Trabalho de Gerência Financeira desenvolvido durante MBÆ - DESENVOLVIMENTO DE EXECUTIVOS EM GESTÃO E ECONOMIA EMPRESARIAL na UFRJ em JUNHO / 2003

1. UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
MBÆ - DESENVOLVIMENTO DE EXECUTIVOS EM
GESTÃO E ECONOMIA EMPRESARIAL
TRABALHO DE GERÊNICA FINANCEIRA
Msc. Luiz S. Lins
Título: BALANCED SCORECARD
Autores:
FÁBIO Zani Bizzotto
A . THOMAZ P. Lessa Neto
JUNHO / 2003

2. INTRODUÇÃO
Uma das maiores dificuldades de gestão das empresas do mundo inteiro é conseguir que
todo o corpo profissional opere de forma alinhada com o pensamento estratégico da diretoria e da
presidência da empresa. Torna-se cada vez mais difícil encontrar modelos adequados de gestão e
de comunicação que mantenham todo o time agindo de forma alinhada com as metas estratégicas
da organização.
A proposta do Balanced Scorecard (BSC), modelo desenvolvido e divulgado pelo Prof.
Dr. Robert Kaplan e pelo Prof. Dr. David Norton, é construir um modelo científico para
representar a estratégia empresarial de forma clara e objetiva. O modelo parte do princípio que há
quatro perspectivas de atuação empresarial que influenciam na estratégia da empresa:

Financeira

Clientes e Mercado

Processos Internos

Crescimento e Aprendizado (ou Inovação, mais atual e abrangente)
No modelo do BSC as perspectivas se inter-relacionam, criando um modelo de causa e
efeito entre elas. A metodologia prevê o estabelecimento de metas e iniciativas empresariais de
acordo com o modelo, utilizando-o inclusive para justificar a utilização de orçamentos. Um
terceiro alavancador da metodologia é a Engenharia de Bônus.
Logo, aproveite e
Transforme a sua estratégia em um modelo
científico de gestão ativo.
2

3. CONTEÚDO
Com o intuito de tornar menos árdua e menos cansativa não só a apresentação, mas
também a leitura e assimilação dos conceitos e tópicos considerados por nós como os mais
relevantes num primeiro contato com este assunto de extrema atualidade nas organizações em
geral, optamos por tentar responder às principais dúvidas relacionadas ao tema em uma
linguagem no estilo FAQ.
A propósito, um FAQ – do inglês Frequently Asked Questions – são páginas que trazem
listas de respostas às perguntas mais freqüentes sobre um determinado assunto e freqüentemente
aparecem na maioria das homepages na Internet.
O que é Balanced Scorecard ?
É uma visão integrada de indicadores de desempenho criada por Robert Kaplan, professor
da Havard Business School, em 1992. De acordo com sua definição clássica, “o propósito é
traduzir a missão e a estratégia das empresas em um conjunto abrangente de medidas de
desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica”.
Kaplan e Norton foram os primeiros autores a introduzir o conceito em 1992 através de
um artigo Publicado na Harvard Business Review (“The Balanced Scorecard— Measures that
Drive Performance”).
Um erro comum, bastante em voga ultimamente, é acreditar que se pode fazer Balanced
Scorecard para recursos humanos ou tecnologia. Ele é sempre para a empresa inteira, não é
exclusivo para um departamento.
Segue uma definição para fixar melhor o conceito :
“Conjunto equilibrado de indicadores de desempenho de
uma unidade de negócios, obtidos
através de uma metodologia que
os vincula à missão e aos objetivos
estratégicos da unidade de negócios”
Quantas / Quais dimensões proporciona ?
3

