PRODOS - Programa de Desenvolvimento Organizacional - Empresa Canguru S/A (2011)

1. ANA CAROLINA LISBOA PIROLLA
ANDERSON MAFIOLETTI
DANIEL GONÇALVES ZANONI
NÁDIA VALNIER FERNANDES
PRODOS
PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
CRICIÚMA – 2011

2. ANA CAROLINA LISBOA PIROLLA
ANDERSON MAFIOLETTI
DANIEL GONÇALVES ZANONI
NÁDIA VALNIER FERNANDES
PRODOS
PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Trabalho apresentado pelos alunos da 4ª fase do Curso
Técnico em Administração referente ao Programa de
Desenvolvimento Organizacional (PRODOS) a todos os
professores do curso.
CRICIÚMA – 2011

3. DEDICATÓRIA
Dedicamos este estudo a todos aqueles que
nos auxiliaram, tanto nossos pais, como nossos
professores, e, em especial, ao professor líder
Márcio Cardoso.

4. AGRADECIMENTOS
Agradecemos a Deus, que nos permitiu estar
desenvolvendo este projeto, aos nossos pais e
amigos, que sempre nos apoiaram e ajudaram
no que fosse preciso, e a nossos professores,
aqueles que, desde o início de nossas
pesquisas, nos incentivaram e transmitiram
todo seu conhecimento a fim de que
terminássemos o projeto com êxito.

5. SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 1
1.1 TEMA .................................................................................................................... 2
1.2 DELIMITAÇÃO DO TEMA ..................................................................................... 2
1.3 PROBLEMA .......................................................................................................... 2
1.4 JUSTIFICATIVA .................................................................................................... 3
1.5 OBJETIVOS .......................................................................................................... 3
1.5.1 Objetivos Gerais ............................................................................................... 3
1.5.2 Objetivos Específicos ...................................................................................... 4
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................... 5
3 METODOLOGIA DA PESQUISA ............................................................................. 8
3.1 POPULAÇÃO ........................................................................................................ 8
3.2 AMOSTRA ............................................................................................................. 8
3.3 INSTRUMENTO DA COLETA DE DADOS ........................................................... 8
3.4 PROCESSO DE COLETA DE DADOS ................................................................. 9
4 A EMPRESA .......................................................................................................... 10
4.1 HISTÓRIA ........................................................................................................... 10
4.2 MISSÃO .............................................................................................................. 12
4.3 VISÃO ................................................................................................................. 12
4.4 POLÍTICA INTEGRADA ...................................................................................... 13
5 RESULTADOS OBTIDOS ..................................................................................... 14
5.1 PROCESSO PRODUTIVO .................................................................................. 14
5.1.1 Processo Produtivo Para Produção de Embalagens .................................. 14
5.1.2 Processo de Obtenção de Um Filme Plástico com Polietileno .................. 14
5.1.2.1 Processo de extrusão .................................................................................... 14
5.1.3 Processo de Obtenção de Um Filme Plástico em Polipropileno ................ 15
5.1.3.1 Processo de impressão ................................................................................. 14
5.1.4 Laminação ....................................................................................................... 16

6. 5.1.5 Rebobinadeira................................................................................................. 16
5.1.6 Corte e Solda .................................................................................................. 17
5.2 SOLUÇÃO PROPOSTA ...................................................................................... 17
5.2.1 Projeto Aproveitamento de Tintas ................................................................ 17
5.2.1.1 Instalação do dispositivo ............................................................................... 18
5.2.1.2 Vantagens do dispositivo ............................................................................... 18
5.2.1.3 Custos do dispositivo ..................................................................................... 19
5.2.2 Tempo de Setup – Treinamento dos Colaboradores................................... 19
5.2.2.1 Vantagens do treinamento ............................................................................ 20
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 21
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 23
APÊNDICES ............................................................................................................. 24
APÊNDICE A – DISPOSITIVO DE TINTA – RESERVATÓRIO CHEIO ................... 25
APÊNDICE B – DISPOSITIVO DE TINTA – RESERVATÓRIO VAZIO.................... 26
APÊNDICE C – DIAGRAMA DE INSTALAÇÃO ...................................................... 27
APÊNDICE D – PLANILHA DE CUSTOS DO DISPOSITIVO .................................. 28
ANEXOS ................................................................................................................... 29
ANEXO A – PROCESSO PRODUTIVO PARA PRODUÇÃO DE EMBALAGENS .. 30
ANEXO B – PROCESSO DE OBTENÇÃO DE UM FILME PLÁSTICO EM
POLIETILENO .......................................................................................................... 31
ANEXO C – PROCESSO DE OBTENÇÃO DE UM FILME PLÁSTICO EM
POLIPROPILENO ..................................................................................................... 32
ANEXO D - IMPRESSÃO ......................................................................................... 33
ANEXO E – LAMINAÇÃO ........................................................................................ 34
ANEXO F – REBOBINADEIRA ................................................................................ 35
ANEXO G – CORTE E SOLDA ................................................................................ 36

