Visão estratégica da função produção, sua importância em função das constantes alterações de contexto concorrencial ou ambiente organizacional

1. Administração de
Operações:
da formulação estratégica
ao controle operacional
Prof. Dr. José Paulo Alves

2. VISÃO ESTRATÉGICA
DA FUNÇÃO
PRODUÇÃO

3. Visão estratégica
São denominadas ações estratégicas aquelas que:
. Têm efeito abrangente e por isso são significativas
na parte da organização à qual a estratégia se
refere,
. Definem a posição da organização relativamente a
seu ambiente,
. Aproximam a organização de seus objetivos de
longo prazo
O que é estratégia ?
Compromisso com a ação

4. Visão estratégica
Campos da competição
COMPETIÇÃO
PREÇO
ASSISTÊNCIA PRAZO
PRODUTOIMAGEM
Os campos da competição

5. Visão estratégica
O Expresso de Prata, empresa de transporte interurbano
de passageiros, tem investido sistematicamente na
aquisição de veículos novos, dotados do que há de mais
moderno e desenvolvido no setor. O objetivo é agregar
maior confiabilidade às operações, ou capacidade à frota, e
também colocar-se à frente das concorrentes aos olhos do
mercado. Neste sentido, pesquisas têm demonstrado que os
consumidores típicos de tal produto (viagem interurbana),
valorizam tais itens de forma especial. Assim, o veículo que
vai conduzir o cliente, principalmente em seu aspecto
estético, é determinante para sua escolha.
Campos da competição

6. Visão estratégica
Armas da competição
COMPETIÇÃO
PRODUTIVIDADE
ASSISTÊNCIA TECNOLOGIAS
QUALIDADE
NO
PROCESSO
ESTOQUE
REDUZIDO
As armas da competição

7. Visão estratégica
Armas da competição
a) Produtividade
Há uma forte correlação entre produtividade e
outras vantagens competitivas (armas),
quando se trata de empresas bem sucedidas.
Há uma correlação positiva entre produtividade e
os vários campos da competição.

8. Visão estratégica
Armas da competição
b) Qualidade no processo
O conceito de qualidade se tornou um virtual
“qualificador” de mercado
Empresas que trabalham em níveis superiores de
qualidade, conseguem operar com margens e
preços mais elevados

9. Visão estratégica
Armas da competição
Empresas trabalhando em patamares superiores
da qualidade, acabam aumentando sua
participação de mercado
A qualidade tem efeitos diretos e indiretos em
diversos campos da competição
Uma “rede de relacionamentos”: todas as armas
devem ser inter-suportantes

10. Visão estratégica
Armas da competição
c) Tecnologias
Uma dimensão de apoio a todas as demais,
quando enfocado sob um prisma abrangente
Materiais
Máqs/inst
Sist.Informs
Produto
Embalagem
Transporte
Processo
Prototipagem
Trein.pessoal

11. Visão estratégica
Armas da competição
Altera estrutura do setor de negócios
Cria sub-ramos
Extingue vantagem adquirida por empresas

12. Visão estratégica
A Olivetti possuía, até recentemente, uma vantagem
competitiva na manufatura de máquinas de escrever,
vantagem essa que praticamente desapareceu com o
advento da massificação do uso de PC´s nas
empresas.
Armas da competição

13. Visão estratégica
Uma usina siderúrgica, pertencente a um importante
grupo empresarial brasileiro, teve de ser fechada
porque, dentre outros motives, não conseguiu
acompanhar o ritmo de concorrentes internacionais,
mais modernos e agressivos. Logo após a virtual queda
das barreiras tarifárias no início dos anos 90, os
concorrentes passaram a oferecer produtos mais
sofisticados tecnologicamente no mercado nacional, a
preços mais atrativos do que os praticados até então.
Armas da competição

