E-Book E-Consulting CorpTop 10 Mais Lidos 2010

Top 10 Mais Lidos – E-Consulting

Top 10 Mais Lidos – E-Consulting Corp.

A E-Consulting® Corp. (www.e-
consultingcorp.com.br), empresa do Grupo ECC,
é uma Boutique de Projetos e Conhecimento
100% brasileira, especializada nos setores e
práticas de TI, Internet, Mídia, Telecom e
Contact Center, líder na criação,
desenvolvimento e implementação de
estratégias e serviços profissionais em TI, E-
Business e Comunicação Digital para empresas
líderes em seus mercados.

Atuando no tripé Consultoria de Negócios, Análise e Desenvolvimento Tecnológico e
Comunicação 360o., a E-Consulting® Corp. desenvolve seus projetos e soluções a partir
de metodologias proprietárias associadas às metodologias golden-standard de mercado.

A empresa é, atualmente, formada por cerca de noventa profissionais multi-disciplinares,
com vasta experiência em bancos de investimentos, agências de publicidade, empresas
de consultoria e tecnologia.

Seu modelo de negócios e atuação reúne somente cliente preferenciais, parcerias
duradouras, metodologias comprovadas, experiências únicas, serviços exclusivos,
atendimento personalizado e foco em resultados.


O grupo ECC é formado por empresas de tecnologia, consultoria e investimento comprometidas com a
criação e disseminação de conhecimento autêntico em prol do desenvolvimento nacional.

O grupo ECC é constituido por 5 empresas de destaque em seus segmentos de atuação, interligadas
através de sua vasta rede de valor, contribuição e conhecimento.

A E-Consulting Corp. é o braço tecnológico do
Grupo ECC, desenvolvendo e implementando
Projetos e Serviços Profissionais em TI, Internet,
Telecom, Mídia e Contact Center.

A DOM Strategy Partners (DOM/SP) é a primeira
consultoria integralmente nacional focada em
Estratégia Corporativa, com ofertas
metodológicas golden-standard e proprietárias.

A Knowledge For Business (K4B) tem como
objetivo vender para o mercado Produtos de
Conhecimento gerados pelas empresas da Holding
e seus parceiros.

O Instituto Titãs é uma organização do 3º Setor
formada por brilhantes cérebros universitários,
cuja missão é Capacitar ONGs e Governos a
Serem Mais Eficientes, a partir da transferência de
conhecimento e recursos da iniciativa privada.

A InVentures é uma VCC com o objetivo de Apoiar
Start-Ups e Idéias Inovadoras ligadas ao core-
business do Grupo ECC.


Carta ao Leitor Embora estejamos já em meados de 2010, o timing de lançamento dessa coletânea
não poderia ser melhor. É com ele que apresentamos o novo projeto gráfico de
nossos E-Books.

Sendo assim, é com muito orgulho que organizamos essa coletânea dos 10 artigos
mais acessados no 1o trimestre de 2010 pelos internautas. O orgulho se dá ao
perceber que estamos cumprindo nosso papel de ajudar a inserir o Brasil no
mercado global de conhecimento de negócios e também de conquistar o respeito e
o reconhecimento de nossos clientes e parceiros.

Razões para a Leitura

Inicialmente, em função da relevância dos temas apresentados e de sua
aplicabilidade no dia-a-dia das organizações. Artigos como Mobilidade Corporativa:
Prós e Contras ou A Web 2.0 Acelerando e Desgovernando a Convergência
apresentam tendências e apontam caminhos, auxiliando a tomada de decisão dos
gestores.

Além disso, a coletânea demonstra o quão atuais nossos artigos continuam sendo.
Em vários casos fomos pioneiros no Brasil em discutir e apresentar temas que estão
hoje entre os principais desafios dos gestores, como no artigo sobre o Paradoxo do
Valor da TI. Em outros casos, como no artigo Google e Nokia: Novatos e Centenários
Liderando a Inovação Digital, a visão histórica e comparativa traz consigo muitas
reflexões e aprendizados, fundamentais para a compreensão do futuro próximo.

Saiba mais

Caso esteja interessado, cadastre-se na página http://www.e-
consultingcorp.com.br/E-Consulting/cadastro-newsletter e receba em seu e-mail as
newsletters produzidas pelos sócios, consultores e analistas da E-Consulting Corp..
Conheça também os demais E-Books publicados no site
http://www.slideshare.net/econsultingcorp.

Desejamos uma ótima leitura!

Após ler os artigos, visite nosso blog e participe de nossas discussões. Acesse:
http://econsultingcorp.wordpress.com


Sumário

SOBRE A E-CONSULTING CORP............................................................................................................. I

O PARADOXO DO VALOR DA TI... A TI É COMO SAL ............................................................................ 1
CIO: CUIDE DO SEU JARDIM! .............................................................................................................. 3
A WEB 2.0 ACELERANDO E DESGOVERNANDO A CONVERGÊNCIA ...................................................... 5
MOBILIDADE CORPORATIVA: PRÓS E CONTRAS ................................................................................. 7
O PODER DO EFEITO VIRAL – INVESTIGANDO SUA DINÂMICA ............................................................ 9
COMO ALCANÇAR DESEMPENHO SUPERIOR NAS AÇÕES DE CROSS CHANNEL MARKETING .............. 12
WEB 2.0: MUDANÇA INEXORÁVEL ................................................................................................... 16
GOOGLE E NOKIA: NOVATOS E CENTENÁRIOS LIDERANDO A INOVAÇÃO DIGITAL ............................ 23
DESENVOLVENDO ESTRATÉGIAS B2B EFICAZES ................................................................................ 26
REDES SOCIAIS S.A ........................................................................................................................... 30


TI é uma daquelas
grandezas que Paradoxo do Valor da TI... a TI É como Sal
mesmo sendo Data de Publicação: 13/05/2009
implementada de
maneira comum,
A Tecnologia da Informação, quando analisada sob a ótica da produtividade, do
igual, sobre as retorno sobre os investimentos e da capacidade de geração de vantagem
mesmas bases e competitiva real, ainda instila sérias controvérsias quanto à tangibilidade dos
plataformas, em resultados proporcionados às empresas, sejam eles financeiros, econômicos ou
empresas mesmo estratégicos.
absolutamente
similares, os Tem-se, a partir destas reflexões, o que chamamos de paradoxo de valor da TI. Seja
resultados e outputs pela falta de métricas e metodologias apropriadas para a captura e mensuração dos
tendem a ser resultados obtidos pela Tecnologia da Informação, seja pela particularidade que cada
altamente organização possui em relação à importância e aos impactos que a TI gera em sua
diferentes.. performance de negócios, o fato é que nem sempre é possível se fazer uma
correlação direta entre os investimentos feitos na TI e o desempenho organizacional
“bottom line” da corporação.

Apesar dos questionamentos acerca da produtividade gerada pela TI e seu retorno
para os negócios, é fato que existe uma imposição mercadológica-competitiva que
torna sua incorporação fundamental à capacidade evolutiva das empresas. Em
outras palavras, ter TI pode ser difícil de mensurar em termos de resultados, mas
não ter TI é fácil de mensurar... pois o bottom line é ficar fora do jogo competitivo.
Diante deste fato, o que se torna premente é a capacidade de analisar, identificar,
priorizar e gerir as tecnologias mais importantes para a geração e proteção de valor
das empresas.

Isso porque a adoção e utilização da Tecnologia da Informação possuem escopos de
possibilidades de aplicações tão amplos quanto particulares, que se diferenciam
entre si, trazendo resultados diferenciados. TI é uma daquelas grandezas que mesmo
sendo implementada de maneira comum, igual, sobre as mesmas bases e
plataformas, em empresas absolutamente similares, os resultados e outputs tendem
a ser altamente diferentes. É como lei no congresso: todo mundo sabe como entra o
projeto de lei (input), mas muito poucos conseguem prever como sai a lei formatada
(output).

A comoditização das ofertas de TI – produtos e serviços ligados a hardware e
software – mesmo com seus apelos de sofisticação e a promessa de trazerem valor
agregado às empresas, reforça o paradoxo do valor. Isso porque, como commodities,
produtos e serviços de TI podem ser adquiridos e copiados pelos concorrentes, o que
praticamente anula seu caráter diferencial de valor pela exclusividade de posse e
uso, tornando a análise exclusiva dos montantes gastos na
1


sua aquisição e propriedade uma variável Realmente nos parece verdade que a tecnologia
inadequada para a mensuração do seu retorno sem a informação de qualidade não traz valor
estratégico para a organização e econômico sustentável, mas gastos. Igualmente, a
para os acionistas. informação sem a tecnologia se deteriora, pois
seu escoamento e compartilhamento são
Por isso, o verdadeiro valor da TI parece estar
afetados negativamente pela falta de uso (ativo
mais no I, do que no T. Ou seja, está na forma
intelectual perdido).
como se modela, implementa, integra, opera,
utiliza e gerencia a TI o seu grande valor Assim, saber o que se tem, o que se precisa e
diferencial para os negócios. Isto quer dizer que qual a melhor tecnologia para viabilizar uma
é mais importante a arquitetura lógica da TI do necessidade claramente identificada que, via de
que seu parque tecnológico, sua capacidade de regra, é estratégica ou derivada dela em seus
construir conhecimento útil e replicável do que níveis táticos e operacionais, é o que vai trazer
suas caixas de dados dispersos e desordenados, resultado real e racional para os gestores.
sua capacidade racional de processamento, Tecnologia é como sal. Nem muito nem pouco,
armazenamento e acesso do que sua estrutura apenas o melhor investimento para a
em si... necessidade estratégica.