7. 1
1 INTRODUÇÃO
Dentre as transformações ocorridas nos últimos tempos, a ênfase na
informação e na tecnologia como importante fonte de poder parece ser de consenso
entre os especialistas. As mudanças ocorridas com a sociedade provocaram
grandes modificações no uso das informações no cotidiano das pessoas, as quais
estão cada vez mais exigentes e dispondo de menos tempo. A máquina é um
instrumento poderoso na produção, que, quando devidamente utilizado leva ao
aperfeiçoamento dos métodos e facilidades no processo produtivo das empresas.
Cada qual visando seu respectivo lucro e se inserindo no mercado, diante toda a
produtividade competitiva.
A produtividade é assunto importante para qualquer nível da organização.
Podemos mesmo dizer que o objetivo final, é aumentar a produtividade da unidade
organizacional sob sua responsabilidade, sem, entretanto, descuidar da qualidade.
O termo produtividade é hoje exaustivamente usado, não só nas publicações
especializadas, como também no dia-a-dia da empresa.
O estudo com ênfase em programas de melhoria da produtividade pode
fornecer meios para o aumento de satisfação dos clientes, redução dos
desperdícios, redução dos estoques de matéria-prima, produtos em processos e de
produtos acabados e redução dos prazos de entrega.
Para isso, é necessário que métodos sejam aplicados, a fim de obter retorno
para a organização. Caso a empresa admita funcionários sem qualificação e
capacitação, a mesma pode estar adiantando um erro futuro em seu processo
produtivo e, consequentemente, errando diante seus clientes e fornecedores. Do
contrário, se os funcionários estiverem qualificados para o cargo, a excelência em
seus produtos pode prevalecer ante ao mercado, atingindo suas respectivas metas e
alcançando seus objetivos.
O tempo também é um dos fatores decisivos para a satisfação tanto do
cliente como da empresa, pois define se o produto será entregue conforme o
combinado no ato da venda do produto – ainda não fabricado. Portanto, é de grande
importância para a empresa que haja um padrão a ser seguido, aonde cada cliente
recebe seu produto no tempo certo, de acordo com o pré-estabelecido.

8. 2
O processo produtivo da Empresa Canguru Embalagens será
devidamente delineado, bem como possíveis soluções para problemas
anteriormente encontrados – por meio de Análise SWOT - a fim de que todos os
envolvidos no projeto, em especial a empresa Canguru, percebam que os pontos
ressaltados são de importante relevância.
1.1 TEMA
Diagnóstico Organizacional.
1.2 DELIMITAÇÃO DO TEMA
Sabendo-se que o Diagnóstico Organizacional é um instrumento de coleta
de informações da empresa, torna-se relevante que esse seja feito, pois tem intuito
de conhecer a realidade interna, traçar o perfil da organização, estipulando um plano
de análise, para que o empresário tome conhecimento de todas as dimensões
envolvidas. Sendo assim, esse visa descobrir a situação presente da empresa para,
então, recomendar ao empresário estratégias adequadas, objetivando melhoria dos
resultados.
1.3 PROBLEMA
Como é realizado o processo produtivo da Empresa Canguru e quais as
possíveis soluções para os fatores de baixo desempenho na produção?

9. 3
1.4 JUSTIFICATIVA
A procura incessante do aumento da produtividade passa a ser o foco de
tudo. Formas de se medir a produtividade, de administrá-la e, consequentemente,
aumentar os resultados das empresas torna-se preocupação constante de todos os
seus gerentes e diretores. (MARTINS E LAUGENI, 2010).
Como fator primordial, o tempo define o nível de produtividade de uma
organização, sendo extremamente importante a cronometragem e controle do
mesmo para que a produção favorável aos objetivos do empreendimento seja
sempre mantida.
A importância dos processos e a necessidade cada vez maior de seus
aprimoramentos são fatores determinantes para a realização desse estudo, uma vez
que o tempo deve ser padronizado para que não haja desperdícios e para que o
produto produzido saia conforme o solicitado pelo cliente.
Como forma de auxílio tanto para o grupo quanto para a organização, o
estudo foi direcionado a analisar os fatores que envolvem o processo produtivo e
diagnosticar problemas, posteriormente, ajudando a solucioná-los.
Para que os objetivos organizacionais sejam alcançados, as empresas
devem agregar valores às suas atividades. Para tanto, é necessário que a mesma
utilize ferramentas de diagnóstico e controle de resultados.
Desta forma, os educandos da 4ª fase do curso técnico de
Administração da SATC irão desenvolver atividades multidisciplinares, aplicando as
ferramentas gerenciais objetivando melhoria dos resultados nas organizações.
1.5 OBJETIVOS
1.5.1 Objetivos Gerais
Realizar um diagnóstico organizacional nas empresas selecionadas da
região de Criciúma.

