Trabalho de grupo realizado para o módulo de Competitive Intelligence da pós-graduação em Prospectiva, Estratégia e Inovação.

1. Grupo 4
Francisco Andrade
Marisa Silva
Marta Oliveira Maio de 2012
Pós-Graduação em Prospectiva, Estratégia e Inovação

2.  No âmbito da disciplina de Competitive Intelligence (CI) foi proposto
um conjunto de dinâmicas relacionadas com o Texto de Apoio 1,
sobre as questões estratégicas enfrentadas por uma multinacional
portuguesa a operar no sector da Cortiça. A presenta apresentação
demonstra assim o contributo da CI para fazer face a essas
questões.

3.  Fonte de mudança: Tecnologia – Aparecimento de novos vedantes de plástico.
 Fonte de incerteza: Produção de rolha de cortiça como vedante.
 Fonte de risco Estratégico: Diminuição da quota de mercado da rolha de
cortiça.
 A entrada dos novos vedantes de plástico no mercado surge como fonte de
mudança tecnológica cujo nível de impacto deverá ser estudado futuramente.
Esta fonte, faz surgir uma incerteza, qual o lugar da cortiça na produção de
vedantes alimentares. O que posteriormente se considera estrategicamente um
risco, nomeadamente na possível diminuição da quota de mercado da rolha de
cortiça.

4.  “... o previsível declínio do mercado de rolhas … tendência do aumento dos
vedantes de plástico.”
 “O uso da cortiça como vedante de garrafas, maioritariamente de vinho,
abrange quase 70% do mercado da cortiça.”
 “O crescimento da quota no mercado de vinho alternativos, nomeadamente
rolhas e tampas de rosca de plástico, está a ameaçar o mercado da cortiça…”.
 “O WWF defende ainda uma melhoria da gestão, protecção e práticas de
reabilitação das paisagens de sobreiro, assim como a sai certificação
credível.”

5. 1. Deve a empresa investir no I&D de novos produtos com base de cortiça?
2. Deve a empresa promover uma melhor imagem de responsabilidade
ambiental?

6. 1. Qual a tecnologia que o meu concorrente X vai utilizar para desenvolver o
produto?
2. Vai a WWF incentivar a criação de novas leis de protecção e reabilitação
dos sobreiros?

7. a) Qual o estado de maturidade da tecnologia?
b) É possível de replicar (patente)?
c) É fácil de replicar (recursos)?
d) Qual a matéria-prima utilizada?
e) Quais os custos de produção associados?

8. a) Tem a WWF força legal para forçar novas leis e vai fazê-lo?
b) Qual o tempo médio de aprovação de novas leis no País?
c) Quais as penalizações/multas defendidas pela WWF?
d) Quais as directrizes actuais da WWF para o sector?
e) Qual a influência da WWF no Governo?

9.  Identificada empresa que produz rolhas em impressora 3D
 Publicado paper científico que demonstra viabilidade de utilizar um outro
material, inexplorado, mais barato e com melhor qualidade do que cortiça
 WWF apresenta cada vez mais actividade e apoiantes no Facebook, na
questão de novas leis

10.  Análise da Indústria (5 Forças de Porter)
 Análise SWOT
 Benchmarking
 Análise da Cadeia de Valor
 Análise de Patentes
 War Gaming
 Análise Estratégica Oceano Azul

11.  Fontes de informação primárias (internas)
a) Entrevistas a clientes da empresa
 É junto dos clientes da empresa, que podemos obter a informação sobre a percepção
de valor que tem sobre o nosso produto.
a) Departamento de vendas da empresa
 É o departamento de vendas que melhor conhece o mercado. Os clientes, o que eles
procuram e quais as suas necessidades ou queixas.
a) Fornecedores da empresa
 Junto dos fornecedores podemos obter informação importante. Essa informação pode
ser importante para criar novos produtos, mas também para saber quais os materiais
que os nossos concorrentes adquirem.