14. Visão estratégica
Armas da competição
TECNOLOGIA DE MATERIAIS MAIS DESENVOLVIDA
- PROCESSOS COM MENOS ETAPAS DE FABRICAÇÃO
- MENORES NÍVEIS DE ESTOQUE
- MAIOR VELOCIDADE DE PROCESSAMENTO
- MENORES PRAZOS DE ENTREGA
- NÍVEIS SUPERIORES DE QUALIDADE
MAIOR EFICIÊNCIA DO SISTEMA DE OPERAÇÕES
CONTRIBUIÇÃO A COMPETITIVIDADE
A pesquisa como vetor de competitividade

15. Visão estratégica
Armas da competição
d) Estoque reduzido
Despesas operacionais: juros sobre materiais
estocados, custo do espaço físico,
obsolescência, movimentação física, pessoal e
estrutura de controle

16. Visão estratégica
Menor nível de refugo, uma vez que eventuais
defeitos recebem atenção imediata da parte do
pessoal de operação, buscando evitar a sua
recorrência.
Menor quantidade de horas extras necessárias
para concluir operações finais, devido à
“síndrome de final de mês”.
Armas da competição

17. Visão estratégica
Armas da competição
Evitar a utilização em excesso ou de forma
desnecessária, devido ao item anterior.
Minimizar efeitos indesejáveis, típicos das
oscilações dos pedidos de clientes, pois, devido à
produção mais rápida, fica menor o espaço de
tempo para introdução de qualquer modificação
perturbadora.

18. Visão estratégica
Armas da competição
Aumento de responsabilidade do operário, pois a
produção de algumas peças defeituosas pode
significar um desastre para o centro de produção
seguinte.
Maior motivação do operário, que vê o resultado
de seu trabalho fluindo com maior rapidez.

19. Visão estratégica
Armas da competição
Utilização de menor quantidade de mão de obra
indireta, devido a menor quantidade de materiais
para controlar.
Utilização de uma área menor para estocagem e
movimentação de equipamentos de logística
interna.
Força o aparecimento de problemas que
costumam ficar escondidos.

20. Visão estratégica
Armas da competição
Redução de estoques depende de vários fatores
Insumos
Produtos em processo
Produtos acabados
Política de fornecedores
Variabilidade do processo;
sistema ou modelo de gestão
Variabilidade do processo;
modelo de gestão;
variabilidade da demanda;
natureza da demanda

21. Visão estratégica
Armas da competição
A FIAT auto, empresa automobilística localizada em Betim (MG),
a exemplo de outras montadoras, adotou a política de
fornecimento just-in-time com seus fornecedores de autopeças.
Para tanto, tem incentivado vários de seus parceiros a transferir
suas linhas de produção para mais perto de sua planta industrial,
alguns até mesmo para um espaço dentro da área de sua planta,
no mais puro conceito de condomínio industrial. Isto tem sido
feito de modo a viabilizar tal movimento sem que haja perda de
produtividade do sistema como um todo. Em alguns casos, os
conteineres de peças são entregues pelos fornecedores na própria
linha de montagem, ou seja, no local exato onde deverão ser
incorporadas ao produto final.

22. Visão estratégica
Armas da competição
e) Pessoal capacitado e participativo
Pesquisas têm demonstrado uma correlação
positiva muito forte entre competitividade e
formação escolar. Isto significa que, dentro de
um dado ramo de negócios, normalmente as
empresas mais competitivas são justamente
aquelas que exibem taxas maiores de
formação específica de seu pessoal.

23. Visão estratégica
O papel estratégico da produção
Porquê se preocupar com a função produção ?
O que a função produção precisa fazer para
justificar sua existência na empresa ?

24. Visão estratégica
O papel estratégico da produção
Há cerca de 20 anos, uma importante empresa multinacional,
produtora de móveis de plástico injetado, passou a terceiros a
tarefa de “fabricar” os seus produtos. Aparentemente, sua alta
administração e seus acionistas concluíram que seus principais
fatores competitivos residiam nas atividades de design e de
comercialização. Desse modo, como as aividades produtivas não
agregavam “valor competitivo” especial aos negócios, mas
demandavam um grande esforço de gerenciamento, optou-se por
terceirizá-las a empresas com reconhecida excelência em
fabricação.

