Gestão da cultura organizacional e identidade cultural

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Professora: Soraia Finamor Neidenbach
CULTURA
ORGANIZACIONAL
(Parte I – Conteúdo teórico)

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1. Despertando - e mantendo - atitude coletiva pró-ativa em todos os
funcionários da empresa
A necessidade de as empresas e as instituições em geral encontrarem meios de fazer as
pessoas produzirem mais e melhor não é decorrente de uma circunstância recente, mas tornou-se
mais aguda neste limiar do século XXI, que nasce sob o emblema das crescentes, continuadas e
profundas mudanças sociais, políticas, econômicas e tecnológicas. O século XXI surge sob a égide
da modernidade e, por vezes, carrega consigo agudas crises decorrentes dos desdobramentos e
ajustes advindos da globalização econômica. O que se deseja, hoje, na gestão de pessoas, é que ela
seja capaz de suportar ações que possibilitem dotar as organizações da almejada modernidade
organizacional, demandando que a empresa transite no denominado estado da arte. A expressão
estado da arte tem sido freqüentemente empregada para designar a vanguarda – aquilo que existe
de mais avançado – em cada área do conhecimento humano. Quando há uma referência ao estado
de arte, inelutavelmente está-se tratando de uma espécie de fronteira do conhecimento. Na
medicina, por exemplo, muito possivelmente o estado da arte encontra-se na engenharia genética e
nas pesquisas ainda embrionárias que tentam determinar o uso terapêutico e reconstituinte de
células tronco. Como se vê, de certa forma o estado da arte é o iniciar do desbravamento de um
território em boa parte ainda incógnito, ma que começa a ser penetrado e descoberto em suas
múltiplas nuances e potencialidades. No campo da gestão de pessoas no ambiente organizacional,
que nos interessa em especial, temos que considerar que o estado da arte encontra-se preso à
circunstância de que as organizações contemporâneas buscam encontrar metodologia específica
para despertar – e manter – atitudes coletivas pró-ativa em seus funcionários.
Numa era que a tecnologia e o conhecimento humano são largamente perecíveis, a atitude coletiva
pró-ativa pode se constituir numa espécie de passaporte para o êxito organizacional. No que se
refere, especificamente, à gestão de pessoas, o estado da arte reside, precisamente, na capacidade
da empresa vir a gerenciar sua cultura, dispondo de metodologia que lhe permita atuar com duas
perspectivas simultâneas, quais sejam:
(1) A capacidade de reforçar/disseminar, no quadro funcional, a identidade cultural da
empresa e, ao mesmo tempo, (2) a competência da empresa em criar/difundir um
propósito estratégico que, representando sua visão de futuro, seja desafiante e
mobilizador dos funcionários em geral.
Portanto, vamos nos ater, inicialmente, de forma resumida, à composição da chamada identidade
cultural da empresam e também, do propósito estratégico da organização.
Identidade cultural – Pertence à identidade cultural, o sonho de fundação e a história da
empresa, seus heróis e mitos organizacionais, seus valores centrais e sua vocação natural.
Quando adequadamente trabalhada, a identidade cultural pode estimular, nos funcionários, o
orgulho em integrar a empresa e o sentimento de pertencência a algo maior. Existem
determinados mecanismos que, colocados em marcha na gestão da cultura organizacional,
podem estimular, nas pessoas, o orgulho em integrar a empresa.
Propósito estratégico – Em princípio, o propósito estratégico expressa, de forma
condensada, a visão de futuro da empresa. Para que a visão de futuro da organização
transforme-se num propósito estratégico é necessário que ela subordine-se a três preceitos:
(1) Tenha uma data para seu atingimento; (2) Seja designada por um slogan que permita

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fácil memorização pelos funcionários; (3) Contenha alguns macro-indicadores que sinalizem
quais metas que, alcançadas, materializam a visão de futuro da empresa. Por natureza, o
propósito estratégico deve ser periodicamente renovado, sendo substituído por outro, tão
logo seja atingido.
Gestão da cultura organizacional – A gestão da cultura organizacional pressupõe,
portanto, o resgate da identidade cultural da empresa e a formulação de um propósito
estratégico desafiante e mobilizador. Após delineada a identidade cultural e enunciado o
propósito estratégico, devem ser ativados determinados mecanismos que, colocados em ação
podem gerar, nas pessoas, o sentimento de pertencência a algo maior. Não raro, a gestão da
cultura organizacional permite que a empresa insira-se num estágio de extremada devoção,
por parte dos funcionários.
Complementação do gerenciamento da cultura organizacional – Quando
convenientemente gerenciadas, a identidade cultural e o propósito estratégico permitem que
se obtenha a lealdade, a adesão e o comprometimento do quadro funcional. Em outras
palavras, a gestão da cultura organizacional possibilita que a empresa desperte - e mantenha-
postura coletiva pró-ativa em seus colaboradores. Contudo, não podemos relegar a segundo
plano a necessidade de a gestão organizacional, desenvolvendo outros programas e ações
decisivas, como a gestão por competências, a captação de talentos e o treinamento &
desenvolvimento, dentre outros relevantes subsistemas de recursos humanos. Afinal, a gestão
da cultura desperta o entusiasmo e a vontade de fazer as coisas acontecerem. Mas a gestão
de pessoas – e a empresa – devem ser dotadas das ferramentas necessárias para que se
produzam resultados organizacionais significativos.
Principais mecanismos de gestão da cultura – Gerenciar a identidade cultural da empresa
e, simultaneamente, seduzir os corações e mentes dos funcionários com a enunciação de
propósitos estratégico desafiante e mobilizador, pode ser conseguida mediante a ativação, no
dia a dia de mecanismos de gestão da cultura organizacional.
Consideram-se como principais mecanismos de gestão da cultura organizacional, o Endomarketing
(ações de comunicação com os funcionários em geral), os rituais corporativos (eventos coletivos
internos), os modelos sociais (gestores e líderes que, através dos seus atos cotidianos, possam
constituir-se no exemplo prático da cultura que a empresa almeja), a pesquisa-ação de clima
organizacional e o rito de socialização de novos funcionários. Além desses mecanismos, a empresa
pode dispor de vários outros instrumentos que facilitem a interação com o macro-ambiente externo,
monitorando tendências e propiciando o desenvolvimento o desenvolvimento de projetos
específicos, em termos de inovação na gestão de pessoas e, mesmo, no que se refere a mudanças
organizacionais mais profundas, na gestão de negócios como um todo.
Considerando-se que a cultura de uma empresa é uma espécie de personalidade coletiva, o
sucesso no seu gerenciamento também exige que sejam confrontados e revistos aspectos subjetivos
e, por vezes, inconscientes. Um dos aspectos mais complexos é a zona de sombras da cultura
organizacional, parte integrante do inconsciente coletivo da empresa, que pode abrigar, por
exemplo, preconceitos, tabus e arrogância empresarial derivada de fases de glória que já se
perderam no tempo. Confrontar os aspectos da zona de sombras geralmente é uma tarefa espinhosa,
mas imprescindível para que se constituam as bases de uma cultura de alta performance. De outra
sorte, quando a empresa formula um propósito estratégico desafiante e mobilizador,
necessariamente ela deve analisar seu contrato psicológico. Esse acordo subjetivo, implícito, que se
convenciona denominar de contrato psicológico não é formalizado, mas tem valor – ou força –
superior ao contrato tradicional de trabalho. O contrato psicológico rege a percepção e as
expectativas de ambas as partes – empresa e empregados – de como as pessoas devem se portar, na
organização, para que sejam aquinhoadas, ao longo do tempo, com estabilidade no emprego,

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possibilidade de crescimento na carreira, aumentos salariais acima da média e assim por diante.
Quando o contrato psicológico encontra-se defasado, tende a não suportar a materialização do
propósito estratégico. Uma empresa que tenha um propósito estratégico centrado em resultados
acima da média pode ter problemas no seu atingimento, caso disponha de um contrato psicológico
que privilegia o tempo de casa e a obediência hierárquica como forma de o empregado
permanecer/crescer na empresa. Quando o contrato psicológico encontra-se defasado, costuma
permanecer ao abrigo da zona de sombras da organização, não sendo percebido, conscientemente,
como negativo e prejudicial à empresa. Nessas circunstâncias, torna-se imprescindível repactuá-lo.

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2. Identidade Cultural da Empresa
A identidade cultural expressa à própria cultura da empresa que pode ser entendida como
uma espécie de personalidade coletiva – ou jeitão. A identidade cultural transparece na forma de
costumes, crenças e valores em comum, na maneira como as pessoas relacionam-se e como
confraternizam, no processo usual como são tomadas as decisões, nos critérios mais valorizados
para a progressão de carreiras e no jargão ou linguagem utilizada pelos indivíduos. Esse jeitão – ou
personalidade coletiva – é uma exteriorização da cultura da empresa constituindo a identidade
cultural da organização. Sua decodificação – ou leitura – também pode ser obtida através da
observação da arquitetura dos seus prédios, da sua tecnologia de gestão de processos, do estilo do
vestuário predominante na empresa, do visual e do layout dos seus diferentes setores e unidades,
dos seus símbolos – como logomarca e outros – e dos diversos artefatos materiais, produtos e
serviços criados pela empresa. O que diferencia a imagem da empresa da sua identidade cultural, é
que a primeira é normalmente trabalhada junto ao público externo (clientes, fornecedores e outros)
e a identidade cultural por ser turno, embora também sendo uma imagem da empresa, ela é
percebida ao nível dos funcionários, no seu coletivo, que compartilham de uma cultura em comum.
Para Peter Senge1
, na cultura de uma empresa os funcionários se referenciam em costumes
coletivos, crenças, idéias preestabelecidas, regras e tabus que se cristalizam na forma de modelos
mentais, cujo papel é fornecer-lhes um mapa, um modo de encarar, interpretar e adaptar-se ao
mundo. E, como cada organização tem uma cultura própria, única, embora possa haver semelhanças
e pontos em comum não existem culturas idênticas. Isso se deve ao fato de que a própria formação
da cultura está condicionada pela trajetória da organização que a hospeda, pelos obstáculos que
enfrentou, por seus fracassos e, especialmente, por suas vitórias. Quando essa cultura se consolida,
de acordo com Edgard Schein2
ela confere uma identidade aos seus membros, que passar a ter
percepção coletiva única do mundo que os rodeia e do lugar que nele ocupam. A cultura de uma
empresa pode ser enquadrada nos seguintes conceitos3
:
Cultura corporativa – cultura organizacional que confere uma identidade em comum a pessoas
que pertencem ao quadro funcional de uma grande empresa (vide cultura organizacional).
Cultura organizacional – compartilhamento de costumes, crenças, idéias preestabelecidas, regras e
tabus que se cristalizam na forma de modelos mentais que fornecem um modo de encarar,
interpretar e adaptar-se ao mundo. Cada organização tem uma cultura única; quando ela consolida-
se, tornando-se uma espécie de personalidade coletiva ou de jeitão, confere uma identidade aos
seus membros, que passam a ter uma visão compartilhada do mundo que os rodeia e do lugar que
nele ocupam.
Cultura organizacional de alto desempenho – estágio evoluído da cultura organizacional de uma
empresa, que norteia a ação das pessoas para a obtenção de resultados efetivos, de forma
continuada, quanto a sua razão de existir, a seus propósitos centrais e à satisfação das necessidades
e das expectativas dos seus vários públicos. A cultura organizacional de alto desempenho é, ao
mesmo tempo, densa – compartilhada por todos, na organização – e adaptativa/flexível, na medida
em que é capaz de absorver continuamente novos valores culturais.
Os fatores determinantes da formação da identidade cultural da organização são oriundos,
em boa medida, dos seguintes aspectos:
1
SENGE, P. A. A quinta disciplina. São Paulo: Best Seller, 1990.
2
SCHEIN. E. Psicologia organizacional. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 1982.
3
JOHANN, S.L. Gestão da cultura corporativa. São Paulo: Editora Saraiva, 2004.