Contudo, ainda assim é muito difícil afirmar que Por fim, vale ressaltar que uma estratégia mal
a TI subiu degraus rumo ao patamar de valor formulada em hipótese alguma será salva pela
estratégico nas organizações, pois sua aplicação Tecnologia da Informação. É o uso correto e
nos níveis operacionais e táticos – grande foco eficaz da Informação que pode gerar
atual de suas aplicações corporativas - pode não diferenciação perene e percebida. É a eficácia
refletir de forma bidirecional os resultados na abordagem e a inteligência e visão de
gerados nos âmbitos mais estratégicos e de negócios que alavancarão os resultados de
negócios das empresas, aqueles ligados à Tecnologia e não o contrário.
diferenciação competitiva e às competências
exclusivas.

Como prega Carr, “o potencial da tecnologia
para diferenciar uma empresa das outras, ou
seja, seu potencial estratégico, inexoravelmente
diminui à medida que se torna acessível a
todos”.

2


Assim como a
miopia de marketing CIO: Cuide do seu Jardim!
acontece quando o Data de Publicação: 29/07/2009
cliente se torna o
“rei”, a miopia do Para muitos CIOs habituados a tratar dos temas críticos e estratégicos de TI (infra,
CIO surge em meio sistemas, aplicações, integrações, desenvolvimentos, outsourcing, etc) a Internet
ao paradigma da costuma ser considerada mais uma das derivadas de todo arcabouço tecnológico
Internet como desenvolvido. Uma rede como qualquer outra intranet ou extranet, porém em
geração de valor vs. escala planetária e com riscos e ameaças proporcionalmente maiores.
proteção de valor. A
balança Frente a um mundo tão desconhecido e potencialmente ameaçador, as diretrizes de
historicamente pesa TI e Segurança - derivadas do mindset da maioria dos CIOs (e boa parte dos C*Os) -
para o lado de cá, postulam o óbvio bloqueio corporativo à Web para grande parte do escalão
da proteção, porém hierárquico e áreas de negócios. Afinal, não há nada “lá fora” que seja tão essencial
os resultados e para o trabalho “aqui dentro” que não se possa abrir mão.
oportunidades
derivados da Na tentativa de se estabelecer fronteiras, perímetros, construir muros (firewalls) e
inovação web-based cercas (necessários, porém com escala e proporção adequadas), alguns CIOs – como
são mais do que jardineiros aprendizes – podam em demasia e sufocam o que em tese deveriam
suficientes para cultivar com responsabilidade: a disseminação da Web produtiva, colaborativa,
determinar uma
informativa e até transacional em todas as camadas e níveis corporativos.
mudança de curso.
Em suma, mais do que gerenciar e desempenhar suas tradicionais atividades, os
CIOs deverão gradativamente assumir responsabilidades para as quais não há
profissional mais habilitado na empresa do que ele. Compreender a essência e
dinâmica da Web como rede e como expressão dos interesses, potencialidades e
comportamentos corporativos no mercado e dos indivíduos na corporação. Diversas
são as questões atualmente “abandonadas”, tais como: qual a topologia e padrões
característicos da Web? Como as estruturas de navegação são construídas? Como
maximizar a usabilidade dos sistemas que nela operam? Quais as leis que regem sua
expansão e funcionamento: Leis de Potência, Sistemas Dinâmicos, Hubs, Conexões
Preferenciais, Rewiring? O que significam? O que são redes colaborativas, afinal... e
como podem ser adotadas para maximizar o trabalho na empresa? Home-office
funciona? Mobilidade e convergência de que jeito?...

Tanta filosofia, conceito e metodologia para o CIO têm seu motivo de ser, pois cada
vez mais a Internet está assumindo papel deveras estratégico e disruptivo nos
modelos de negócios e práticas corporativas (processos e rotinas) e o principal
responsável por sua viabilização e gestão não pode estar à parte da discussão e
muito menos, ser carregado nas ondas da Web pelas requisições das áreas de
negócios.

Assim como a miopia de marketing acontece quando o cliente se torna “rei”, a 3


miopia do CIO surge em meio ao paradigma da garantir o alinhamento das múltiplas frentes de
Internet como geração de valor vs. proteção de atuação na Web, bem como a gestão e
valor. A balança historicamente pesa para o lado mensuração dos resultados e desenvolvimento
de cá, da proteção, porém os resultados e dos planos de ação, cuja conceção estão nas
oportunidades derivados da inovação web- áreas de negócios ou usuárias (a Web também
based são mais do que suficientes para deve estar presente nas áreas de negócios, mas
determinar uma mudança de curso. Porém, com caráter funcional e de business).
algumas iniciativas são necessárias para permitir
Como parte do movimento corporativo de
que o jardim do CIO floresça novamente.
oficialização da Web, o CIO (em seu job
A primeira delas é o alinhamento com a description tradicional) deverá garantir a infra-
estratégia corporativa. Como em qualquer estrutura de conectividade e diretrizes de
crescimento desordenado, os processos, acesso necessárias para que as áreas de
atividades, produtos, serviços, práticas, negócios (produtos, marketing, comunicação,
ambientes e demais elementos virtuais recursos humanos, comercial, etc) possam criar
relacionados à Web costumam surgir suas próprias conexões, ambientes, portais,
organicamente, conforme as demandas dos funcionalidades transacionais, etc e explorar as
diversos stakeholders atravessam as fronteiras possibilidades de negócio que a Web traz.
dos canais tradicionais e as imposições
Em sua atribuição e convocatória digital, o CIO
competitivas (a grama do vizinho é mais verde!)
se torna o suporte consultivo para se
movem as engrenagens corporativas.
compreender os meandros tecnológicos da Web
Em momento de maturidade, as empresas - e sua potencialização nos modelos de negócios,
conscientes da necessidade de renovar e inovar distantes da realidade das áreas de negócio,
seu mindset competitivo e modelo de negócios - provendo a visão estratégica de Web para a
devem estruturar suas estratégias corporativas corporação (está aí uma parte da tal visão e
de Web e modelos de gestão e governança papel estratégico que a área de TI tanto
digital para consolidar o movimento bottom-up reclama!).
da Web e ganhar musculatura, skills
Aos CIOs incautos ou céticos, um alerta: cuidado
competitivos digitais e sinergias entre as ações,
para a Web não “brotar” sob seus pés, com
projetos e práticas existentes e pulverizados.
raízes e arbustos intrincados de tal forma que,
Para tanto, a arquitetura que faz mais sentido no futuro, não seja mais possível apenas podar
em grande parte das empresas é a existência de ou replantar algumas mudas para organizar o
uma função com convocatória de Web, jardim. Cuidado com a contra-governança!
associada a TI em modelo shared services, Porque a governança tradicional da TI já se
responsável por prover suporte consultivo – provou incapaz de evitar que os usuários – as
menu de soluções, recomendações e resultados áreas de negócios mesmo – desenvolvam suas
projetados, etc – para as áreas de negócio atividades, projetos e interesses na Web aberta,
interessadas em potencializar suas ações 2.0, gratuita, instantânea (e muito mais rápida
através da Web. Adicionalmente (e que o FIFO da área de TI), que se apresenta a
4
essencialmente), a função é responsável por um click de decisão.


A Web 2.0, termo
criado por Tim A Web 2.0 Acelerando e
O’Reilly, não traz
quase nenhum Desgovernando a Convergência
paradigma Data de Publicação: 15/07/2009
tecnológico novo,
mas aponta para o Na Web 2.0, diferentemente da infra-estrutura conhecida, o conteúdo vem de todos
conceito de ampla os lugares, de dentro ou fora da empresa, de fornecedores tradicionais ou de
troca de consumidores e parceiros de negócio. Pode, inclusive, vir de um agente, em um
informações e lugar qualquer, que nunca participou da cadeia de negócios da empresa. São novas
colaboração dos fronteiras para a inovação que estão se apresentando para serem conquistadas.
usuários dos
serviços, sem,
Há uma miríade de ferramentas que estão invadindo as empresas e estão no rol da
contudo, demandar
Web 2.0. Algumas empresas barram seu uso, sob a alcunha da segurança da
uma infra-estrutura
informação e da governança de TI, mas, a todo momento, surgem novidades que
proprietária para o
fornecimento de burlam a vigilância da TI e servem de novo canal de comunicação
conteúdo.
e interatividade para os funcionários e destes com os diversos agentes externos,
inclusive concorrentes e clientes.