25. Visão estratégica
O papel estratégico da produção
- COMO APOIO PARA A ESTRATÉGIA
EMPRESARIAL
- COMO IMPLEMENTADORA DA
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
- COMO IMPULSIONADORA DA
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Fonte: Slack, 1998

26. Visão estratégica
Apoiadora da estratégia empresarial
DESENVOLVER SEUS RECURSOS PARA QUE
FORNEÇAM CONDIÇÕES NECESSÁRIAS PA-
RA QUE A ORGANIZAÇÃO ATINJA
SEUS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
EX. PLASÚTIL

27. Visão estratégica
Apoiadora da estratégia empresarial
Se um fabricante de microcomputadores decidiu competir para ser o
primeiro no mercado, no que se refere a novos produtos e utilização
contínua de inovação, sua função produção precisa possuir a habilidade
de assimilar as mudanças e inovações contínuas exigidas. Além disso, deve
desenvolver ou adquirir processos flexíveis o suficiente para produzir
efetivamente os novos componentes e produtos, ao mesmo tempo em que
deve adotar formas de organização e treinamento de funcionários, para
viabilizar a assimilação de como os produtos estão mudando e promover
as alterações necessárias no ambiente de produção.
Outro ponto vital e que deve ser considerado é a necessidade de
desenvolver relacionamentos com os fornecedores que a ajudem a
responder rapidamente, quando for o caso de viabilizar o fornecimento de
novos componentes. Tudo relacionado com a produção, tecnologia,
funcionários, sistemas e procedimentos, deve ser apropriado e voltado a
dar suporte à estratégia competitiva adotada. Quanto melhor a produção
cumprir tais requisitos, mais apoio estará dando para o sucesso da
empresa.

28. Visão estratégica
Apoiadora da estratégia empresarial
PRODUÇÃO
FUNCIONÁRIOS
TECNOLOGIA
SISTEMAS
PROCEDIMENTOS
APROPRIADOS PARA
DAR SUPORTE À
ESTRATÉGIA
COMPETITIVA

29. Visão estratégica
Implementadora da estratégia empresarial
- A PRODUÇÃO É QUE FAZ AS COISAS
ACONTECEREM CONCRETAMENTE
- ESTRATÉGIA É ALGO ABSTRATO E
NÃO FUNCIONA SOZINHO
EX. TAM

30. Visão estratégica
Implementadora da estratégia empresarial
Se uma companhia aérea resolve adotar uma estratégia de atrair maior
proporção de passageiros que viajam a negócios, corresponde à parte
“produção” e cada função a tarefa de “operacionalizar” tal decisão. É a “
produção” de marketing que deve organizar atividades de promoção e
estabelecer as tarifas apropriadas. A “ produção” de recursos humanos precisa
treinar as tripulações e equipes de terra, para atingir níveis elevados de serviço
aos passageiros. O que é mais importante: sua função produção terá que
supervisionar a manutenção das aeronaves, organizar os serviços de emissão de
bilhetes, manuseio de bagagens e as instalações de embarque e desembarque,
além de orientar a preparação do serviço de bordo e bebidas especiais e
entretenimento durante os vôos. A estratégia da empresa aérea em si é apenas
uma declaração de intenções, competindo à administração fazê-la acontecer. A
implicação desse papel para a função produção é muito significativa. Isso quer
dizer que, mesmo a estratégia mais original e brilhante, pode-se tornar
totalmente ineficaz caso seja operacionalizada por uma função produção inepta.

31. Visão estratégica
Impulsionadora da estratégia empresarial
- VANTAGEM COMPETITIVA A LONGO PRAZO
- TEM IMPACTO DIRETO SOBRE O CONSUMIDOR
- “FAZER AS COISAS MELHOR”

32. Visão estratégica
Impulsionadora da estratégia empresarial
Se a função finanças não controlar cuidadosamente o fluxo de
caixa, podem advir dificuldades para pagamento dos fatores de
produção de curto prazo, necessários às operações do dia a dia,
podendo a empresa ser obrigada a sair do negócio. Uma
administração financeira fraca pode provocar efeitos sérios de
curto prazo sobre a empresa. Se o departamento de marketing
falha na busca do entender a natureza dos mercados explorados,
e em como devem ser estabelecidas as políticas promocionais,
posicionamento de produtos, políticas de preços e de canais de
distribuição, será maior a probabilidade de ocorrência de
dificuldades para a empresa sobreviver em seus mercados. Uma
administração de marketing fraca também pode, portanto,
ameaçar a empresa no curto prazo.