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Biografia da empresa – a biografia da empresa – a sua história – normalmente contém elementos
que ajudam a modelar a identidade cultural da respectiva organização. Além dos percalços e das
vitórias que marcaram a evolução da empresa, os pontos principais que compõem a biografia da
empresa e expressam sua influência na identidade cultural são o sonho de fundação da empresa e as
figuras mitológicas que lhe agregaram energia, como os heróis e os mitos organizacionais.
Herói revitalizador – personagem integrante da galeria de notáveis da mitologia da empresa que
imprimiu, de certa forma, sua marca pessoal na cultura da empresa. O herói revitalizador tem
função estruturadora e organizadora, podendo interpretar os eventos do passado, direcionar o
presente e o futuro, diminuir complexidades e instabilidades, e ainda, ajudar a criar uma identidade
organizacional. Quando seus valores pessoais e ações, ao longo do tempo, chegam a
consubstanciar-se num duradouro legado cultural, e ele se afasta da organização ou vem a falecer, é
alçado ao patamar de mito organizacional.
Mito organizacional – figura de uma pessoa (fundador, sucessor, herói revitalizador já afastado)
que deu alma e vida à empresa, forneceu-lhe um modelo de atuação e cujas narrativas a seu respeito
despertam a admiração, dada a magnitude dos seus feitos.
Figura 1 – Identidade Cultural da Organização
SELF
Ideologia Central Valores adjacentes
Vocação Natural
SES
Propósitos estratégicos
Na prática, a identidade cultural pode ser didaticamente decomposta em várias “camadas”
que a empresa vai consolidando ao longo da trajetória. Algumas dessas “camadas” são pétreas, de
conteúdo imutável, ao passo que outras são renováveis ao longo do tempo. A figura anterior
expressa à composição da identidade cultural da organização apresenta em várias “camadas”, a
seguir aprofundadas:
Zona de
Sombras

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Self organizacional
A repetida interação entre as pessoas propicia, ao longo do tempo, a cristalização de um
conjunto de atitudes que, atuando em nível consciente – e, muitas vezes, inconsciente – formatam o
self da respectiva organização.
Self organizacional – ponto central e complexo do núcleo da cultura surge a partir da repetida interação entre as pessoas e da
cristalização de um conjunto de atitudes em nível consciente e inconsciente (zona de sombras), refletem os valores
organizacionais, as regras do jogo.
Na abordagem de Morgam4
é enfatizado que a organização emite imagens multifacetadas –
que, portanto, podem ser consideradas como imagens do self organizacional – que são perceptíveis
pelos funcionários. Essas imagens assumem facetas diferenciadas de acordo com a natureza da
cultura da respectiva empresa.
São exemplos oferecidos por Morgam, as seguintes imagens da organização, dentre outras:
Imagem fluxo e transformação – a organização é entendida, pelos funcionários, como parte integrante do macro ambiente,
mudando e evoluindo de acordo com as circunstâncias do ambiente externo. A sobrevivência da organização, em longo prazo,
tem como pressuposto a ação alinhada com as forças externas, como os fornecedores, o mercado, a coletividade. Neste tipo de
imagem da organização, as oportunidades estão nas mudanças no macro ambiente, cabendo a empresa delas tirar vantagem.
Imagem mecanicista – a organização é vista, pelos funcionários, como uma grande máquina, que se movimenta por meio de
rotinas e processos de trabalho minuciosamente estabelecidos. A padronização também atinge o comportamento e a interação
entre as pessoas, que são distribuídas dentro de uma rígida estrutura de cargos e departamentos, com predomínio da hierarquia
e da disciplina. Os controles burocráticos formalizam a comunicação e instituem a impessoalidade nas relações.
Imagem de sistema político – a organização é percebida, pelos funcionários, como uma arena política, onde o poder é o
ponto central, com gestores manipulando considerável força de influência, como resultado de suas ambições pessoais, laços de
família ou predisposição para os jogos de poder.
O self organizacional também se constitui num portal de acesso ao inconsciente coletivo da
cultura da empresa, ao abrigo do qual também se encontra a chamada zona de sombras do self
organizacional.
Zona de sombras do self organizacional
Conhecer o self de uma determinada empresa abre as possibilidades de acessar alguns
aspectos do seu inconsciente coletivo organizacional que influenciam fortemente seus valores seus
valores culturais. Também é no inconsciente coletivo que está localizada a zona de sombras da
cultura de uma organização, onde residem os medos inconfessos, os tabus, os preconceitos e até os
chamados contratos psicológicos. As decisões conscientes e racionais de uma empresa muitas vezes
não prosperam porque entram numa rota de colisão não percebida com essa zona de sombras.
Outras vezes, ela reina de maneira soberana sobre a organização, sem que as pessoas se apercebam
do que está efetivamente acontecendo. Quando os indivíduos de uma mesma empresa reconhecem –
ou identificam – as características conscientes básicas do tipo de self que caracteriza sua
organização, fica facilitada sua contraposição e conseqüentemente acesso à zona de sombras.
Zona de sombras do self organizacional – ponto central e complexo do núcleo da cultura da organização. Surge a partir da
repetida interação entre as pessoas e da cristalização de um conjunto de atitudes que, atuando em nível geralmente
inconsciente (zona de sombra), refletem o que realmente vale as regras do jogo. A zona de sombras pode abrigar preconceitos,
arrogância organizacional, violação consentida de valores culturais da empresa e, mesmo, práticas nefastas à gestão de
negócios e à razão de existir da própria organização. A zona de sombras, por agir inconscientemente, não é percebida como
negativa e, inclusive, pode conter o contrato psicológico, quando negativo e defasado (vide contrato psicológico).
Geralmente, a zona de sombras contém aspectos subjetivos que estão em desacordo com a
4
MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996.

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cultura explícita, formal, verbalizada de cada organização. A cultura formal encerra o discurso, a
intenção, aquilo que a empresa crê ser; ao oposto, a zona de sombras compreende aquilo que a
empresa realmente é. Na zona de sombras imperam os preconceitos, os tabus, a arrogância
advinda de tempos de ouro que se foram violação dos valores centrais da cultura e os contratos
psicológicos defasados.
Contrato psicológico – espécie de acordo informal, implícito e subjetivo, que encerra expectativas de ambas as partes –
empregados e empregador – na relação de trabalho, tratando sobre postura, reconhecimento, ascensão e outros. Quando o
contrato psicológico é violado pela empresa, tendem a ocorrer reflexos negativos no clima organizacional. A vigência de um
contrato psicológico defasado, que contraria os interesses da empresa, normalmente foi cristalizado ao longo do tempo e
encontra-se ao abrigo da zona de sombras do self organizacional não sendo percebido como pernicioso, por atuar em nível
inconsciente.
Intimamente associado à identidade cultural da empresa, esse contrato determina a postura
que o funcionário deve adotar para ficar ao abrigo da cultura e crescer na organização. Quando ele
se defasa, não é percebido como tal, em nível inconsciente. Quando o contrato psicológico é de
caráter negativo aos interesses da empresa, costuma pertencer à esfera da zona de sombras do self
organizacional, porque influencia o comportamento das pessoas de maneira inconsciente. Alguns
tipos de contratos psicológicos podem ser considerados neutros, na medida em que espelham,
apenas, os valores e as características básicas da cultura de uma determinada empresa. Em muitos
casos, porém, prevalecem contratos psicológicos defasados, ou afastados em demasia do modus
operandi verificado no macro ambiente organizacional. Mas, o que prevalece na zona de sombras,
via de regra, são valores ultrapassados, inconscientes e não percebidos como real pela cultura
expressa.
A zona de sombras também costuma acobertar os aspectos indesejáveis das imagens do self
organizacional. Na imagem mecanicista, por exemplo, os funcionários podem ser considerados
como meros apêndices de uma gigantesca engrenagem rotinizada, mas isso não é percebido em
nível consciente. Por outro lado, na imagem sistemas políticos, do self organizacional, a
organização pode ser encontrar refém de interesses de um grupo de funcionários e gestores, que a
utilizam em benefício próprio, sem que isso gere indignação suficiente que permita alteração no
status quo. No que se refere à imagem fluxo e transformação, as mudanças no macro ambiente
podem ser encaradas como meras oportunidades de negócios, sem preocupações éticas e
desconsiderando, por hipótese, a ecologia e o respeito ao ser humano.
Ideologia Central
A ideologia central é composta pelos valores culturais mais fortes, autênticos, nobres e
duradouros de uma organização. São valores forjados no sonho da fundação da empresa e que
foram colocados à prova nas adversidades que a organização enfrentou ao longo do tempo. A
ideologia central é considerada por COLLINS e PORRAS5
como um dos patrimônios mais valiosos
de uma organização. São valores perenes, que norteiam o destino e as decisões da empresa, e que se
mostraram um seguro sinalizador na trajetória da organização; serviam à empresa há cinqüenta
anos, estão a seu serviço hoje e possivelmente serão válidos no final do século 21. Estamos tratando
de valores como ética, lucros através da honestidade de princípios, preocupação com a melhoria
da sociedade, e muitos outros.
O elenco de valores que compõe a ideologia central de uma empresa normalmente difere do
conjunto de valores de outra organização, pois a ideologia central – como de resto todo o núcleo da
cultura de uma empresa – normalmente recebe forte influência do mito organizacional e/ou do
sonho de fundação da empresa. A seguir estão registrados alguns exemplos de ideologia central,
registrados pelos autores acima citados:
5
COLLINS, J. PORRAS, J. Feitas para durar. São Paulo: Rocco, 1999.

9
MERCK
Preservar e melhorar a vida do ser humano.
Inovação baseada em ciências, não na imitação.
Lucros, mas com atividades que beneficiem a humanidade.
3M
Inovação; não se deve matar a idéia de um novo produto.
Qualidade e confiabilidade do produto.
Tolerância a respeito de erros honestos.
WALL-MART
Ir além das expectativas dos clientes.
Trabalhar com paixão, dedicação entusiasmo.
Buscar metas cada vez mais altas.
Nadar contra a corrente; opor-se à sabedoria convencional.
HP
Contribuição técnica pra os campos em que agimos.
Lucro e crescimento como de viabilizar todos os valores e objetivos da empresa.
Qualidade por preço acessível.
WALT DISNEY
Levar a alegria a milhões de pessoas.
Celebrar, alimentar e divulgar valores norte-americanos sadios.
Progresso contínuo através da criatividade, sonhos e imaginação; atenção total à
consistência e aos detalhes.
SONY
Elevar a cultura e o status nacional do Japão.
Ser pioneira – não seguir os outros; fazer o impossível.
Sentir a pura alegria da inovação tecnológica que beneficia o público.
Como pode ser observado, a ideologia central de algumas dessas empresas tem a capacidade
de oferecer uma causa patriótica e nacionalista às pessoas que integram as suas respectivas
culturais. Pode-se imaginar o efeito que um dos valores da SONY, por exemplo, ter sobre os seus
funcionários de nacionalidade japonesa. Pertencer aos quadros funcionais da SONY significa
integrar um quadro selecionado de pessoas – uma elite – que compartilha um valor empresarial
altamente identificado com o patriotismo, ou seja: elevar a cultura e o status do Japão. Da mesma
sorte, os funcionários norte-americanos da DISNEY podem ficar eletrizados pelo fato de
irmanarem-se no valor em comum celebrar, alimentar e divulgar valores norte-americanos sadios.
Pode-se supor a forte emoção – e mesmo a paixão – que toma conta dessas pessoas quando atuam
num ambiente de negócios globalizados.
A busca de lucro – objetivo maior em muitas organizações – pode estar explicitamente
associado, na ideologia central de algumas das organizações, com valores de compromisso social. O
inconformismo – como fator de alavancagem tecnológica e de negócios – também é um valor
interessante, encontrável no opor-se à sabedoria convencional, da WALL MART. Além disso, ética
e honestidade parece pertencer ao menu de valores centrais de muitas empresas bem-sucedidas.