Exemplo? Quando as companhias aprenderam a bloquear os comunicadores
instantâneos, como o MSN Messenger, o microblogging Twitter, feito em HTML,
surgiu para acentuar a dor de cabeça dos gestores corporativos. Em breve, as
empresas decidirão que o melhor é gerenciar com alguma liberdade essa demanda
de comunicação pessoal em vez de proibi-la.

Não há como ser de outra forma. Novas versões de aplicativos de escritório
prometem ligação direta com redes sociais, como o Facebook ou o que existir de
hype até lá. Softwares de voz sobre IP (VoIP) se misturam com instant messengers,
mashups começam a ser encarados como uma nova camada na infra-estrutura de TI,
etc. É o mundo da produção em massa de conteúdo, usando de insumo o conteúdo
alheio misturado com o próprio. É a Web 2.0 acelerando a convergência, dando-lhe
finalidade e propósito, traduzidos por conteúdo, entretenimento, conhecimento,
relacionamento, colaboração e outras tantas atividades nobres do ser-humano.

A Web 2.0 é, no final do dia, o fermento da nova bolha causada pela convergência
agressiva entre internet, telecom, mídia, tecnologia, conteúdo, entretenimento e
negócios... convergência essa que, no fundo, se alimenta de estourar a sucessivas
bolhas que ela mesmo incentiva.

Entretanto, para as companhias, a adoção dessas novidades é ainda lenta; porém
por pouco tempo, acreditamos. Com as demandas crescentes sobre ampliação dos
negócios, conquista de novos clientes, aumento das demandas de colaboração entre 5


funcionários e da utilização de meios e As companhias precisam começar a produzir
tecnologias ecologicamente sustentáveis juízo de valor sobre seus conteúdos
(menos papel e menos hardware), não há como proprietários (tais como metodologias,
não visualizar com alto grau de certeza a princípios, projetos, contratos, bases de dados,
concretização dessa tendência. Se não para uma documentações em geral...); demandando,
automação de processos braçais, como foi a TI talvez, até novos profissionais ou sistemas que
até hoje, para o aumento da distribuição e surjam dessa necessidade. Por exemplo,
coleta de conhecimento de valor, visando a modelos de gestão convergente do
otimização das atividades e rotinas conhecimento distribuído (GC 2.0) ou ambientes
organizacionais. colaborativos protegidos podem surgir com
valor corporativo evidente. Novos tipos de
Contudo, esse avanço impossível de se conter
profissionais, como curadores de conhecimento
abre também um perigoso caminho para o
corporativo, gestores de componentes de
aumento do risco operacional traduzido em
softwares ou validadores de conteúdo adquirido
questões como segurança da informação,
valioso para a empresa podem se tornar
permissão, bancos de dados, segredos
importantes num futuro próximo.
industriais, dentre outros.
Aprender a usar corretamente uma tecnologia
Essa troca intermitente de informações nesse
de ruptura e inovação tão rica como a Web 2.0
novo cenário convergente, em grande parte
em ambientes covergentes, capaz de mudar a
aberto e desgovernado, envolve pessoas,
forma de fazer, fazer mais rápido, fazer melhor,
sistemas e eventos externos que estão longe do
fazer com mais eficiência e produtividade, não é
atual controle dos departamentos de TI e seus
tendência, mas imperativo das empresas
modelos de governança. Talvez, por isso, a Web
vencedoras. Essa tecnologia, quando
2.0 tenha ganhado mais corpo para o marketing,
corretamente compreendida, implementada e
a propaganda, a inovação e a gestão de projetos
gerida é capaz de assegurar vantagem
nas empresas.
competitiva sustentável às empresas.
Contudo, podemos perceber que Web 2.0 traz Entretanto, seu real diferencial se traduz em
para as empresas um olhar especial aos como é utilizada, escolhida e de que modo são
chamados ativos intangíveis. Dentre outros extraídos dela benefícios para as organizações.
fatores, como marca, relacionamento,
Dizem os mais céticos que, em sua grande
comunidades e reputação, a distribuição e o uso
maioria, esses benefícios são intangíveis e,
de conteúdos dispersos pela Internet estão
portanto, secundários. Mas cá para nós... são
intimamente ligados às questões de proteção da
inegáveis, não são?
propriedade intelectual, que, tecnicamente
ainda não foram resolvidas sob o ponto de vista
jurídico.

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Com o aumento da
complexidade dos Mobilidade Corporativa: Prós e Contras
negócios e da Data de Publicação: 01/07/2009
necessidade de se
trabalhar cada vez Ferramentas de comunicação móvel, como e-mail e telefones celulares, são cada vez
mais conectado em mais importantes e mais utilizadas nos meios profissionais, especialmente porque,
redes produtivas de paulatinamente, o conceito de local de trabalho deixou de ser, exclusivamente,
colaboração e sinônimo de mesas de trabalho e telefones fixos em endereços fixos.
relacionamentos,
seja com colegas de Numa época de competição acirrada, em que atributos como velocidade,
trabalho, confiabilidade, disponibilidade e acesso a informações muitas vezes fazem a
fornecedores, diferença no aumento da capacidade e da eficiência profissional das pessoas,
parceiros, seja com agregando redução nos tempos de resposta aos acontecimentos do dia a dia, temos
clientes ou um cenário em que a mobilidade, suportada pela tecnologia e pelos avanços dos
colaboradores de dispositivos de comunicação (celulares, smartphones, notebooks, PDAs, etc),
projeto, tanto o
transforma não somente a forma de se comunicar dos profissionais, como também a
conteúdo, como as
maneira de se trabalhar.
ferramentas que
devem estar Embora a sua utilização seja reconhecidamente benéfica para os negócios pela
disponíveis para grande eficiência e flexibilidade que conferem ao seu trabalho, há que se considerar,
melhorar o processo
também, o outro lado desta moeda, o pessoal, onde a diluição dos limites entre os
de produção em
horários de trabalho e aqueles dedicados à vida pessoal se tornam tênues, em
trânsito das pessoas
também têm sofrido
função da acessibilidade 24/7. A solução para este desafio é fundamental, já que
demandas por funcionários e executivos cada vez mais usam ferramentas de comunicação móveis
melhorias e para atender ao crescente volume de trabalho realizado fora do escritório (com
upgrades. escritórios móveis, home-office e outros modelos).

De acordo com pesquisa realizada pela EIU (Economic Intelligence Unit), 75% dos
participantes da pesquisa citaram a falta de limites entre o horário de trabalho e a
vida pessoal como o principal aspecto negativo trazido pelas facilidades da
comunicação móvel. Os participantes da pesquisa consideraram uma desvantagem
estar "disponível" 24 horas.

Ainda, segundo a pesquisa, praticamente 1/3 dos entrevistados da pesquisa passam
40% ou mais do seu horário de trabalho longe do seu principal local de produção
(que seria a mesa do escritório para 88% dos entrevistados) e aproximadamente a
metade diz que passa de 20 a 40% do seu horário produtivo fora do seu principal
local de trabalho. Esses números sugerem uma demanda crescente por ferramentas
melhores que permitam que os trabalhadores aumentem a eficiência enquanto
estiverem em trânsito.

7


Dentre todas as ferramentas de comunicação Um total de 75% dos entrevistados considera as
eletrônica disponíveis para realizar negócios, o ferramentas móveis muito importantes ou
correio eletrônico (e-mail) é a preferida, não cruciais para o seu sucesso (menos de 2% não as
importando o local de trabalho. Um total de consideram importantes). 59% dos
82% dos entrevistados responderam que, entrevistados consideram a maior rapidez em
quando estão fora de suas mesas, mas ainda no responder aos colegas como sendo o principal
escritório, querem que o seu e-mail esteja benefício da mobilidade, seguido de acesso a
facilmente disponível, enquanto 49% preferem informações em tempo real (57%), tomada de
o acesso à Internet e 44% querem ter acesso ao decisões mais rápida (56%) e maior flexibilidade
telefone do escritório. em relação a quando e onde trabalhar (53%).

Depois da comunicação por voz (segunda As ferramentas e as tecnologias móveis têm a
ferramenta de comunicação mais popular em capacidade de afetar todos os aspectos das
viagens de negócios), vem o serviço de nossas vidas profissionais. Elas podem facilitar a
mensagens curtas (SMS). comunicação, manter os funcionários
informados em tempo real e reduzir as horas
Com o aumento da complexidade dos negócios
passadas na mesa de trabalho. Entretanto,
e da necessidade de se trabalhar cada vez mais
juntamente com a liberdade ou modelo de
conectado em redes produtivas de colaboração
trabalho mais dinâmico e versátil, a mobilidade
e relacionamentos, seja com colegas de
constitui-se num assunto em que os prós são
trabalho, fornecedores, parceiros, seja com
tangíveis e claros, porém os contras ainda são
clientes ou colaboradores de projeto, tanto o
um assunto sem limites pré-definidos, onde
conteúdo, como as ferramentas que devem
espera-se que o bom senso seja o grande fiel
estar disponíveis para melhorar o processo de
desta balança.
produção em trânsito das pessoas também têm
sofrido demandas por melhorias e upgrades.