33. Visão estratégica
O modelo de quatro estágios
APOIO
EXTERNO
APOIO
INTERNO
NEUTRALIDADE
EXTERNA
NEUTRALIDADE
INTERNA
ESTÁGIO 1 ESTÁGIO 2 ESTÁGIO 3 ESTÁGIO 4
CONTRIBUIÇÃO CRESCENTE DA PRODUÇÃO
MANTÉM A
SUPERIORIDADE
ATRAVÉS DA
VANTAGEM DE
PRODUÇÃO
SER CLARAMENTE
A MELHOR
ESTAR ENTRE OS
MELHORES
PARAR DE
COMETER
ERROS
ASPIRAÇÃO DA
FUNÇÃO
PRODUÇÃO
Fonte: Hayes & Wheelwright, 1984

34. Visão estratégica
Estágio 1 – Neutralidade interna
- PRODUÇÃO É VISTA COMO UM “MAL NECESSÁRIO”
- OBJETIVO BÁSICO É “NÃO FAZER BESTEIRAS”, SER
NEUTRA INTERNAMENTE
- QUANDO NINGUÉM FALA MAL JÁ É LUCRO
- NÃO É VISTA COMO UM VETOR COMPETITIVO
- NÃO AJUSTADA À POSIÇÃO COMPETITIVA DA EMPRESA
- POUCA CONTRIBUIÇÃO AO SUCESSO COMPETITIVO

35. Visão estratégica
Estágio 2 – Neutralidade externa
- FUNÇÃO COMEÇA A TER CONDIÇÕES DE COMPARAÇÃO
COM EMPRESAS SIMILARES
- FERRAMENTA ÚTIL - “BENCHMARKING”
- OBJETIVOS CONCRETOS BASEADOS EM CONTEXTO
CONCORRENCIAL
- COMEÇA A ENTENDER A LINGUAGEM DE FORA PARA DENTRO
- ADOTAR A MELHOR PRÁTICA DOS CONCORRENTES
- SEGUIR MELHORES IDÉIAS E NORMAS

36. Visão estratégica
Estágio 3 – Apoio interno
- PRODUÇÃO JÁ ESTÁ NO “PRIMEIRO TIME”
- OBJETIVA SER A MELHOR VISUALIZANDO A CONCORRÊNCIA
- ORGANIZA E DESENVOLVE RECURSOS DE PRODUÇÀO PARA
SUPERAR DEFICIÊNCIAS
- PAPEL DE IMPLEMENTADORA DA ESTRATÉGIA
“CORRE ATRÁS” DA ESTRATÉGIA PARA FAZER ACONTECER

37. Visão estratégica
Estágio 4 – Apoio externo
- DIFERENÇA SUTIL RELATIVO AO ANTERIOR
- FUNÇÃO PROVEDORA DA BASE PARA SUCESSO COMPETITIVO
FUTURO
- PRODUÇÀO PASSA A OLHAR A LONGO PRAZO,
PREVENDO MUDANÇAS
- PRODUÇÃO SE DESLOCA PARA O CENTRO DE PREPARAÇÃO
ESTRATÉGICA
- EXERCE UMA PROTEÇÃO CRIATIVA E PROATIVA
- ORGANIZA RECURSOS DE MANEIRA INOVADORA
- SE ADAPTA DE ACORDO COM MUDANÇAS DE MERCADO
- SE MANTÉM UM PASSO À FRENTE DA CONCORRÊNCIA
NA CRIAÇÃO DE PRODUTOS E ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO

