapacidadecognitiva. A análise baseada em recursos analisa os recursos internos para entender asrelações pelas quais elas geram renda ou vantagem competitiva (Barney, 1991; Peteraf,1993). Dentro dessa perspectiva, as decisões estratégicas da firma não são determinadaspelos mercados mas sim pela organização de planos e recursos (Penrose, 1959). Penrose (1959) vê a empresa como um conjunto de recursos cuja utilização éorganizada por um quadro de referência administrativo. Da mesma forma, os produtosfinais da firma representam as possibilidades pelas quais a mesma pode utilizar seuconjunto de recursos para desenvolver suas potencialidades básicas. “ a organização é algo mais do que uma unidade administrativa; é também um conjunto de recursos produtivos cuja distribuição entre os diferentes usos e no curso do tempo, se determina por decisões administrativas. Quando consideramos desse ponto de vista a função da empresa privada, a dimensão desta é melhor analisada por meio do emprego de seus recursos produtivos.”(PENROSE, 1959)
  8. 8. Na visão baseada em recurso (VBR), as organizações são vistas como umconjunto de recursos e capacidades que não podem ser livremente compradas e vendidasno mercado (Wernerfelt, 1984). À medida que esses recursos e capacidades específicosda organização geram benefícios econômicos e não podem ser perfeitamente duplicadospelos competidores, eles podem ser fontes de vantagem competitiva sustentável (Barney,1991). Para Penrose (1962), embora a vantagem competitiva possa proceder domonópolio de alguma recurso natural escasso, no poder de aplicar pressões financeirassobre os fornecedores e competidores, existem aspectos muito mais importantes a seremconsiderados a respeito disso. “a longo prazo, a lucratividade, a sobrevivência e o crescimento de uma firma não dependem tanto da eficiência com que ela é capaz de organizar a produção de uma gama qualquer de produtos amplamente diversificada quanto da habilidade da firma em estabelecer uma ou mais “bases” amplas e relativamente fecundáveis, desde que ela possa adaptar e ampilar suas operações em um mundo de incerteza, de mudança e competitivo” (PENROSE, 1959) Além de “injetar” realidade na organização, a visão baseada em recurso (VBR) temoutros méritos. Se o ambiente estiver sujeito a mudanças rápidas, a estratégia baseadaem recurso poderá fornecer um enfoque mais estável e de longo prazo para asorganizações. Nesse sentido, concebemos a cultura organizacional, que de acordo comFleury (1996) “ é um conjunto de valores e pressupostos básicos expressos em elementossimbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir aidentidade organizacional, tanto age como elemento de comunicação e consenso comoocultam e instrumentalizam as relações de dominação.” A cultura de uma organização pode lhe trazer vantagem competitiva dependendodo mercado e principalmente do contexto onde ela está inserida. Se uma organizaçãopossui uma determinada cultura que é rara e possui características próprias, dificilmenteoutra organização conseguirá imitá-la, mesmo que ambas possuam demaiscaracteristicas semelhantes. A competência essencial, core competence, de umaorganização, necessita comprometimento e envolvimento profundo além dos limites dela.Envolve pessoas e diferentes áreas. (Prahalad e Hamel, 1990). Além disso, uma vez que a cultura organizacional se desenvolve ao longo dotempo e que é socialmente complexa, a tentativa de imitá-la é um realmente custoso eque demanda o envolvimento e tempo para que mesma se torne efetivamenteconsolidada entre os demais membros da organização. Conforme Schein (2007), parauma cultura ser considerada perene, os conhecimentos adquiridos pela organização
  9. 9. devem, após aprendidos, ser implementados e compartilhados com as demais pessoasda organização, de forma a garantir que tal cultura seja consolidada. O primeiro nível se refere ao momento em que a organização de dispõe a aprendere a adquirir novas habilidades. Aqui, ela reconhece que não domina todas as variáveis dosistema competitivo: parceiros, clientes, fornecedores, colaboradores e em razão disso,ela dá abertura para explorá-lo, de forma a obter resultados positivos. Esse é o nivel dacultura organizacional mais simples de ser imitado pois as organizações tendem adesenvolver melhores expectativas sobre o futuro analisando as competências, recursose capacidades que já controlam. O segundo nivel tem caracteristicas implicitas, uma vez que visa implementar osconhecimentos adquiridos do nivel anterior. É a fase de manifestar por meio de ações, odiscurso aprendido na fase da aprendizagem. Na literatura, é comum encontrarmosregistros sobre organizações que dão abertura ao aprendizado mas que não conseguemefetivamente praticá-lo em suas suas rotinas. Finalmente, vemos o nível compartilhamento, onde a aprendizagem ocorreexplicitamente entre os membros da organização. Essa é o nível mais dificil de serimitado, não só em razão do contexto organizacional mas principalmente, porquedepende das pessoas e dos incentivos e demais facilidades que elas recebem paracompartilhar conhecimento entre si. Compartilhar é um processo que envolve autonomia,confiança e disposição ao risco, caracteristicas essas que nem todas as organizaçãopossuem. Figura: Níveis da Cultura Organizacional Fonte: Schein (2007) Outro elemento decisivo no desenvolvimento de uma cultura é o fator liderança.Mesmo que leve tempo para que uma cultura se desenvolva, ela poderá ser facilmente