10. 4
1.5.2 Objetivos Específicos
o Conhecer teoricamente a aplicação de um diagnóstico organizacional;
o Ir a campo e fazer a pesquisa levantando dados junto às empresas
selecionadas;
o Elaborar relatórios sobre a pesquisa;
o Correlacionar os dados obtidos, teoria x prática.

11. 5
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O produto, foco de consumo para suprimento de necessidades, é
agregado a vários fatores, sendo transformado continuamente, desde a
transformação da matéria-prima até o último processo feito para que outras áreas
funcionais atuem, objetivando a satisfação completa do cliente.
MARTINS e LAUGENI (2009) afirmam que, um excelente projeto e um
alto e consistente nível de qualidade, aliados a preços competitivos e a condições de
bons serviços pós-venda, fazem com que as empresas conquistem fatias
expressivas de diferentes mercados de produtos. Nos dias atuais, a qualidade está
no conceito de gerenciamento das empresas, pois não há como sobreviver no
mercado sem qualidade.
Cabe à empresa definir quais seus padrões de qualidade, a fim de que
cada setor auxilie objetivando êxito nos produtos e processos. No caso de uma
indústria, vários elementos englobam a finalização do produto, prevalecendo a
importância nos processos e foco na melhoria de cada elemento contribuinte para o
mesmo, tais como máquinas, colaboradores, entre outros.
MARTINS e LAUGENI (2009) definem que, cada vez mais, as fábricas
automatizam seus processos fabris. Estes equipamentos automáticos deverão ter
assistência permanente de especialistas em automação, que são prestadores de
serviços às máquinas.
GAITHER e FRAZIER (2002) defendem que os processos de produção
devem ter capacidade adequada para produzir o volume dos produtos e serviços
que os clientes querem.
Define-se processo como sendo a transformação de matéria, energia e/ou
informação em um sistema, ao longo do tempo. Na organização formal existem, pelo
menos, dois processos cruciais: o processo decisório – converte a informação
através da pesquisa, da formulação de alternativas e da escolha de um curso de
ação – e do processo de execução ou ação – transforma a matéria de um estado a
outro, ou no movimento de um ponto a outro.
Toda empresa deve iniciar seu processo apenas quando possuir
materiais, colaboradores, tecnologia e capacidade adequada para tal.

12. 6
Não só a alta administração, mas todas as pessoas que compõem a
empresa possuem grande responsabilidade para com os produtos, especialmente os
colaboradores, que devem ser devidamente treinados para concluir os processos
delineados pelos cargos superiores.
Treinamento refere-se ao processo pelo qual são ensinados habilidades e
conhecimentos relacionados ao trabalho. (MINTZBERG, 2003).
A partir disso, o colaborador possui grande responsabilidade não só para
com o cliente, mas para com toda a empresa, calibrando, regulando e manuseando
as máquinas para que cada processo seja finalizado conforme o solicitado.
MARTINS e LAUGENI (2009) sugerem que o operador que irá realizar a operação
deve ser treinado para executá-la, conforme o estabelecido. Para auxilio e registro,
deve-se elaborar um desenho esquemático da peça e do local de trabalho, anotando
também todos os dados adicionais necessários.
Hoyler considera o treinamento como um “investimento empresarial
destinado a capacitar a equipe de trabalho a reduzir ou eliminar a diferença entre o
atual desempenho e os objetivos e realizações propostas. Em outras palavras e num
sentido mais amplo, o treinamento é um esforço dirigido no sentido de equipe, com a
finalidade de fazer a mesma atingir o mais economicamente possível os objetivos da
empresa”. Nesse sentido, o treinamento não é despesa, mas um investimento cujo
retorno é altamente compensador para a organização. Naturalmente, a empresa
deve treinar continuamente seus colaboradores, para que o objetivo de melhor
aproveitamento do tempo para satisfatória finalização dos produtos e processos seja
alcançado.
A especialização e o treinamento do colaborador devem se sobrepor aos
conhecimentos práticos que o mesmo possua. Nada agrega maior conhecimento
que um curso ou treinamento específico na área a ser trabalhada. Não deve ser
desconsiderado o fato de que a produção não deve parar, mas um modo de conciliar
treinamento e produção deve ser encontrado, para que a especialização do
colaborador não se torne fator crítico dentro da organização.
Outro fator de importância dentro da empresa é o cuidado e seriedade
para com o cliente, o qual deve sempre sair satisfeito para que haja fidelização e
lealdade com a empresa. JOHNSTON e CLARK (2002) confirmam que a ênfase
mudou de conquistar novos clientes para reter os clientes existentes. Para muitas
organizações, isso resulta em tentativas de fortalecer os relacionamentos com seus