38. Visão estratégica
Estratégia X necessidades do consumidor
NECESSIDADE
HUMANAS
AFILIAÇÃO
E
PERTINÊNCIA
PODER
FISIOLÓGICA
S
ATRIBUIÇÃO
DE
CAUSALIDAD
E
REALIZAÇÃO
NECESSIDADE
DE
COGNIÇÃO
AUTO-
EXPRESSÃO
PROCURA
POR
VARIEDADES
SEGURANÇ
A
As dimensões de necessidades do consumidor

39. Visão estratégica
Estratégia X necessidades do consumidor
a. Necessidades fisiológicas
Segundo Maslow (1970), as necessidades
fisiológicas devem ser atendidas antes das outras.
Essas necessidades eliminam e recebem prioridade
maior no processamento de informações na mente
do Consumidor.

40. Visão estratégica
Estratégia X necessidades do consumidor
b. Segurança
Cuidado com a segurança é algumas vezes de vital
importância para basear ou dar pêso e
consistência à formação da imagem de algum
produto.Ex. Carros com “air-bag”.

41. Visão estratégica
Estratégia X necessidades do consumidor
c. Afiliação e pertinência
Sendo uma dimensão raramente satisfeita em sua
plenitude, sua importância corresponde ao amor e
aceitação, ou fazer "parte do grupo". A psicologia
moderna tem demonstrado a necessidade que o ser
humano tem de viver e se relacionar em grupos
sociais.

42. Visão estratégica
Estratégia X necessidades do consumidor
d. Realização
Tem grande impacto e é uma motivação básica e
universal, embora possa ser expressa de várias maneiras
diferentes de uma cultura para outra.
É evidente que produtos e serviços que permitam atingir
metas de vida, possuem uma excelente chance de sucesso.
Ex. Cartão de crédito pode trazer sensação de realização.

43. Visão estratégica
Estratégia X necessidades do consumidor
e. Poder
Estimula as pessoas a procurar soluções para
problemas, enfatizando as alternativas que tenham ou
ofereçam real impacto no ganho de controle.
Algumas pessoas podem ser motivadas fortemente pela
dimensão da realização, mas ser condescendentes com
relação ao poder.

44. Visão estratégica
Estratégia X necessidades do consumidor
f. Auto-expressão
Necessidade de expressar unicidade, singularidade,
ou seja, "eu sou uma pessoa significativa e
importante".
Ex. Propaganda do tipo: "Nosso hotel espera por
aqueles que sabem o que quer".

45. Visão estratégica
Estratégia X necessidades do consumidor
g. Necessidade de cognição (conhecimento)
Embora de modo geral possamos dizer que, de alguma
maneira, todas as pessoas pensam, existem diferenças na
extensão maior ou menor em que os indivíduos exibem um
desejo de conhecer, entender, sistematizar e priorizar. As
pessoas que tem elevada necessidade de cognição, são mais
sujeitas à influência da qualidade dos argumentos usados em
anúncios do que os outros. Suas atitudes, uma vez tomadas,
são as mais persistentes ao longo do tempo.

46. Visão estratégica
Estratégia X necessidades do consumidor
h. Procura por variedades
É mais comum quando existem muitas alternativas similares,
baixo envolvimento e elevada freqüência de compras.
Engel et al (1993), afirmam que todos necessitam um certo
grau de estímulo, e que quando o nível ótimo de estímulo é
alcançado, então é disparado um comportamento
exploratório (busca). De fato, muitas pessoas parecem ser
"buscadoras de sensações", aparentemente motivadas pela
necessidade de um elevado e contínuo nível de estímulo,
desdenhando tudo aquilo que possa sugerir enfado. Os
"buscadores de sensações" tendem a ser os primeiros a
adotar o "novo" e a moda.

47. Visão estratégica
Estratégia X necessidades do consumidor
i. Atribuição de causalidade
Esta dimensão trabalha com a existência ou não de
motivação para verificar se a influência causal de uma dada
situação é resultante de fatores internos a um dado objeto,
ou pode ser atribuída a a algum fator externo.
Normalmente, nos casos de alto envolvimento consumidor-
produto, quanto mais elevado for o conhecimento e a
necessidade de cognição do consumidor, maior será a
probabilidade de que ele tenha grande motivação para
pesquisa da causalidade.