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No Brasil, a ideologia central de algumas empresas nacionais de grande porte apresenta
valores culturais que, em certos casos, são a própria impressão digital cultural da organização. O
GERDAU, por exemplo, tem como um dos valores corporativos o lucro como medida de
desempenho. A FOLHA DE SÃO PAULO é regida pelo valor compromisso incondicional com a
verdade. No Grupo VOTORANTIM, a ideologia central privilegia valores como qualidade, custos
baixos e produtividade a serviço da rentabilidade. A ideologia central da TIGRE, por seu turno,
enfoca a cultura da qualidade. Na ODEBRECHT, um dos valores da ideologia central é a confiança
no ser humano.
Vocação natural da empresa (Força-Motriz Organizacional)
Algumas empresas internacionais de consultoria em estratégica organizacional costumam
obedecer a metodologias de trabalho que levam em consideração importantes aspectos do núcleo da
cultura de suas empresas clientes. A KENPNER, TREGOE INC., por exemplo, procura alinhar
culturalmente a missão, a visão e a própria estratégica de uma empresa, associando-as à vocação
natural da empresa ou Força-Motriz Organizacional.
A expressão Força-Motriz Organizacional foi cunhada por TREGOE e ZIMMERMANN6
para categorizar facetas importantes da identidade cultural de uma organização. É o seu espírito, sua
essência e a sua razão de existir. Na maioria das empresas, a Força-Motriz não é explícita, mas
reflete-se nas grandes decisões empresarias, quando as alternativas são julgadas, em última
instância, por enquadrarem-se ou não na Força-Motriz da respectiva empresa.
Vocação natural da empresa- impulso básico modelador da cultura de uma empresa, decorrente do sonho de fundação da
empresa e/ou legado cultural do mito da organização. Embora não seja explicita, reflete-se nas grandes decisões empresariais,
quando as alternativas são julgadas, em última instância, por enquadrar-se ou não na vocação natural. Pertencente à identidade
cultural, a vocação natural é uma espécie de força motriz organizacional. De acordo com a empresa de consultoria
internacional Kepner, Trregoe a identidade cultural de uma empresa está associada a uma dentre cinco possíveis tipos de
forças-motrizes, a saber: CP/T – Capacidade de Produção/Tecnológica; PO/V – Produtos Oferecidos/Vendas; M/NM –
Marketing/Necessidades do Mercado; C/L – Crescimento/Lucro; L/MD – Logística/Métodos de distribuição.
No processo decisório, o desconhecimento – ou a percepção incorreta – da Força-Motriz que
predomina na respectiva organização pode comprometer a cultura da organização, contribuindo
para a errônea concentração de esforços, recursos e talentos, desperdiçando-se a oportunidade de
projetar uma estratégica mais voltada às reais necessidades da empresa. Na maioria das vezes, a
Força-Motriz atua a nível subliminar; ela não está registrada em nenhum manual ou circular da
empresa. Pior, ainda, são numerosos os executivos e, mesmo, diretores, que não têm uma visão
clara da real Força-Motriz da sua própria organização, gerando falta de sinergia.
Conhecer a Força-Motriz de uma empresa é poder entender seu processo de
desenvolvimento, a origem de muitas de suas crenças e valores e, especialmente, poder auxiliar
profissionalmente para que a vocação natural da organização se concretize plenamente. A Força-
Motriz é classificada segundo algumas áreas de concentração, capazes de afetar de maneira decisiva
e de influenciar a natureza e a direção de qualquer empresa.
Essas áreas estratégicas são:
- Produtos oferecidos/Vendas
- Marketing/Necessidades do Mercado
- Capacidade de Produção/Tecnologia
- Logística/Método de Distribuição
- Crescimento/Lucro
6
TREGOE, B.; ZIMMERMANN, J. A estratégica da alta gerência. Rio de Janeiro: Zahar, 1984.

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A Força-Motriz de uma organização pode enquadrar-se em uma (e apenas uma) das áreas
citadas. Conforme a classificação da Força-Motriz há o predomínio de algumas variáveis no
processo de tomada de decisão da empresa e, conseqüentemente, existe uma caracterização cultural
específica. Essas características podem ser as seguintes:
Força-Motriz: Produtos Oferecidos/Vendas (PO/V)
Organização motivada pela oferta de seus produtos ao mercado. Tenderá a produzir e vender,
sempre, produtos semelhantes aos atuais, porém gradativamente mais aperfeiçoados. Buscará uma
melhor penetração nos mercados que já atende (geograficamente). Tentará atingir outros mercados
que necessitem dos produtos que já fabrica/comercializa. Esse tipo de organização valorizará
profissionais que possam elaborar séries históricas e estatísticas sobre comercialização de seus
produtos/serviços, da mesma forma que terá especial interesse em contar com pessoas capacitadas
em vendas e áreas correlatas.
Força Motriz: Marketing/Necessidades do Mercado (M/NM)
Organização motivada pelo atendimento de novas necessidades dos consumidores/mercado.
Tenderá a desenvolver novos produtos, destinados a outros mercados similares aos atuais e/ou para
tender nichos de mercado. Dará muito ênfase à pesquisa mercadológica, publicidade e área
correlatas. Esse tipo de organização terá necessidade de pessoas atuantes no acompanhamento das
tendências de consumo e mudanças de hábitos de clientes, sobre o mercado emergente e o
desempenho dos novos produtos/serviços da empresa. Neste tipo de Força-Motriz, os profissionais
de marketing serão especialmente valorizados.
Força Motriz: Capacidade de Produção/Tecnologia (CP/T)
Organização motivada por suas técnicas produtivas, tecnologia e equipamentos. Tenderá a
fabricar produtos que sejam acessíveis à sua tecnologia e know-how. Buscará a inovação e
adaptação tecnológica. Dará ênfase a análises de custos dos produtos e técnicas produtivas. Este
tipo de organização exigirá profissionais de primeira linha, nas áreas de planejamento e controle da
produção, processos fabris, suprimentos e custos de fabricação, dentre outros.
Força Motriz: Logística/Método de Distribuição (L/MD)
Organização motivada pelo uso de sua estrutura de vendas e de distribuição de produtos.
Procurá atuar com produtos que possam ser comercializados através de seus métodos de vendas e
distribuição. Poderá comercializar produtos de terceiros. Dará ênfase à propaganda e à assimilação
de técnicas de vendas semelhantes às atuais e ao fortalecimento de seus canais de distribuição. Este
tipo de organização valorizará os esforços para captar e manter profissionais competentes nas áreas
de logística e nas funções de revendedores, agendes de vendas e entregas, entre outras.
Força Motriz: Crescimento/Lucro (CL)
Organização motivada, acima de tudo, pelo retorno financeiro de seus investimentos.
Tenderá a decidir com base de estudos econométricos e de lucratividade. Buscará produtos rentáveis
e, inclusive, poderá diversificar suas atividades. Este tipo de organização buscará excelência no
pessoal ligado aos sistemas de gestão financeira, controle orçamentário e informações sobre retorno
de investimentos. Serão apreciadas, também, pessoas altamente capacitadas na área financeira,

12
orçamentária, de custos e afins.
A metodologia mais utilizada para a identificação da Força-Motriz de uma empresa
constitui-se de workshops com a alta administração, onde um facilitador propõe a análise e o debate
e busca de consenso sobre alguns temas, como por exemplo:
• Quais os tipos de projetos altamente motivadores para a nossa organização?
• Que tipo de informação é mais avidamente consumido na alta administração?
• Qual é o jargão que adotamos na empresa?
• Qual o tipo de conhecimento que mais valorizamos nos executivos?
• Qual a espécie de desempenho que esperamos de um executivo?
Valores adjacentes da cultura da empresa
Os valores culturais de uma empresa são crenças e pressupostos que prevalecem na
organização e são compartilhados entre as pessoas, que os reproduzem no seu dia-a-dia. Em
algumas empresas, esses valores podem estar expressos em frases como: o cliente é a nossa razão
de ser, ou ainda, as pessoas são o nosso maior patrimônio. A principal fonte de valores culturais de
uma empresa é a sua ideologia central (vista anteriormente). Contudo, como a cultura de uma
empresa é uma espécie de personalidade coletiva, é natural – e desejável – que novos valores sejam
agregados ao menu cultural da organização, à medida que ela vai enfrentando mudanças no macro
ambiente.
Valores culturais- crenças e pressupostos que prevalecem na organização e são compartilhados entres as pessoas, que os
reproduzem no seu dia-a-dia organizacional. Em algumas empresas, esses valores podem estar expressos em frase como: o
cliente é a nossa razão de ser, ou ainda, as pessoas são o nosso maior patrimônio.
Valores adjacentes – novos valores culturais que vão sendo agregados à cultura da empresa, no decorrer de sua trajetória e
evolução, à medida que mudanças no seu ambiente macro-organizacional vão forjando um reposicionamento cultural frente a
novas situações e desafios.
Os novos valores culturais que vão sendo agregados à cultura da empresa, no decorrer de
sua trajetória e evolução, são denominados valores adjacentes. Sua função, em princípio, é
fornecer respostas às mudanças que a empresa enfrenta no macro ambiente, possibilitando-lhe um
reposicionamento estratégico-cultural frente a novas situações e desafios.
Quando uma empresa deixa de agregar novos valores adjacentes na velocidade exigida
pelo chamado “pulsar de mercado”, via de regra ela torna-se culturalmente vulnerável, com
reflexos negativos nas suas operações.