13. 7
clientes, na crença de que isso levará à lealdade e a menores perdas. Os
relacionamentos com clientes e fornecedores podem tomar muitas formas, do
„relacionamento temporário‟, criado para transação curta, de escopo limitado de
serviço de alto volume, aos relacionamentos pessoais a longo prazo, que podem ser
construídos entre duas pessoas no contexto de business-to-business ou de serviço
profissional.
A satisfação do cliente depende tanto da qualidade do produto quanto da
qualidade logística – produto entregue no tempo certo, sem danos por parte do
transporte, embalado corretamente, entre outros. O tempo é um dos fatores que
definem o nível de qualidade da empresa em relação aos produtos. Quaisquer
tempos durante o processo de fabricação do produto devem ser primordialmente
considerados.
Outro fator primordial para o êxito de uma empresa é o bom
aproveitamento do tempo. Os tempos padrões de produção que serão medidos
poderão servir como uma referência futura, para avaliar o desempenho de
determinada célula de produção. Assim, recomenda-se primeiro discutir com todos
os envolvidos o tipo de trabalho que será executado, procurando obter a
colaboração dos encarregados e dos operadores do setor. A seguir, deve-se definir
o método da operação e dividi-la em elementos. (MARTINS & LAUGENI, 2009)
A administração de materiais tem impacto direto na lucratividade da
empresa e na qualidade dos produtos, havendo necessidade de uma gestão, o mais
possível, just-in-time, com o objetivo de reduzir estoques e manter o cliente
satisfeito. (MARTINS e LAUGENI, 2009)
Além dos fatores expostos, existem muitos outros que constituem o meio
organizacional, possuindo cada um suas respectivas características e visando o
mesmo objetivo – fazer parte do mercado tecnológico com suas economias fortes e
bem-estabelecidas.

14. 8
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
Quanto à forma de abordagem, foi realizada pesquisa qualitativa e
quantitativa. Foram utilizadas as duas formas de análise, pois, além de informações
qualitativas provindas das entrevistas na empresa, podemos comprovar informações
a partir de dados quantitativos.
3.1 POPULAÇÃO
A população pesquisada constitui-se da Empresa Canguru Embalagens,
focada em transformações de resinas termoplásticas, no segmento de embalagens
com impressão flexográfica e produtos descartáveis.
3.2 AMOSTRA
A amostra coletada constitui-se do processo de impressão, que
corresponde ao gargalo da empresa.
3.3 INSTRUMENTO DA COLETA DE DADOS
O instrumento de coleta de dados utilizado foi a entrevista. A mesma
aconteceu a partir de questionamentos feitos no dia da visita na empresa e durante
a conversação houve curiosidades as quais nos foram esclarecidas.

15. 9
3.4 PROCESSO DE COLETA DE DADOS
As entrevistas do segundo projeto foram feitas na Empresa Canguru entre
os meses de abril e maio de 2011, com o Gerente de Produção, Jucenei Pereira.

16. 10
4 A EMPRESA
A Canguru consolidou-se no setor plástico tornando-se uma das mais
importantes empresas brasileiras do setor, condição que vem reforçando ao longo
dos seus 40 anos de atividades. A qualidade e multiplicidade de produtos e serviços
oferecidos confere às marcas Canguru uma posição de liderança e referência no
mercado.
A companhia está estruturada em Unidades de Negócios agrupadas em
duas divisões distintas, a Divisão de Embalagens Flexíveis com a marca Canguru e
a Divisão de Descartáveis com a marca Zanatta. Contando hoje com cinco plantas
fabris e um escritório comercial em São Paulo, as unidades da Canguru estão
distribuídas nos estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Minas Gerais.
Todas as unidades da Empresa Canguru utilizam tecnologia de última
geração, alinhada a um sistema de gestão enxuto. Através do programa Seis Sigma,
a Canguru mantém seus processos estáveis, monitorados e padronizados
garantindo a qualidade de seus produtos e serviços.
Considerada um exemplo de indústria na área gráfica em filmes técnicos
especiais, a prova de todo sucesso da Canguru é seu constante crescimento e
parceria com as maiores empresas do Brasil.
4.1 HISTÓRIA
A história começa em 26 de maio de 1970 na cidade de Criciúma, Santa
Catarina, quando Jorge Zanatta, um próspero comerciante de personalidade
empreendedora, abre uma pequena empresa de confecções de bolsas plásticas a
qual dá o nome de Canguru. O nome foi escolhido em virtude da bolsa natural que
este animal possui para carregar seus filhotes, a bolsa simboliza proteção,
representa o objetivo da linha de produtos que a empresa passava a produzir.
Inicialmente em instalações alugadas, rapidamente Jorge Zanatta diversificou o
portfólio de produtos, ampliou as vendas e transferiu a fábrica para instalações