48. Visão estratégica
Estratégia X necessidades do consumidor
DIMENSÕES
DE
NECESSIDADES
ENVOLVIMENTO
DO
CONSUMIDOR
PRESSUPOSTOS
DE
PESQUISA
PESSOA
OBJETO
SITUAÇÃO
PERCEPÇÃO
DA
IMPORTÂNCIA
DO
OBJETO
Dimensões de necessidades e os pressupostos de pesquisa

49. Visão estratégica
Produção X objetivos de desempenho
FAZER AS COISAS DA MANEIRA
CERTA
FAZER AS COISAS COM
RAPIDEZ
FAZER AS COISAS NA
HORA CERTA
TER HABILIDADE PARA
MUDAR O QUE ESTÁ SENDO FEITO
FAZER AS COISAS MAIS
BARATAS

50. Visão estratégica
Produção X objetivos de desempenho
Uma loja típica de internet, precisa ter certeza de
que poderá sempre entregar o produto adquirido
pelos consumidores, mas ao cliente certo que
pagou por ele.
FAZER AS COISAS DA MANEIRA CERTA

51. Visão estratégica
Produção X objetivos de desempenho
Empresas que exploram serviços na área de
saúde, tipo UTI de emergência ou pronto socorro,
têm neste critério a razão maior de seu sucesso ou
fracasso.
FAZER AS COISAS COM RAPIDEZ

52. Visão estratégica
Produção X objetivos de desempenho
Varejistas do ramo de material escolar precisam
receber cadernos, canetas, réguas, livros, de seus
fornecedores ANTES do início das aulas.
FAZER AS COISAS NA HORA CERTA

53. Visão estratégica
Produção X objetivos de desempenho
Com certa freqüência, os fabricantes de autopeças
precisam efetuar mudanças de última hora em
sua programação da produção, pois isto é uma
importante característica de seu mercado ditada
por seus principais clientes, as montadoras.
TER HABILIDADE PARA MUDAR
O QUE ESTÁ SENDO FEITO

54. Visão estratégica
Produção X objetivos de desempenho
Uma empresa que comercializa commodities, por
exemplo os atacadistas do CEAGESP em São
Paulo, precisa sempre ter em mente que os preços
de venda de seus produtos são praticamente
determinados pelo mercado. Portanto, neste caso,
se a empresa quiser auferir algum lucro com suas
operações, deve-se era a fazer as coisas com
eficiência, priorizando a economia no uso dos
seus fatores de produção.
FAZER AS COISAS MAIS BARATAS

55. Visão estratégica
Produção X objetivos de desempenho
- CLIENTES EXTERNOS: FAZER AS COISAS
QUE AS PESSOAS GOSTAM E DESEJAM
- CLIENTES INTERNOS:
. REDUÇÃO DE CUSTOS
. AUMENTO DA CONFIABILIDADE
OBJETIVO QUALIDADE

56. Visão estratégica
Produção X objetivos de desempenho
Em um hospital, qualidade pode significar assegurar que os
pacientes obtenham o tratamento mais apropriado, sejam
adequadamente medicados, bem informados sobre o que
está acontecendo e, também, que sejam consultados se
houver formas alternativas de tratamento. Também
incluiria coisas como assegurar a limpeza e a higiene
hospitalar e que os funcionários fossem bem informados e
corteses em relação aos pacientes.

57. Visão estratégica
Produção X objetivos de desempenho
Numa fábrica de automóveis, qualidade significa carros
fabricados conforme as especificações e que sejam
confiáveis. Todos os componentes são corretamente
montados e todos os extras e documentos são apresentados
no local correto. Visualmente, o carro deve ser atraente e
sem manchas e riscos.