13
Propósitos estratégicos
A formulação de um propósito estratégico desafiante e mobilizador é uma tendência que se
verifica nas organizações que gerenciam sua cultura organizacional, direcionando-a ao alto
desempenho. Um propósito estratégico é a expressão da visão de futuro da empresa, configurada de
acordo com os seguintes preceitos:
(1) A visão de futuro tem que ser desafiante e mobilizadora, na percepção dos funcionários em
geral;
(2) A visão de futuro tem que estar subordinada a uma data prevista para a sua materialização
ou atingimento;
(3) A visão de futuro deve ser expressa por uma palavra-chave ou um slogan, que possa ser
facilmente memorizado pelos integrantes do quadro funcional da empresa.
(4) A visão de futuro deve ser caracterizada por alguns macro-indicadores que sintetizem as
grandes metas que estão sendo projetadas e a empresa pretende atingi-las.
Na figura a seguir pode-se observar um propósito estratégico criado de acordo com os
preceitos anteriormente estabelecidos. O exemplo é da COPACOL – Cooperativa Santa Consolata –
localizada no Oeste do Estado do Paraná. Ela foi criada em 1963 e conta, atualmente, com mais de
4 mil associados e um número superior a 5 mil empregados. O propósito estratégico da COPACOL
foi instituído em 2005, para ser atingido até 2008 (quando a cooperativa está completando 45 anos
de existência). Portanto – o primeiro preceito – o prazo – foi atendido. Os demais requisitos –
slogam e macro-indicadores – estão discriminados no exemplo:
Desempenho (foco em resultados/metas)
Natureza (preservação do meio-ambiente)
Aliança (associados, colaboradores e comunidade)
DNA COAPCOL 1/40/5
D: 1 bilhão de faturamento/ano
N: 40 rios reflorestados (mata ciliar)
A: 5 mil crianças e adolescentes atendidos por programas educacionais
2. Mudança/Gerenciamento da Cultura
O desenvolvimento e a consolidação da cultura corporativa de alto desempenho permitem
que uma empresa alcance, ao longo do tempo, uma incomparável vantagem competitiva, conforme
demonstram e comprovam as pesquisas empreendidas, respectivamente, pela Harvard University7
e
pela Stanford University8
. O advento dessa vantagem competitiva requer que a cultura de uma
empresa torne-se densa, com alto grau de valores compartilhados pelas pessoas, e, ao mesmo
tempo, flexível e capaz de internalizar continuamente valores que a levem a enfrentar com êxito os
crescentes desafios que o ambiente externo lhe impõe. Na terminologia que estamos adotando,
trata-se de preservar/manter o núcleo da identidade cultural da organização – história da empresa,
self, vocação natural (força-motriz) e ideologia central – e, simultaneamente, estimular a absorção
7
COLLINS, J. E PORRAS, J. Feitos para durar. Rio de Janeiro: Rocco, 1999.
8
KOTTER, J E HESKETT, J. A cultura corporativa e o alto desempenho empresarial. São Paulo: Makron, 1994.

14
de novos valores adjacentes e de renovados propósitos estratégicos revitalizantes.
O principal objetivo do gerenciamento planejado da cultura organizacional é possibilitar que
a ação das pessoas seja dirigida para a obtenção de resultados efetivos e consiga atingir, de forma
continuada, níveis elevados de desempenho quanto a sua razão de existir, a seus propósitos centrais
e à satisfação das necessidades e das expectativas dos seus vários públicos.
A cultura organizacional de alto desempenho é, ao mesmo tempo, densa –
compartilhada por todos, na organização – e adaptativa/flexível, na medida em que é capaz de
absorver continuamente novos valores culturais.
A grande dificuldade em “mexer” na cultura organizacional é que, além do seu caráter
altamente subjetivo, as forças que dão sustentação ao manter/mudar são trabalhadas como opostos
que se subtraem (manter ou mudar), ao invés de se tornarem complementares entre si (manter e
mudar). No pensamento de Collins e Porras, trata-se de optar pela “genialidade do e”, ao invés de
ficar sujeita à “tirania do ou”. Trata-se de efetuar um processo de revaloração da cultura da
empresa.
Revaloração qualitativa da cultura organizacional – revalorar qualitivamente significa olhar a mesma coisa com outros
olhos – mudar a percepção sobre algo, ver um novo sentido num mesmo valor cultural ou aperfeiçoar o potencial de alto
desempenho da cultura através da internalização de um novo valor. Revaloração qualitativa da cultura organizacional equivale
à mudança planejada de um sistema de valores sedimentado ao longo do tempo, envolvendo tanto o fortalecimento do núcleo
da identidade cultural da empresa (ideologia central, por exemplo) quanto à internalização de novos valores adjacentes e de
propósitos estratégicos que revitalizem a cultura reforçando e, simultaneamente, expandindo a percepção das pessoas que
atuam na mesma organização.
O gerenciamento da cultura organizacional busca criar e manter, no quadro de funcionários
da empresa, atitude coletiva pró-ativa quanto à identidade cultural da organização. O processo
continuado de gerenciamento planejado da cultura da empresa tem como objetivo tornar a cultura
da empresa, ao mesmo tempo, densa/forte e adaptativa/flexível. Para tanto, devem ser
convenientemente trabalhados os aspectos pétreos da cultura (como a sua ideologia central,
biografia, etc.) e, paralelamente devem ser estimulados propósitos estratégicos e novos valores
culturais adjacentes. Alguns mecanismos que podem ser utilizados para essa finalidade são:
Processo de Socialização de Funcionários Admitidos
Gestores e Líderes como Modelos Sociais
Comunicação/Ações de Endomarketing
Sensores Externos das Mudanças do Macro Ambiente
Pesquisa-ação de Clima Organizacional
Rituais Corporativos
Padrões Comportamentos, de Skinner
Work-Out/Gestão Flexibilizada de Pessoas
Matriz de Indicadores de Gestão da Cultura Organizacional
4.1 Processo de Socialização de Funcionários Admitidos
Diz o ditado que o ferro deve ser malhado enquanto está quente. Obviamente, um ser
humano não é um metal, mas em termos de gestão da cultura organizacional deve-se aproveitar,
para trabalhar a cultura, o momento em que o funcionário se encontra no período inicial do novo
emprego, estando mais maleável e, portanto, propenso a absorver e integrar-se na cultura da
empresa que o está acolhendo. Quando o funcionário ingressa na empresa, seus primeiros dias e

15
semanas no novo emprego representam uma oportunidade ímpar para que, através de um
competente processo de socialização de novos funcionários, ele seja seduzido socialmente pela
identidade cultural da empresa.
Muitas organizações dispõem de uma sistemática tradicional de integração de novos
funcionários, geralmente pouco focada na modelagem da cultura organizacional. Para que essa
sistemática de integração se transforme num processo de socialização, ela deve ser reanalisada e
contextualizada à luz dos preceitos da gestão da cultura. Não podemos esquecer que a gestão da
cultura organizacional busca criar – e manter – atitude pró-ativa, nos funcionários em geral, quanto
à identidade cultura da empresa. Isso implica em repassar ao novo funcionário, de forma atraente, a
biografia da empresa, seus mitos e heróis, a vocação natural (força-motriz), a ideologia central e,
ainda, os novos valores culturais que a empresa vem agregando ao longo do tempo e o propósito
estratégico pretendido pela organização.
O processo de socialização deve ter como alvo a tarefa de despertar, no novo empregado, o
entusiasmo e a paixão ela identidade cultural da empresa. Em muitas organizações, uma das peças-
chaves no processo de socialização, constitui-se na palavra do presidente. Empresas de pequeno
porte reservam espaço na agenda do dono, para que ele converse com o novo funcionário.
Geralmente é um bate-papo rápido – não superior a 10 ou 15 minutos – tempo no qual o empresário
narra ao novato algumas batalhas que marcaram a evolução da empresa e também aborda o sonho
coletivo da organização (o propósito estratégico, portanto). Em empresas de maior porte, a cada
quinzena o presidente se reúne com todos os funcionários que estão ingressando na empresa e, num
rápido encontro, sem formalismo, trata de provocar-lhes o entusiasmo quanto ao que a empresa
representa no mercado e na comunidade e, também, em relação ao que a organização está buscando
em futuro próximo.
Uma iniciativa interessante provém de uma importante instituição financeira, de grande
porte, que providenciou um vídeo, de curta duração, com a palavra do seu fundador, já aposentado.
Nesse vídeo, que não tem mais do que 5 minutos, o mito organizacional narra, de maneira simples e
carismática, sua história de vida- que se mescla e se projeta na própria história da empresa – e, ao
final, conclama o novo funcionário a integrar-se com autenticidade à grande família da empresa,
ajudando a alcançar o sonho de futuro que lhe será dado a conhecer na empresa e que é
constantemente renovado. O futuro almejado é vendido como ainda mais grandioso do que as lutas
e conquistas da empresam no passadio. Esse vídeo, armazenado em DVD, é entregue a cada
funcionário, no primeiro dia de trabalho, com a recomendação de que seja assistido em casa,
acompanhado de familiares e amigos.
Por outro lado, também se observa que muitas organizações enfocam seu processo de
socialização na estruturação de um cronograma de visitas, dos novos funcionários categorizados,
com curso superior, a departamentos e unidades da empresa. Cada novo funcionário passa algumas
semanas sendo aculturados por meio de visitas a diversos setores/unidades da empresa. Geralmente,
é agendada uma visita por um dia, que pode demandar desde 45 minutos até um dia inteiro,
dependendo da distância geográfica do setor/unidade a ser visitado. Ao funcionário recém admitido
na empresa, lhe é dito que, através das visitas, ele vai interagir com seus clientes internos e tomar
conhecimento do funcionamento da empresa. Isto, evidentemente, vem a ocorrer. Contudo, os
verdadeiros motivos da visita pertencem a uma agenda que não é explicitada ao novo funcionário e
que diz respeito, justamente, ao objetivo da organização em seduzi-lo socialmente. Nesse método,
as pessoas – geralmente chefes de departamentos – que recepcionarão novo funcionário nos
diversos setores/unidades são preparadas por meio de treinamento de caráter específico, adquirindo
competência em narrar histórias reais, pesquisadas e previamente estruturadas pela área de recursos
humanos, que, no seu conjunto, caracterizam a identidade cultural da empresa.
São histórias curtas, de fácil memorização, com a capacidade de estimular, nos funcionários,
o sentimento de pertencência a algo maior. Assim, no contar histórias a cultura da empresa
transmite-se e perpetua-se, por meio de oralidade. Nas visitas, o novo funcionário toma ciência de
alguns macro-processos do setor que está conhecendo, mas, em seguida, de uma maneira que pareça
casual, o chefe de departamento que o está recepcionando, faz menção aos seus anos de serviços na
empresa e, de uma maneira propositadamente despretensiosa, passar a relatar ao novo funcionário