17. 11
próprias dando origem ao parque industrial que até hoje abriga a principal unidade
de produção da empresa.
Pouco tempo passa e Jorge Zanatta aproveita as oportunidades do
mercado para adquirir novos equipamentos e ampliar sua linha de produtos
passando a fabricar filmes e embalagens plásticas flexíveis para alimentos e
produtos higiênicos. A Canguru aumenta seus negócios com a fundação de mais
plantas produtivas, ampliando sua atuação para outros segmentos em âmbito
nacional na produção de embalagens flexíveis.
Após retornar de uma viagem à Itália, na qual, após tomar um cafezinho,
descobriu que o copo não precisava ser lavado para reutilização, mas sim,
descartado, Jorge Zanatta retorna trazendo em sua mala a ideia de fundar a primeira
indústria de plásticos descartáveis do Sul do Brasil. Em 22 de maio de 1974 era
inaugurada a Industrial de Plásticos Zanatta que mais tarde foi incorporada à
Canguru.
A Canguru Embalagens está entre as pioneiras em flexografia no Brasil
tendo prestado enorme contribuição à evolução da qualidade do sistema. Até o ano
de 1996 a empresa construiu com tecnologia e mão-de-obra interna, suas próprias
impressoras flexográficas. Devido às dificuldades de importação na época, ela
projetou e fabricou em 1984 a primeira impressora flexográfica de 8 cores do Brasil.
Em 01 de novembro de 1985 a Canguru abriu sua primeira filial localizada
na cidade de Chapecó no oeste do estado, centro do maior polo produtor de aves e
suínos do país. A nova unidade tinha como atividade básica a fabricação de
embalagens flexíveis, frigoríficas e de bobinas técnicas para empacotamento de
cereais, estendendo-se mais tarde para fabricação de laminados.
Em 01 de agosto de 1994 a Canguru abria sua segunda filial na cidade de
Pelotas/RS importante polo agrícola com destaque para a produção de arroz. A nova
filial tinha como função principal fabricar bobinas técnicas para empacotamento
automático de cereais. Atualmente a Unidade de Pelotas é responsável por boa
parte da produção que atende o segmento de embalagens flexíveis para alimentos.
Em 20 de outubro de 1998 era inaugurada a segunda unidade de
produção da Industrial de Plásticos Zanatta na cidade de Três Corações/MG.
Equipada com máquinas importadas de última geração esta unidade expandiu
definitivamente a produção de descartáveis plásticos para todo o Brasil.

18. 12
Promover qualidade de vida aos seus colaboradores é um dos principais
requisitos valorizados pela Canguru que ao longo dos seus 40 anos de história não
poupou esforços para proporcionar plenas condições de saúde, segurança, conforto
e satisfação no ambiente de trabalho para motivar e satisfazer suas equipes.
Após 40 anos a canguru se mantém atuando em todo mercado latino
americano, sendo umas das principais transformadoras de resinas termoplásticas da
América Latina, líder no segmento de embalagens com impressão flexográfica e
sinônimo de serviço, qualidade e vanguarda em embalagens plásticas e
descartáveis acumulou prêmios e homenagens por serviços prestados. Atualmente a
canguru está estruturada três divisões distintas, a Divisão de Embalagens Flexíveis
com a marca Canguru, a Divisão de Descartáveis com a marca Zanatta e a Divisão
de Reciclados com a marca Zapack. Contando Hoje com seis plantas fabris e um
escritório comercial em São Paulo.
4.2 MISSÃO
Conquistar e manter clientes como um provedor de soluções integradas
em embalagens e produtos descartáveis, remunerando nossos acionistas e
contribuindo para a sustentação e crescimento socioambiental.
4.3 VISÃO
Ser um fornecedor classe mundial de embalagens e produtos
descartáveis.

19. 13
4.4 POLÍTICA INTEGRADA
Conquistar e manter clientes, atendendo aos requisitos do sistema de
gestão integrado, a legislação e outros requisitos aplicáveis, promovendo a melhoria
contínua, a prevenção da poluição, das lesões e doenças ocupacionais, a redução
da geração de resíduos sólidos e os acidentes de trabalho.

20. 14
5 RESULTADOS OBTIDOS
5.1 PROCESSO PRODUTIVO
5.1.1 Processo Produtivo Para Produção de Embalagens
O processo produtivo (VER ANEXO A) começa no processo de extrusão,
podendo ser feito tanto com o polietileno quanto com polipropileno, dependendo da
embalagem a ser feita. A seguir vem o processo de impressão, que é o foco do
projeto, onde a embalagem já feita é passada para a impressão, cada impressão
tem seu respectivo clichê. Após a impressão, se for necessário, dependendo das
exigências do cliente, a embalagem já impressa é passada – se necessário - para a
etapa de laminação, onde é colocada uma camada laminada, caso contrário, ela vai
direto para a rebobinadeira, onde são cortadas as laterais e rebobinadas. Em alguns
casos específicos, a embalagem pode ir direto da laminação para o corte e solda. O
corte-solda é o ultimo acabamento da embalagem, é o processo onde é recortado
para a mesma ficar do tamanho especifico, a solda seria para embalagens no
formato de sacolas.
5.1.2 Processo de Obtenção de Um Filme Plástico com Polietileno
5.1.2.1 Processo de Extrusão
Extrusão é o processo em que as resinas poliméricas são fundidas pela
aplicação de calor e pressão e forçada a passar através de uma abertura (matriz)
acuradamente dimensionada para a produção em caráter contínuo com geometria
definidas como é o caso da extrusão balão (blow) utilizado para produção de filmes
soprados.
A massa fundida proveniente do cabeçote da extrusora passa pela matriz
enquanto o ar comprimido é injetado pelo centro da mesma fazendo com que o tubo
proveniente desta matriz circular seja expandido para a forma de balão tubular com
paredes mais finas. A quantidade de ar introduzida no balão determina o diâmetro

