Planejamento estratégico - CAPEDE

IDENTIDADE
ORGANIZACIONAL
DIAGNÓSTICO
INSTITUCIONAL
AMBIENTE
EXTERNO
AMBIENTE
INTERNO
ESTRATÉGIAS
ORGANIZACIONAIS
MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO

“General” = Visão do Todo
ESTRATÉGICO
(Analisa o que outros FAZEM)
“Comandante de Campo” = Nível Intermediário
TÁTICO
(Recebe e Faz com que os OUTROS FAÇAM)
Soldado (Aspirante) = Base
OPERACIONAL
(Faz APENAS)
GENERAL X COMANDANTE DE CAMPO X SOLDADO

Níveis Administrativos da Organização
Nível Institucional
(Presidente e diretores)
Nível Intermediário
(Gerentes e executivos)
Nível Operacional
(Chefes e supervisores)
Planejamento
Estratégico
Planejamento
Tático
Planejamento
Operacional
Execução das Tarefas e Operações

Planejamento estratégico:
- processo de elaborar a estratégia – a relação pretendida da
organização com seu ambiente
Compreende a tomada de decisões sobre o padrão de comportamento que
a organização pretende seguir:
- produtos e serviços que pretende oferecer e mercados e clientes
que pretende atingir.
O processo de planejamento estratégico

Análise da
Situação
estratégica
Análise do
ambiente
Análise de
Pontos fortes
E fracos
Definição de
Objetivos e
estratégias
Estratégias
Funcionais e
operacionais
Execução
E avaliação
Fonte: MAXIMIANO, 2007.

Implementação da estratégia
Processo de colocar em prática, controlar e avaliar a estratégia

Análise da situação estratégia
A estratégia de uma organização pode ser analisada segundo duas
perspectivas principais:
 As decisões tomadas no passado que afetam a situação presente,
chamada posição estratégica ou situação estratégica.
 As decisões tomadas no presente e que afetam o futuro da
organização.

Análise da situação estratégia
Para analisar o passado ou o definir o futuro, os componentes da
estratégia são:
 Escopo da organização: produtos e mercados
 Vantagens competitivas
 Desempenho
 Uso dos recursos

Análise do ambiente
É um dos pilares do planejamento estratégico.
Os componentes considerados:
 Ramo de negócios
 Ações de governo
 Tecnologia
 Conjuntura econômica
 Sociedade
 Entre outros

o A vantagem competitiva decorre do oferecimento de mais valor
para os clientes do que os concorrentes.
o Esse valor consiste em oferecer benefícios para os clientes, pelo
mesmo preço dos concorrentes, ou mesmo benefícios por um preço
menor.
VANTAGEM COMPETITIVA

VANTAGEM COMPETITIVA
 É a vantagem que a empresa tem em relação aos seus
concorrentes.
 Ela geralmente se origina de uma competência central do
negócio.

Análise interna
Identificação dos pontos fortes e fracos da organização.
O estudo pode ser feito por meio da análise das:
 Áreas funcionais
 Benchmarking

BENCHMARKING
 Benchmarking: Segundo Internacional Benchmarking
Clearinghouse (IBC), o Benchmarking é um processo sistemático
e contínuo de medida e comparação das praticas de uma
organização com as das lideres mundiais ou do mercado, no
sentido de obter informações que possam ajudar a melhorar o seu
nível de desempenho.

O processo de
planejamento estratégico
Elaboração do plano estratégico
Um plano estratégico define a relação pretendida da organização com seu
ambiente.
Os principais componentes são: negócio ou missão, objetivos, vantagens
competitivas e alocação de recursos.
Plano estratégico
Missão Objetivos Estratégias

Qual é o negócio da organização?
O escopo pretendido é o coração do plano estratégico.
O escopo define quais produtos e serviços a organização pretende
fornecer, para quais mercados e clientes.

Objetivos estratégicos
São os resultados que a organização pretende realizar.

Vantagens competitivas
Esclarecimento das bases em que a organização pretende diferenciar-se
de seus competidores (concorrentes).

Alocação de recursos
Representa a transição do planejamento para a implementação da
estratégia.