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10% do total de sua
rede de O Poder do Efeito Viral –
relacionamentos
tenderá a absorver a Investigando sua Dinâmica
mensagem deste Data de Publicação: 10/09/2009
post e se mobilizar
para a ação, seja Estudo do XPLab (Experience Lab) da E-Consulting Corp. do primeiro semestre deste
esta qual for ano, denominado “O Poder do Efeito Viral”, define 3 tipos de impactos virais ligados
(cancelar uma a esse processo contínuo realizado por usuários-consumidores em sua atividade de
assinatura, trocar de gerar mídia, emitir opiniões, juízos de valor, proferir críticas, reclamações, lançar
empresa, comprar elogios e postular dúvidas.
um novo produto,
etc). Universo do Estudo: Este estudo foi conduzido ao longo do 1º. Semestre,
monitorando mais de 100 temas ligados ao consumo, em mais de 150 marcas, em
Os outros 90%
cerca de 500 ambientes online brasileiros ou em língua portuguesa, desde Sites e
impactados
Hot-Sites de Empresas, Organizações e Sites Abertos (como os Sites de Reclamação),
escutam/lêem a
mensagem, mas não
até Redes Sociais e Comunidades Online (Orkut, Twitter, Linkedin, MySpace, etc),
necessariamente Fóruns e Blogs.
acreditam, ou se
Consideramos “efetivar um post” a essa atividade de emitir/ouvir opiniões e
mobilizam a ação
enviar/ler mensagens dos usuários na Internet.

1ª. Conclusão: A lei dos 10% mobilizados

A cada post negativo ou positivo (desde que relacionado a temas relevantes e
materiais, em certo grau, para os usuários em questão – e, preferencialmente
colocados por atores conhecidos, portanto em redes e comunidades) publicado por
um usuário sobre algum produto, marca ou fato, 10% do total de sua rede de
relacionamentos tenderá a absorver a mensagem deste post e se mobilizar para a
ação, seja esta qual for (cancelar uma assinatura, trocar de empresa, comprar um
novo produto, etc).

2ª. Conclusão: A lei dos 90% impactados

Os outros 90% impactados escutam/lêem a mensagem, mas não necessariamente
acreditam, ou se mobilizam a ação. Mais interessante ainda é saber que a cada
usuário direto da rede impactado, 5 outros indiretos têm contato com essa
mensagem, por participarem das redes e comunidades destes usuários diretos
pertencentes à rede daquele que colocou o post inicial.

3ª. Conclusão: A lei da materialidade E relevância

A cada post colocado por um usuário, desde que tenha materialidade e relevância
razoável aos membros das redes que o recebem gera o seguinte efeito viral:
9


Simulando, se o usuário inicial possui em suas redes e comunidades em torno de 1000 membros, então
100 destes (os impactados diretos e mobilizados) devem seguir seus conselhos, enquanto os outros 900
absorverão em alguma proporção sua opinião ou mensagem (os impactados diretos e alertados). Além
disso, outros 5000 usuários (os impactados indiretos) terão acesso a este conteúdo. Impressionante este
efeito viral.

4ª. Conclusão: Sobre a Matemática das Redes para o “Usuário Comum”

 Valores médios que desconsideram posts de grau elevado ou insuficiente de materialidade X relevância

 Valores médios que desconsideram posts colocados por “âncoras de credibilidade”

5ª. Conclusão: Sobre o Racional da Dinâmica de Natureza dos Posts: Em geral, a atratividade dos
Viralização de Posts Opinativos de Usuários na temas dos posts está ligada às seguintes
Web naturezas motivacionais de quem os lê:
aumento de prazer e/ou fuga da dor.
Tipos de Posts: Pode-se dizer que há 2
categorias centrais de post: positivos e Estes posts possuem maior o menor grau de
negativos atratividade de leitura em função da relevância
e materialidade do tema para quem o recebe ou
Categorias de Posts: Estes posts podem ser
lê. Quanto mais prometer gerar prazer (sexo,
genuínos ou não. Os negativos não genuínos,
piadas, dicas que se sabe do interesse do
por exemplo, podem ser ligados a reclamações
usuário, tendências, twitter de famosos, etc)
junto à assistência técnica de uma empresa que
ou mais evitar dor (encontrar empregos, novos
simplesmente não fazem sentido sob o ponto de
remédios, dicas de como evitar pedágios e
vista contratual, mas o consumidor age desta
impostos, processos ligados à comodidade de
forma por ignorar as condições deste contrato,
serviços e atendimento eficaz à reclamações e
por ingenuidade ou mesmo má-fé.
trocas, etc), mais serão abertos, lidos e
10
repassados. Portanto, o interesse em abertura


de mensagens e colocação de posts varia em  Colaborativos (dinâmica), abertos
tons de cinza em função. (natureza) e temáticos (finalidade),
como redes e comunidades sobre carros,
O Papel dos Âncoras de Credibilidade: Se este
doenças, marcas, etc (ex. Orkut da
post original for colocado - ou avaliado - por um
Empresa X, MySpace da Marca Y, Blog
chamado "âncora de credibilidade" - alguém
sobre a Tendência Z, etc)
sabidamente respeitado ou envolvido com o
tema (ex. um grande oncologista para um post  Colaborativos (dinâmica), fechados
sobre novas drogas para câncer, ou a opinião de (natureza) e genéricos (finalidade), como
um grande jogador de futebol sobre o futuro de a rede que só aceita pessoas ricas ou
um time na competição), mais chances de bonitas
viralizar com maior rapidez este post tem. Se
 Colaborativos (dinâmica), abertos
este “âncora de credibilidade” for um nó de
(natureza) e transacionais (finalidade),
rede – ou seja, alguém com alta capacidade de
como os sites de trocas e leilões do tipo
mobilização em certa temática (ex. o técnico
E-Bay e Mercado Livre
Mano Menezes para o tema Corinthians no
Twitter ou o jornalista Noblat para o tema  Colaborativos (dinâmica), abertos
Política no seu Blog), maior ainda sua (natureza) e técnicos (finalidade), como
capacidade de alcance e penetração. fóruns sobre engenharia e biologia
Os Tipos de Ambientes e seu Poder de  Controlados (dinâmica), proprietários
Influência: O poder, credibilidade e o efeito real (natureza) e institucionais, como o Site
destes posts variam, igualmente, em função dos da empresa X
ambientes em que ocorreram. Por exemplo, os
ambientes podem ser categorizados em função  Colaborativo (dinâmica), proprietários
de dinâmica, natureza e finalidade da seguinte (natureza) e relacionais (finalidade),
maneira: como o Blog Corporativo da empresa N

 Colaborativos (dinâmica), abertos  Colaborativos (dinâmica), abertos
(natureza) e genéricos (finalidade), como (natureza) e instantâneos (finalidade),
redes e comunidades de amigos (ex. como o Twitter de fulano de tal
Orkut, MySpace, etc)
 E assim por diante.

11


As campanhas de
marketing hoje Como Alcançar Desempenho Superior nas
devem abranger
diversos canais, Ações de Cross Channel Marketing
cada um com suas Data de Publicação: 17/11/2009
peculiaridades,
desafios e A possibilidade de meios que as empresas podem escolher ou combinar para
limitações. A razão melhor se comunicarem com seus clientes tem crescido rapidamente na última
disso é que os década, desde que os veículos tradicionais, tais como TV, Rádio e Mídia Impressa,
consumidores não foram complementados por outros Canais e Ambientes, principalmente os digitais.
fazem mais
distinção entre o Essa mudança ocasionou um aumento da dificuldade das empresas em otimizar as
mundo real e o ações de suas campanhas online e offline, incluindo-se aí orçamentos, expectativas e
virtual quando de proporções. Além disso, esse vasto leque de opções criou um novo desafio para o
suas interações com marketing das organizações: garantir que a informação correta seja entregue no
as marcas, busca tempo certo e através da Mídia** preferida/mais adequada a cada perfil, segmento
por informações ou ou cluster de cliente/consumidor.
pesquisas sobre
produtos. Para eles Diferenças entre Multicanal e Cross-Channel Marketing
é tudo uma coisa só,
e todas as É preciso compreender que as diferenças entre cross-channel e multi-channel
interações marketing (ou multicanal) não são apenas semânticas.
contribuem para a
formação de sua  Multicanal é a capacidade de executar diferentes campanhas em diversas
experiência com Mídias. Aqui, em tese, não há preocupação com a consistência da mensagem
as marcas. e nem com a coordenação entre as diferentes mídias.