58. Visão estratégica
Produção X objetivos de desempenho
Em uma empresa de ônibus urbanos, qualidade significa
veículos limpos, silenciosos, que não emitem gases nocivos
à saúde. Também significa que os horários e outras
informações em relação à frota são rigorosos e úteis.
Finalmente, significa que os funcionários dos ônibus são
corteses e solícitos com os passageiros.

59. Visão estratégica
Produção X objetivos de desempenho
Para o gerente do supermercado, qualidade significa que os
bens à venda estão em boas condições, a loja está limpa e
asseada, a decoração está atraente e os funcionários são
atenciosos e corteses.

60. Visão estratégica
Produção X objetivos de desempenho
- CLIENTES EXTERNOS:
. MENOR O TEMPO -> MAIOR SATISFAÇÃO
. MENOR CICLO FINANCEIRO
- CLIENTES INTERNOS:
. REDUÇÃO DE ESTOQUES
. REDUÇÃO DE RISCOS
OBJETIVO RAPIDEZ

61. Visão estratégica
Produção X objetivos de desempenho
Em um hospital, significa o tempo que os
pacientes do Pronto Socorro levam dentro do
sistema para serem examinados e tratados, de
preferência antes de um eventual agravamento de
suas condições de saúde. Também pode significar
que aqueles que não necessitam de atendimento de
urgência não precisam permanecer em longas filas
de espera.

62. Visão estratégica
Produção X objetivos de desempenho
Para uma fábrica de automóveis, rapidez significa
que o tempo entre o pedido de um carro específico
solicitado por um revendedor e sua entrega ao
consumidor é o mais curto possível.

63. Visão estratégica
Produção X objetivos de desempenho
Para uma empresa de ônibus urbanos, rapidez significa o
menor tempo para transportar o usuário do ponto A para o B.

64. Visão estratégica
Produção X objetivos de desempenho
Para o gerente do supermercado, significa a agilidade com que
o consumidor chega à loja, estaciona o carro, faz as compras,
passa pelo caixa, sai com o carro e chega em casa. Em
operações como essa, rapidez também significa disponibilidade
de bens. Se aqueles desejados pelos consumidores estiverem
disponíveis nas prateleiras, serão rapidamente comprados (isso
significa serviço muito rápido, na verdade, instantâneo). Se os
bens não estiverem nas prateleiras, é provável que os
consumidores adiarão a compra ou comprarão em outro lugar
(o que significa serviços muito lentos, na verdade, indefinidos).

65. Visão estratégica
Produção X objetivos de desempenho
- CLIENTES EXTERNOS:
. MENOR O TEMPO -> MAIOR CERTEZA DE
RECEBER O BEM EM TEMPO
AFETA REPETIÇÃO DA COMPRA
- CLIENTES INTERNOS:
. MAIOR CERTEZA PARA PLANEJAR
. REDUÇÃO DE CUSTOS
. ESTABILIDADE DO SISTEMA
OBJETIVO CONFIABILIDADE

66. Visão estratégica
Produção X objetivos de desempenho
Um hospital com um elevado padrão de
confiabilidade, não deveria cancelar operações ou
qualquer outro compromisso assumido com seus
pacientes. Por exemplo, sempre entregaria os
resultados dos exames e raios X em tempo e
cumpriria seus programas de imunização.

67. Visão estratégica
Produção X objetivos de desempenho
Uma fábrica de automóveis confiável entregará
carros e peças de reposição aos revendedores e
centros de serviços exatamente como prometido.

68. Visão estratégica
Produção X objetivos de desempenho
Uma empresa de ônibus urbanos, dita confiável,
manterá sempre os horários programados,
recolhendo os passageiros nos pontos em momentos
previstos. Além disso, teria assentos disponíveis para
todos os passageiros. A empresa também divulgaria,
com antecedência, qualquer mudança de horário.

69. Visão estratégica
Produção X objetivos de desempenho
Uma rede de supermercados confiável possui
horário bem definido. Nunca deixaria faltar
qualquer item que tivesse feito os consumidores
acreditarem que encontrariam (divulgados por
propaganda ou comprados regularmente).