21. 15
final e, consequentemente, a largura do filme desejado além de influir na sua
espessura. (VER ANEXO B)
Desta maneira são produzidos os filmes para a produção de embalagens
flexíveis, ou seja, é um envoltório maleável de fácil manuseio, no qual podem ser
acondicionados sólidos ou líquidos, em diversos volumes, formatos e dimensões,
através de estrutura confeccionada utilizando diversos tipos de materiais,
associados entre si ou não.
5.1.3 Processo de Obtenção de Um Filme Plástico em Polipropileno
Extrusão plana ou cast. (VER ANEXO C). Processo inicial de fabricação
das embalagens flexíveis. A resina de polipropileno é fornecida em grãos e através
da extrusão é transformada em filme.
Neste processo o filme é extrudado através de um cabeçote, que forma
uma lâmina diretamente em cima de um cilindro refrigerado, chamado chill-rool. A
extrusora é alimentada com a resina PP através de sistema automático de dosagem.
Após a leitura do medidor de espessura, o filme é tratado com banho
corona eletrônico para ancoragem de tintas, adesivos e vernizes. As laterais do filme
são refiladas e transformada em bobinas no rebobinador de troca automática.
5.1.3.1 Processo de Impressão
Flexografia - um método de impressão rotativa direta que utiliza chapas
de fotopolímero resiliente com uma imagem em relevo para transferir a tinta ao filme
a fim de dar acabamento e imagem à embalagem. (VER ANEXO D)

22. 16
5.1.4 Laminação
Quando a embalagem necessita de propriedades superiores, tais sejam
elas mecânicas ou de barreira, utiliza-se um processo denominado laminação.
“A laminação nada mais é do que a união de dois ou mais substratos”
Para a obtenção do filme de estrutura laminada é necessário unir os
filmes que irão compor a estrutura. Neste processo para obtenção do laminado, um
adesivo especial é aplicado no lado interno de uma das camadas. (VER ANEXO E)
Após a aplicação do adesivo, o filme passa por uma estufa para secagem
e completa evaporação dos solventes (esta etapa somente para adesivo com
solvente, no caso de solventless não se utiliza solvente). Uma calandra ou nip de
laminação aquecida prensa o filme impregnado com o adesivo com o filme de apoio,
laminando a estrutura.
Uma grande vantagem dos laminados é a possibilidade de associação de
diversos materiais de propriedades diferentes em uma única estrutura, cada uma
com sua característica particular, ampliando grandemente as possibilidades de
aplicações.
5.1.5 Rebobinadeira
O rebobinamento faz parte do processo final de acabamento. A bobina
"mãe" é desbobinada e cortada de acordo com dimensões personalizadas para cada
produto. Todas as bobinas utilizadas nas máquinas automáticas de empacotamento,
tem a necessidade de um perfeito bobinamento e alinhamento lateral. (VER ANEXO
F)
A bobina a ser processada é alinhada eletronicamente por um cabeçote
fotoelétrico. O filme passa por cortes programados de acordo com larguras pré-
definidas, onde as extremidades são refiladas. O filme é rebobinado como produto
final, embalado e entregue ao cliente pelo seu peso líquido.

23. 17
5.1.6 Corte e Solda
O corte-solda (VER ANEXO G) e o refile fazem parte dos processos
finais de acabamento. Este processo é responsável pela transformação do filme
impresso em sacos.
A bobina a ser processada é alinhada e dobrada no conjunto
desbobinador. O filme é puxado pelos rolos tracionadores recebendo o sinal de
registro da fotocélula para comandar a parada da puxada e ação do cabeçote de
selagem. Este cabeçote possui uma lâmina aquecida que baixa sobre o rolo selador
onde os sacos são soldados e cortados ao mesmo tempo.
5.2 SOLUÇÃO PROPOSTA
5.2.1 Projeto Aproveitamento de Tintas
Para o processo adequado de impressão de cada produto é preciso que
as tintas estejam sempre repostas em seus respectivos reservatórios. Caso isso não
ocorra, como na Empresa Canguru, a tinta começa a „espirrar‟, acarretando falha na
impressão e desperdício da matéria-prima, consequentemente, o tempo gasto se
torna perdido.
Foi elaborado um projeto (VER APÊNDICES A E B) para a determinação
do nível de tinta no galão, podendo assim, avisar, através de um painel, o momento
de adicionar tinta ao galão ou substituí-lo.
O dispositivo, ao controlar o nível de tinta no reservatório, avisará quando
é necessário a reposição da mesma ou troca do galão, por meio de um painel de
aviso, com sirene e luz ativos.