 A abordagem Cross-Channel está relacionada à capacidade de conduzir uma
determinada campanha em diversas mídias (mesma campanha, mesma
mensagem e várias mídias). Há, portanto, a preocupação com consistência da
mensagem e coordenação das mídias.

Essa preocupação com a consistência das mensagens e a coordenação entre as
mídias se relaciona principalmente com o impacto disso na experiência do
consumidor – portanto sua percepção. Mensagens dissonantes e mídias não
alinhadas reduzem a eficácia das campanhas ao comprometer a percepção do
consumidor e, no final do dia, se traduzem em perdas institucionais e reputacionais
e gastos de verbas desnecessários e ineficazes.

12


Dificuldades Melhores Práticas
Em todo o mundo, organizações de diversos Empresas como a Virgin Megastore, EMI,
setores têm buscado executar campanhas e Sephora, Fnac, Porsche e Accor têm se
ações sob uma visão de cross-channel destacado em seus respectivos setores e
marketing. obtidos ROMIs (Return on Marketing
Investments) superiores à média. Essas
No entanto, essas empresas têm encontrado
empresas compartilham algumas características
algumas dificuldades, em especial:
na execução de suas campanhas:
1. Medir e comparar o retorno das ações
1. São obsessivas na utilização de métricas
de Marketing (ausência de comparativos
de performance e as utilizam para
e cases de sucesso);
otimizar as campanhas futuras.
2. Inconsistência dos temas e mensagens
As empresas reconhecem a importância
das campanhas nas diversas Mídias;
da mensuração da performance das
3. Ausência de integração entre as Mídias, campanhas e as utilizam.

4. Customizar o conteúdo das mensagens 2. Centralizam informações
em função do segmento de cliente.
Apesar da grande dificuldade envolvida,
algumas dessas empresas centralizaram
as informações sobre seus clientes para
Soluções garantir que a mensuração da
performance e a visão única do cilente
A solução para problemas como esses está na em toda a organização sejam praticadas
execução de uma estratégia de cross channel pela organização (do CRM aos diversos
marketing que combine a centralização das canais de contato presenciais e remotos
atividades e tecnologias de coordenação às com os clientes e consumidores).
ferramentas que permitem gerir as informações
sobre o comportamento e performance dos 3. Atualizam os cadastros dos clientes
clientes e sobre o desempenho das campanhas. baseados em suas interações
multicanais
Além disso, é muito importante que as
diferentes áreas da organização tenham uma Essas empresas centralizam as
visão única do cliente (Visão 360º. ou Visão informações de Vendas, Marketing,
Única do Cliente). Operações e constantemente atualizam
os cadastros desses clientes baseados
em suas interações multicanais.

Essa informação é utilizada para otimizar
campanhas, testar aeficácia de algumas
mídias para alguns segmentos de
13
clientes e entegar mensagens de


marketing mais impactantes e várias mídias, ao contrário da entrega de
relevantes. várias mensagens, campanhas ou temas
em várias mídias.
4. Padronizam os processos relacionados à
execução do Cross Channel

Essas empresas utilizam processos Conclusão
padronizados e tecnologias que
permitem automatizar: (1) o processo de O número de mídias** (veículos, canais e
aprovação de suas campanhas de ambientes) disponíveis para se interagir e
marketing (para manter a consistência comunicar com os consumidores aumentou
de branding), (2) a gestão do significamente nos últimos anos.
desenvolvimento da campanha e (3) a
As campanhas de marketing hoje devem
medição da performance da campanha.
abranger diversos canais, cada um com suas
O foco, portanto, está na otimização da
peculiaridades, desafios e limitações. A razão
campanha.
disso é que os consumidores não fazem mais
5. Identificam dos Clientes de Alto Valor distinção entre o mundo real e o virtual quando
de suas interações com as marcas, busca por
As melhores empresas são mais informações ou pesquisas sobre produtos. Para
eficientes que a média em identificar e eles é tudo uma coisa só, e todas as interações
se comunicar com seus clientes de alto contribuem para a formação de sua experiência
valor; com isso, otimizam o ROMI, pois é com as marcas.
mais barato efetuar cross e up-sell com
esses clientes. Temos observado as dificuldades que as
empresas têm tido em gerir campanhas que
6. Mudam o Foco do Offline para o Online abrangem várias mídias de forma integrada e
Essas empresas têm buscado com mensagens consistentes. Na prática, as
desenvolver competências relacionadas empresas utilizam-se de uma abordagem
às mídias digitais, como e-mail Multicanal (várias campanhas x várias mídias),
marketing, social media, conteúdo enquanto que nossas pesquisas sugerem que
multimídia, aplicativos interativos, uma abordagem Cross-Channel (mesma
games e webadverstising, ao contrário campanha x várias mídias) pode levar a retornos
de foco puramente centrado nos superiores.
veículos tradicionais offline (TVs, Jornais, A abordagem Cross-Channel otimiza a gestão
etc). das campanhas, entrega mensagens e temas de
7. Executam a mesma campanha de marketing de forma consistente e promove uma
marketing em várias mídias visão unificada do cliente em toda a
(consistência) organização. Em tempos de Consumidor 2.0, a
abordagem Cross-Channel estará cada vez mais
Preocupação em entregar a mesma relacionada à geração de valor para as empresas
14
mensagem, campanha ou tema em (Resultados Financeiros + Ativos Intangíveis).


Anexo: * Ambientes: Está ligado
presença/atuação/interação do cliente/usuário
** Procuramos definir Mídia como o conjunto (seja este qual for), ou seja, o que o usuário
de Veículos, Ambientes e Canais à disposição de acessa (ex. sites, hot-sites, extranets, blogs,
uma organização. wikis, intranets, portal corporativo, etc).
* Canais: Relacionam-se a vendas e transações * Veículos: Aquilos que leva a mensagem de
(Ex. Lojas Físicas, Vendas Diretas, Vending forma unilateral a algum público (TV, TV interna,
Machines, etc). revista, outdoor, e-marketing, twitter, mobile,
etc).

15


A Internet é uma
(re)evolução Web 2.0: Mudança Inexorável
contínua, com Data de Publicação: 17/06/2009
impactos profundos
e disruptivos em A Internet é uma (re)evolução contínua, com impactos profundos e disruptivos em
todos os campos e todos os campos e práticas humanas. A 2ª Onda da Internet, a onda colaborativa e
práticas humanas. A social, representada pelas ferramentas, tecnologias e ambientes colaborativos,
2ª Onda da Internet, trouxe um novo panorama e perspectivas para os aspectos cruciais do mundo dos
a onda colaborativa negócios.
e social,
representada pelas Dentre eles, destacamos alguns que deverão ser olhados com atenção pelas
ferramentas, empresas e organizações de forma a identificar e explorar as oportunidades latentes
tecnologias e e se proteger dos riscos e ameaças surgidos:
ambientes
colaborativos, Usuário 2.0, o Usuário Multi-Chapéus: Qual Chapéu Ele Está Usando
trouxe um novo em Que Momento?
panorama e
perspectivas para os  O usuário 2.0 é, ao mesmo tempo, o consumidor 2.0, o colaborador 2.0, o
aspectos cruciais do cidadão 2.0...
mundo dos
negócios.  Em cada chapéu que veste, em cada interação ou cluster que participa,
emite opiniões e gera informações muitas vezes discrepantes. Afinal, ele
não tem a obrigação de ser coerente.

 Atenção: cuidado com pesquisas e análises sobre os perfis de seus
clientes e consumidores. Perceba qual chapéu ele está usando em cada
momento. Por exemplo, empresas de telefonia celular e bancos têm nos
seus colaboradores uma malha enorme de clientes. Não obstante, são
esses colaboradores – com o chapéu de clientes – os maiores
responsáveis por divulgar problemas e inconsistências de produtos e
serviços (e o fazem com conhecimento de causa – do lado de dentro) ou
mesmo atacar a reputação das marcas e de pessoas ligadas à
organização.

 Consumidor 2.0
 O conceito do Consumidor 2.0 representa as novas características dos
consumidores surgidas a partir da utilização das ferramentas digitais nos
processos de tomada de decisão de compra, que variam da busca pela
experimentação, infidelidade de consumo e simpatia ao conceito de
gratuidade da Web à geração de mídia e conteúdo de consumo como
forma de influenciar outros consumidores. 16


 As principais características que compõem o perfil do Consumidor 2.0 são:

 Veste múltiplos chapéus 2.0: consumidor, cidadão, acionista, colaborador, ex-colaborador
etc

 Não está atrelado a classes sociais e segmentações estáticas, mas a clusterizações
dinâmicas (ex. consumidor da Classe C, por faixa de renda, pode se comportar como
consumidor da Classe A para o produto Telefone Celular)

 É simpático aos conceitos de gratuidade da Web

 Compara elementos racionais de compra através das ferramentas 2.0

 Considera qualidade e preço justo para início de relação

 Sua fidelidade é um estado de espírito: está sempre aberto à experimentação de outras
marcas e produtos

 Por outro lado, pode se tornar defensor de marcas e produtos em que acredita, aceitando
colaborar (participar da cadeia de valor) e trabalhar “gratuitamente para a empresa”

 Se engaja em comunidades de temas que lhe interessam, inclusive para trocar
informações sobre marcas e produtos antes da compra ou recomendações

 Aproveita todas as possibilidades da realidade mutimídia e multidevice trazidas pelo
barateamento das novas tecnologias e canais de comunicação e relacionamento

 Conhece e exige seus direitos, explorando canais oficiais e não oficiais da empresa

 Gera mídia e conteúdo, ampliando seu poder de atuação e influência sobre outros
consumidores pertencentes à sua rede

 Não liga para propaganda, mas exige relacionamento e transparência

 Interage e exige feedback qualificado e rápido das empresas e seus representantes

 Compreender a natureza deste novo consumidor e formatar novas proposições de valor e
ofertas é o grande desafio atual das empresas e organizações.