Estratégias
Segundo Igor Ansoff:
Produtos
Tradicionais Novos
Tradicionais
Novos
Mercados
Penetração
Do mercado
Desenvolvimento
De produto
Desenvolvimento
De mercado
Diversificação
Matriz de Ansoff (MAXIMIANO, 2007)

Estratégias
Segundo Michael Porter: Diferenciação
Liderança do custo
Foco

Estratégias
Segundo Miles e Snow:
Comportamento
de reação
Comportamento
analítico
Comportamento
defensivo

Estratégias
Segundo Samuel Certo:
Estratégia
da estabilidade

Há diversas formas para auxiliar as organizações no processo de definir
suas estratégias.
Duas dessas ferramentas são a idéia de ciclo de vida do produto e a
matriz de crescimento e participação no mercado (BCG).
Seleção de estratégias

Ciclo de vida do produto
É uma ferramenta usada para selecionar estratégias, tendo por base a
idéia de que os produtos nascem, amadurecem e eventualmente morrem.
Receita
Introdução
Crescimento Maturidade Declínio
Volume de
vendas
Custos
Unitários
Quantidade
$
Fonte:MAXIMIANO, 2007.

Matriz de crescimento e participação no mercado (BCG)
Baseada no estudo desenvolvido pela Boston Consulting Group (BCG)
esta técnica permite classificar as unidades de negócios ou produtos de
acordo com a sua participação no mercado e a taxa de crescimento do
mercado em que atuam.
Participação no mercadoGrande Pequena
Grande
Pequena
Crescimento do
mercado
Estrelas Pontos-de-interrogação
Vacas leiteiras Vira-latas

O planejamento de uma estratégia é uma etapa dentro de uma cadeia de
meios e fins.
Para implementá-la, a estratégia é desdobrada em planos e meios:
• Planejamento nas áreas funcionais;
• Políticas;
• Planos operacionais;
• Projetos;
• Estrutura organizacional.
Implementação de estratégias

Planejamento nas áreas funcionais
Os cursos de ação que colocam em prática a estratégia corporativa são
planejados e executados pelas áreas funcionais da organização:
• Marketing
• Operações
• Finanças
• Recursos humanos
• Tecnologia
Empresa
Áreas
funcionais
Estratégias
funcionais
Estratégias
corporativas

Políticas e planos operacionais
Políticas são decisões programadas que orientam outras decisões no dia-
a-dia da administração.
Planos operacionais são instrumentos para a implementação da
estratégia.

Projetos
Projetos são atividades temporárias, com começo, meio e fim
programados, que tem como objetivo fornecer um produto singular.

Estrutura organizacional
A estrutura permanente de uma organização, desenhada no
organograma, com suas unidades de negócios e áreas funcionais, é o
retrato da estratégia explícita ou implícita.
“[...] a estrutura segue a estratégia [...]” já dizia Chandler.

Acompanhamento e controle da estratégia
A formulação e a implementação da estratégia são complementadas pelas
atividades de monitoramento.
O monitoramento, que consiste em acompanhar e avaliar a execução da
estratégia, deve ser feito com base nos mesmos indicadores utilizados
para elaborar o plano estratégico.

Uma das ferramentas que fornecem uma visão conjunta dos indicadores
de desempenho chama-se Balanced Scorecard (BSC) criada por Kaplan
e Norton.

O BSC focaliza dimensões (chamadas perspectivas) de desempenho da
empresa:
a) Perspectiva do cliente (Como o cliente nos enxerga?)
b) Perspectiva interna (Em que processos precisamos ser eficientes?)
c) Perspectiva da inovação e aprendizagem organizacional (Como podemos continuar
a melhorar e a criar valor agregado?)
d) Perspectiva financeira (Como atendemos aos interesses dos acionistas?)

Reinício do ciclo
A administração estratégica é um processo contínuo, não um
procedimento mecânico com datas certas para começar e terminar.
A cada momento, o ciclo de planejamento pode ser reiniciado, com base
nas informações de controle.
Preparação do
Plano estratégico
Implementação do
Plano estratégico
Acompanhamento
e controle da
execução
Reinício do ciclo de planejamento

Bibliografia
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração. São
Paulo: Atlas, 2007.
FERREIRA, A. A.; REIS, A. C. F.; PEREIRA M. I. Gestão Empresarial: de Taylor
aos nossos dias. São Paulo: Pioneira, 2001.