24. 18
5.2.1.1 Instalação do dispositivo
A instalação da chave bóia deve ser de acordo com o manual de
instruções do equipamento.
No diagrama (VER APÊNDICE C) está especificado a instalação de uma
chave bóia com possibilidade de controle de nível superior e inferior.
Características e Observações:
o Tensão de alimentação máxima 250volts – corrente alternada;
o A carga no caso requisitado pode ser uma lâmpada ou uma sirene,
dependendo da situação;
o Quando o reservatório estiver cheio, a chave estará no contato NA e a
carga estará desativada. Quando o reservatório estiver vazio a chave estará no
contato NF e a carga estará ativa;
o Apenas os fios marrom e preto devem ser utilizados na instalação, pois
o controle será de nível inferior.
5.2.1.2 Vantagens do dispositivo
Para que a Empresa Canguru tenha melhor aproveitamento de seu tempo
e, principalmente, para que não haja desperdício de matéria-prima - a qual é tratada
e continuamente modificada, aperfeiçoada, processos estes exigem da empresa
certo custo e tempo, os quais não devem ser desperdiçados.
A criação do projeto do dispositivo visa disponibilizar à empresa a
possibilidade de poupar tempo, custos e matéria-prima, para que a mesma, após ser
modificada não seja desperdiçada com falhas na impressão, o que ocorre devido a
finalização das tintas no reservatório.

25. 19
5.2.1.3 Custos do dispositivo
Os custos do dispositivo proposto (APÊNDICE D) não são grandes em
comparação às perdas por falta na falha de tintas e desperdício da matéria-prima.
5.2.2 Tempo de setup - Treinamento dos colaboradores
Os tempos padrões de produção que serão medidos poderão servir
como uma referência futura, para avaliar o desempenho de uma
determinada célula de produção. Assim, recomenda-se primeiro discutir
com todos os envolvidos o tipo de trabalho que será executado, procurando
obter a colaboração dos encarregados e dos operadores do setor. A seguir,
deve-se definir o método da operação e dividi-la em elementos. O operador
que ira realizar a operação deve ser treinado para executá-la, conforme o
estabelecido. Para auxilio e registro, deve-se elaborar um desenho
esquemático da peça e do local de trabalho, anotando também todos os
dados adicionais necessários. (MARTINS & LAUGENI, 2009)
Na empresa Canguru, a padronização de tempo de setup não é bem
sucedida. Esse problema acarreta a demora na troca de cilindros para futuras
produções. Conforme o período - manhã, tarde, noite -, o tempo de setup varia,
gerando diferentes níveis de produtividade e lucratividade para a empresa no setor
de impressão.
Após as entrevistas e análise da produção durante as visita, percebemos
que o problema do tempo de setup está vinculado ao mau treinamento dos
setupistas, pois, a falta de especialização gera demora e falta de padronização na
troca de ferramentas, nos três turnos.
Hoyler considera o treinamento como um “investimento empresarial
destinado a capacitar a equipe de trabalho a reduzir ou eliminar a diferença entre o
atual desempenho e os objetivos e realizações propostas. Em outras palavras e num
sentido mais amplo, o treinamento é um esforço dirigido no sentido de equipe, com a
finalidade de fazer a mesma atingir o mais economicamente possível os objetivos da

26. 20
empresa”. Nesse sentido, o treinamento não é despesa, mas um investimento cujo
retorno é altamente compensador para a organização.
Treinamento refere-se ao processo pelo qual são ensinados habilidades e
conhecimentos relacionados ao trabalho. (MINTZBERG, 2003).
Com base no problema de diminuição e padronização do tempo na troca
de ferramentas, o colaborador, indubitavelmente, é um fator-chave para que o setup
ocorra de forma rápida e precisa. Sem o treinamento para padronização do tempo, o
setup se estende, fazendo com que, o que deveria ser rápido e eficiente se torne
mais delongado e menos lucrativo.
A realização do treinamento contínuo da equipe de setup, para que haja
padronização de tempo nos três turnos - manhã, tarde, noite -, certamente é
recomendado para a empresa. Na falta disso, naturalmente, os padrões de tempo
continuarão diferentes dependendo do turno e o nível de lucratividade se
diferenciará de um para outro. Pelo fato de a empresa não poder parar a produção
para que o treinamento seja efetuado, é recomendado e possível que o mesmo seja
aplicado em horário contra-turno.
5.2.2.1 Vantagens do treinamento
Com a aplicação de um apropriado treinamento para a equipe de setup, o
tempo para troca de ferramentas, consequentemente, será menor, possibilitando ao
setupista, não só a capacidade de realizar o processo mais rápido, mas também,
maior competência para a realização do mesmo.