16
algumas histórias interessantes, centradas nos mitos e heróis e na biografia da empresa, que tem
como plano de fundo, a caracterização da própria identidade cultural da organização. Esse método
das visitas requer iniciativa da área de recursos humanos e competência e predisposição dos
gestores no contar histórias, mas quando desenvolvido com talento, pode-se imaginar o efeito
capaz de produzir sobre um novo funcionário. Após participar de 10 ou 15 visitas, durante semanas,
e ouvir dezenas de histórias diferentes e instigantes, certamente são muito grandes as chances de
que o novo funcionário venha a se apaixonar pela identidade cultural da empresa.
Não se pode perder de vista, entretanto, que o processo de socialização depende de
customização. O que funciona bem numa empresa pode dar errado noutra. De acordo com as
circunstâncias e o contexto de cada empresa, devem ser desenvolvidas ferramentas de socialização
customizadas. Neste sentido, é digna de registro a iniciativa de um grande frigorífico com milhares
de funcionários que, atuando no ramo de abatedouro de aves, convive com atividades insalubres e
emprega, para trabalhar em algumas áreas da empresa, pessoas semi-analfabetas. O que conta é a
força-bruta e a resistência física para enfrentar determinadas tarefas operacionais. Convivendo com
certa rotatividade, dada a citada insalubridade e o fato de praticar uma política de salários baixos, a
empresa se depara, a cada semana, com uma quantidade regular de novos funcionários, a maioria
com escassa instrução formal. Diante desse quadro, a empresa estruturou seu processo de
socialização em torno de um evento interno semanal. Os novos funcionários, que ingressam a cada
semana, são reunidos num pequeno auditório, sob a coordenação da área de recursos humanos, e
participam de algumas atividades. A agenda do evento de socialização é aberta com, a palavra do
presidente, em pessoa, e, na sua eventual ausência, é exibido um breve filme com a sua mensagem
de boas-vindas. O presidente se dirige aos presentes em tom coloquial e lhes fala em linguagem
simples, abordando um pouco da história da empresa, valores centrais, perspectivas de crescimento
da organização e procura resumir, também, o que empresa espera de cada um dos novos
funcionários. Em seqüência à palavra do presidente, o gestor responsável pela área de recursos
humanos retoma a condução da reunião, entregando a cada um dos novos funcionários, um
questionário, orientando-os que deverão respondê-las e, após, suas respostas serão analisadas em
público. É interessante assinalar que, estando na fase ingresso na empresa, os novos funcionários
dão a maior importância ao conteúdo do questionário que lhes é entregue em mãos. São poucas
questões, cada uma delas com várias opções de resposta. A opção correta deve, apenas, ser
assinalada com um “x”. O gestor de recursos humanos avisa, aos presentes, que projetará pergunta a
pergunta no telão de multimídia e lerá, pausadamente, cada pergunta e respectivas opções de
resposta. Neste ponto, dá para imaginar a cena: a platéia atenta à leitura em voz alta das questões e
alternativas de resposta, permitindo a todo e qualquer funcionário, mesmo semi-analfabeto,
condições de acompanhar o exercício e marcar a opção que lhe pareça acertada. Após o
preenchimento do questionário, o gabarito das questões é projetado no telão multimídia e as
respostas são comentadas/aprofundadas pelo gestor de recursos humanos.
É oportuno salientar que, ao amparar-se nessa técnica do questionário a empresa em análise
formulou as perguntas de modo que fossem enfocados, através delas, os aspectos vitais da
identidade cultural da empresa, como seus heróis e mitos, sua biografia, valores centrais, propósito
estratégico e fatores correlatos. A eficácia da técnica do questionário, enquanto ferramenta de
socialização reside no fato de que os funcionários, por estarem ingressando na empresa, certamente
prestam enorme atenção no desdobramento do exercício e, por via de conseqüência, acabam
memorizando as nuances da identidade cultural da empresa.
Em resumo, cada empresa deve construir customizadamente, seu processo de socialização
de novos funcionários. Inexiste uma fórmula mágica ou um único melhor caminho. O contexto e as
circunstâncias da empresa devem ser levados em conta para que o processo de socialização consiga,
no mínimo, despertar nos novos funcionários o entusiasmo inicial pela identidade cultural da
empresa. Manter o entusiasmo e a paixão, ao longo da vida do funcionário, na empresa, depende da
correta ativação de outros diversificados e continuados mecanismos de gestão a cultura, como, por
exemplo, as ações de endormarketing, os líderes e gestores como modelos sociais e os rituais
corporativos.

17
3.2 Gestores e Líderes como modelos Sociais
A cultura de uma organização geralmente apresenta características positivas ou negativas
diretamente relacionadas ao legado cultural de seu mito organizacional. De fato, a história de vida
do herói fundador, ou revitalizador, é traduzida em valores que continuam a ser praticados, na
organização, mesmo anos depois que o mito retirou da cena real e que podem, inclusive, estar
presos a uma visão de mundo já obsoleta. Assim, alguns valores que deram suporte a
comportamentos tolerados no passado – autoritarismo, por exemplo – podem desestruturar-se com
facilidade num mundo em rápida evolução.
Numa direção que questiona esta importância, esta figura do mito organizacional aproxima-
se do que Senge9
denomina de vício cultural, que, de certa forma, pode aprisionar e a infantilizar a
cultura da organização. Nesse caso, a questão de como administrar ou contrapor novos valores do
legado cultural do próprio mito da organização, passa a ser um dos maiores desafios da gestão da
cultura.
Nas empresas familiares brasileira, não raro o mito organizacional, normalmente o fundador,
apresenta aspectos ambíguos, pois, segundo Lodi10
, o empresário brasileiro é um exemplo de
contradição: tomador de risco e resistente à mudança. Uma saída para esse dilema dialético deve ser
buscada através da reformatação da maneira de ser e agir dos chamados modelos sociais vivos da
organização. Ora, como é sabido que a cultura pode ser fantasticamente difundida e compartilhada
pela prática e pelo exemplo das pessoas, especialmente daquelas que detém maior nível de
influência, é de se crer que a transformação de sucessores, executivos, líderes e outros nos
chamados modelos sociais da mudança seja uma medida convergente. Assim, a gestão da cultura
organizacional pode vir a ser facilitada, caso os chamados modelos sociais passem a praticar e
expressar valores e atitudes coerentes com uma cultura de alto desempenho.
Nesse caso, são valiosas as idéias de Bandura11
e sua teoria da modelagem social, que
pressupõe que o indivíduo possa assumir um padrão de comportamento derivado de modelos de
pessoas que lhe causem admiração por seus status, competência, poder, prestígio e outros fatores.
Inexistindo o modelo social no contexto da própria organização, ele pode ser construído em nível
teórico, assimilado pelos executivos através de treinamento e internalizado na cultura
organizacional via sistema de recompensar, premiando aqueles que se destacarem no cumprimento
do novo modelo social.
Construção do modelo social: Gestores da Mudança
Definida a importância estratégica da construção desse modelo social, devemos ter em mente
que o grau de dificuldades na implantação das mudanças culturais será tão grande quanto o gap
entre os modelos pré-existentes e aquele almejado. Assim, supondo que haja condições mínimas
para construção desse modelo, alguns passos devem ser percorridos nesta direção:
a) Escolha de quem serão os seus modelos sociais: gerentes? Surpevisores? Os que adotarem
os novos valores, independentemente de seu nível hierárquico?
b) Criação do arquétipo comportamental cultural: como fonte de inspiração para as
pessoas que assumirão na prática esse novo papel, esse arquétipo deve ser estruturado,
9
PETERS, T. O círculo da inovação. São Paulo: Harbra, 1998.
10
LODI, J.B. a empresa familiar. São Paulo: Pioneira. 1978, p; 19.
11
Apud CLONINGER, S. Teorias da personalidade. São Paulo: Martins Fontes, 1999.

18
primeiramente, em nível teórico, a partir da escolha e da hierarquização dos valores, atitudes
e comportamentos que comporão o novo modelo social;
c) Identificação dos gaps (discrepância entre competências atuais x competências
requeridas): tomando como referência os valores e práticas ainda vigentes, focar as novas
competências que passarão a ser exigida a partir da implantação da mudança, bem como o
plano a ser seguido até sua aquisição;
d) Sensibilização e treinamento: é de suma importância treinar (em algumas habilidades
específicas) e educar (conhecimento e sabedoria) os escolhidos para desenvolver os
atributos necessários e assumir novas funções de Gestores da Mudança na revaloração da
cultura. É interessante ressaltar que desse processo educativo, além dos treinamentos
direcionados, deve fazer parte uma re-aprendizagem (outro importante mecanismo de
revaloração da cultura) com as disfunções, erros e fracassos ate então ocorridos, sob pena
das pessoas continuarem praticando-os exatamente por não terem ainda se dado conta dessa
mudança de foco;
e) Mecanismos de estímulo e de avaliação funcional que monitorem a efetiva aplicação
das novas práticas: caso já existam na cultura condições que favoreçam o emprego de uma
avaliação baseada num feedback 360º, este mecanismo ajudaria a sinalizar o avanço (ou
não...) na direção desejada.
Este investimento em torno dos líderes/gerentes/diretores deve-se tanto à influência que eles
possuem em função do poder do cargo que exercem como por servirem, através dos seus próprios
exemplos, de decodificadores dos múltiplos e complexos estímulos que recaem constantemente
sobre as equipes. Os modelos sociais dão significado aos acontecimentos e às próprias pessoas.
Nesse particular, vale resgatar o relato de Senge12
, que discorre sobre algumas tribos antigas da
África do Sul, nas quais a comunicação interpessoal se inicia pela expressão “sawu bona”, que,
literalmente, significa, “te vejo”. A resposta é “sikhona” (estou aqui). A ordem das saudações e
importante, pois até um dizer que está vendo o outro, ele não existe. Portanto você me faz existir.
Trazendo este exemplo para dentro do ambiente empresarial, quantos tomadores de decisões
realmente fazem o seu pessoal existir? E se as pessoas não existem como podem integrar-se à
comunidade organizacional, o verdadeiro esteio de uma cultura de alto desempenho? Virar este jogo
é o verdadeiro papel dos modelos sociais!
Na cultura corporativa de alto desempenho, é imprescindível que a totalidade – ou pelo
menos a grande maioria – dos executivos seja composta por pessoas que: (1) obtenham resultados
operacionais continuamente; (2) pratiquem os valores corporativos e, atuem comportamentalmente
de acordo com o modelo social delineado pela empresa e alinhado com a cultura corporativa.
Para operacionalizar o seu portfólio de executivos, direcionado-o alto ao alto desempenho, a
empresa pode lançar mão da educação corporativa, da avaliação e da remuneração estratégica à
prática dos valores corporativos, dentre outros subsistemas no campo da administração de recursos
humanos. É evidente que, em determinados casos e situações, também está ao alcance da empresa a
substituição dos executivos que, ao longo do processo da revaloração da cultura, não conseguirem
enquadrar-se quanto à prática dos novos preceitos corporativos. O portfólio de recursos humanos
permite identificar, basicamente, quais pessoas devem ser valorizadas – administração de
remuneração – e, muito especialmente, permite perceber com maior precisão aqueles indivíduos que
devem ser desligados ou, então, treinados/reciclados. Com a montagem do portfólio de recursos
humanos, a empresa passa a dispor de uma ferramenta básica que, bem trabalhada, permite a
elevação do nível de competência da organização.

19
Portfólio: enquadramento dos modelos sociais
Resultados alcançados versus inserção de cultura
Resultados
Altos
Tipo A4 Tipo A1
Tipo A3 Tipo A 2
Baixos Baixo Alto
Prática dos valores da cultura
Executivo A1: Herói situacional. Modelo social. Valorizar. Remunerar
Executivo A2: Desenvolver a eficácia. Verificar potencial. Caso não reja, desligar;
Executivo A3: Desligar. Sem chances.
Executivo A4: Tentar cooptar. Em caso extremo, desenvolver substituto; desligar.
3.3 Comunicação/Ações de Endomarketing
O endomarketing, também denominado marketing interno, é o conjunto de ferramentas,
ações e campanhas de comunicação com o público interno. Seu objetivo é estabelecer uma
comunicação eficaz com os colaboradores da empresa, permitindo que sejam compartilhadas
informações de interesse operacional e estratégico da empresa. Neste sentido, Brum13
ressalta que o
endomarketing deve estar subordinado a um projeto maior de comunicação integrada com os
diferentes públicos (clientes – acionistas – público interno – comunidade).
O endomarketing também pode se constituir num dos instrumentos de gerenciamento da
cultura de alto desempenho, somando-se aos esforços de criar – e manter – atitude coletiva pró-
ativa, dos funcionários em geral, quanto à identidade cultural da empresa. Nesse processo, há
necessidade de que as ferramentas e as ações de endomarketing sejam ativadas para proporcionar a
positivação da identidade cultural da organização.
Ferramentas de Endomarketing
Basicamente, o Endomarketing tem à sua disposição, dentre outras, as seguintes
ferramentas:
Mídia eletrônica (Intranet, Vídeos, Teleconferências, Circuito Interno de TV)
House Organ (Jornais, Boletins Informativos e Revistas Internas)
Publicações Oficiais (Relatórios Financeiros Anuais, Balanço Social, etc.)
Comunicação Informal
Quadros Mural
Recursos Gráficos (Folders, Banners e outros)
13
BRUM, A. M. Endomarketing como ferramenta da gestão. Porto Alegre: L&PM, 1999.