Missão
Oferecer a melhor opção de busca na Internet
tornando as informações mundiais acessíveis e
úteis.
Organizar toda informação do mundo

Ambiente Externo
Tendências socias
Concorrência estabelecida
Necessidade de inovação – Paridade
Tecnológica

Ambiente Interno
Foco no usuário e todos os outros se
seguirão.
É melhor fazer uma coisa muito, muito bem.
Rápido é melhor que lento.
A democracia funciona na web.
Você não precisa estar na sua mesa a
necessidade de uma resposta.

Ambiente Interno
Você pode ganhar dinheiro sem fazer mal.
Há sempre mais informações lá fora.
A necessidade de informação atravessa
todas as fronteiras.
Você pode ser sério sem um fato.
Grande só não é bom o suficiente.

Cultura
MAIS É MENOS
Em software: “aplicações enxutas”
Na interface: design centrado no usuário

Estratégias
Ser notícia (marketing de guerrilha)
Política de aquisição
Inteligência coletiva (eternamente beta)

Desempenho
Marca de maior valor atualmente
Melhor empresa para se trabalhar
Crescimento linear e estável
Superação das concorrentes

A marca Google atingiu o valor de US$ 86 bilhões,
o que traduz uma alta de 30% em relação a 2007.
Dados:
1. Google: US$ 86 bilhões
2. General Electric: US$ 71,38 bilhões
3. Microsoft: US$ 70,89 bilhões
4. Coca-Cola: US$ 58,2 bilhões
5. China Mobile: US$ 57,2 bilhões
6. IBM: US$ 55,3 bilhões
7. Apple: US$ 55,2 bilhões
8. McDonald's: US$ 49,5 bilhões
9. Nokia: US$ 44 bilhões
10. Marlboro: US$ 37,3 bilhões
"Financial Times" pela empresa de consultoria britânica Millward Brown.

Dados:
O Google é a melhor empresa para se trabalhar nos EUA, segundo o
levantamento “100 Best Companies to Work For”, da revista
Fortune, revelado na terça-feira (22/01).
Entre os motivos que levaram o Google ao ranking do topo está o
fato de oferecer opções de ações para 99% de seus funcionários.
A gigante de buscas, que tem 8.134 funcionários nos Estados Unidos,
ficou em segundo lugar quanto ao aumento anual da oferta de
vagas, de 60%.
Entre as empresas de tecnologia inclusas na lista, ainda estão a
Cisco Systems, em 6º lugar, a Qualcomm, no 8º lugar, a Adobe
Systems, em 40º, a eBay, na 68ª posição, a Microsoft, no número 86
e o Yahoo, em 87º.
Por Redaçãodo IDG Now! Publicada em 23 de janeiro de 2008 às 12h28 -Atualizada em
23 de janeiro de 2008 às 14h59

Dados:
Mesmo em meio à crise, o Google registrou um forte resultado
no terceiro trimestre deste ano.O lucro líquido da empresa
de internet cresceu 26% em relação ao mesmo período do
ano passado, atingindo a cifra de US$ 1,346 bilhão.
As receitas do Google somaram US$ 5,54 bilhões, resultado
31% superior.
O número de internautas que acessaram os anúncios
publicados pelo Google cresceu 18% no terceiro trimestre
ante igual período do ano passado. Na comparação com o
trimestre anterior, o salto foi de 4%.
As receitas de sites pertencentes ao Google cresceram 34%
ante igual período do ano passado, atingindo US$ 3,67 bilhões
no terceiro trimestre, que representam 67% da receita total da
empresa. Na mesma comparação, a receita de sites parceiros
do Google, por meio do Adsense, chegou a US$ 1,68 bilhão,
incremento de 15%.
Tiinside.com.br - sexta-feira, 17 de outubro de 2008, 09h35

Perspectivas Futuras
Google mobile e Android
NASA como parceira
Google Earth e os Microformats
Orkut/Youtube e a propaganda segmentada
Google docs e a Computação nas Nuvens

Planejamento estratégico - CAPEDE

Planejamento estratégico - CAPEDE

Recomendados

Recomendados

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados

Mais procurados (20)

Destaque

Destaque (20)

Semelhante a Planejamento estratégico - CAPEDE

Semelhante a Planejamento estratégico - CAPEDE (20)

Mais de Salomar Tagliapietra

Mais de Salomar Tagliapietra (6)

Planejamento estratégico - CAPEDE