 Conheça na íntegra o estudo O Impacto 2.0 no Consumo, nas Marcas e na Gestão das
Empresas

17


 Colaborador 2.0
 O Colaborador 2.0 é análise derivada do Consumidor 2.0. Ambas olham o indivíduo inserido
nos ambientes colaborativos sob sua ótica específica. O impacto da utilização das diversas
ferramentas digitais (e-mail, MSN, Skype, etc) na realização das atividades profissionais bem
como a interação remota com os demais colaboradores da empresa ou projeto a partir de
qualquer local (casa, aeroporto, etc) é radical e abre novas possibilidades para os modelos de
trabalho e colaboração.

 O Colaborador 2.0 é resultado de 3 grandes tendências que impactam os modelos e práticas
de Recursos Humanos:

 Colaboração: como as novas tecnologias e ferramentas na Internet (Web 2.0: blogs,
comunidades, wikis, etc) estão alterando a forma como o trabalho e a interação
profissional acontecem? Como as equipes se beneficiam das redes sociais e colaborativas?
Como este processo de aprendizado contínuo agrega valor à produção dos indivíduos e
times? Como este processo redefine os modelos de trabalho e formatos de interação
colaborador-empresa?

 Conhecimento: o Conhecimento, maior ativo estratégico das empresas, passa a ser
personalizável, customizado e organizado para a aplicação e obtenção de resultado. Como
obter tais resultados? Como sistematizar a gestão deste conhecimento e torná-lo útil e
aplicável aos colaboradores? Como componentizar lições aprendidas, metodologias,
modelos, processos, conteúdo para replicabilidade e aceleração de produção, ganhos de
escala e aceleração de aprendizado?

 Auto-Gestão: a autonomia e o empowerment concedidos ao colaborador exigem novos
deveres e responsabilidades individuais, mas também abrem portas para novas formas de
evolução e desenvolvimento profissional. Qual o novo norte do colaborador? Como ele
aprende e evolui? Como gerenciar o colaborador EU S.A., este novo colaborador fruto da
reformatação dos modelos de emprego existentes? Como manter a empresa atrativa para
que estes colaboradores queiram continuar trabalhando, produzindo, agregando valor e
maximizando sua performance?

 Conheça na íntegra o estudo Colaborador 2.0 - A Redefinição do Modelo de Gestão de
Recursos Humanos

18


 CRM 2.0

 O Customer Relationship Management surgiu com a prerrogativa de registrar e analisar todas
as interações empresa-cliente como forma de possibilitar a adequação do relacionamento e
experiência.

 A partir do momento em que a vida virtual dos clientes se torna uma realidade e ele passa a
buscar estes canais para se relacionar, trocar informações e consumir, os modelos
corporativos de relacionamento e tecnologias de suporte devem prever a integração com o
ambiente colaborativo 2.0 e dos canais e ambientes móveis e convergentes à sua matriz de
gestão de canais e informações.

 Conheça a metodologia Customer Relationship & Experience Management (CREM) voltada a
gestão do relacionamento e experiência do cliente.

 KM 2.0
 Comunidades virtuais, fóruns e projetos colaborativos online revolucionaram a forma como
os seres humanos se engajam para a construção de conhecimento.

 Tais ambientes digitais abarcam uma vastidão de temas e campos do conhecimento
disponibilizados de forma pública para quem desejar. Utilizar tais conhecimentos,
informações e dados nas atividades cotidianas das empresas para possibilitar a adequação de
seus produtos, serviços, mensagens, etc será o principal vetor de diferenciação no médio-
longo prazo.

 Os modelos de Gestão do Conhecimento das empresas devem incorporar as práticas
colaborativas e os ambientes 2.0 ao seu framework de gestão.

 Conheça a metodologia Knowledge & Innovation Management (KIM) voltada à disseminação
do conhecimento, experiência, melhores práticas e lições aprendidas de forma consistente,
contínua, segura e adequada para cada stakeholder.

19


 Redes Colaborativas de Valor
 Muito já foi dito sobre a Internet, especialmente nestes últimos 3 anos. Que a rede tem
alterado conceitos e padrões de negócios ninguém questiona. Porém, a premissa mais
importante que está por trás da validade econômico-comercial de todo processo de e-
business, e-commerce ou e-whatever é a existência de comunidades virtuais ativas e
integradas... e sobre elas, pouco se sabe, pouco se consegue dimensionar, pouca experiência
se tem, pouco efetivamente se faz.

 Comunidades são grupos de pessoas que se unem espontaneamente em torno de assuntos,
interesses, vontades, comportamento e atitudes comuns em relação a algum tema. Isto quer
dizer que pessoas "parecidas" podem pertencer a comunidades diferentes e pessoas
aparentemente "tão diferentes" podem pertencer às mesmas comunidades. Um executivo e
um adolescente podem pertencer a uma mesma comunidade de interesses musicais.

 Comunidades não são construídas. Elas se auto-constroem. Mas podem ser potencializadas,
incentivadas. O interesse e vontade (aceitação) das pessoas é mais forte que qualquer
processo formal de agrupamento. No mundo virtual, ganha o jogo aquele que entender que
o papel do gerenciador de comunidades é criar condições para que elas se desenvolvam,
dando ferramentas, feedback, alimento para seu progresso.

 Por decorrência, acaba o conceito de massa de manobra, de comunicação de massa por si só.
Porém, como o número de membros de uma comunidade pode ser grande,
mercadologicamente nasce o conceito de mass one-to-one ou mass customization, que é a
junção da amplitude da comunicação de massa com a profundidade da comunicação dirigida,
de forma interativa. Comunidades são grupos sociais. Grupos sociais são, por definição,
micro-cosmos complexos.

 Sob a óptica do comunicador e do gestor de comunidades, a Internet maximizou a
possibilidade de conhecimento de comportamento e valores dos membros destas
comunidades e, com isso, a possibilidade do alcance (permitido) dirigido e individual desses
membros, o que, por definição, facilita qualquer processo de comunicação, troca, venda,
influência, etc.

 São muitos os benefícios que as comunidades virtuais trazem a quem souber coordená-las.
Ao combinar elementos do novo modelo comercial como foco específico, capacidade de
alinhar conteúdo e estratégias de comunicação, avaliação interativa de benefício - conteúdo
e serviços gerados pelos membros, acesso direto a fornecedores e concorrentes e sentido
comercial, elas tendem a aumentar o poder de seus membros.

 Lei na íntegra o artigo Compreendendo as Comunidades Online: Orkut, Linked-in, Facebook,
MySpace, Twitter, Blogs, Foruns, Messenger....
20


 Supply Chain 2.0
 As arquiteturas das cadeias de suprimento não serão as mesmas a partir de sua integração
das empresas com outras empresas em redes colaborativas cooperativas e transacionais, o
que permitirá a flexibilização e a prontidão única para o suprimento dos processos
produtivos, sejam eles de natureza tangível (produtos e bens) ou intangível (serviços,
conteúdo e conhecimento).

 Redefinir sua estrutura de processos e arquitetura de sistemas, a partir desta visão de
cadeias colaborativas de suprimento – ou cadeias de valor agregado – é condição
fundamental para as empresas evoluírem em seu processo competitivo nos mercados em
que atuam.

 Este processo de transformação corporativa é capitaneado pela revisão dos modelos
tradicionais de negócios corporativos (geralmente industriais e tangíveis), a partir da
compreensão profunda das pressões externas e das substituições (compulsórias e
oportunistas) dos tradicionais frameworks e arquiteturas de processos, sistemas e
tecnologias vigentes por modelos mais soft, flexíveis e adaptáveis, pautados em novas
arquiteturas de redes colaborativas, integrações em cadeia de valor eficientes e equilíbrio
entre a gestão dos tangíveis e intangíveis, variáveis estas ligadas à Era do Conhecimento.