27. 21
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Sabendo que todos os processos são indispensáveis dentro de uma
organização, cada uma se organiza de acordo com seus objetivos, visando seu
respectivo lucro e treinando seus funcionários. A especialização destes é de suma
importância para que o produto seja finalizado com êxito. Os investimentos da
empresa, do mesmo modo, abrangem todo o aspecto econômico da organização, a
mesma deve fazer seus investimentos no que a trará mais lucros e vantagens.
Naturalmente, o cliente ficará satisfeito e a empresa atingirá o esperado.
Na segunda etapa do projeto, foram feitas análises e estudos sobre o
processo produtivo da empresa, procurando propostas a serem apresentadas para
melhorias, buscando levar em consideração a grandeza da empresa Canguru S/A.
Como o comprometimento com o cliente é um diferencial da empresa, a entrega do
produto não deve atrasar, porém, isso nem sempre acontece, consequentemente, o
processo produtivo deve ser no tempo estipulado, sem perdas de tinta e demoras
nos setups.
A melhoria no processo produtivo é sempre indispensável para qualquer
empresa, pois, assim, podem-se conquistar cada vez mais clientes, chegando
sempre aos resultados esperados em menor tempo possível. Em caso de demora na
produção, sempre é aconselhável informar o cliente do ocorrido, alertando-o de um
possível atraso na entrega. Os mesmos não devem ser contínuos, para que não
haja maiores insatisfações por parte do cliente e. Na empresa Canguru S/A, esses
atrasos não são frequentes, e, quando acontecem, o cliente é informado para que
tome suas medidas cabíveis para que seu processo produtivo não seja muito
afetado. Geralmente, esses atrasos são por falhas dos colaboradores, e pouco por
falha nas máquinas.
Nem todos os produtos produzidos são iguais, mudam esporadicamente,
conforme a linha de novos produtos do cliente. Para que as trocas sejam realizadas
e os novos produtos sejam iniciados, é necessário que a máquina seja desligada.
Diante da parada da máquina é que o setup acontece.
As propostas de melhoria para os problemas da empresa Canguru, se
devidamente aplicadas, trarão vantagens à empresa, bem como diminuirão tempos

28. 22
de entrega dos produtos aos clientes. Consequentemente, o desperdício não afetará
a empresa, pois não acontecerá nos quesitos setup e troca de tintas.
O processo de produção da Empresa Canguru nos agregou grande
conhecimento, e também fez com que enfrentássemos muitos desafios, sem que
nos preocupássemos com os que viessem a seguir, pois, nos fez acreditar que os
poderíamos enfrentar.

29. 23
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 8ª Ed.São Paulo: Atlas S/A, 2004.
MARTINS, Petrônio Garcia. Administração da produção. São Paulo: Saraiva,
1999.
MARTINS, Petrônio Garcia; LAUGENI, Fernando Piero. Administração da Produção. 2ª ed. São
Paulo: Saraiva, 2006
MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco configurações;
tradução Ailton Bomfim Brandão. 2 ª. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
GAITHER, Norman; FRAIZER, Greg. Administração da Produção e Operações. 8ª ed. São Paulo.
Editora Thomson, 2002.
GURGEL, Floriano do Amaral. Administração do Produto. 2ª ed. São Paulo: Atlas S/A, 2007.
HOYLER, S. Manual de Relações Industriais. São Paulo: Pioneira, 1970, p. 155)
REIS, Dayr Américo Dos. Administração da Produção. Sistemas, Planejamento Controle. São
Paulo: Atlas S/A, 1978.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da Produção. 3ª ed. São
Paulo: Atlas S/A, 2009.

30. 24
APÊNDICES

31. 25
APÊNDICE A – DISPOSITIVO DE TINTA – RESERVATÓRIO CHEIO

32. 26
APÊNDICE B – DISPOSITIVO DE TINTA – RESERVATÓRIO VAZIO

33. 27
APÊNDICE C – DIAGRAMA DE INSTALAÇÃO

34. 28
APÊNDICE D – PLANILHA DE CUSTOS DO DISPOSITIVO
GUOLLO MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO
ORÇAMENTO 1 - DISPOSITIVO DE TINTA
PRODUTO QUANTIDADE PREÇO UNITÁRIO
Bóia Elétrica 1 unidade R$ 22,00
Lâmpada 220volts 4 unidades R$ 36,00
Fio 1,5mm 1 metro R$ 0,50
TOTAL R$ 58,50

35. 29
ANEXOS

36. 30
ANEXO A – PROCESSO PRODUTIVO PARA PRODUÇÃO DE EMBALAGENS

37. 31
ANEXO B – PROCESSO DE OBTENÇÃO DE UM FILME PLÁSTICO EM
POLIETILENO

38. 32
ANEXO C – PROCESSO DE OBTENÇÃO DE UM FILME PLÁSTICO EM
POLIPROPILENO

39. 33
ANEXO D - IMPRESSÃO

40. 34
ANEXO E – LAMINAÇÃO

41. 35
ANEXO F – REBOBINADEIRA

42. 36
ANEXO G – CORTE E SOLDA