70. Visão estratégica
Produção X objetivos de desempenho
Slack et al (1993) sugerem quatro tipos de
flexibilidade para se fazer face a mudanças não
planejadas:
flexibilidade de produto serviço - produtos e serviços
diferentes;
OBJETIVO FLEXIBILIDADE

71. Visão estratégica
Produção X objetivos de desempenho
flexibilidade de composto (mix) - ampla variedade ou
composto de produtos e serviços;

72. Visão estratégica
Produção X objetivos de desempenho
flexibilidade de volume - quantidades ou volumes
diferentes de produtos e serviços;

73. Visão estratégica
Produção X objetivos de desempenho
flexibilidade de entrega - tempos de entrega
diferentes.

74. Visão estratégica
Produção X objetivos de desempenho
- IMPORTANTE PARA QUEM CONCORRE
EM PREÇO
- PERMITE TRABALHAR MAIOR MARGEM
- TRÊS TIPOS
. FUNCIONÁRIOS
. INSTALAÇÕES, TECNOL., EQUIPTOS
. MATERIAIS
- AFETADO POR TODOS OS OUTROS OBJE
TIVOS DE DESEMPENHO
OBJETIVO CUSTO

75. Visão estratégica
Produção X objetivos de desempenho
Em um hospital, muitos custos são fixos e pouco se
alteram para pequenas variações no número de
pacientes atendidos. Suas instalações (camas, salas de
cirurgia e laboratórios) são recursos caros, assim como
alguns de seus funcionários, altamente qualificados.
Significa que tais recursos devem ser concentrados
onde são mais importantes e plenamente utilizados.
Alguns dos custos são representados por pagamentos a
fornecedores de medicamentos, suprimentos médicos e
de serviços externos, mas, provavelmente, não são tão
elevados quanto os da fábrica de automóveis

76. Visão estratégica
Produção X objetivos de desempenho
Os pagamentos da fábrica de automóveis por materiais
e outros suprimentos serão bem maiores do que todos
os outros custos reunidos. Em função disso, colocará
esforço considerável no desenvolvimento de
fornecedores para obter suprimentos adequados com
custo menor. Também tentará mover seus produtos
rapidamente através da operação para minimizar o
tempo entre o pagamento dos materiais e o
recebimento da receita de vendas.

77. Visão estratégica
Produção X objetivos de desempenho
Uma empresa de ônibus urbanos pagará menos por
suprimentos, sendo o combustível um de seus
principais itens. Entretanto, a utilização de suas
instalações e equipamentos (ônibus) e a mão-de-obra,
terá efeito significativo sobre seu custo por
passageiro/quilômetro.

78. Visão estratégica
Produção X objetivos de desempenho
Os custos de um supermercado são dominados pela
compra de mercadorias. Entretanto, apesar do alto
custo de seus "materiais", uma loja isolada pouco pode
fazer se algo afetar o custo dos itens que vende.
Provavelmente, todas as decisões de compra são
tomadas na sede da empresa. Uma loja isolada estará
mais preocupada com a utilização de seu ativo
principal, o prédio, e de seus funcionários. Assim, o
faturamento por metro quadrado será uma de suas
principais medidas de produtividade operacional e a
maximização da utilização dos funcionários será uma
de suas principais tarefas operacionais.

79. Visão estratégica
Produção X objetivos de desempenho
CUSTO
CONFIABILIDADERAPIDEZ
FLEXIBILIDADEQUALIDADE
ALTA PRODUTIVIDADE
TOTAL
OPERAÇÃO
CONFIÁVEL
HABILIDADE
PARA MUDARPROCESSOS
ISENTOS DE
ERROS
PRODUÇÃO
RÁPIDA
PREÇO BAIXO
MARGEM ALTA
OU AMBOS
TEMPO DE
ENTREGA
REDUZIDO
PRODUTOS/SERVIÇOS
SOB ESPECIFICAÇÃO
ENTREGA
CONFIÁVEL
FREQUÊNCIA DE NOVOS
PRODUTOS/SERVIÇOS
AMPLA VARIAÇÃO DE P/S
AJUSTAMENTO DE VOLUME
E ENTREGA