20
Cartoons, Revistas em Quadrinhos e assemelhados
Outros/Diversos (bottons, máscaras de terminais de computadores, etc.)
Observa-se, em muitas organizações, a tendência de desvincular os eventos internos coletivos
(reuniões, eventos comemorativos, e outros), dos programas de endomarketiong, quando essa
desvinculação ocorre, esses eventos são então categorizados como rituais corporativos, vindo a
constituir-se noutro dos mecanismos de gestão da cultura. Essa distinção deve-se ao fato de que,
embora o endomarketing seja utilizado nos rituais corporativos, neles também cabe o emprego da
emoção, como forma de comunicação de sentimentos, cabendo análise diferenciada. Desta forma,
os rituais corporativos são aprofundados, mas adiante, apostila.
As ferramentas e ações de endomarketing permitem a revitalização e o fortalecimento do
núcleo da cultura da organização e, ao mesmo tempo, prestam-se à contínua revaloração qualitativa
dos valores adjacentes, através da adesão das pessoas às mudanças. Para esse fim, o endomarketing
pode – e deve – ser combinado com outras formas de comunicação e de interação com o público
interno, dando sustentação aos demais mecanismos de gestão da cultura. Neste sentido, o
endomarketing pode servir para:
Dar suporte à fase de Pesquisa-ação de Clima Organizacional, de modo a facilitar a
obtenção de dados fidedignos;
Construir e divulgar um Calendário de Rituais de solidificação da cultura organizacional;
Ressaltar a existência de Padrões Comportamentais relacionados ao alto desempenho;
Monitorar os diferentes estágios da mudança, através da Motriz de Indicadores da Gestão
da Cultura Organizacional;
Consolidar a adoção e o funcionamento de um Modelo Participativo/Flexibilizado na
tomada de decisões. Nessa linha de reforço, Cerqueira14
afirma que os mecanismos de
endomarketing visam à difusão de uma linguagem cultural própria e homogênea em toda a
empresa, para todos os funcionários da empresa, o endomarketing abarca, também, a
comunicação no Processo de Socialização de Novos Funcionários.
Estratégias de endomarketing a serviço da cultura
Observa-se uma tendência de as grandes organizações reunirem os esforços de
endomarketing, a serviço da gestão de cultura, em três grandes linhas de atuação, a saber:
Divulgar e compartilhar a identidade cultural da empresa
Fomentar as bases da cultura de alto desempenho
Positivar a imagem institucional perante o público interno
Em linhas gerais, esses objetivos abrangem o seguinte:
a) Compartilhar a Identidade cultural da empresa
Compartilhar a identidade cultural se equipara a “tatuar” a biografia da empresa e as
nuances mais caras da cultura da organização nos corações e mentes de todos os colaboradores
originando o que se convenciona denominar de uma “cultura da devoção”. Algumas das ações que
reforçam a prevalência desse objetivo estratégico são compartilhar a história da empresa, divulgar
seus princípios e valores, expressar sua vocação natural, relatar os feitos heróicos e consagrar
jargões que dão sentido de inclusão e pertencência a algo maior.
14
CERQUEIRA, W. Endomarketing. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1994.

21
b) Fomentar as bases da cultura de alto desempenho
Nesse aspecto, o endomarketing pode contribuir para sedimentara identidade cultural da
empresa, com ênfase em propósitos estratégicos e novos valores culturais da organização,
emprestando um sentido de comunidade às pessoas que atuam na organização.
A título ilustrativo, pode-se mencionar, por exemplo, que algumas organizações pedem que
os funcionários mais antigos escrevam histórias dos bons tempos, algumas ligadas ao herói
mitológico da empresa. Essas histórias são posteriormente, revisadas e reformatadas, sendo
incluídos, propositadamente, elos entre o passado, o presente e, muito especialmente, projetando
futuro que a organização almeja e a esperada participação das pessoas nesse futuro planejado.
Posteriormente as histórias são divulgadas a todos os funcionários.
c) Positivar a imagem institucional perante o público interno
A decisão de melhorar a comunicação interna e até de implantar um Programa de
Endomarketing deve atender demandas estratégicas, definidas de cima para baixo e devidamente
“linkada” em políticas consistentes (e coerentes) de Recursos Humanos. Ou seja, de nada adianta-
por hipótese – espalhar painéis e cartazes pela empresa, incentivando novas idéias e melhorias, se as
respectivas chefias (ou fracos Modelos Sociais...) não tem o hábito de sequer ouvir as sugestões de
seus subordinados, muito menos de implantá-las. Assim é necessário cultivar uma postura
organizacional de coerência entre as práticas de gestão de pessoas e o endomarketing.
Como adverte Barthes15
, para que se torne eficaz, além da questão da coerência entre o
discurso e a prática, o endomarketing deve ser customizado de acordo com a fala adotada e os
valores e crenças que predominam nos grupos culturais (no caso, de funcionários da empresa.
Assumindo essa linha de raciocínio, Baldissera16
afirma, inclusive, que boa parte do fracasso na
implantação de promissores Programas de Mudança Organizacional se deve exatamente à
desconsideração dos códigos específicos de cada organização/grupo, o que gera “ruídos” na
comunicação e resistências acima do esperado. O conhecimento dos códigos de comunicação mais
aceitáveis pelo público-alvo, está vinculado ao que Bekin17
enfatiza como a necessidade de a
comunicação ter foco e, claro, criatividade e diferenciação na formulação das mensagens e na
seleção das ferramentas que as divulgarão.
3.4 Padrões Comportamentais, de Skinner
Na percepção do historiador inglês Martin Seymour-Smith, as idéias de Skinner podem ser
catalogadas dentre as que mais influenciaram a humanidade dentre todos os tempos, dada a sua
permeabilidade no tecido social. No terreno organizacional, inspiradas nas idéias Skinnerianas as
organizações totalitárias definem – através da alta administração – os padrões comportamentais
básicos esperados de seus funcionários, a área de recursos humanos socializa os novos empregados
e com certa regularidade submete o pessoal antigo a programas de treinamento específicos,
disseminando e reforçando o comportamento padronizado pretendido pela empresa. Quando este
processo é desenvolvido com certo talento e competência, é oferecida resposta adequada a um dos
grandes desafios da gestão de pessoas: fazer com que determinados aspectos básicos da postura
pessoal dos colaboradores de uma empresa estejam sintonizados com a imagem mercadológica da
organização e, especialmente, possam agregar valor à intenção com os clientes internos e externos.
Uma empresa que tenha como valor cultural o direcionamento aos clientes, por exemplo, terá
interesse que os seus funcionários tenham uma boa apresentação pessoal – higiene corporal,
indumentária e fatores correlatos – e que pratiquem no dia a dia normas de cordialidade, de
15
BARTHES, R. Elementos de semiologia, 15 ed. São Paulo: Cultrix, 1992.
16
BALDISSERA, R. Comunicação organizacional. São Leopoldo: Ed. Unisinos, 2000.
17
BEKIN, S. F. Conversando sobre endomarketing. São Paulo: Makron Books, 1995.

22
atenciosidade e de boa educação junto à clientela.
Uma das primeiras providências adotadas por um banco multinacional, quando adquiriu
uma instituição financeira brasileira foi submeter os funcionários a padrões comportamentais que
incluem regras elementares sobre higiene pessoal e de apresentação pessoal. Este procedimento não
significa (por favor!!!) suspeitas sobre os nossos hábitos de higiene, mas demonstra a preocupação
sobre a necessidade de padronização comportamental numa organização que atua no ambiente
globalizado. Aliás, um dos maiores bancos brasileiros há muitas décadas proíbe que seus
funcionários do sexo masculino apresentem-se ao trabalho com cabelos longos e/ou barba. Algumas
das empresas aéreas brasileiras orientam suas funcionárias para que evitem cabelos longos e soltos
(quando longos, os cabelos devem estar presos na forma de um coque, ou com pequena redilha). Os
padrões comportamentais normalmente envolvem a apresentação pessoal dos funcionários (higiene,
indumentária) e sua forma de interação com a clientela, incentivando o uso de fraseologia
padronizada, por exemplo. Em alguns casos – como o de uma grande cadeia de lojas de varejo – o
estabelecimento de padrões comportamentais para atendentes e vendedores do sexo feminino inclui
o cumprimento formal ao cliente, sorriso, contato visual (olhos nos olhos), maquiagem e unhas bem
feitas, cabelos bem cuidado e uniforme impecável.
Você deve estar percebendo, prezado (a) leitor (a), que embora empregadas num contexto
autoritário e absolutista, as idéias de Skinner podem auxiliar os administradores de pessoal,
especialmente a quando a empresa trabalha com grande número de funcionários, apresenta um turn-
over elevado ou, ainda, dispõe de um quadro funcional com baixa qualificação. Por exemplo: a área
de marketing de uma empresa pode estabelecer que uma postura-padrão de seus vendedores seja
sempre olhar nos olhos dos clientes, sorrir e apertar-lhes adequadamente as mãos. Estabelecido este
padrão, ele é continuamente alvo de estímulos e reforços. Os vendedores que seguirem o padrão
comportamental receberão tapinhas nas costas, e até elogios públicos dos seus superiores – forma
de reforço ao padrão de comportamento – e estarão cientes de que a sua subserviência aos padrões
estabelecidos contará valiosos pontos em termos de futuras promoções e aumentos salariais. Ao
inverso, os vendedores que descumprirem os padrões comportamentais poderão sofrer sanções que
poderem variar de acordo com a empresa onde atuem (advertências, perda de promoção, demissão).
Nas organizações totalitárias bem sucedidas, geralmente ocorre um casamento, digamos
assim, feliz, entre Taylor e Skinner, pois os padrões comportamentais representam uma importante
complementaridade à padronização operacional. No Brasil, muitas vezes uma pitadinha de Skinner
vai bem (mas cuidado: apenas uma pitadinha), especialmente em ramos de atuação que empregam
grande número de pessoas, com baixa qualificação e remuneração, como dentre outros, construção
civil, segurança patrimonial, transporte passageiros, hospitais, lanchonetes, restaurantes, hotéis.
Quando a empresa não oferece uma remuneração razoável – por motivos inclusive de mercado – na
maior parte das vezes ela tem que trabalhar com mão-de-obra deficiente na formação escolar e
baixa educação. Neste caso, Skinner pode ser um caminho para dar certa conformidade cultural a
uma massa inerme de pessoas. Em certas circunstâncias – especialmente na área de serviços – a
inexistência de padrões comportamentais pode comprometer a qualidade das rotinas operacionais,
mesmo nas organizações que dispõem de certificação da série ISO.
Embora apresente algumas vantagens no ambiente organizacional e tenha seduzidos as
organizações totalitárias, a ciência skinneriana sinaliza para a criação de uma sociedade composta
por zumbis; condicionada, apática, superficialmente bem educada, sinistra e tediosa. O próprio
Skinner terminou a sua vida – na década de 90 do século passado – como uma figura patética e
chegou a reconhecer, vez por outra, que estivera errado em suas idéias e que suas posições
mostraram-se espantosamente inadequadas. Apesar disso, suas idéias continuam mais vivas do que
nunca e produzindo apreciáveis resultados nas empresas totalitárias. Portanto caro (a) leitor (a),
embora gostemos ou não da teoria skinneriana e do modelo de gestão autocrático, ele continua
funcionando e atingindo objetivos. Para destroná-lo, caso achemos oportuno e conveniente que
assim seja feito, não basta apresentar evidências de que ele é anti-humanista, maniqueísta e que se
distancia anos-luz da era de aquário. As organizações somente poderão ser sensibilizadas se
apresentarmos argumentos sólidos e convincentes de que há um novo modelo – muito diferente do
que autocrático – capaz de oferecer melhores e maiores resultados ao longo do tempo. Nosso