 Gerenciar este conhecimento como diferencial corporativo significa organizar e sistematizar,
em todas as suas relações, relacionamentos e trocas, a capacidade de uma empresa de
captar, gerar, criar, analisar, traduzir, transformar, modelar, armazenar, disseminar,
implementar e gerenciar a informação que flui por sua organização, tanto interna, quando
externa, transformando-a efetivamente em conhecimento, distribuindo-a (ou tornando-a
acessível) de maneira personalizada para quem de interesse. As fronteiras das empresas
devem ser como membranas, finas, seletivas, mas abertas, permitindo fluidez e renovação.

 A matéria prima desse conhecimento estruturado, o que passa por essa membrana, é a
informação. Porém, a informação, por si só, não é vantagem competitiva. O fluxo de
informações e o seu alcance passam a ser cada vez mais pré-requisitos para as empresa do
mundo global, digital, do conhecimento.

 Leia o artigo A Gestão da Transformação Competitiva das Empresas e acesse a Metodologia
ECi para mais informações sobre a aplicação prática do Supply Chain 2.0.

 O Novo Mercado 2.0: Transbordamento da Web 2.0
 Ao contrário da Internet tradicional, a Web 2.0 traz consigo uma porção social muito forte. 21
Com isso, os grupos, comunidades e redes se alimentam de informação a todo momento.


 As classes C, D e até E hoje têm acesso à Internet, seja pelo celular, seja na escola, no
trabalho ou em infocentros.

 Estes usuários – geralmente mais jovens – levam às suas famílias as informações que
circularam nas redes online diariamente nas oportunidades de convívio social. Em outras
palavras, a Web 2.0 chegou na Sala de Jantar das residências, influenciando escolhas,
consumo, opiniões...

Por estas e outras, a Web 2.0 transbordou da Internet, saiu dos PCs e se tornou parte do dia a dia das
pessoas. Por mais que as empresas resistam a ela, não há como evitarem participar do jogo: elas já
fazem parte, como agentes passivos, agindo de forma reativa nos agora insuficientes meios tradicionais.

Se a mudança é mesmo inexorável, resta saber como as empresas, cedo ou tarde, irão compreendê-la
em sua matriz estratégica e modelo de negócio. Como a Internet, na visão mercado, costuma enxergar a
competitividade sob o mantra the winner takes it all quando mais cedo as empresas agirem, melhor,
para eu depois não ser tarde demais.

22


Em menos de dez
anos, a comparação Google e Nokia: Novatos e Centenários
do noticiário do
setor é exemplar Liderando a Inovação Digital
para identificarmos Data de Publicação: 03/05/2009
as mudanças no
mercado. Internet e Quando a Internet se estabeleceu como plataforma comercial, após o estouro da
telefonia são bolha pontocom, iniciou-se evolutivamente seu processo de entrada no mundo
praticamente corporativo. Aos poucos, a mistura da TI tradicional com a rede mundial de
sinônimos, a computadores foi ficando evidente. Nessa intersecção, criou-se a chamada
televisão está a um convergência digital, que no fundo traz a convergência de negócios em sua garupa.
passo de ir para o
celular, há pontos Em 1999, o presidente da Microsoft, Bill Gates, fazia o balanço do ano. A empresa
de conexão com tinha acabado de lançar o Windows NT, para ambientes corporativos, e o Windows
banda larga nos CE, para dispositivos móveis. Em seus discursos, Gates se dizia preocupado com o
principais centros Linux, Palm e Sun Solaris. Já em 2008, a preocupação da Microsoft passou a ser
comerciais das concorrer com o Google. A empresa de Redmond flertou para adquirir o concorrente
cidades, o direto Yahoo! e ser uma gigante de buscas e da publicidade online.
computador virou
um storage de mídia Em menos de dez anos, a comparação do noticiário do setor é exemplar para
e entretenimento e identificarmos as mudanças no mercado. Internet e telefonia são praticamente
isso é só o começo. sinônimos, a televisão está a um passo de ir para o celular, há pontos de conexão
A tendência é que com banda larga nos principais centros comerciais das cidades, o computador virou
essas misturas
um storage de mídia e entretenimento e isso é só o começo. A tendência é que essas
ocorram ainda com
misturas ocorram ainda com mais profundidade, a caminho da ubiquidade e da
mais profundidade,
a caminho da
computação transparente.
ubiquidade e da
Por exemplo, tal cenário fortalece a possibilidade do tão falado escritório móvel e do
computação
trabalhador remoto. Sem domínios físicos, a infra-estrutura tecnológica passa a ter
transparente.
valor pelo que ela gera e pelas possibilidades de inovação que podem ser criadas
com ela.

Inovar constantemente tem sido a receita de empresas como Google e Nokia.

O mecanismo de busca Google surgiu no meio da bolha pontocom com uma
interface simples, oferecendo um produto gratuito e pouco valorizado – as buscas
na Internet. Na época, grandes destaques na mídia nesse setor eram o Altavista, o
HotBot (ligado à revista Wired), o Ask.com, etc. O Google era o patinho feio.

O tempo provou que todos estavam errados. Os fundadores do Google não
apostaram na busca, essencialmente, mas colocaram suas fichas no algorítmo do
PageRank. Quando a imprensa e o mercado da época perguntavam qual era o
negócio em cima disso, seus fundadores diziam claramente – publicidade. Isso
bastou para todo mundo encher os sites de banners e penduricalhos 23


propagandísticos de gosto duvidoso. E o que fez para os países escandinavos. Nos anos 80, criou
o Google? Criou um meio para que qualquer o que é considerado o primeiro telefone móvel
pessoa pudesse anunciar associando sua do mundo, o Mobira Cityman 900, que pesava
mensagem ao conteúdo que outros produziam quase 1 Kg e custava mais de U$ 6 mil.
na Internet. Assim nasceu o Adsense. Hoje, o
Mas, a empresa nunca foi o que é hoje. A
site é a típica economia de escala na era da
década de 80 terminou com o suicídio do então
Sociedade em Redes.
CEO, Kari Kairamo, em meio a uma
Recentemente, o Google também mostrou ao desvalorização surpreendente da companhia
mundo como será a economia dos widgets e das após compras insanas que a fizeram crescer,
API abertas. Por essas e outras, é bom prestar mas não menos que os prejuízos acumulados.
muita atenção quando a empresa diz que o Foi Jorma Ollila, seu sucessor, que botou a
futuro é cloud computing. Da mesma forma que empresa nos trilhos. Ele vendeu operações e
foi democratizada a publicidade em cima da investiu todo o dinheiro disponível - e dos
fartura de conteúdo, o mesmo deve se dar para próximos ciclos de planejamento - no mercado
a oferta de aplicativos (SaaS, se preferir) de telecomunicações e nas pessoas que
atrelados às estratégias de marketing digital. pudessem promover esse lado da empresa.
Igualmente, quando se fala que não quer
Foi na década de 90 que a empresa se tornou o
produzir um novo iPhone, mas sim ganhar o
que se conhece hoje. Sua maior concorrente à
mercado com softwares pelo projeto Andróide,
época era a Motorola, ancorada no sucesso do
é bom ficar atento.
celular Star-tac, pequeno e dobrável. Nessa
O Google é uma mostra de inovação constante. época, a Nokia decidiu investir no
Mas, como a empresa é típica da bolha gerenciamento e enxugamento de processos.
pontocom, muitos não o levam a sério ainda. Imitando a indústria automobilística, a marca
Por incrível que pareça, há muitos executivos criou poucas plataformas para os celulares e
que só não adotam uma estratégia de inovação adotou como estratégia central a diferenciação
constante porque acham que isso é uma ressaca em features visíveis e de grande aceitação junto
do início do século e logo vai passar. ao consumidor. Ao mesmo tempo, se dedicou a
melhorar a interface pela qual o usuário
A esses, a Nokia é o melhor exemplo. A empresa
controlava o aparelho. Também, começou a
nasceu como uma iniciante no setor de celulose,
operar de forma global, diminuindo custos e se
em 1865. Logo após a Primeira Guerra, passou a
aproximando de mercados regionais. Tudo
fabricar botas e outros materiais de borracha. O
devidamente interligado por redes, desde toda
conglomerado foi, por essa época, introduzido a
a cadeia produtiva até qualquer profissional da
um novo mundo de máquinas chamadas
empresa. Nessa tocada, ultrapassou a Motorola
computadores. Foi aí que sua história de
como principal empresa de celulares do mundo.
tecnologia da informação começou. Na década
de 60, a Nokia começou a tatear o mercado de Não satisfeita, a Nokia já há algum tempo
comunicação por rádio. A década de 70 foi aposta suas fichas no Symbian, um sistema
essencial para a empresa, que ganhou o direito operacional para plataformas móveis. Nisso,
24
de construir uma rede de telefonia internacional vemos uma convergência de mercado mais a


frente, uma batalha entre Google Andróide, separar. Mas, é assim que tem que ser
Symbian e Microsoft Windows Mobile. À atualmente. A tecnologia é nativamente o
exceção da MS, essas plataformas são livres, o processo para a inovação e isso deve ocorrer de
que mostra a opção clara de inovação que se forma constante, sempre com foco no mercado
segue. A idéia é utilizar o mundo dos e se planejando o futuro.
desenvolvedores para que uma dessas
Contudo, é melhor esclarecer uma coisa antes.
plataformas seja a mais usada nos dispositivos
Por si, a tecnologia não garante qualquer
móveis do futuro próximo. De quebra, se
competitividade ou inovação. O real valor de
comoditiza o principal produto do maior
toda a infra-estrutura de máquinas e servidores
concorrente, o SO da Microsoft. É a mesma
de aplicativos, todas as camadas de software e
estratégia que Bill Gates usou com a IBM,
todos os links com parceiros de negócio é o
desvalorizando sobremaneira o hardware e
modo como tudo isso opera. Os benefícios mais
fortalecendo o software operacional e os
evidentes trazidos pela Internet estão no
aplicativos.
posicionamento estratégico, otimização de
O que é tecnologia e o que é estratégia nesses processos ou mesmo no gerenciamento de
dois cases de sucesso em inovação? Impossível conhecimento.