  10. 10. destruída pela gestão de uma organização que, eventualmente, não a tenha absorvido ouque com ela não tenha criado identidade. Schein (2007) atribui substancial importância aopapel dos fundadores da organização no processo de moldar seus padrões culturais: osprimeiros líderes, segundo ele, acabam disseminando sua visão de mundo aos demais,além da visão do papel que a própria organização desempenhará. Nesse sentido, a VBR ajuda a identificar esse tipo de cultura como uma fontepotencial de vantagem estratégica sustentável. Em posse dessas informações, osgestores de uma organização podem ser menos inclinados a tomar decisões que tenhamo efeito de destruir o recurso que está criando a vantagem estratégica sustentável. Umavez que a organização entende como usar seus recursos para implementar estratégiasque podem ser fontes de vantagem sustentável, a implementação ocorrerá quase queautomaticamente. (Barney, 1991)4 CONSIDERAÇÕES FINAIS Dada a volatilidade do ambiente externo, as organizações não tem outra opção anão ser olhar para suas capacidades internas em busca de um senso estável de direção(GRANT, 1996). Nesse sentido, entender a cultura organizacional como fonte devantagem vantagem frente aos demais concorrentes, torna-se fundamental. O contato com diferentes abordagens reforçou o pressuposto desse estudosegundo o qual a cultura exerce funções de controle bastante sofisticada. E são essasfunções que a tornam tão atraentes como fonte de vantagem competitiva. Cabemencionar também que, todo estudo científico sobre o homem, suas atitudes ecomportamentos tem limitações éticas, o que porém não impede ou limita futuraspesquisas acerca do tema. O desenvolvimento de uma cultura forte e coesa busca sedimentar ospressupostos de valores de uma organização frente aos indivíduos que nela trabalham,ou seja, envolve também a disposição das pessoas em colaborar. Nesse sentido,destaca-se a VBR, uma área de pesquisa fortemente influenciada pelas contribuiçõesbásicas do trabalho de Penrose (1959) e posteriormente advogada por Barney (1991),que enfatizou os recursos e serviços como sendo únicos e capazes de gerar retornos. Nesse sentido, a cultura organizacional se insere como um recurso inimitávelporém motivador de mudanças. Se uma cultura não pode ser imitada por umaorganização, ela pode contribuir para reflexões acerca da mesma, incitando novaspráticas e substituindo aquelas que não contribuem para uma ótima perfomanceorganizacional.
  11. 11. 5 REFERÊNCAIS BIBLIOGRÁFICASBARNEY, J.B. 1991. "Firm resources and sustained competitive advantage," Journal ofManagement, 17: 99-120.BARNEY, J.B. 1986. “Strategic factor markets: expectations, lucky and business strategy.”Management Science 21: 1231-1241.BARNEY, J.B. 1986b. “Organizational Culture: can it be a source of sustained competitiveadvantage?”. Academy of Management Review, 11 (3), 656-665.BARNEY, J.B, 2001. “Is the resource-based view a useful perspective for strategicmanagement research? Yes.”. Academy of Management Review, 2 (1). January, 41.56.FLEURY, Maria Thereza Leme. Cultura e poder nas oranizações. São Paulo: Atlas, 1996.FREITAS, Maria Esther. Cultura organizacional: identidade, sedução e carisma? Rio deJaneiro: Editora FGV, 2002.FREITAS, Maria Esther. Cultura organizacional: formação, tipologia e impacto. SãoPaulo: Makron, McGraw-Hill, 199GRANT, R.M. 1996. “Toward a knowledge-based theory of the firm”. StrategicManagement Journal 17: 109-122.KOGUT, B; U. ZANDER, 1992. “Knowledge of the firm, combinative capabilities andthe replication of technology.”. Organizacion studies, 3: 383-397.MINTZBERG, H; AHLSTRAND, B & LAMPEL, J. Safári da estratégia: um roteiro pelaselva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.PENROSE, E.T. 1959. The theory of the growth of the firm. New York: Wiley.PETERAF, M.A. 1993. “The cornerstones of competitive advantage: A resource-based view,” Strategic Management Journal 14: 179-191.PORTER, M. Competitive strategy: techniques for analysing industries and competitors.New York: Free Press, 1980.PRAHALAD, C. K., G. HAMEL, 1990. “The core competence of the corporation”. HarvardBusiness Review. (May-June), 79-91.RUMELT, R.P. Competitive strategic management. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1984.
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