4. O sistema do Balanced Scorecard nos dá a habilidade para ver 3 (três) diferentes
dimensões do desempenho organizacional, conforme figura 1 no final da próxima página :
1) Resultados (financeiro e do cliente)
2) Operações
3) Capacidade
Na linguagem do Balanced Scorecard , visão, missão, e estratégia no nível da
corporação, são decompostos em diferentes formas, ou perspectivas, como visto através do olhos
do proprietário do negocio, clientes e outros acionistas, gerentes e donos de processo, e
empregados. Os proprietários do negocio são representados pela perspectiva Financeira; clientes
e acionistas (clientes são um extrato do grande universo dos acionistas) são representados pela
perspectiva do Cliente; gerentes e donos de processos pela perspectiva dos Processos Internos de
Negocio; e empregados e infraestrutura (capacidade) pela perspectiva de Aprendizado e
Crescimento.
Na figura 2 logo abaixo, vamos encontrar um relacionamento integrado entre as partes
chaves do sistema de Scorecard – Visão, Estratégia e Perspectivas. O equilíbrio é alcançado
através das quatro perspectivas, via decomposição de uma visão da organização em estratégia do
negocio e então em operações, e através da tradução da estratégia em contribuição que cada
membro da organização deve fazer para atingir com sucesso suas metas.
Variações no desenho básico são comuns. Mudanças típicas incluem alterações na
categorização das perspectivas (Inovação e Aprendizado, ou Empregados, no lugar de
Aprendizado e Crescimento, por exemplo) e o numero de perspectivas (adicionando Acionistas
como um em separado, quinta perspectiva)
Já na figura 1 mostramos os componentes de um sistema de Scorecard completamente
desenvolvido:
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5.  Fundamentos do negócio - incluindo Visão, Missão e Valores.
 Planos - incluindo comunicações, implementação, automação, e planos de
avaliação, para construir o buy-in do empregados e comunicar resutados.
 Estratégias do negócio e mapas estratégicos - para desenhar o curso e
definir a decomposição lógica das estratégias em atividades que o pessoal
executa no trabalho do dia-a-dia.
 Medidas de desempenho – para rastrear desempenho atual versus
expectativas.
 Novas iniciativas – para testar estratégias pressupostas
 Orçamentos – incluindo os recursos necessários para novas iniciativas e
operações atuais.
 Scorecard do negócio e da unidade de suporte – para traduzir a visão da
corporação em atividades executáveis para os departamentos e escritórios.
 Liderança e desenvolvimento individual – para assegurar que o
conhecimento,
capacidades
e
habilidades
do
empregado
sejam
incrementadas para atingir os requisitos futuros de emprego e competição.
Quanto tempo demora para construir um sistema de
Scorecard ?
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6. Dependendo do tamanho da organização, de 2 (dois) a 4 (quatro) meses seria o tempo
típico, e 6 (seis) semanas pode ser um prazo possível.
Quantas/Quais fases existem para incorporar o
Scorecard ?
A jornada (e não apenas um trabalho ou um projeto) a ser empreendida para o
Scorecard
tem 2 (duas) fases. Estas fases são as seguintes:
 Construindo o Scorecard
 Implementando o Scorecard
O Balanced Scorecard Institute usa uma estrutura de 6 (seis) passos para construir uma
organização Balanced Scorecard e mais um adicional de 3 (três) passos para implementar o
sistema Scorecard por todos os níveis de uma organização.
Estes passos e sua seqüência estão esquematicamente detalhados na figura 4 a seguir:
Ao final dos primeiros 6 (seis) passos, estará criado um Scorecard corporativo de alto
nível e isto formará a base para o subseqüente desenvolvimento do Scorecard.
As vezes a jornada para o Scorecard começa numa unidade de negócios ou de suporte
estratégica, na qual a unidade Scorecard é construída inicialmente e torna-se a base para outra
unidade subseqüente e, finalmente, para a corporação Scorecard.
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7. A etapa “Construindo o Scorecard ” consiste dos seguintes 6 (seis) passos :
1) Avaliação dos fundamentos/das origens da organização
2) Desenvolvimento da Estratégia do Negócio global