12.  Fontes de informação primárias (internas)
a) Empregados da empresa
 Com os empregados da empresa podemos obter informação mais pormenorizada
sobre as suas competências, assim como conhecer melhor a sua percepção do
mercado e daquilo que somos capazes de produzir.
a) Parceiros da empresa
 Junto dos nossos parceiros podemos reuniar informação sobre a sua disponibilidade
para novas parcerias, assim como conhecer outras parcerias existentes com os
nossos concorrente.

13.  Fontes de informação primárias (externas)
a) Entrevistas a clientes dos concorrentes
 Os clientes dos concorrentes podem transmitir informação valiosa sobre a sua percepção de
valor, relações comerciais, preço e produtos da concorrência, entre outros.
a) Ex-empregados dos concorrentes
 Os ex-empregados, sobretudo aqueles que têm motivos de insatisfação, poderão ser
importantes fontes sobre as práticas de trabalho, comerciais, de produção e outras da
concorrência
a) Empregados dos concorrentes
 Embora possa ser mais difícil obter informação junto destes, os actuais empregados da
concorrência estão em posição privilegiada e podem ser uma útil fonte de informação uma vez
que conhecem o modo de operar da sua empresa

14.  Fontes de informação primárias (externas)
d) Distribuidores e representantes
 Os distribuidores e representantes, por contactarem com uma variedade de intervenientes e
poderem exibir o seu conhecimento do mercado, podem ser uma boa fonte de informação
d) Especialistas da indústria
 De modo a poderem partilhar confidências do sector, e assumindo o seu papel de
especialistas, estes podem ter informação menos tendenciosa e que constitui um importante
contributo para a análise da informação

15.  Fontes de informação secundárias
a) Feiras Industriais
 Nas feiras industriais estão tipicamente representados todos os tipos de intervenientes do sector, o
que permite alargar fortemente a obtenção da dimensão da informação em recolha
a) Internet (Website dos concorrentes, Fóruns, portais e blogs, Motores de pesquisa)
• A Internet é um mundo, pelo que, se adequadamente pesquisada, é uma fonte de informação válida
e útil, onde se pode encontrar opiniões de utilizadores, observar tendências ou verificar a informação
pública e publicada pela concorrência, entre outros
a) Fontes governamentais
• Relatórios de contas publicados ou estudos da indústria realizados por fontes governamentais são
exemplos de informação que pode ser recolhida por meio desta fonte

16. a) Fornecedores da empresa
• Apesar dos fornecedores da empresa estarem bem posicionados para indicarem informação sobre a
sua percepção de valor e dos materiais/produtos utilizados pela concorrência, poderão ser
demasiado cautelosos naquilo que comunicam ou denotar favoritismos irreais de modo a manter e
enaltecer o cliente. Assim, será necessária uma abordagem mais subtil, de elicitation, em que o
fornecedor não se sinta interrogado
a) Empregados da empresa
• Os empregados da empresa poderão inflacionar a sua percepção a favor da empresa, com medo de
represálias ou por “engraxamento”, assim as questões colocadas deverão atender a esse facto,
procurando dar ao entrevistado espaço para fornecer as respostas mais sinceras possível

17. a) Entrevistas a clientes dos concorrentes
• Os clientes dos concorrentes poderão ver na abordagem um interesse inusitado, o que pode gerar
um clima de desconfiança. Assim, é recomendável uma abordagem de conversa informal
a) Ex-empregados dos concorrentes
• Os ex-empregados dos concorrentes, por vias de insatisfação com a antiga empresa, podem
exagerar ou apresentar uma imagem ressentida da empresa e que poderá não coincidir com a
realidade. Porém, constitui uma útil fonte de informação e, procurando não invadir terreno demasiado
sensível, será importante explorar o seu conhecimento da empresa, rede de clientes e parceiros e
indústria em geral

18. "He who does not contemplate the future is
destined to be overwhelmed by it".
H G Wells