23
convite, portanto, é que venhamos a vislumbrar este possível novo modelo, como uma atraente
alternativa que pode propiciar ainda maiores e melhores resultados às organizações.
3.5 Work-Out/Gestão Flexibilizada de Pessoas
Na GE, de J. Welch, a seguinte cena tornou-se rotina: grupos de 40 funcionários de um
determinado setor ou divisão de uma empresa, reúnem-se num local afastado das suas atividades – a
sala de treinamento de um hotel, por exemplo – e são recepcionados pelo Presidente da
organização.Após breves instantes de quebra-gelo e saudações, o Presidente dá o recado ao grupo,
enfatizando que ele e o Gerente- Geral da área ora reunida se retirarão do evento e retornarão dois
dias após, para participar da sessão final dos trabalhos. Neste ínterim, as pessoas serão mobilizadas
por meio de um facilitador recrutado externamente, e terão uma única – porém ambiciosa –
incumbência: repensar as operações e os processos que vivenciam no seu dia a dia, na empresa,
analisando-as, criticando-as e formulando sugestões no sentido de retirar do sistema o trabalho
desnecessário. Após dois dias de interação, as equipes estruturam as suas sugestões e, na sessão
final dos trabalhos, essas sugestões, já na presença, novamente, do Presidente e do Gerente Geral da
área em análise. A tarefa do Gerente Geral, então, é decidir na hora pelo menos 75%das sugestões
apresentadas, dando um sim ou não imediato. As sugestões mais elaboradas – ou mais complexas –
são agendadas para outra data, para receberem decisão final. O Presidente a tudo assiste, mas não
intervém; ele é o avalista deste processo, que recebe o nome de Work-out. Dependendo do porte da
empresa, as sessões de Work-out18
repetem-se – com áreas diferentes – por dezenas ou, até,
centenas de vezes.
O Work-out (tanking unnecessary work out of the system) foi empregado com êxito na
General Eletric, na década de 90, oportunizando a participação dos níveis operacionais e
confirmando que as pessoas mais perto do trabalho se conhecem-no melhor. Nenhuma proposição
podia ser engavetada e quando as pessoas viram que as suas propostas eram levadas a sério,
analisadas na hora e aprovadas ou rejeitas de imediato, o Work-out se converteu em verdadeiro
demolidor da burocracia, mostrando-se extraordinário na flexibilização da camisa de força da
hierarquia formal. Na percepção de Jeffrey Krames, o Work-out é um poderoso instrumento de
gestão flexibilizada de pessoas que pode ajudar a colocar um ponto final nos métodos de
administração científica que durante anos governaram o ambiente organizacional, desenvolvendo a
confiança nos funcionários em nível operacional, estimulando-os e investindo-os de empowerment
para que possam criticar processos estabelecidos e sugerir novas formas de executar o trabalho.
O planejamento e a operacionalização de uma sessão de work-out devem atender aos
seguintes pré-requisitos:
(1) A empresa tem que estar interessada, autenticamente, em ouvir/analisar sugestões de
melhorias apresentadas em sala de treinamento, por grupos de funcionários;
(2) O work-out deve ser realizado fora da empresa e, de preferência, em horários que não
coincida com as atividades das pessoas (um feriadão, por exemplo). Esta providência deve ser
adotada para evitar interrupções nos trabalhos de work-out;
(3) A sessão de work - out deve ser conduzida por um profissional contratado externamente
especializado em dinâmica de grupo, para integrar as pessoas e deixá-las predispostas a participar
nas atividades em grupo. Esse profissional não pode ser um consultor da empresa ou alguém que
tenha prestados serviços à organização. Esse cuidado deve ser tomado, para que o facilitador não
18
O Work - out inspira-se nos moldes de funcionamento de uma espécie de assembléia dos eleitores de algumas cidades
no nordeste dos Estados Unidos, que se reúnem a intervalos regulares, geralmente uma vez por ano, para discutir
assuntos de interesse geral, definir prioridades e solicitar a distribuição de verbas orçamentárias para o período seguinte.

24
“participe” das discussões e não traga idéias pré-concebidas. No work - out, a voz é do povo, ou
seja, dos empregados em nível operacional;
(4) A empresa tem providenciar uma bateria de slides, para abrir a sessão de work - out. nessa
apresentação inicial deve ser deixado claro os objetivos do work - out e, também, ser explicitados os
“mandamentos”, do tipo não pode haver críticas pessoais, não deve ocorrer reivindicações salariais
e aspectos do gênero (a critério da empresa);
(5) Os funcionários participantes não recebem qualquer remuneração extra pela atuação no
work - out;
(6) Os gestores participam do work - out em apenas dois momentos: (a) na abertura dos
trabalhos e, (b) no estágio final do work - out, quando as equipes apresentarão suas sugestões. A
presença do presidente/diretor é fundamental.
(7) Os gestores devem ser preparados antecipadamente, no sentido de que ouvirão sugestões
sobre melhorias que eles, em princípio deveriam ter percebidos há mais tempo. Deve ser dito a eles
que essas são “as regras do jogo e faz parte do espírito do work - out”.
Em 2005, no Brasil, foi iniciado um programa pioneiro de work - out, na COPACOL –
Cooperativa Santa Consolata, organização com mais de 5 mil empregados. Na primeira sessão de
Work - out, numa das unidades da empresa e com presença do presidente da cooperativa, foram
apresentadas mais de uma centena de sugestões.
Riscos e desafios da gestão flexibilizada de pessoas
O work - out é uma ferramenta que direciona a empresa para a gestão flexibilizada de
pessoas. Mas, devemos entender que a gestão flexibilizada – ou participativa – é um processo muito
mais amplo e complexo do que uma simples ferramenta. Sua implementação envolve risco e
desafios. Na modelagem participativa ou democrática, todas as pessoas da organização constroem
não somente os valores da cultura, mas compartilham a própria gestão da cultura, comprometendo-
se fortemente nesse processo. Embora dois modelos de gestão organizacional, autoritário ou
participativo, quando bem conduzidos possam estabelecer uma cultura de alto desempenho, existem
fortes evidências de que um deles produz melhore resultados no curto/médio prazo e de que o outro
oferece respostas mais duradouras, de longo prazo. Porém, a transição da autocracia para a
democracia, nas organizações, também encerra riscos e desafios consideráveis para a organização
que vier a empreendê-la.
Há muito tempo as pesquisas de Likert19
já indicavam que, a médio e, especialmente, em
longo prazo, o modelo democrático oferece resultados melhores do que o método top-down.
Entretanto, nos anos iniciais de introdução do modelo participativo, a empresa tende a enfrentar um
período de turbulência cultural, podendo ocorrer um decréscimo na produtividade e na qualidade.
Esse período de turbulência cultural é confirmado pro estudos recentes de Mclagan e Nel20
, que
atribuem ao fato de estarmos, ainda, no limiar de um novo paradigma da participação; neste
momento, o exercício do poder hierarquizado ainda predomina no ambiente empresarial. A
mudança de modelo- da autocracia para a comunidade inteligente e participativa – é muito forte
para os padrões vigentes. Esse possível modelo flexibilizado de exercício do poder é um processo
através do qual é bem provável que se provoque a motivação das pessoas, que elas se sintam
comprometidas com os resultados e se engajem na tarefa de obtê-los.
O modelo participativo representa uma brutal mudança de cultura em relação ao método
autocrático; as pessoas têm de ser aclimatadas nesse novo modelo, desenvolvendo sua maturidade e
seu senso de responsabilidade. Um dos focos de maior resistência para implementação da
sistemática participativa, segundo Ricardo Semler21
, reside justamente executivos do escalão médio
19
LIKERT, R. New patterns of management. Nova York: McGraw-Hill, 1961.
20
McLAGAN, P. e NEL, C. a nova era da participação. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
21
Apud JOHANN, S.L. O modelo brasileiro de gestão organizacional: análise das idéias-semler. São Leopoldo:
Unisinos, 1982, 2ºed.

25
das empresas – eles também têm de sofrer uma profunda mudança de mentalidade. A consecução de
uma cultura de alta efetividade cada vez mais exige um modelo participativo de gestão, com
predomínio de atributos como negociação, comunicação, empatia, motivação e outros muito
próximos do espectro da inteligência emocional delineado por Goleman22
. Em face desses aspectos,
não se recomenda que uma organização com problemas de desempenho ou em crise opte pela
mudança de modelo, substituindo a autocracia pela democracia. Porém, aquelas organizações
financeiramente saudáveis, que desejam criar um modelo de cultura que lhes ofereça a
competitividade futura – com a obtenção de alta produtividade/qualidade – terão no modelo
participativo o caminho ideal. O modelo participativo gera uma empresa culturalmente inteligente e
de alta efetividade.
Na administração participativa há uma ampla e intensa cooperação entre as pessoas, com
ênfase especial para a atuação em equipe, na forma de grupos de trabalho, gerências de projetos e
estruturas matriciais. A comunicação é envolvente, multidirecionada e a abrangente. A tomada de
decisões ocorre a nível consensual, integrado e, em termos operacionais, ela acontece
descentralizadamente. A administração participativa fortalece a responsabilidade e a lealdade à
instituição. Este modelo de gestão enseja uma fraca rotatividade funcional, proporciona uma
redução dos desperdícios de recursos e tem, como decorrência, o moral e ânimo elevado entre o
pessoal. Todas as forças sociais, na administração participativa, dirigem-se para a consecução dos
objetivos da organização formal.
Alguns líderes levaram suas organizações a enfrentarem a transição, do modelo autocrático
para o modelo participativo. Ricardo Frank Semler é um deles. Brasileiro, conseguiu vender mais
de 700 mil exemplares, no Brasil, do seu livro Virando a própria mesa.23
Nesse livro ele relata sua
experiência na adoção da administração participativa. No exterior, o mesmo livro (rebatizado de
“Maverick”) vendeu mais de 1 milhão de exemplares. Um livro sobre... administração de empresas!
Nos Estados Unidos, John Francis Welch Jr., norte americano, publicou a obra da sua vida Jack:
straiggth from the gut, - já vertida para o português. 24
Jack Welch orgulha-se de ter transformado
uma corporação burocratizada e feudal numa cultura de “mercearia e de botequim”, valorizando a
simplicidade, a agilidade, a proximidade entre as pessoas e, ao mesmo tempo, a comemoração das
pequenas e das grandes vitórias – até com uma dose de uísque no happy-hour, se for do gosto do
funcionário. No botequim, como Jack Welch apregoa – assim como na mercearia – o importante é
saber ouvir a pessoa e, especialmente, entender o funcionamento da alma humana. Para ele, os
gerentes devem abandonar as práticas autoritárias, burocráticas e mecanicistas e devem se
concentrar no processo liderança.
Contudo, tanto na General Eletric, de Jack Welch quanto na empresa SEMCO, de Ricardo
Semler, os resultados custaram a aparecer e, no devido tempo, os dois heróis pagaram um preço
elevado pela sua ousadia, sofrendo desgaste inicial nas suas imagens públicas. No início das
mudanças empreendidas por R. Semler, falava-se mal dele – e muito – nos corredores da poderosa
Federação das Indústrias de São Paulo; clamavam-no de marqueteiro e de inconseqüente, acusando-
o de propagandear um novo modelo de gestão organizacional utópico e que não produzia
resultados. Era o período em que o faturamento da Semco apenas patinava. A pressão foi tamanha
que ele voluntariamente afastou-se, no Brasil, do convívio com a mídia. Ricardo Semler,
felizmente, perseverou no modelo participativo e, após um período inicial turbulento, conseguiu
multiplicar por 10 o faturamento do grupo SEMCO.
J. Welch também enfrentou uma forte turbulência cultural nos primórdios da mudança
organizacional por ele liderada, tendo recebido a alcunha de “Nêutron Jack”, numa referência à
bomba de nêutron e ao corte de 120 mil funcionários: preservava propriedades, mas dizimava
pessoas. Ao final do seu mandato, porém, J. Welch contabilizou a criação do dobro dos empregos
que havia suprimido. Deixou a GE com 420 mil funcionários e um faturamento anual de 100
bilhões de dólares. A turbulência cultural advinda da mudança no modelo de gestão de pessoas, na
22
GOLLEMAN, D. Trabalhando com a inteligência emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 1999.
23
SEMLER, R. Virando a própria mesa. São Paulo: Best Seller, 1988.
24
WELCH, J. Jack definitivo: segredos do executivo do século. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