3) Decomposição da estratégia do negócio em componentes menores
4) Criação de um Mapa Estratégico da estratégia do negócio global da organização
(veja Figura 5 – nos ANEXOS)
5) Desenvolvimento das Medidas de Desempenho (Métricas) - para acompanhar
ambos os progressos estratégico e operacional (consulte Figura 6 – nos ANEXOS)
6) Identificação de novas Iniciativas - que precisam ser consolidadas e implementadas
para assegurar que nossas estratégias serão bem-sucedidas (veja Figura 8 – nos
ANEXOS).
Quais os indicadores ?
São, em geral, quatro as dimensões analisadas: a financeira, a dos clientes, a dos processos
internos e a do aprendizado e crescimento (ou inovação). Essa é uma das vantagens do Balanced
Scorecard, pois dá uma percepção mais equilibrada e não excessivamente focada nas métricas
financeiras.
Segue uma sugestão para definição de métricas em cada dimensão:
1) Cinco medidas financeiras, como taxa de utilização dos ativos, vendas por funcionário e
retorno do capital empregado (ROCE);
2) Cinco medidas sobre clientes, como satisfação, participação no cliente e taxa de retenção;
3) Oito a dez medidas internas, % de vendas de novos produtos; introdução novos produtos
vs. concorrênciae “time to market” da nova geração de produtos; e
4) Cinco medidas para crescimento e aprendizagem, como Satisfação de funcionários, % de
saída de pessoas-chave e, % de processos realizados excepcionalmente.
Vale lembrar que a ênfase apenas na medição de desempenho financeiro e não financeiro
mudou para o gerenciamento (e execução) da estratégia do negócio.
Com isso, a empresa passa a ter uma visão de seus clientes, do mercado onde atua, dos
processos que são críticos para o sucesso empresarial e também das áreas de conhecimento
necessárias para atender a estratégia.
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8. De acordo com Kaplan, “5% dos membros e dos componentes de uma organização
conhecem a estratégia da companhia. Os 95% restantes agem mecanicamente e podem estar
remando para a direção errada.”
Existem outras ferramentas de gestão de
desempenho? Quais ?
Seria bom ressaltar que certamente existem outras ferramentas também utilizadas na
gestão de performance de uma organização. Vamos somente listar algumas outras, talvez já de
conhecimento de alguns, para termos como referência em estudos ou pesquisas futuras:
 EVA – Economic Valued Added
 TQM – Total Quality Management
 BEM – Management by Exception
 ABC – Activity Based Cost
 VBM – Value Based Management
Como/Quando devo combinar o ABC com o BSC ?
Poderíamos pensar no ABC (Activity Based Cost – Sistema de Custeio Baseado na
Atividade) como uma forma de fornecer à organização informações sobre o custo de
fornecimento de quantidades de produtos e serviços demandadas pelos clientes. Para maximizar
os lucros totais, entretanto, os gerentes precisam associar suas informações sobre a curva de
custos ABC à curva de demanda organizacional – o que cria e gera receitas. Assim para obter os
maiores benefícios do componente estratégico do ABM (Activity Based Management –
Gerenciamento Baseado na Atividade), os gerentes devem combinar o conhecimento dos fatores
geradores de custo de seu modelo ABC com informações provenientes de suas organizações de
marketing e vendas sobre as demandas do cliente e do mercado – ou seja, a curva de demanda ou
receita da organização. Lembrando que o Balanced Scorecard justamente oferece uma base
conceitual que permite aos gerentes especificar esta curva
de demanda da organização ao
identificar e associar, em relações de causa e efeito, os geradores das receitas atuais e futuras.
Qual a aparência de um Scorecard ?
A apresentação final dos resultados do Scorecard tem uma forma única para atender cada
comunicação exclusiva da organização e suas necessidades de gerenciamento. A maioria das
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9. organizações quer ter diferentes visões do Scorecard, incluindo : uma visão de resultados, uma
visão de medidas de desempenho (métricas), uma visão de novas iniciativas, e um mapa
estratégico. Abaixo segue um exemplo ( Figure 10 ) apenas para informação:
Nos ANEXOS apresentamos mais 2 (duas) figuras (Figure 9 e Figure 11) para
exemplificar outras possíveis visões.
Quais os benefícios ?
Resumidamente, podemos elencar os principais benefícios vivenciados em organizações
onde esta útil ferramenta está sendo efetivamente aplicada:
1. Uma visão homogênea das métricas de desempenho.
2. O apoio dos altos executivos, pois eles percebem uma abordagem calcada na estratégica
de gestão, e não tecnológica.
3. A integração, no nível de dados, e das variáveis de desempenho, afinal é necessário extrair
informações de uma base unificada.
4. A disseminação e democratização dessas métricas, que se tornam fáceis de serem
visualizadas por toda a companhia.
5. Reforça o crescimento estratégico e o foco
6. Acelera a criação de “conhecimento” (continuamente)
7. Define realmente o significado do “K” no KPI (Key Performance Indicators)
8. Cria o alinhamento em todos os níveis da organização
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10. 9. Obtém o comprometimento, interesse, motivação e “ team work”
10. Foco no longo prazo ao invés dos resultados financeiros de curto prazo
11. Provê a base para um novo sistema de gestão
E como a tecnologia pode ajudar ?
Balanced Scorecard é um processo de gestão, no qual a tecnologia é fundamental para
uma boa implementação. As ferramentas básicas, para uma versão econômica, são software para
apresentação e visualização dos vários indicadores, como os sistemas de business intelligence,
programas que permitem acesso a dados de forma, em geral, tridimensional e com relações para
análises de negócios. A segunda camada tecnológica envolve a coleta e consolidação de
informações em um único lugar.
A versão luxo envolve uma série de ferramentas tecnológicas, desde os sistemas de
relacionamento com clientes (como CRM) até os programas de gerenciamento do conhecimento
(knowledge management). Todos eles ajudam na coleta de dados e indicadores, fundamentais
para o Balanced Scorecard.
Qualquer empresa pode emplementá-lo ?
Sim. O Balanced Scorecard é uma metodologia de gestão calcada em indicadores. Os
pré-requisitos tecnológicos podem atrapalhar bastante a coleta dos dados. Por outro lado, uma
empresa pequena conseguirá fácil as informações. Como é uma estratégia de gestão bastante
simples, ela reduz o esforço de como controlar a empresa.
Com o passar do tempo, o Balanced Scorecard migrou para tornar-se um sistema
completo de gerenciamento de desempenho (performance) aplicável para ambos, organização
privada ou sem fins lucrativos e setor público.
CONCLUSÃO
Tanto organizações privadas quanto públicas estão continuamente buscando fazer MAIS
com MENOS.
Contudo, vale lembrar a afirmação de Stephen Covey que diz, muito apropriadamente, o
seguinte (sem tradução para não perder o sentido tão adequado e de fácil entendimento): “People
and their managers are working so hard to be sure things are done right, that they hardly
have time to decide if they are doing the right things”.
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11. Fazer as coisas certas e, ao mesmo tempo, faze-las certo, é um ato de equilíbrio que
requer tanto o desenvolvimento de boas estratégias de negócio quanto de operações eficientes
para entregar os produtos e serviços requeridos para implementar tais estratégias. Não só devido
às pressões competitivas nos negócios privados, mas também à exigência de melhoria de
desempenho e pressão por reforma nas organizações do setor publico, determina que as empresas
estejam continuamente preocupadas em executar bem as boas estratégias, ao mesmo tempo que
estão preocupadas em conduzir de forma eficiente as operações do negócio. Como, hoje em dia,
as organizações precisam ser tanto estrategica quanto operacionalmente excelentes para
sobreviver e atingir os desafios do amanhã, uma estrutura que ajuda a alcançar o equilíbrio
necessário entre estratégia e operações é o BALANCED SCORECARD.
O BALANCED SCORECARD é um sistema de Gerenciamento de Desempenho
(Performance) que pode ser usado em uma organização de qualquer tamanho para alinhar tanto
visão quanto missão com as exigências/necessidades do cliente e o trabalho do dia-a-dia ,