25


Um outro ponto que
deve ser ressaltado Desenvolvendo Estratégias B2B Eficazes
é a característica Data de Publicação: 04/11/2009
viral de crescimento
do B2B , onde a Há algum tempo estávamos querendo escrever este artigo e achamos que o timing
participação de um apropriado seria agora. Nosso trabalho de consultoria vem nos mostrado que
fornecedor leva à definitivamente as empresas passaram a incorporar a Internet em seu planejamento
participação de estratégico, em suas atividades funcionais e, portanto, passaram a alocar uma
outros concorrentes. parcela do budget para desenvolvimento de alguma aplicação em Internet. A
Outro ponto Internet nas empresas passa cada vez mais a adquirir um caráter mais independente
importante é que o em relação à tecnologia e marketing/comunicação.
desenvolvimento de
soluções B2C na O management das companhias passa a perceber a importância de ter uma
Web são estrutura pensante que tire benefícios da Internet. Mas quais são estes benefícios e
relativamente quais os obstáculos necessários para se montar uma estrutura funcional e rentável
menos complexos para Internet?
que as soluções B2B
uma vez que o Vamos por partes. Cada país, cada setor de atuação, cada empresa, possui
processo de especificidades que ditarão quais os benefícios, como obter esses benefícios e quais
compras é menos as dificuldades para se atingir esses benefícios. As empresas possuem diferentes
específico e
níveis de “internetização” e dependem da Internet de maneiras diferentes.
complexo (compare
Portanto, os resultados aparecem de forma distinta para cada uma delas.
processo de
compras de livros na Em nossa análise e experiência, acreditamos que uma empresa pode extrair os
Amazon.com e seguintes benefícios a a partir da Internet:
compras de aço no
MetalSite.com). 1. (Re)definição de posicionamento estratégico;

2. Otimização de processos;

3. Redução de custos;

4. Aumento de receita;

5. Criação de valor intangível.

Para atingir este resultado, deve-se analisar quais os pré-requisitos e dificuldades
que uma empresa pode ter na adoção de um modelo operacional, seja B2B ou B2C.
As maiores dificuldades certamente estão na adoção de um modelo B2B.

Um modelo B2B gera maiores custos de transição por consumidor em comparação
ao B2C. Tipicamente, num modelo de B2C, há múltiplos fornecedores similares de
produtos e serviços, enquanto que no B2B existem poucos fornecedores
qualificados. Por muitas vezes, a fim de maximizar o retorno potencial do modelo
transacional adotado, a empresa compradora (existe a compradora e a fornecedora 26


no modelo de B2B) é encorajada a adaptar parte Para a adoção de um B2B, alguns fatores se
de sua estrutura para facilitar as transações. comportam como estimuladores na seleção do
modelo ideal:
Outro fatores que validam esta afirmação são o
preço médio dos produtos vendidos (que é  Maior experiência com tecnologias Web
muito maior no B2B que no B2C) e o fato do
A experiência de certas empresas com a adoção
relacionamento com os clientes dever objetivar
de Intranet e outros meios de troca eletrônica
maior fidelidade e longo prazo (uma vez que há
de informação faz com que a confiança nas
maior custo de transição por consumidor e
aplicações e métodos transacionais aumente.
preço médio mais elevado para os produtos
vendidos). Vale realçar que modelo de receitas  Consolidação de padrões em cada
de um B2B não é totalmente dependente do indústria (“Standardização”)
número de consumidores e visitantes.
A adoção e promoção de padrões e formatos
Um outro ponto que deve ser ressaltado é a em cada indústria é um pré-requesito para que
característica viral de crescimento do B2B , onde a tecnologia ganhe a penetração desejada.
a participação de um fornecedor leva à
participação de outros concorrentes. Outro  Simplificação das tecnologias aplicadas
ponto importante é que o desenvolvimento de
A algum tempo atrás qualquer empresa de e-
soluções B2C na Web são relativamente menos
commerce necessitava desenvolver
complexos que as soluções B2B uma vez que o
internamente as soluções de comércio
processo de compras é menos específico e
eletrônico. A “standardização” vem fazendo
complexo (compare processo de compras de
com que empresas se especializem no
livros na Amazon.com e compras de aço no
desenvolvimento de soluções possibilitando que
MetalSite.com).
as empresas que desejam praticar comércio
As empresas que são mais inclinadas a adotar eletrônico possam adquirir e customizar
um B2B possuem certas características-chave, aplicações.
dentre as quais:
 Aumento de “stickness”
 Alta difusão na cadeia de valores na qual
Um desenvolvimento de aplicação B2B só ganha
está inserida;
força quando está integrado com a infra-
 Inovações tecnológicas fazem parte da estrutura da empresa e faz parte do dia-a-dia da
cultura da empresa; empresa. Isto dá credibilidade e garante que os
usuários vejam valor agregado, garantindo
 Processos representando mais de 20% “stickness”. Aspectos da integração vão desde a
dos custos; sintetização do processo de trabalho,
gerenciamento da cadeia de valores, compras e
 Produtos possuem configuração
até integração da força de vendas, etc.
complexa;
 Redução de custos
 Intensa pressão por cortes de despesas.
27


A redução de custos é um importante “driver”  Marca e distribuição;
para a implementação tecnológica. A redução
 Gerenciamento e execução interna;
de custos atingida por uma determinada
empresa de um setor forte faz com que outras  Time.
empresas, desejando maior competitividade,
estudem meios de também reduzir custos. Além Alguns desses fatores nos mostram que algumas
disso, as empresas estão visualizando reduções empresas, em estágios diferentes, podem
de custo também a longo prazo; porém este visualizar mais obstáculos que outras na adoção
benefício é diferente para cada setor. de um B2B. Entendemos que os maiores
Exemplificando, estima-se que o setor de papel obstáculos para a adoção de um B2B, hoje são:
e celulose tenha uma economia de custos da
 Ceticismo em relação ao ROI
ordem de 15 a 25% enquanto o setor químico
atinja 10% e o setor de higiene 5%. Alguns empresários ainda se mostram céticos
com relação ao retorno proporcionado por uma
O processo de redução de custos leva à uma
solução de B2B. Acreditamos que estas
análise de ROI (retorno sobre o Investimento). A
preocupações possam ser dirimidas de duas
adoção de um B2B é totalmente dependente de
formas: 1) por um estudo do que uma solução
um modelo aceitável de ROI. Se um
B2B pode fazer pela empresa e pelo seu setor
investimento não tiver retorno não há porque
de atuação; 2) pela crescente adoção do modelo
fazê-lo. Acreditamos que um modelo de B2B
por outras empresas e pela divulgação dos
represente uma evolução tanto para
primeiros resultados, aliviando possíveis
compradores como para vendedores. Reduções
preocupações com relação a investimentos em
de custo significativas impactam a empresa
tecnologia e rentabilidade.
como um todo e compelem a administração da
empresa a encarar o B2B como um elemento de  Morosa adoção tecnológica
vantagem competitiva.
Em algumas indústrias, a migração de
Podemos enumerar alguns fatores críticos que compradores e vendedores para o B2B requer
devem ser analisados por uma empresa no discontinuidade de soluções tecnológicas
processo de adoção de um B2B, a fim que próprias já adotadas. Além disso, o limitado
obtenha sucesso na implantação e execução do histórico de aplicações de sucesso na Web pode
modelo: causar relutância quanto à adoção de uma
aplicação B2B, funcionando em missão crítica.
 Modelo de negócios;
Outros pontos impactantes podem ser
 Tamanho do mercado; ineficiências de rede, largura de banda, hosting
e servidores, dentre outros.
 Posicionamento da empresa;
 Segurança
 Tecnologia;
Colocar uma cadeia de valores inteira na
 Inércia Estrutural e Processual; Internet sem que os processos-chave, abertos à
uma vasta audiência, estejam vulneráveis aos 28
 Tecnologia;
competidores e aos hackers. Tecnologias de

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