26
GE, demandou 7 anos e somente foi sobrepujada quando J. Welch instituiu o Work - out.
3.6 Sensores Externos das Mudanças no Macro ambiente
No campo da cultura corporativa pode-se definir os sensores externos como pessoas que
atuam nos canais de interação da empresa com o seu macro ambiente, capazes de acompanhar as
mudanças e as inovações e, de alguma forma, compartilhar essas informações com o público interno
da organização. Aos sensores cabe monitorar as novidades e as tendências do mundo exterior, filtrá-
las e divulgá-las na empresa. Cada organização deve selecionar e eleger os seus sensores externos,
de acordo com as suas possibilidades e conveniências. Podem ser considerados como potenciais
sensores externos da cultura corporativa, funcionários que:
• Tenham contato constante com grandes fornecedores;
• Interajam com clientes preferenciais;
• Pertençam a sindicatos ou entidades de classe;
• Tenham trabalhado recentemente em concorrentes ou outras empresas de porte;
• Estejam envolvidos em projetos corporativos, como instalação de novas unidades da
empresa, implantação de tecnologia avançada e outros;
• Exerçam atribuições que requeiram contatos freqüentes com bancos e instituições
financeiras;
• Estejam atuando em programas com apoio de consultores externos;
• Participem de eventos tipo feiras, seminários e outros;
• Tenham participado, recentemente, de viagens internacionais a negócios;
• Interajam com agências de propaganda e publicidade;
• Tenham contato freqüente com o meio político.
O ambiente corporativo também pode estruturar programas sistemáticos de modelagem do
seu macro ambiente e utilizá-los como sensores externos da cultura corporativa. Como exemplo a
adoção desses programas estruturados, podem ser citados:
• Benchamarking de práticas e de processos operacionais;
• Palestras internas com consultores e especialistas de várias áreas do conhecimento;
• Visitas a outras organizações;
• Pesquisas de imagem da organização e outras;
• Workshops analisando a realidade da empresa e confrontando-a com tecnologia de gestão
empregada em outras organizações;
Um dos inconvenientes do envolvimento de um grande número de funcionários como
sensores da cultura corporativa é a geração de um excesso de informes, que pode desandar numa
indesejável caoticidade. Por outro lado, reduzir a quantidade de sensores pode significar abrir mão
do acesso a informações que podem mostrar-se inestimável. Uma boa maneira de administrar este
dilema é instituir equipes, matriciais, autogerenciáveis, cada uma delas composta por representantes
de determinadas áreas. Pode-se formar, por hipótese, uma equipe matricial integrada por quatro
funcionários: um que tenha contato com grandes fornecedores; outro que interaja com clientes
preferenciais; um terceiro que pertença a uma entidade de classe; e, por fim, um que esteja
implantando tecnologia de ponta. Dentro desta linha de raciocínio, pode-se também formar uma
segunda equipe, composta por pessoas de outras áreas, como por exemplo: ma pessoa que interaja
com agência de publicidade, um funcionário que esteja atuando em programas com consultoria
externa, e assim por diante. O número de equipes matriciais que podem ser instituídas pela empresa
dependerá da quantidade de sensores externos e do bom senso da alta administração.
A tarefa de cada equipe matricial será reunir-se mensalmente e trocar idéias sobre as
tendências de mudança no ambiente externo, registrando-as na forma de um relatório. Ao final de

27
cada semestre, a equipe tem por incumbência gerar um trabalho de multimídia, baseado nos seus
próprios relatórios. Este trabalho, então será apresentado aos executivos e à alta administração da
empresa, num ritual organizacional especialmente criado para tal finalidade. Neste ritual as outras
equipes também apresentarão seus trabalhos, sendo que ao final ocorrerá uma sessão de perguntas e
respostas e um facilitador conduzirá a sessão com o objetivo de obter-se um consenso sobre as
principais tendências e o seu possível impacto sobre a empresa.
Como as equipes têm um caráter matricial, os seus membros podem – e devem – ser
rotativos, permitindo que a cada semestre a composição das equipes seja renovada. Isto permite que
um maior número possível de pessoas participe do processo que, a cada semestre culmina com o
ritual anteriormente explicitado. Este ritual constitui-se no primeiro passo da ancoragem das
mudanças na cultura corporativa. Isto não significa, contudo, que todas as idéias apresentadas no
ritual serão aceitas e que posteriormente darão origem a ações específicas e comporão a cultura da
empresa. Mas certamente algumas das idéias apresentadas sensibilizarão os executivos e a alta
administração e darão início a estudos mais aprofundados que poderão alavancar a empresa.
Quando uma idéia prosperar junto ao board da organização, a ancoragem da mudança na cultura
corporativa pode ser feita mediante a ativação dos demais mecanismos de revaloração da cultura,
como outros rituais organizacionais, as ações de endomarketing, a matriz de indicadores e outras.
3.7 Pesquisa-Ação de Clima Organizacional
Todo e qualquer plano de intervenção deve ser estruturado a partir de informações
fidedignas, geralmente obtidas de várias fontes, onde o grau de convergência entre elas possam
servir como indicativo de avaliação do diagnostico. Entrevistas, levantamentos de dados (que
ajudarão a construir Indicadores de Monitoramento da mudança), observação de pessoas e grupos
são meios que se prestam para ajudar a formatar esse quadro inicial.
Porem, é cada vez mais freqüente o emprego da pesquisa-ação como técnica preferida desta
etapa inicial, até porque ela pode ir se desdobrando em tantas outras quantas forem sendo
necessárias. De acordo com Thiollent25
, trata-se um tipo de pesquisa social voltada para a ação, para
a resolução de um problema coletivo. Nela, pesquisadores e integrantes representativos da situação
ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo e é este caráter construtivo
que recomenda fortemente seu emprego.
No ambiente organizacional existe um bom espaço para a aplicabilidade da pesquisa-ação, já
que ela pode ajudar na introdução de novas tecnologias, nas mudanças estruturais, na reformulação
de processos e, principalmente, para corrigir anomalias detectadas nos processos operacionais e na
própria interação entre as pessoas. Dentro desta ótica, CCQ’s, Grupos de Melhorias e outros
mecanismos semelhantes empregam pesquisa-ação a todo o momento.
Como uma espécie de termômetro da satisfação e motivação das pessoas e do grau de
comprometimento que terão com a transformação organizacional, a pesquisa-ação de desempenho,
desde que atenda os seguintes requisitos:
• A coleta de dados não deverá ficar restrita ao uso de um simples questionário, mas deve-
rá abranger a interação efetiva entre o pesquisador e o entrevistado e, principalmente,
dever-se-à dar voz ativa às pessoas envolvidas na situação em estudo, ensejando a opor-
tunidade de mudanças durante a própria pesquisa;
• O diagnostico obtido através da pesquisa-ação de clima deverá originar ações e ativida-
des cuja finalidade será atuar sobre os problemas identificados;
25
THIOKKENTE, M. Pesquisa-ação nas organizações. São Paulo: Atlas, 1997.

28
• A ação corretiva deverá ser comunicada aos envolvidos na situação, garantindo-lhes
meios de participar ativamente na ampliação das mudanças, o que aumentará o seu grau
de credibilidade.
Quando se fala em “clima organizacional”, na verdade está se falando de uma abstração que
é percebida de forma diferente pelas pessoas que trabalham num determinado local e, até mesmo,
pelos seus visitantes. Assim a descrição desse ambiente sofre variações tão grandes que, muitas
vezes, parece não se tratar da mesma empresa ou Departamento, até porque cada um “carrega” nas
percepções que lhe dizem mais respeito ou tem maior efeito sobre a sua própria (des) motivação.
Na verdade, o clima organizacional é formado pelo somatório de influência de fatores tão
diferentes como salário, sorrisos do chefe, relacionamento com colegas, atendimento médico,
comunicação, condições de trabalho, reconhecimento (ou falta de) e outros tantos, sobre o dia-a-dia
das pessoas. A determinação do clima pode proporcionar, assim, uma visão do estado emocional da
organização e do impacto/receptividade que a intervenção terá sobre o mesmo, possibilitando o
ajuste das necessidades individuais e coletivas (embora sejam escassos, conforme ressalta
Vázquez26
, os programas que buscam expressa e deliberadamente uma mudança acentuada neste
estado de coisas...)
Esta inércia, esta falta de ação corretiva pode levar ao descrédito novas iniciativas de
pesquisa de clima, daí porque se recomenda ampliar o escopo para uma pesquisa-ação que
apresenta o diferencial de recorrer a outras fontes (além do questionário) e implantação das
melhorias à medida que a intervenção vai ocorrendo (vide mecanismo de Endomarketing).
É importante ressaltar que uma pesquisa de clima não se propõe a solucionar todos os
problemas internos de uma empresa, da mesma forma que uma pesquisa de satisfação do cliente
externo não assegura o sucesso da empresa perante seus concorrentes. Assim, ao se decidir por
realizar uma pesquisa-ação de clima, a Alta Direção tem de estar consciente dos riscos que corre, a
saber:
a) Não estar devidamente comprometida com a melhoria dos aspectos deficientes apontados e,
com isso, gerar ainda mais insatisfação
b) Sofrer uma decepção com os resultados, especialmente com a baixa receptividade da mu-
dança proposta
c) Gerar falsas expectativas nos funcionários
d) Problemas de comunicação inadequada ao longo das varias etapas
e) Descontinuidade do processo
Decidida sua realização, vital que o grupo encarregado da pesquisa-ação defina claramente
os Indicadores de Clima, ou seja, a relevância dos diferentes fatores para a manutenção de um bom
nível de satisfação no trabalho por parte dos funcionários, e sua relação com a revalorização da
cultura organizacional. Um bom exemplo desta ação imediata vem da Copesul, onde dados
preocupantes com relação à dimensão Qualidade de vida no trabalho originam um programa
voluntario e gratuito de reeducação para o stress, através da disponibilidade de dez sessões
individuais com especialistas na área. Já a Basf, passou a implementar o Programa de
Desenvolvimento do Perfil de Liderança, promovendo espaços de discussão sobre o visão, perfil de
liderança e metas compartilhadas,bem como o Programa de Remuneração Variável, ambos frutos da
pesquisa-ação de clima.Os funcionários da Volvo espalhados pelo mundo inteiro – inclusive no
Brasil – respondem a um questionário eletrônico, devolvido via e-mail para a matriz da empresa.
Após a tabulação, a empresa retorna os resultados, relatando as providencias já tomadas e
convidando a todos para construir as propostas restantes.
26
VÁSQUEZ, M.S. El Clima em las organizaciones. Barcelona: EUB, 1996.

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