gerenciar e avaliar a estratégia do negócio, monitorar as melhorias de eficiência da operação,
construir a habilidade da organização, e comunicar o progresso para todos os empregados. O
SCORECARD nos permite medir resultados na perspectiva financeira e do cliente, das operações,
e da capacidade da organização.
Originalmente desenvolvido como um indicador para medir o desempenho da indústria
privada não-financeira, os sistemas do BALANCED SCORECARD são igualmente aplicáveis
nas organizações do setor público, mas apenas depois de mudanças serem feitas para adequar as
missões e mandatos, finalidade sem fins lucrativos, que são singulares a quase todas as entidades
do setor público.
O sistema de BALANCED SCORECARD fornece uma base para executar bem uma boa
estratégia e gerenciar mudanças de forma bem sucedida. Construindo um sistema de desempenho
de BALANCED SCORECARD usando o formato descrito acima, irá fazer as pessoas pensarem
diferentemente (mais estrategicamente) sobre sua organização e seu trabalho. Para muitos, esta é
uma agradável mudança para o planejamento estratégico. Mas poderá , também, trazer mudança
para a forma como as coisas são feitas, entre elas novas políticas e procedimentos são
desenvolvidos e implementados. Para alguns estas mudanças podem ser problemáticas. A
realidade é que a viagem/jornada para o BALANCED SCORECARD envolve mudanças nos
corações e mentes tanto quanto ela envolve medir desempenho/performance.
Quanto ao relacionamento com os sistemas ABC, sugerimos focalizar tal ferramenta nos
geradores do processo – novo tipo de gerador de custo introduzido pela visão de processo, os
quais ajudam a explicar a quantidade de recursos, e, portanto, os custos, necessários à realização
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12. de uma atividade – e na melhoria contínua das atividades e processos locais. Essa focalização é
com certeza um elemento do ABM operacional e pode levar a melhorias graduais de atividades e
processos específicos. Entretanto, não está claro se esta é a melhor maneira de se empregar a
energia dos funcionários. A definição de prioridades de melhoria dos processos locais é mais bem
realizada dentro da base conceitual do BALANCED SCORECARD. A abordagem BSC à
melhoria do desempenho identifica e destaca os processos mais importantes para o sucesso
estratégico. Esses processos são identificados não apenas por seu potencial de redução de custos,
mas também por sua capacidade de suprir as expectativas dos clientes almejados. Com o
BALANCED SCORECARD , os gerentes normalmente vêem que a superioridade em processos
inteiramente novos talvez seja mais importante para o sucesso da implementação da estratégia do
que melhorias de custo graduais nos processos existentes. Talvez o melhor uso das informações
ABC para a melhoria de processos locais ocorra após a identificação desses processos por um
processo de implementação estratégico de alto nível, como a construção do BALANCED
SCORECARD organizacional, como sendo essencial para o sucesso da organização.
“ Menos de 10% das estratégias efetivamente formuladas são
efetivamente executadas” Fonte: Fortune
Entendendo:
a VISÃO
Conseguindo:
comprometimento
das PESSOAS
Estratégia
Integrando:
os processos
GERENCIAS
Alinhando: os recursos
ANEXO
OPERACIONAIS
Conforme comentado no texto acima, anexamos algumas figuras abaixo para melhor
ilustrar certos conceitos e, desta forma, facilitar a sua assimilação.
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13. 13

14. 14

15. FORMATOS POSSÍVEIS DE BALANCED SCORECARD
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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16. 1.) Kaplan, Robert S. – Custo e desempenho: administre seus custos para ser mais competitivo –
Robert S. Kaplan, Robin Cooper - São Paulo – Futura, 1998.
2.) PERFORM MAGAZINE – Performance Measurement in Action –Volume 2, Issue 2- A Balancing
Act – Page 1 by Howard Rohm - BALANCED SCORECARD INSTITUTE
3.) Artigo – Crescimento sustentado com BALANCED SCORECARD - José Luiz Kugler,
professor da EAESP-FGV – Departamento de Informática e Métodos Quantitativos.
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